Cmc bilancio sociale duemilaotto

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c. m. c.
cooperativa
muratori
cementisti
ravenna
Cmc
bilancio
sociale
duemilaotto
c. m. c.
cooperativa
muratori
cementisti
ravenna
Sommario
03
Nota per il lettore
56
05
1.0 Lettera del Presidente
61
07
07
09
10
11
2.0 Identità di Cmc
2.1 Cmc, ieri e oggi
2.2 Missione
2.3 Organigramma
2.4 Cariche sociali
e di direzione
14
14
19
20
26
28
32
32
38
42
44
46
52
3.0 Rapporto economico
3.1 Le strategie di Cmc
3.2 Il valore aggiunto
prodotto e distribuito
3.3 I principali risultati
del gruppo Cmc
3.4 Rapporto con i fornitori
3.5 Innovazione e sviluppo
4.0 Rapporto sociale
e mutualistico
4.1 L’insieme dei lavoratori
4.2 Soci cooperatori
e dipendenti
4.3 Condizioni contrattuali
e sistema di relazioni
industriali
4.4 Sistema retributivo
4.5 Formazione
4.6 Caratteri dei soci
cooperatori
66
71
72
72
78
82
86
4.7 Insieme dei
vantaggi mutualistici
4.8 Modello di
amministrazione
e partecipazione al
governo dell’impresa
4.9 Organi sociali
e organismi
di partecipazione
4.10 Informazione
e comunicazione
5.0 Rapporto ambientale
5.1 Il sistema di gestione
integrato per la qualità,
la sicurezza e l’ambiente
5.2 La sicurezza
e la salute del lavoro
5.3 Comunità e tradizione
cooperativa
5.4 Il rapporto con
il movimento cooperativo
89
6.0 Conclusioni
90
90
7.0 Appendice
7.1 Nota esplicativa sulla
determinazione del Valore
aggiunto globale netto
7.2 Nota esplicativa sulla
ripartizione del Valore
aggiunto globale netto
92
Nota per il lettore
Il bilancio sociale 2008 di Cmc, la settima edizione del rapporto, ripropone, in termini tematici ed editoriali, l’impianto del 2007. Esso si conferma, dunque, come strumento aziendale di approfondimento per arricchire le informative economico-finanziarie del Bilancio di esercizio con disamine più mirate
alle questioni sociali e ambientali e, inoltre, come mezzo peculiare di comunicazione e di dialogo con
il territorio, le comunità locali e gli altri stakeholder della Cooperativa.
Il documento, che si ispira alle linee guida del Gbs (Gruppo italiano di studio per il bilancio sociale) del
2001, si articola in quattro parti:
01. identità di Cmc: presentazione, missione, cenni storici, organigramma, cariche sociali e di direzione;
02. rapporto economico: valore aggiunto, indirizzi strategici e riscontri economici;
03. rapporto sociale e mutualistico: tematiche del lavoro, soci e mutualità, modello di amministrazione, democrazia cooperativa e partecipazione al governo dell’impresa;
04. rapporto ambientale: qualità, ambiente, sicurezza, comunità e tradizione cooperativa.
In termini processuali, i dati e le informazioni sono stati raccolti, tramite rilevazioni da procedure informatiche, dal sistema di contabilità aziendale o da stime desunte da archivi cartacei da parte delle Direzioni e funzioni competenti che, dopo averne verificato la corretta determinazione, li hanno trasmessi
alla Segreteria sociale.
I dati riportati si riferiscono all’esercizio 2008 ed il confronto è praticato, ove diversamente specificato,
con l’ultimo biennio disponibile. Sono stati inseriti, inoltre, alcuni riferimenti riguardanti le realizzazioni più significative concluse nel primi mesi del 2009 e i principali obiettivi attesi per l’anno in corso. Al
riguardo, uno spazio particolare si è ritenuto opportuno dedicarlo ai provvedimenti approvati dall’Assemblea dei soci del 6 giugno 2009 che hanno introdotto delle importanti modifiche all’assetto istituzionale di governo della Cooperativa.
02, 03 Cmc Bilancio sociale 2008
1.0 Lettera del Presidente
Tutti noi, in questo ultimo anno, ci siamo interrogati sulla natura della profonda crisi finanziaria, economica e sociale che ha investito il pianeta e che, sotto diversi aspetti, ha ridimensionato l’illusione di
poter sostenere uno sviluppo globale basato su una perenne ed esponenziale crescita dei consumi.
Non è mia intenzione affrontare qui una disamina delle cause di questa crisi il cui superamento, probabilmente, richiederà ancora tempo e costi, purtroppo anche sociali, elevati. Credo, comunque, che
tutti dobbiamo convenire sul fatto che essa ingloba, accanto a pratiche finanziarie e di impresa spesso
al limite e a volte del tutto censurabili, un generale scadimento morale ed etico che ha alimentato una
crescente disuguaglianza sociale tra le aree del mondo ed entro gli stessi paesi più sviluppati.
Affrontare questi argomenti in termini complessivi è, tutto sommato, facile. Sicuramente più complesso è trasferire il ragionamento nella propria realtà d’impresa in cui ogni crisi, tanto più se profonda come quella attuale, determina sempre una cesura superabile solo attraverso il cambiamento e l’innovazione che, per le cose che ho appena richiamato, non può non interessare la sfera della responsabilità
e dei comportamenti etici.
E di cambiamenti, in questi anni, Cmc ne ha affrontati parecchi e a tutti i livelli. Cito, al riguardo, gli intensi processi di crescita sostenuti da mirate strategie commerciali, dall’ingresso in nuove tipologie di
lavori (general contractor, project financing, concessioni), dallo sviluppo delle attività all’estero.
E ricordo, infine, la recente adozione di un modello di governance del tutto inedito, puntualmente illustrato nelle successive pagine del rapporto. Un insieme di fattori che ha messo in moto entro la
Cooperativa degli intensi processi di innovazione di natura anche culturale nell’ambito dei quali, come
dicevo, ci proponiamo di riprogettare il nostro impegno nella Rsi.
Un primo passo sarà quello di far coincidere, già dalla prossima edizione, la pubblicazione del rapporto con quella del bilancio di esercizio. Presumiamo che questo nostro proposito ci imporrà, almeno
nell’immediato, una maggiore sinteticità espositiva.
Contestualmente, come anticipato, avvieremo una riflessione circa alle modalità e agli strumenti che,
compatibilmente con le necessità e le capacità aziendali, riterremo i più idonei per perseguire e sviluppare questo nostro impegno. Com’è nostro costume, condurremo questa operazione attraverso un
dibattito aziendale trasparente di cui daremo puntualmente conto.
Massimo Matteucci
2.0 Identità di Cmc
2.1 Cmc ieri e oggi
Ieri Cmc è stata fondata a Ravenna il 7 marzo 1901 da 35 (1) muratori che costruirono la “Società anonima cooperativa fra gli operai, muratori e manuali del Comune di Ravenna”. Divergenze politiche
provocarono, nel 1915, una scissione ricomposta d’imperio dal regime fascista nel 1928 tramite fusione per incorporazione della “Vecchia cooperativa” nella “Nuova”.
Nel secondo dopoguerra, la Cooperativa ha partecipato al processo di ricostruzione e di forte espansione delle infrastrutture e della struttura industriale del Paese, distinguendosi nella realizzazione di
impianti petrolchimici (Ravenna, Sicilia), di silos per cereali e di centrali elettriche.
All’inizio degli anni sessanta, Cmc ha ampliato le specializzazioni con l’adozione di nuove tecnologie
di costruzione e dal 1965, dopo importanti esperienze nel settore della viabilità ordinaria, si è affermata nella costruzione dei primi piani autostradali nazionali, registrando, nonostante le ricorrenti crisi
del settore, una crescita costante.
L’ingresso nel mercato estero è avvenuto nel 1975 con un appalto in Iran. Successivamente, la Cooperativa ha esteso l’attività (silos, strade e dighe) a numerosi paesi dell’Africa e, poi, all’Estremo Oriente
(Cina) dove ha affrontato nuove e più complesse specializzazioni (opere in sotterraneo e idrauliche).
Oggi Cmc è una cooperativa per azioni, a mutualità prevalente. Attiva in Italia e all’Estero, realizza oltre il 90% del fatturato consolidato annuo, superiore nel 2008 ai 700 milioni di Euro, nel settore delle
costruzioni; occupa più di 5.500 persone delle quali oltre 500 compongono l’organico fisso; fra queste ultime, 389 sono soci.(2) In ambito nazionale, la Cooperativa è soprattutto presente nei mercati
delle Grandi Opere, dei Lavori Pubblici (grandi infrastrutture, trasporti, edilizia pubblica, lavori portuali
e marittimi), dei lavori ferroviari (Alta Velocità, in particolare), dei lavori privati (ipermercati, hotel, centri direzionali) e degli interventi edili e in infrastrutture del territorio in cui ha sede.
I requisiti tecnici, organizzativi, economici e finanziari posseduti e la capacità di realizzare opere tecnologicamente complesse (sotterraneo, opere edili, Grandi Opere in infrastrutture) hanno consentito a
Cmc l’iscrizione nella massima categoria dell’Albo dei General Contractor. Costantemente crescenti,
da alcuni anni, i ricavi realizzati con Clienti Privati e tramite iniziative di project financing.
Con la partecipazione alla costruzione e gestione della nuova Tangenziale Esterna di Milano, la Cooperativa è inoltre entrata nel settore delle concessioni. All’estero (è presente in Algeria, Angola, Cina,
Laos, Malawi, Mozambico, Sudafrica, Sudan e Swaziland) ha realizzato, nel 2008, quasi il 40% delle
attività di costruzioni. L’attestazione di qualificazione all’esecuzione dei lavori pubblici di Cmc riporta
l’iscrizione a 32 categorie di opere, di cui 13 con importo illimitato.
(1) Ad oggi su Cmc sono state date alle stampe 5 pubblicazioni di autori diversi: 01. Roberto Malucelli, La Cooperativa Muratori e Cementisti di Ravenna 1901-1915, Galeati, Imola, 1979; 02. Pierpaolo Vichi, La Cooperativa Muratori e Cementisti
di Ravenna 1916-1926, Galeati, Imola, 1981; 03. Giovanni Montanari, La Cooperativa Muratori e Cementisti di Ravenna
durante il fascismo 1926-1945, Feltrinelli, Milano, 1986; 04. Giulio Sapelli, Stefano Zan, Costruire l’impresa. La Cooperativa Muratori e Cementisti di Ravenna dal 1945 al 1972, il Mulino, Bologna, 1991; 05. 1901, 2001 Cmc cent’anni, a cura di
Giorgio Pedrocco, Ravenna 2001. (2) Dato aggiornato a luglio 2009.
2.2 Missione • Realizzare il patto fra i soci di cooperare per aumentare il valore della loro impresa e
in tal modo del loro lavoro • Sviluppare la democrazia come base per il governo della società cooperativa e la partecipazione come mezzo di espressione delle capacità e delle aspirazioni d’ognuno
• Far crescere l’impresa, la sua capacità di competere, la sua possibilità di espandersi, la sua volontà di
innovare e investire. Rendere evidente la produzione di valore per il mercato, per i finanziatori e per le
comunità con cui interagisce • Dimostrare la consapevolezza e la responsabilità di costruttori che hanno a cuore la sicurezza dell’ambiente fisico e sociale • Garantire nel tempo la crescita delle riserve indivisibili, come patto principale verso la società. Rappresentare negli obiettivi e nei comportamenti i valori dei cooperatori che hanno fatto la storia di Cmc, per trasmetterli alle generazioni future.
2.4 Cariche sociali e di direzione
Consiglio
di Amministrazione (1)
Presidente
Massimo Matteucci
Vice Presidente
Guido Leoni
Amministratore Delegato
Dario Foschini
Consiglieri
Claudio Bandini
Marco Bulgarelli
Lorenzo Cottignoli
Maurizio Fucchi
Fausto Gatti
Valerio Giuliani
Massimo Gori
Tamara Magalotti
Stefano Marchetti
Gianni Miccoli
Società di Revisione (3)
Deloitte & Touche Spa
Comitato Strategico
Amministratore Delegato
Dario Foschini
Presidente
Massimo Matteucci
Direttore Generale
Roberto Macrì
(1) In carica fino all’approvazione
recepisce gli adeguamenti
(2) In carica fino all’approvazione
del bilancio al 31 dicembre 2010;
deliberati dall’Assemblea
del bilancio al 31 dicembre 2010;
la composizione riportata
dei soci il 6 giugno 2009;
(3) In carica per il triennio 2008-2010.
Direttore Generale
Roberto Macrì
Collegio sindacale (2)
Presidente
Gian Luca Bandini
Sindaci effettivi
Pietro Mieti
Maurizio Rivalta
Organismo di
vigilanza ex art. 6
D.Lgs. 231/2001
Presidente
Gian Luca Bandini
Membri
Tamara Magalotti
Riccardo Suprani
3.0 Rapporto economico
3.1 Le strategie di Cmc
Il Piano 2009-2011, approvato lo scorso mese di febbraio, espone previsioni di crescita in linea con il
trend aziendale in atto da diversi esercizi (Figura 3.1).
Alla fine del prossimo triennio, il fatturato consolidato di Gruppo raggiungerà la soglia del miliardo di
Euro, con un risultato economico posizionato attorno al 3% dei volumi. Le proiezioni danno il conseguimento di questi risultati in un contesto di equilibrio delle spese generali, contenute entro il 2% dei
ricavi, e dell’incidenza dell’indebitamento mantenuto in ambiti di sicurezza e di compatibilità con le
capacità finanziarie e patrimoniali della Cooperativa.
Il difficile quadro di riferimento esterno, investito a livello mondiale da quella che è ormai unanimemente ritenuta la più pesante e lunga recessione del Dopoguerra, non sembra dunque influire, per
ora, sui risultati di Cmc e sulle sue prospettive di medio termine.
La ragione prima di questo andamento risiede nel portafoglio ordini pari, a fine 2008, a circa 3 miliardi di
Euro. Una dimensione ragguardevole che premia l’azione strategica e commerciale che da diversi anni
Cmc sta conducendo in Italia e, in misura crescente, all’Estero. Non a caso, dei quasi 1,6 miliardi di Euro
di nuovi lavori acquisiti nello scorso esercizio più di 1 miliardo proviene dai mercati esteri che, in questa
fase, svolgono un’innegabile funzione di bilanciamento rispetto alle tensioni del mercato domestico.
Un ulteriore elemento di affidabilità dei volumi produttivi aziendali programmati è rappresentato dalla
natura dei lavori a portafoglio che sono costituiti, sia in Italia che all’Estero, per oltre il 75% da appalti
pubblici per la realizzazione di opere infrastrutturali e idroelettriche. Progetti strategici per l’economia
di qualsiasi Paese e, quindi, di improbabile soppressione.
Il core business saldamente posizionato nella realizzazione delle Grandi Opere Pubbliche - dove Cmc è
leader, vanta un’ottima reputazione ed è accreditata come uno dei principali General Contractor nazionali - è un innegabile punto di forza che si punterà a mantenere e rafforzare. Il Settore, però, come tutti quelli a economia matura, ha, soprattutto in Italia, margini di redditività esigui; il crescente numero di
opere affidate in concessione, inoltre, sta riducendo la quota di mercato fruibile dai meri appaltatori.
Un’evoluzione che ha indotto la Cooperativa ad accettare la sfida dell’ingresso nel settore delle
opere da realizzare e gestire con gli strumenti del project financing, privilegiando quelle che, per tipologia e natura, rientrano nella sua più ricorrente e solida esperienza di costruttore: reti di trasporto stradali e ferroviarie e nodi portuali. Grande importanza, quindi, ha assunto per Cmc la partecipazione alla costruzione e gestione della nuova Tangenziale Esterna di Milano che ha significato
l’accesso al comparto delle concessioni.
Iniziative di questa natura richiedono forti investimenti e la disponibilità di ingenti risorse finanziarie.
A tal fine, Cmc è impegnata nella costruzione, nell’ambito del sistema Legacoop, di alleanze strategiche fra le principali Cooperative di Costruzioni e il Ccc di Bologna. L’ipotesi a cui si sta lavorando è
quella della costituzione di una società del movimento cooperativo in grado di acquisire delle partecipazioni nelle società concessionarie ed entrare, così, in un mercato non facilmente accessibile, ma in
cui, nei prossimi anni, sarà di importanza strategica esserci con un ruolo non marginale.
Il progetto è impegnativo. Realizzabile, comunque, se solo si pensa che fra le prime 10 imprese del
Settore nazionale delle Costruzioni ben 4 sono cooperative aderenti a Legacoop: una massa critica
che se coordinata può efficacemente competere a ogni livello del mercato nazionale delle costruzioni.
Per incrementare la redditività, da alcuni anni Cmc si è inoltre posta l’obiettivo di ricercare il valore aggiunto che sta a monte e a valle delle attività di mera costruzione. Nel settore dell’edilizia, si tratta di
realizzare lo sviluppo delle operazioni dall’acquisto del terreno fino alla costruzione e vendita, chiavi in
mano, di edifici a uso commerciale, logistico e industriale.
Essenziali, per il conseguimento degli obiettivi del Piano 2009-2011, sono le Costruzioni Estero che
rappresentano una componente determinante del posizionamento competitivo di Cmc nel mercato
dato che, nel prossimo triennio, realizzeranno, con una buona redditività, circa il 45% delle complessive attività di costruzioni della Cooperativa.
La crisi globale fa sentire i suoi effetti anche oltre i confini nazionali, ma in misura inferiore. All’Estero,
Cmc sviluppa, in prevalenza, un’attività di appaltatore soprattutto rivolta alla realizzazione di infrastrutture con committenti pubblici ed opera, di preferenza, nei paesi in cui è radicata e dei quali ha
una buona conoscenza: Africa Australe (Mozambico, Sud Africa, Angola), Cina e Algeria. In Cina e
nel Sud Est Asiatico (Filippine, Laos, Malesia) la Cooperativa ha sempre svolto attività specialistiche:
scavi in sotterraneo e realizzazione di centrali idroelettriche. Quella delle attività specialistiche, peraltro, è l’unica tipologia di intervento che la Cooperativa realizza anche al di fuori delle sue aree più tradizionali. In prospettiva, è probabile possano rientrare fra i Paesi di interesse della Cooperativa la Russia e i Paesi dell’Est Europeo, e quelli dell’Area Balcanica.
La marcata impronta nazionale e internazionale della Cooperativa non stempera il suo radicamento
nel territorio di origine. Cmc è la più grande impresa della Provincia ravennate, gran parte dei suoi soci vivono e lavorano in Romagna ed è naturale che essa sia pronta a investire le sue complessive capacità, competenze e risorse per lo sviluppo economico e sociale di Ravenna.
La Cooperativa è, dunque, pronta a partecipare agli investimenti per modernizzare il porto, realizzare il
terminal container e il polo della logistica. Opererà, inoltre, per far avanzare progetti di importanza
fondamentale come il by pass del Candiano, la nuova Romea e la trasformazione della Darsena di città.
Previsioni per il 2009
Nei primi mesi dell’anno la crisi non ha influito in termini significativi sull’attività dell’impresa che, d’altronde, sta soprattutto eseguendo appalti pubblici acquisiti negli esercizi passati.
Qualche difficoltà si registra sul versante delle acquisizioni. In Italia, soprattutto, dove si registrano una
sensibile contrazione delle gare per appalti pubblici di mole, la quasi paralisi dell’edilizia privata e crescenti incertezze nel settore delle iniziative immobiliari e autopromosse. Un rallentamento degli appalti c’è stato anche nei Paesi esteri, ma in misura contenuta.
Il quadro generale consente, dunque, nonostante le obiettive difficoltà, la conferma degli obiettivi di
nuove acquisizioni indicati dal budget 2009 e i più generali programmi del Piano 2009-2011.
3.2 Il valore aggiunto prodotto e distribuito
Il parametro del valore aggiunto misura la ricchezza prodotta dall’azienda nel corso dell’esercizio, con riferimento agli interlocutori (stakeholder o portatori di interesse) che partecipano alla sua distribuzione.
Nel caso di Cmc (Tabella 3.1), il valore aggiunto è stato calcolato attraverso la riclassificazione, secondo le indicazioni metodologiche del Gbs, dei conti economici di periodo dei bilanci consolidati del
Gruppo Cmc. Le società che costituiscono il Gruppo Cmc sono, per circa l’85-90%, società di scopo
costituite per la realizzazione di opere edili in Italia e all’estero, e destinate ad essere liquidate al termine dei loro lavori o, in ogni caso, ad operare in via stabile nel settore delle costruzioni; le società rimanenti, appartengono a settori economici - immobiliare (Cmc Immobiliare Spa), produzione di materiali
inerti per l’edilizia (Sic Spa), prefabbricazione (Ged Srl) - adiacenti a quello delle costruzioni.
Nel corso del 2008, Cmc ha creato oltre 121 milioni di valore aggiunto (il 3,7% in più rispetto all’esercizio
precedente). La sua distribuzione è facilmente leggibile (Tabella 3.2) e non richiede particolari commenti.
Il trend delle varie voci, peraltro, non presenta particolari oscillazioni. La dinamica della “Remunerazione del personale” è da mettere in relazione con la tipologia e il ciclo produttivo delle commesse in attività che possono determinare fluttuazione sensibili della consistenza degli organici con particolare riguardo al personale locale in Italia e, soprattutto, all’Estero. La voce “Remunerazione dell’azienda”
conferma la propensione della Cooperativa a privilegiare il rafforzamento patrimoniale dell’impresa.
3.3 I principali risultati del Gruppo Cmc
I complessivi risultati conseguiti dalla Cooperativa nel 2008 sono allineati con le previsioni (Tabella
3.3). Il valore della produzione del consolidato di Gruppo è stato di 701,8 milioni di Euro (+51 milioni
di Euro rispetto al 2007).
Il core business delle costruzioni ha realizzato 655 milioni di Euro con un incremento, rispetto al precedente esercizio, pari a 58 milioni di Euro in valore assoluto e al 9,7% in percentuale.
L’aumento più consistente (36 milioni di Euro) è stato dell’estero ed è stato sostenuto, soprattutto,
dallo sviluppo delle attività in Africa Australe; l’incremento delle Costruzioni Italia (22 milioni di Euro)
è derivato dai maggiori volumi realizzati con i Clienti Privati e tramite appalti tradizionali a fronte dell’esaurimento dei lavori del Macrolotto della Sarc.
L’utile ante imposte è stato pari a 13,5 milioni di Euro. Il dato è stato migliore di quello del 2007 grazie
agli incrementi registrati nelle costruzioni e ha consentito, di conseguenza, anche il miglioramento del
risultato netto. Con riferimento alla sola Cooperativa, il Valore della produzione è stato pari a 550,9
milioni di Euro e l’Utile netto a 6,5 milioni di Euro.
Il cash flow di circa 39,4 milioni di Euro ha influito positivamente sull’indebitamento.
Significativi i riscontri dell’attività commerciale. Nel 2008, la Cooperativa ha acquisito nuovi lavori per
complessivi 1.598 milioni di Euro: 524 in Italia e 1.074 all’estero. A fine esercizio, l’ammontare del
portafoglio ordini ha raggiunto 3 miliardi c.a. di Euro.
La tabella 3.5 riporta il Valore della produzione realizzato nel core business delle Costruzioni nel 2008
suddiviso secondo la natura dell’appalto. Sempre con riferimento alla natura dell’appalto, la figura 3.2
rappresenta una suddivisione percentuale del Valore della produzione relativa al triennio 2006-2008.
Il fabbisogno finanziario del Gruppo a fine anno, comprensivo dei finanziamenti bancari, del prestito
sociale e dei finanziamenti infragruppo, è ammontato a 71,2 milioni di Euro ed è stato sensibilmente
inferiore a quello dell’esercizio precedente (106,2 milioni di Euro), anche per effetto delle anticipazioni contrattuali incassate nell’ultimo trimestre del 2008.
L’indebitamento bancario netto, pari all’8,6% del giro di affari, è stato inferiore al patrimonio netto ed è
da considerarsi in modo positivo sia in termini assoluti che di confronto con le imprese leader del settore.
3.4 Rapporto con i fornitori
Il rapporto con i Fornitori ed il Servizio Approvvigionamenti rivestono per Cmc un’importanza strategica anche in funzione delle prerogative connesse al ruolo di Contraente Generale. I Fornitori e i Subappaltatori che operano per conto della Cooperativa sono tenuti, dunque, a uniformarsi agli indirizzi
etici di comportamento stabiliti dal sistema aziendale di gestione integrato qualità, sicurezza, salute
del lavoro e ambiente trattato nel successivo Rapporto Ambientale.
In Cmc, la selezione e la valutazione dei Fornitori avvengono attraverso metodi di tipo sia indiretto
(basati su titoli posseduti e appartenenza a Albi imprenditoriali) che diretto (visite ispettive); una valutazione positiva porta all’inserimento nell’Albo aziendale dei Fornitori utilizzabili.
Con cadenza semestrale, i Fornitori utilizzati vengono sottoposti a monitoraggio da parte dei Direttori
Tecnici di Cantiere ed il Servizio Approvvigionamenti provvede alla rielaborazione informatica delle schede di giudizio emesse per le forniture e/o prestazioni pertinenti, pervenendo a giudizi di sintesi (Rapporti di sorveglianza) che possono presentare esito approvato, approvato con riserva, non approvato.
Nel 2008, dei 3.321 esiti scaturiti dai monitoraggi effettuati nel corso dell’anno, circa l’80% è risultato approvato ed i dati mettono in evidenza la sempre crescente capillarità dei monitoraggi di sorveglianza effettuati (Tabella 3.5).
Nell’esercizio trascorso, sono stati utilizzati 1.269 fornitori (dato depurato dei rapporti tra le società
del gruppo); di questi, ai primi 75 (corrispondenti al 5,91% circa del totale) è stato complessivamente
affidato l’80% circa dell’importo totale degli ordini e/o dei contratti emessi. Il dato, in linea con l’operato degli anni precedenti, risulta sintomatico del perseguimento di una politica aziendale di approvvigionamento sempre orientata al consolidamento di rapporti di partnership, ma anche alla ricerca di
nuove opportunità di mercato.
Nel 2008, l’importo complessivo degli ordini e/o contratti emessi (Tabella 3.6) è ammontato a circa
638 milioni di Euro, in considerevole aumento rispetto all’anno precedente.
L’importo complessivo degli ordini/contratti emessi nel 2008 ha riguardato attività realizzate per
l’89,9% in Italia e per il 10,1% all’estero. Per quanto concerne la natura degli approvvigionamenti, le
Prestazioni (subappalti, forniture in opera, noleggi e servizi per lavori) hanno rappresentato circa il
66,7% dell’intero ammontare, i materiali e ricambi il 16,5%, gli investimenti (macchinario/attrezzature - cespiti) l’8,3%, i servizi vari l’1,3% e le progettazioni lo 6,0%.
3.5 Innovazione e sviluppo
Cmc ha acquisito negli anni diverse competenze e specializzazioni che oggi costituiscono fattori basilari della sua competitività sul mercato (Tabella 3.7).
In edilizia, Cmc possiede le più moderne tecnologie costruttive con esperienze e competenze che abbracciano tutti i campi di intervento. Inoltre, negli ultimi anni sono stati incrementati i volumi realizzati tramite le c.d. “operazioni autopromosse” attraverso le quali la Cooperativa affronta mercati nuovi
allo scopo di catturare il valore aggiunto che sta a monte e a valle della pura attività di costruzione. Si
tratta di realizzare lo sviluppo delle operazioni necessarie per la costruzione e la vendita chiavi in mano di edifici a uso commerciale, logistico e industriale: dall’acquisto del terreno all’espletamento di
tutte le procedure urbanistiche e commerciali. Alcuni mesi fa è stata consegnata la prima opera di
questa natura realizzata da Cmc: un grosso centro commerciale a Catania. La Cooperativa sta curando lo sviluppo di diverse altre analoghe iniziative che, in prospettiva, potranno interessare anche i settori del direzionale e del turismo.
L’attività di escavazione e di lavori in sotterraneo rappresenta uno dei principali punti di forza della società, con particolare riguardo alla specializzazione nell’utilizzo di macchine escavatrici ad alto contenuto tecnologico acquisita nella realizzazione di importanti opere in Cina, Egitto, Filippine e Italia.
Nel campo dei trasporti, le opere realizzate e quelle in corso sono numerose e complesse, e comprendono interventi innovativi per qualità architettonica e progettazione urbanistica (come i tre ponti della
linea ad Alta Velocità Milano Bologna progettatiti dall’Architetto spagnolo Santiago Calatrava Valls).
Cmc, inoltre, è presente nel settore dei lavori portuali e marittimi in cui ha acquisito una notevole
esperienza nella realizzazione di opere di banchinamento, di dragaggio e di difesa dei litorali e dei
centri abitati. Nel campo dell’innovazione, infine, è opportuno menzionare il costante impegno nell’innovazione organizzativa, manageriale e finanziaria. Al riguardo, un forte impulso è stato fornito
dalla Legge n. 443/2001, la cosiddetta legge Obiettivo, che ha introdotto per la prima volta in Italia la
figura del General Contractor. Cmc si è aggiudicata il primo affidamento di questa natura, costituito
dal “1° macrolotto della Salerno-Reggio Calabria.
In un Settore economico ad elevata maturità tecnologica e produttiva, come quello delle costruzioni,
la ricerca e lo sviluppo sono per lo più rappresentate dall’innovazione organizzativa, manageriale e finanziaria. Sotto questo profilo, dunque, la Legge Obiettivo ha rappresentato un’importante opportunità di crescita culturale.
Considerazioni analoghe, peraltro, valgono in ordine al crescente impegno che Cmc sta esprimendo
nei confronti del settore delle opere da realizzare e gestire con gli strumenti del project financing di
cui si è detto in precedenza. La complessità di questi progetti comporta, infatti, la necessità di nuove
specializzazioni e di una più generale crescita professionale e culturale della struttura organizzativa
aziendale. Sfide che la cooperativa sta affrontando, adeguando l’organizzazione e la governance,
perfezionando la gestione tramite miglioramenti della progettazione e della mobilitazione dei cantieri, migliorando il project management (metodi, programmazione, controllo) e, infine, qualificando gli
strumenti e le politiche del personale con particolare enfasi alle attività di formazione.
4.0 Rapporto sociale e mutualstico
Questa sezione del rapporto sociale affronta i temi del lavoro, e della natura proprietaria dei soci mutualistici e della governance.
4.1 L’insieme dei lavoratori
Le risorse professionali che nel complesso afferiscono al core business del Gruppo Cmc, escluse solo quelle delle società controllate (Ged, Sic e Cmc Immobiliare), sono illustrate nella tabella 4.1. La
suddivisione secondo la natura contrattuale del rapporto di lavoro richiede qualche chiarimento. Si
intende dunque per:
Struttura fissa I lavoratori assunti con contratto a tempo indeterminato presso la Sede sociale e inquadrati nei Ccnl Cooperativi (quello dei lavoratori delle cooperative di produzione e lavoro e quello specifico dei dirigenti cooperativi) o nel Contratto Aziendale Mezzi Marittimi ai quali la Cooperativa assicura, nel tempo, continuità di lavoro. I soci cooperatori appartengono solo a questo gruppo.
Locali e consorzi Italia I lavoratori assunti nel territorio di ubicazione dei cantieri: dalla Cooperativa
nelle attività dirette, in questo caso il contratto applicato è il Ccnl delle cooperative di produzione e lavoro dell’edilizia e attività affini; dalle società consortili e/o dai consorzi nelle attività realizzate in raggruppamento con altri partner e in cui Cmc è sponsor/mandataria, in questo caso il contratto applicato è il Ccnl dei lavoratori delle imprese edili private e affini (Ance). In entrambi i casi il contratto si risolve al termine del cantiere o della fase lavorativa in funzione dei quali era stata effettuata l’assunzione.
Contratti Estero (Ce) e Third Country Nationals (Tcn) I lavoratori assunti con contratto individuale per il
paese estero in cui si sono acquisiti i lavori al termine dei quali il contratto si risolve. In particolare, i Ce
riguardano personale di nazionalità italiana, i Tcn riguardano personale di nazionalità terza rispetto all’Italia e al paese in cui si svolge l’attività lavorativa.
Locali estero I lavoratori stranieri assunti direttamente all’estero, nel luogo dove si svolgono i lavori e per
la durata degli stessi, da Cmc o dalle società di scopo in cui la Cooperativa è sponsor. Ad essi si applicano
contratti diversi per ogni paese in funzione delle specifiche normative locali vigenti in materia di lavoro.
Il sensibile incremento delle Attività di Costruzioni realizzato nel 2008 (Tabella 3.3), ha ridato impulso
al complessivo trend di crescita del Gruppo Cmc dopo il rallentamento del 2007 e prodotto, unitamente all’accentuazione di alcuni indirizzi strategici (maggiori volumi realizzati all’estero, crescente
sviluppo di iniziative autopromosse e di project financing), alcuni primi effetti sull’organico aziendale
(Tabella 4.1).
In particolare.
In Italia si apprezza, a fine 2008 rispetto all’esercizio precedente, un incremento (+23 unità) della
struttura fissa, interamente a carico delle categorie impiegatizie a fronte di una sostanziale stabilità
della componente operaia; si riscontra, inoltre, in continuità con la tendenza degli ultimi esercizi, una
sensibile flessione (-112 unità) del personale locale. L’andamento sembrerebbe contraddire l’interpretazione che da anni si dà delle dinamiche che disegnano gli organici della cooperativa: stabilità dell’organico fisso e fluttuazioni, in più o in meno, degli organici delle strutture locali secondo l’andamento dei volumi produttivi.
Sono dunque opportune alcune considerazioni suppletive.
Per quanto riguarda l’organico fisso, è in corso un programma di potenziamento. Per cogliere, come
si è detto nel rapporto economico, le opportunità che stanno a monte e a valle della semplice attività
di appaltatore è infatti necessario qualificare e specializzare il personale presente e dotarsi di nuove
professionalità. È inoltre in corso un programma di inserimento di giovani diplomati e laureati per formarli e farne, in tempi accelerati, il gruppo dirigente, tecnico e amministrativo, che nei prossimi anni
dovrà rappresentare il naturale ricambio dei dirigenti in uscita per quiescenza. Fattori che spiegano
ampiamente l’evoluzione descritta.
Relativamente alla strutture locali Italia, nell’ultimo biennio sono giunte a progressivo completamento
attività di mole distinte da consistenti quote di produzioni dirette realizzate con organici aziendali. I
nuovi cantieri entrati progressivamente in produzione - per caratteristiche tecniche e contrattuali, e
soluzioni organizzative adottate - usufruiscono, invece, di un maggior apporto di ditte esterne, il che
determina organici più snelli in capo alla Cooperativa.
In coerenza con l’aumento dei volumi produttivi, tutte le categorie (Contratti Estero, Tcn, Locali) del
Personale occupato nelle complessive attività di costruzioni estere hanno registrato, nel 2008, un sensibile incremento. Una crescita, peraltro, non meramente quantitativa come dimostra, a ogni livello, il
peso crescente che stanno assumendo le componenti impiegatizie (Figura 4.1).
Infatti, a fronte delle persistenti difficoltà di reclutamento ed espatrio di personale italiano, da alcuni
anni la Cooperativa sta impiegando, soprattutto nelle strutture produttive, personale inquadrato Tcn,
anche per posizioni di responsabilità. Fatta salva la copertura dei ruoli direzionali di vertice con personale di diretta emanazione Cmc, per le altre responsabilità organizzative, dunque, si farà maggiormente ricorso nei prossimi anni a risorse di nazionalità estera.
Si punta, in definitiva, a creare una più organica e stabile struttura tecnica e amministrativa della Cooperativa all’estero composta, essenzialmente, da personale straniero. La realizzazione di questo obiettivo richiederà il perfezionamento dei criteri di selezione e lo sviluppo di mirati programmi di formazione e crescita professionale dei dipendenti esteri: fattori basilari per l’instaurazione di rapporti di lavoro più stabili e duraturi.
L’esame dell’andamento del turnover (Tabella 4.2) nel corso del 2008, infine, conferma la dinamicità
dei processi di ricambio e rinnovamento già riscontrata nelle passate edizioni. I dati della tabella sono
coerenti con le considerazioni fin qui svolte e non necessitano di ulteriori commenti.
4.2 Soci cooperatori e dipendenti
Organico fisso e componente mutualistica della compagine societaria (Tabella 4.3) sono strettamente
correlati. Non a caso, dunque, quest’ultima è da alcuni anni posizionata, in valori assoluti, sui medesimi livelli con scarti, fra un esercizio e l’altro, talmente minimi da non giustificare alcuna particolare interpretazione. Si conferma elevata e soddisfacente, anche l’incidenza percentuale degli associati sull’organico fisso non inficiata dalla flessione del 2008 interamente imputabile al repentino incremento
degli ausiliari. Si confida, infatti, di poterla recuperare nei prossimi anni mano a mano che i nuovi entrati matureranno i requisiti per l’ammissione a socio.
Il dato di genere non mostra variazioni di rilievo o tali da determinare significative inversioni di tendenza che potranno determinarsi solo su tempi mediamente lunghi, e in parallelo con la crescita delle
dimensioni e delle funzioni direzionali, tecniche e amministrative dell’impresa.
L’età media, dell’organico fisso e a maggior ragione della base sociale, si mantiene su livelli tendenzialmente elevati in linea con la distribuzione per fasce d’età. Le cause sono note e tuttora riconducibili al blocco del turnover che ha interessato la Cooperativa negli anni novanta dello scorso secolo.
D’altra parte, per determinare un’inversione di tendenza su questo terreno servono tempi inevitabilmente lunghi. Nel prossimo quinquennio, comunque, le numerose uscite per quiescenza, già oggi
prevedibili, e l’attuazione dei programmi di inserimento di giovani diplomati e laureati, cui si è fatto
prima cenno, dovrebbero favorire un generale ringiovanimento degli organici.
La distribuzione per titoli di studio conferma la crescente scolarizzazione degli organici aziendali e della base sociale in coerenza con i programmi, imprenditoriali e sociali, della Cooperativa.
Al riguardo, è significativa la tabella 4.4 che attesta la scolarità particolarmente elevata dei soci ammessi negli ultimi quattro anni.
4.3 Condizioni contrattuali e sistema di relazioni industriali
L’attività estera e la realizzazione di una parte importante del fatturato attraverso società di scopo richiedono l’adozione di diversi e distinti contratti di lavoro (Tabella 4.5) e comportano un complesso sistema di relazioni industriali.
Nel corso del 2008 tutti i Contratti Collettivi, Nazionali e Aziendali, in cui sono inquadrati i soci e i dipendenti di Cmc sono stati oggetto di rinnovo.
Nel giugno 2008 è stato siglato l’accordo per il rinnovo del Ccnl dei Lavoratori delle Cooperative di
Produzione e Lavoro dell’Edilizia e Attività Affini; la sua durata è quadriennale (scadrà il 31/12/2011),
tranne la parte economica che scade a fine 2009. A luglio 2008 è stato rinnovato il Ccnl dei Dirigenti
Cooperativi; di durata triennale, scadrà anch’esso il 31/12/2011. Sempre nel corso del 2008, infine, è
stata rinnovata la parte economica del Contratto Aziendale dei Mezzi Marittimi che, per gli aspetti
normativi, fa riferimento al Ccnl dei Lavoratori delle Cooperative di Produzione e Lavoro.
Il Sistema contrattuale Edile, sia Cooperativo che Privato, prevede inoltre una rete di servizi assistenziali integrativi composta da Casse Edili e Scuole Edili.
Le Casse Edili sono Enti autonomi che garantiscono alle maestranze iscritte, tramite riscossione dei
contributi versati in parte dalle aziende e in parte dai lavoratori, prestazioni previdenziali e assistenziali aggiuntive a quelle pubbliche: gratifica natalizia, ferie e coperture per le riduzioni dell’orario di lavoro dovute a cause diverse (malattia, infortunio, cassa integrazione per maltempo); svolgono inoltre un
ruolo determinante, che la nuova legislazione ha rafforzato con l’introduzione della certificazione di
regolarità contributiva, nell’azione di contrasto ad abusi e lavoro nero.
Le Scuole Edili garantiscono al Settore la formazione e l’ingresso di nuove risorse, operando anche attraverso esperienze innovative come l’inserimento di lavoratori extra-comunitari; svolgono inoltre
un’attività di formazione su sicurezza e prevenzione.
Un rapido cenno, infine, al Regolamento interno disciplinante il rapporto di lavoro che il socio lavoratore
istituisce con la cooperativa, adottato nel novembre 2001 secondo la previsione della L. n. 142/2001.
Esso disciplina, sotto il profilo normativo ed economico, le tipologie di rapporto di lavoro che possono
essere stabilite fra il socio e la Cooperativa. Fra gli elementi salienti del Regolamento è da citare quello
che ammette, fra socio e Cmc, solo il rapporto di lavoro subordinato a tempo indeterminato.
4.4 Sistema retributivo
Da diversi anni, la Cooperativa esprime un deciso impegno, nei confronti di tutte le aree professionali,
per lo sviluppo di politiche retributive più consone alla complessità gestionale determinata dall’odierna realtà dell’impresa e dal suo posizionamento nel mercato. A tal fine, viene condotto ogni anno un
processo di valutazione professionale che consente di verificare la crescita professionale, le prestazioni
ed il potenziale delle risorse di tutte le aree professionali della Cooperativa, nonché di definire premi e
incentivi che si articolano secondo le seguenti forme:
passaggio di qualifica
riconosce l’assunzione di maggiori margini di responsabilità e autonomia;
bonus una tantum
riconosce prestazioni particolari fornite nel corso dell’anno in termini di impegno, capacità e risultati;
adeguamenti retributivi
riconosce un’espansione del ruolo che non comporta maggiori margini di responsabilità.
Nel 2008, il 35,6% degli occupati fissi è stato interessato da adeguamenti retributivi e premi di produttività (Tabella 4.6). Il risultato dà continuità alle politiche aziendali volte a produrre un riallineamento fra i livelli retributivi dell’impresa e quelli di mercato (Figura 4.2). Questo, anche in coerenza con la
tendenza storica di Cmc di formare al proprio interno le risorse direzionali, oltre che di quelle tecniche
e amministrative.
Negli ultimi anni, sono stati inoltre introdotti alcuni strumenti più flessibili (Tabella 4.7) quali l’adozione di una forma di assistenza sanitaria per i quadri aziendali e un’altra, con prestazioni minori ma
completamente gratuita, per i soci cooperatori. Sempre nella tabella 4.7 sono riportate le adesioni
aziendali alla previdenza integrativa. C’è stato, nel 2008, un incremento sostenuto, soprattutto, dalla
componente operaia che ha così recuperato i ritardi che denunciava rispetto alle altre categorie. Cmc
ha aderito fin dalla sua istituzione al fondo Cooperlavoro.
4.5 Formazione
Ogni anno, i fabbisogni formativi della Cooperativa vengono formalizzati nel “Piano della Formazione” che viene elaborato dalla Direzione del Personale in collaborazione con i Responsabili di funzione
delle varie unità organizzative e in coerenza con le politiche aziendali di sviluppo delle risorse umane.
Il documento definisce gli obiettivi che l’impresa persegue con gli interventi formativi, le disponibilità
ed i vincoli di spesa, i destinatari, i tempi di realizzazione, le docenze e gli Enti di formazione individuati. Nel corso dell’anno, inoltre, possono essere attivati interventi formativi specifici non programmati,
ma rispondenti a esigenze nel frattempo insorte.
La formazione, realizzata attraverso corsi a gestione interna ed esterna, è rivolta sia al personale della
struttura fissa che a quello locale e riguarda, in particolare, le tematiche riguardanti la sicurezza, l’ambiente, le metodologiche tecnico-operative nei cantieri. Diverse attività formative sono solitamente
svolte presso Enti di formazione specializzati quali Efeso e la Scuola Edile di Ravenna. I dati relativi all’attività 2008 sono illustrati nella tabella 4.8.
È sicuramente opportuno anticipare che nel 2009 è stato avviato un inedito progetto. Denominato
Cmc University, esso è consistito nella creazione di una scuola di management interna volta a sostenere lo sviluppo delle figure professionali chiave per la realizzazione dei programmi aziendali.
Negli ultimi anni, Cmc da mera esecutrice di opere è passata all’assunzione dei complessivi rischi e responsabilità inerenti alla realizzazione di progetti complessi (Contraente Generale, Project Financing).
Sono impegni a cui si può corrispondere se si dispone di risorse aziendali specializzate e in possesso di
elevate capacità manageriali. Ecco perché la formazione, condizione indispensabile per la realizzazione di percorsi di crescita professionale rapidi ed effettivi, deve rappresentare un impegno continuo,
programmato e monitorato.
L’obiettivo è quello di rendere strutturale e organica, nel tempo, la trasmissione delle competenze tecniche e manageriali da parte di formatori interni che renderanno disponibili e fruibili all’intera azienda
le esperienze acquisite negli anni.
Il progetto si avvale della collaborazione di una società di consulenza che assiste la Direzione Aziendale nella realizzazione di una piattaforma informatica di e-learning per la gestione del processo di sviluppo delle risorse della Cooperativa. Contemporaneamente alla realizzazione della piattaforma informatica di e-learning sono state lanciate, nel corso del 2009, le prime iniziative formative pilota.
Nell’area della formazione rientrano inoltre alcuni istituti che facilitano l’inserimento di nuove risorse
nell’attività lavorativa: i tirocini formativi e l’addestramento in campo (Tabella 4.9).
Il tirocinio formativo, finalizzato all’inserimento di nuove risorse in azienda, è rivolto a neo-laureati e
neo-diplomati e si realizza con l’esperienza diretta in cooperativa, in affiancamento ad un tutor interno di consolidata esperienza; dura 6 mesi ed è supportato da Enti di formazione accreditati.
Con l’addestramento in campo, invece, vengono fornite, durante l’attività lavorativa, specifiche conoscenze a risorse neo-assunte e prevalentemente impegnate in mansioni esecutive; dura circa un anno
e mezzo e si realizza affiancando ai partecipanti un tutor aziendale di consolidata esperienza che
esprime diverse valutazioni intermedie e un giudizio finale al termine del percorso.
Degno di attenzione è, inoltre, il tirocinio curriculare; si basa su convenzioni stipulate con le Università
e coinvolge studenti universitari interessati a un impegno temporaneo in azienda che, inoltre, garantisce l’ottenimento di crediti formativi utili per il percorso universitario.
Nel 2008, Cmc ha realizzato 3 tirocini formativi e attivato 2 tirocini curriculari; sono mancate, invece,
le condizioni per la realizzazione di programmi di addestramento in campo.
4.6 Caratteri dei soci cooperatori
Al 31/12/2008 rispetto all’anno precedente la composizione della compagine societaria della Cooperativa (Tabella 4.10) non denuncia variazioni di entità significativa.
Di fatto stabili i soci lavoratori. L’incremento di 1 unità, a saldo di 18 nuove ammissioni e 17 fuoriuscite, non recupera del tutto la flessione denunciata nell’esercizio precedente, ma rappresenta comunque una ripresa che conferma la vitalità del processo di ammissione e la sua capacità di garantire la
continuità e il rinnovamento della base sociale. Anche nel 2008, infatti, i numero degli ingressi è consistente e attesta l’elevata propensione degli ausiliari, soprattutto di quelli più giovani, a chiedere
l’ammissione non appena in possesso dei requisiti necessari.
È stata, dunque, l’entità delle uscite (Tabella 4.11), dovute quasi totalmente a quiescenze, a impedire
una più apprezzabile crescita di questa fondamentale categoria sociale.
Al riguardo, continua evidentemente a pesare l’elevata età media dei soci, pari a 47,7 anni a fine
2008 contro i 47,4 anni di fine 2007 (Tabella 4.3).
In leggera flessione i soci pensionati che sono passati dalle 706 unità del 2007 alle 689 di fine 2008.
Immutata, al 31/12/2008, la composizione dei soci finanziatori rappresentata dai soli Soci sovventori.
È, comunque, opportuno anticipare che a metà 2009, come da accordi da tempo definiti, il socio sovventore “Cooperare e Sviluppo” è uscito dalla compagine societaria.
“Cooperare e Sviluppo” continua a sostenere i programmi del Gruppo Cmc tramite la partecipazione
al capitale sociale di “Cmc Immobiliare”.
Gli andamenti appena descritti e i processi di valutazione professionale non hanno introdotto variazioni di rilievo nella composizione professionale dei soci lavoratori. La suddivisione per qualifiche (Tabella 4.10), pur mostrando oscillazioni minime addebitabili alle fisiologiche e contingenti dinamiche
gestionali, mostra comunque un’accentuazione dei processi di terziarizzazione che, da diverso tempo,
in coerenza con i programmi di sviluppo aziendali, stanno irreversibilmente modificando il gruppo
professionale e la base sociale di Cmc.
Il capitale sociale sottoscritto (Tabella 4.12) è passato dai 24,1 milioni di Euro del 31/12/2007 ai 24,4
milioni di Euro del 31/12/2008.
Il trend di crescita in atto da diverso tempo non si interrompe, ma registra un rallentamento dovuto ai
minori importi ripartiti, nell’esercizio trascorso, fra i soci mutualistici a titolo di ristorno e destinati ad
aumento gratuito delle quote di capitale.
Il ristorno ha rappresentato, in questi anni, la principale leva utilizzata per rafforzare il capitale di rischio della cooperativa; ma la sua entità deve essere evidentemente commisurata a quella del risultato di periodo che, nel 2008, è stata, come illustrato nel rapporto economico, inferiore a quelle
degli anni precedenti: sufficiente a compensare la liquidazione delle quote dei soci in uscita - che
sono mediamente molto più consistenti di quelle dei nuovi ammessi - ma non tale da determinare,
inoltre, degli apprezzabili incrementi come attesta il trend della quota media sottoscritta da ciascun
socio cooperatore (Tabella 4.10).
In ogni caso, l’efficacia dell’istituto del ristorno ai fini del mantenimento e del rafforzamento del capitale sociale della Cooperativa è comprovata, e l’Assemblea dei soci dello scorso mese di giugno ha deliberato, in sede di approvazione del Bilancio 2008, l’attribuzione ai soci di somme a titolo di ristorno
da destinare ad aumento della quota di capitale sociale posseduta che ha determinato un incremento
del capitale sociale di quasi 570.000 Euro (Tabella 4.13).
L’incremento delle azioni di sovvenzione e di quelle di quiescenza (Tabella 4.12) è interamente ascrivibile alla rivalutazione del capitale versato di cui all’articolo 7, della legge n. 59/92.
4.7 Insieme dei vantaggi mutualistici
I vantaggi che il socio lavoratore riceve dalla Cooperativa (Tabella 4.13) servono sia a remunerare la
partecipazione al capitale che a marcare il vantaggio mutualistico del lavoro cooperativo.
Rientrano nella prima categoria la rivalutazione del capitale sociale e il dividendo la cui entità è stata
in questi anni, per i risultati economici dell’impresa e per tutte le categorie sociali di Cmc, vantaggiosa
se raffrontata con le più comuni modalità di investimento a basso rischio. E questo, pur nel rispetto
dei basilari requisiti mutualistici ai quali è tenuta una cooperativa a mutualità prevalente. Considerazioni analoghe valgono per i rendimenti del prestito da soci che nel corso del 2008, per le turbolenze
dei mercati finanziari, sono tornati a essere sicuramente più che competitivi. Bisogna inoltre considerare, fra i vantaggi del prestito in Cooperativa, i tempi di rimborso pressoché immediati e la totale
mancanza di spese di gestione; non a caso, dunque, il complessivo ammontare del prestito da soci è
ulteriormente cresciuto nel 2007 (Tabella 4.10).
Fra le voci della seconda categoria, un ulteriore richiamo merita il “ristorno cooperativo”. La sua importanza per il rafforzamento patrimoniale dell’impresa è già stato citato, ma è opportuno ribadire
che la sua destinazione ad aumento gratuito delle quote di capitale sociale versate dai soci cooperatori è l’unica forma di ripartizione ammessa in Cmc. I criteri di distribuzione sono stabiliti da un apposito
regolamento sociale; in base a essi il trattamento da attribuire a ciascun socio è differenziato secondo
i livelli contrattuali di appartenenza.
La differenza di importo fra un livello e il successivo non può superare il valore corrispondente a quattro azioni ordinarie (il valore di un’azione è pari a 50 Euro); inoltre, fra il trattamento minimo e quello
massimo non può sussistere una differenza di importo superiore ai 2.000 Euro. Nel 2008, gli importi
di trattamento minimo e massimo sono stati rispettivamente pari a 1.000 e 2.000 Euro.
Cmc riconosce anche altri benefici di natura assistenziale e socio-culturale, stabiliti con regolamento
sociale e in parte estesi anche ai dipendenti dell’organico fisso (Tabelle 4.14 e 4.15). Fra queste, si segnalano quest’anno due attività che risultano particolarmente gradite, qui indicate come: “Cmc per i
lettori” e “Cmc per i bambini”.
Cmc per i lettori Tra le molteplici attività a sostegno delle richieste dei soci vi è da alcuni anni la gestione della biblioteca e dei materiali storici d’archivio.
La biblioteca di Cmc risale agli anni 50, periodo nel quale si volle offrire ai soci una serie di volumi che,
per argomento e interesse, potessero essere una guida di base alla loro formazione. In quegli anni
venne acquistata la serie completa dei volumi di divulgazione della Bur. Nel tempo, si sono stratificati,
in aggiunta al primo nucleo, nuovi libri corrispondenti ai gusti ed alle richieste delle diverse epoche in
cui la biblioteca ha subito i suoi ampliamenti.
La biblioteca, dopo un periodo di grande sviluppo negli anni ‘80, era stata accantonata per una serie
di problematiche, ivi compresa la difficoltà di mantenere aggiornati acquisti e catalogazioni.
Solo recentemente è stato possibile riprenderne l’attività, il che ha comportato curare la revisione dei
testi, la catalogazione e l’aggiornamento.
Naturalmente, l’odierna biblioteca ha come suoi riferimenti i gusti d’oggi. Le richieste mostrano una
prevalenza degli interessi verso la letteratura contemporanea, italiana e straniera.
Attualmente i libri catalogati sono 2.200, gestiti col metodo Dewey. Sono tutti catalogati e recensiti
attraverso il portale interno, il che permette anche ai cantieri esterni di accedere al prestito. Riaperta
nel settembre del 2006, pur con le poche ore settimanali dedicate al servizio (2 ore il venerdì) ha oggi
un pubblico fedele ed attento, che sa di poter trovare best sellers e novità editoriali. I frequentatori
della biblioteca sono, come nel caso delle indagini italiane in merito, per lo più donne che, tra l’altro,
non disdegnano di recuperare alla lettura anche i grandi classici.
In relazione all’archivio storico Cmc, dopo la corretta catalogazione e sistemazione di foto e documenti storici, oggi l’archivio è perfettamente accessibile a tutti coloro che per necessità di studio devono ricercare materiali. Il fondo più antico potrà nel tempo intrecciarsi al progetto in corso di scannerizzazione e scelta dei materiali che dagli anni 70 Cmc ha prodotto e raccolto nei suoi cantieri e che sono confluiti presso la sede centrale.
Cmc per i bambini Da sempre Cmc pone grande attenzione e cura ai bambini, la fascia di età che va
dalla nascita all’adolescenza. Un’attenzione in cui trovano pari interesse l’attività rivolta ai figli dei soci
e dei dipendenti e la sponsorizzazione di attività esterne: che ci sia la Befana per i soci o si intervenga
per sostenere l’attività didattica di una scuola c’è sempre una cura particolare a sostenere i giovani nei
loro interessi, nei loro giochi, nel loro percorso di crescita.
Una delle attività più interessanti è stato il sostegno all’iniziativa Ponte Radio che ha permesso ad un
gruppo di giovanissimi attori palestinesi, diretti da una società teatrale di Ravenna, di uscire dal loro
paese e vedere per la prima volta l’Italia e l’Europa, mettendo in scena uno spettacolo che ha consentito loro di esprimersi ed integrarsi con culture molto diverse dalla loro. Così, i bambini riescono a dialogare con una vivacità ed innocenza che li porta, anche con lingue ed esperienze tanto diverse, all’integrazione. Da questa attività nascerà un film documentario che verrà presto proiettato in rassegne cinematografiche dedicate.
Cmc continua, inoltre, a sostenere varie attività sportive e di solidarietà dedicate ai giovanissimi.
4.8 Modello di Amministrazione e partecipazione al governo dell’impresa
Assetto istituzionale e sistema normativo interno
Assetto istituzionale Cmc ha mantenuto il Sistema di Amministrazione e Controllo tradizionale; i
suoi principali Organi sociali sono dunque: l’Assemblea dei Soci, il Consiglio di Amministrazione e
il Collegio Sindacale.
Lo scorso 6 giugno, l’Assemblea dei Soci ha approvato un insieme di provvedimenti - modifiche allo statuto, un nuovo Regolamento sociale disciplinante la nomina, la composizione e il funzionamento degli
Organi sociali - che, senza modificare il Sistema, ha sensibilmente innovato la governance aziendale.
L’assetto istituzionale di governo della Cooperativa è stato, fin dal secondo dopoguerra, centrato sulla
rigida separazione fra il ruolo di indirizzo e controllo, detenuto dal Consiglio, e quello della responsabilità della gestione dell’impresa, affidato a una Direzione Generale.
L’impostazione, che escludeva l’assegnazione a un Amministratore di qualsiasi responsabilità di
conduzione aziendale, è stata ritenuta, nel dibattito condotto dal Consiglio che ha preceduto quello nominato a giugno 2008 e tuttora in carica, oramai inadeguata rispetto alla complessità delle
domande poste da un’economia e da un mercato in continua e problematica trasformazione e dalle aree di business aziendali sensibilmente cresciute, negli ultimi anni, in dimensioni, tipologie di intervento e contenuto progettuale.
La discussione, in particolare, ha fatto emergere la necessità di rafforzare e valorizzare il ruolo dell’Organo di Amministrazione, qualificandone non solo la tradizionale funzione di indirizzo strategico e di controllo, ma prevedendo anche una sua più diretta assunzione di responsabilità gestionale e operativa.
L’obiettivo, per essere colto, richiedeva l’istituzione della figura dell’Amministratore Delegato e, dunque, l’adozione di profonde innovazioni strutturali destinate a incidere sulla cultura di Cmc e della sua
base sociale. Da qui la scelta di procrastinare ogni decisione all’attuale mandato consiliare per garantire una riflessione non affrettata e un fattivo confronto con i soci.
Gli Amministratori in carica hanno condiviso l’analisi dei predecessori e, nei mesi successivi al loro insediamento, hanno nominato un’apposita Commissione Consiliare alla quale hanno affidato l’incarico di predisporre, secondo i lineamenti descritti, una proposta di nuovo Assetto Istituzionale di Governance della Cooperativa. Gli elaborati della Commissione, sono stati esaminati e approvati dal Consiglio in aprile 2009 e su essi è stato condotto un ampio confronto con i soci in occasione delle riunioni
sociali, nei cantieri e nei posti di lavoro, che hanno preceduto l’Assemblea Generale del 6 giugno
2009 che li approvati in via definitiva.
La nuova governance di Cmc istituisce la figura dell’Amministratore Delegato e consegna una più
razionale disciplina dei ruoli di controllo e di quelli operativi, definendone con precisione e trasparenza le responsabilità, gli spazi di autonomia e le relazioni che fra essi intercorrono.
Nella nuova configurazione, controllo e gestione sono interpretati come due funzioni specialistiche
del medesimo processo di governo volte all’individuazione delle migliori strategie aziendali e alla loro
più efficace realizzazione.
Lo scopo è quello di assicurare: un ruolo più penetrante del Presidente, quale momento di sintesi del
processo di controllo del governo della cooperativa e del Gruppo; un ruolo più fattivo del Vice Presidente nell’area sociale; l’assegnazione di deleghe adeguate all’Amministratore Delegato affinché possa agire con autonomia, iniziativa e tempestività per l’ottenimento dei risultati gestionali definiti dai
programmi di breve e medio termine.
In questo modo, fra i Consiglieri vengono a configurarsi due ruoli distinti fra chi controlla e chi gestisce.
Differenziare significa, inoltre, favorire un graduale processo di formazione e di crescita, anche sotto il
profilo professionale, del ruolo di Amministratore. È questo un passaggio fondamentale della nuova
governance che rende esplicito l’impegno per la crescita e l’affermazione di una nuova generazione di
cooperatori in grado di governare, con autonomia e competenza, la Cooperativa dei prossimi anni.
Non si è ritenuto opportuno prefigurare un Consiglio composto da più Amministratori delegati con
funzioni direzionali specifiche e specialistiche. La soluzione approvata individua un unico Amministratore Delegato a cui viene affidata la responsabilità della conduzione aziendale che assolve: in primo
luogo, presiedendo il Comitato Strategico quale momento essenziale di confronto per la definizione
delle strategie aziendali, in secondo luogo, sovrintendendo all’attività della Direzione Generale. Un’impostazione che ha ribadito l’incompatibilità fra la carica di Consigliere e quelle del Direttore Generale e
dei principali ruoli direzionali apicali dell’organizzazione.
Innovativa e qualificante, inoltre, è l’istituzione dei Comitati del Consiglio, composti da Amministratori e aventi funzioni propositive, consultive, istruttorie e di assistenza al Presidente e all’Organo Amministrativo. I Comitati sono tre: il Comitato per il Controllo Interno (ruolo interattivo di tutti i Consiglieri
nella comprensione, interpretazione e controllo dei fatti aziendali); il Comitato Nomine e Remunerazione; il Comitato delle attività Sociali (che comporta una più diretta e fattiva responsabilità di tutto il
Consiglio nell’area sociale).
In funzione di queste nuove direttrici sono stati approvati nuovi criteri di nomina del Consiglio che
verranno affrontati successivamente.
L’adeguamento della composizione del Consiglio da parte dell’Assemblea del 6 giugno 2009, tramite
l’elevamento da 11 a 13 del numero dei membri del Consiglio e la nomina di due nuovi Consiglieri
cooperatori fra i quali il dirigente in grado di ricoprire la carica di Amministratore Delegato, ha consentito l’immediata attuazione del nuovo modello di governance e un coerente adeguamento della
(1) I Regolamenti di Cmc sono:
democratica della
01. il Regolamento interno
cooperativa;
disciplinante il rapporto
04. il Regolamento sociale
di lavoro che il socio lavoratore
disciplinante la nomina,
stabilisce con la Cooperativa;
la composizione e
il funzionamento degli
disciplinante la ripartizione
organi sociali;
dei ristorni e le attività
5. il Regolamento per la
previdenziali assistenziali
raccolta del prestito sociale.
e ricreative a beneficio dei soci;
(2) In base all’art.2513 cc
disciplinante l’ammissione
il costo del lavoro dei soci
a socio cooperatore e
deve essere superiore al 50%
gli organismi di partecipazione
del totale costo del lavoro.
complessiva struttura organizzativa aziendale con particolare riguardo a quella di Vertice, così come
raffigurato nell’organigramma riportato nel capitolo riservato all’identità Cmc.
Si è ritenuto, in tal modo, di mettere la Cooperativa nelle migliori condizioni per fronteggiare e superare le difficoltà della grave crisi economica e finanziaria in atto e per poter cogliere domani, con tempestività ed efficienza, le opportunità che si presenteranno quando ci sarà l’auspicata ripresa: una fase
che sicuramente sarà, come lo sono tutti i cambiamenti di ciclo economico specie se intensi, delicata e
complessa quanto quella attuale.
Sistema normativo interno Cmc si è tradizionalmente distinta per una sostenuta produzione di norme
interne raccolte, per tappe successive, in un articolato sistema composto dallo statuto e da diversi regolamenti. Con esso, negli anni, si sono definite sia le funzioni degli Organi sociali e delle responsabilità manageriali di Vertice, sia la natura e le caratteristiche dei rapporti mutualistici fra cooperativa e
socio, e il ruolo di quest’ultimo nell’ambito della compagine societaria.
Dopo la modifica dello statuto (novembre 2004) per recepire le nuove norme di diritto societario (D.Lgs.
n. 6/2003), nel corso del 2005 si è provveduto a uniformare al nuovo testo statutario anche i Regolamenti interni (1) con particolare riguardo a quelli inerenti alla disciplina dei ristorni e delle attività assistenziali e ricreative, all’ammissione a socio, e alla raccolta del prestito sociale. L’Assemblea di giugno
2009 ha altresì approvato il nuovo “Regolamento sociale disciplinante la nomina, la composizione e il
funzionamento degli Organi sociali” che, come indica la sua titolazione, disciplina la composizione, la
nomina e il funzionamento degli organi sociali con particolare riferimento al Consiglio, al Presidente,
all’Amministratore Delegato e ai Comitati del Consiglio. Esso ha sostituito integralmente il precedente
“Regolamento sociale disciplinante la composizione ed il funzionamento del Consiglio di Amministrazione” abrogato dalla medesima Assemblea.
Sotto il profilo del trattamento fiscale, Cmc si colloca fra le cooperative a mutualità prevalente e in tal
senso è strutturato lo statuto. Sicuramente significativa, al riguardo, è la delibera assembleare di continuare a mantenere i basilari requisiti mutualistici anche qualora, per cause oggettive, la cooperativa
dovesse perdere quello della prevalenza.
Si è voluto, in questo modo, salvaguardare nel tempo la natura cooperativa della società. La puntualizzazione acquisisce maggiore valore se si fa mente locale alle fluttuazioni anche repentine cui è soggetto l’organico del personale della Cooperativa (in precedenza esaminate), in funzione della ciclicità
e della diversa natura, anche giuridica, delle attività produttive inerenti al core business aziendale. Un
andamento che ha immediate ripercussioni sul rapporto di prevalenza strutturalmente posizionato attorno ai limiti inferiori stabiliti dalle norme del codice civile (2) (Figura 4.3).
4.9 Organi sociali e organismi di partecipazione
A giugno 2008, in occasione dell’approvazione del Bilancio 2007, l’assemblea dei soci ha provveduto alla nomina degli amministratori per il prossimo triennio, essendo il consiglio in carica giunto
al termine del mandato.
In Cmc, come anticipato nella premessa, è tradizione affrontare, in concomitanza con l’insediamento
di un nuovo consiglio, una riflessione sulla fattività ed efficacia dei processi e degli organismi di partecipazione democratica della Cooperativa, anche per verificarne la coerenza con i piani industriali e i lineamenti strategici di sviluppo aziendali.
A tal fine, il consiglio, in una delle prime riunioni, ha incaricato la Presidenza di predisporre una proposta di progetto per l’adozione di strumenti che consentano di favorire il coinvolgimento dei soci, in particolare di quelli più giovani ammessi negli ultimi anni, allo scopo di stabilire con loro i modi e i mezzi di
informazione, comunicazione e partecipazione oggi più consoni ad una grande impresa cooperativa.
L’idea guida poggia sulla convinzione che per capire e compiere le scelte giuste occorre prima recuperare, da una parte, una fattiva capacità di attenzione e di ascolto, dall’altra, uno stimolo a prendere la
parola e a far valere le proprie opinioni, condizioni senza le quali non può esservi feed back e non
può, di conseguenza, crearsi quel clima di fiducia, quel linguaggio condiviso e, dunque, quell’interattività che costituiscono gli elementi costituenti del processo democratico.
È in sé evidente che i processi di partecipazione non sono distinti da quelli della governance con i quali,
al contrario, essi sono destinati a incrociarsi ed a farsi tutt’uno. D’altra parte è nelle cose, e lo è storicamente, che fra le principali funzioni degli organismi democratici vi sia in primo luogo quella di formare
nuovi e qualificati quadri sociali: quelli ai quali spetterà assumere, nei prossimi anni, il governo della
Cooperativa. Il progetto è in corso di attuazione e dei suoi sviluppi si darà conto nei prossimi anni.
Assemblea Fanno parte dell’Assemblea i soci cooperatori e sovventori e, senza diritto di voto, il Rappresentante comune dei soci pensionati; i soci pensionati vi possono partecipare come invitati.
Ciascun socio cooperatore non può ricevere più di una delega; a ciascun socio sovventore spettano
cinque voti.
L’Assemblea è convocata almeno due volte all’anno per l’approvazione del Bilancio di esercizio e di
quello di previsione; ulteriori convocazioni vengono effettuate a fronte di specifiche esigenze. La partecipazione dei soci (Figura 4.4) è soddisfacente, soprattutto se si considera la crescente dispersione
geografica a cui è soggetta la base sociale impegnata nell’attività produttiva caratteristica; nel grafico
è possibile apprezzare la maggiore affluenza che si registra in occasione dell’approvazione del bilancio
di esercizio e, in particolare, della nomina del Consiglio (anni 2002, 2005 e 2008).
Consiglio di amministrazione Dopo l’Assemblea di Giugno 2009, Il Consiglio di Cmc (Tabella 4.16) è
composto da tredici membri: undici nominati dai soci cooperatori e due dai soci sovventori; dura in
carica tre anni; gli Amministratori sono rieleggibili, ma non possono rimanere in carica per più di tre
mandati consecutivi.
Con la predetta assemblea sono mutate anche le modalità di elezione che entreranno in vigore in occasione della nomina del nuovo mandato consiliare (giugno 2011).
Le nuove procedure elettive, pur non escludendo del tutto l’autocandidatura, affidano a un Comitato Elettorale, nominato dall’Assemblea convocata per l’approvazione del Bilancio di esercizio nell’anno che precede la nomina del Consiglio, il compito di sovrintendere a tutte le procedure stabilite dal Regolamento per la definizione della lista dei candidati, il cui numero dovrà essere pari al
doppio del numero dei Consiglieri Cooperatori da eleggere. I soci sovventori, infatti, eleggono separatamente i propri Amministratori.
I criteri per la formazione della lista sono rigorosamente centrati su: competenze professionali, possesso di esperienze di amministrazione di società, partecipazione alle attività di partecipazione democratica, rappresentatività dell’articolazione organizzativa.
Sia nella lista dei candidati sia nella definitiva composizione del Consiglio è garantita una quota al genere meno rappresentato.
La figura 4.5, relativa al tasso di rinnovamento del Consiglio, riporta i risultati delle votazioni dell’Assemblea fino a tutto il 2008 e non tiene conto, naturalmente, degli adeguamenti alla composizione
del Consiglio deliberati dall’Assemblea di giugno 2009 che altererebbero l’omogeneità del dato.
Consiglio dei delegati Nominato dal Consiglio di Amministrazione, è composto da soci e dipendenti (in
numero non superiore a 100) rappresentativi delle categorie professionali e dei settori aziendali; si riunisce almeno tre volte all’anno per l’esame del budget, del bilancio di esercizio e della verifica semestrale.
Anche se non sono mai vincolanti, il parere del Consiglio dei delegati è obbligatorio per diverse materie e, in particolare per: budget e piani pluriennali, emissione di strumenti finanziari (apc e azioni di
sovvenzione comprese), modifiche statutarie e dei regolamenti sociali.
Commissione consiliare delle politiche e delle comunicazioni sociali Nominata dal Consiglio, conta
una decina di membri; ne è responsabile il Vice Presidente del Consiglio, il Presidente è invitato permanente. La Commissione supporta il Consiglio in tema di attività sociali (formazione, informazione,
comunicazione, bilancio sociale).
4.10 Informazione e comunicazione
La rendicontazione economica Pur non obbligata per legge, da molti anni Cmc redige e presenta una
relazione semestrale certificata che espone l’andamento gestionale consolidato di Gruppo a metà
esercizio e che viene presentata all’esterno, in particolare alle Istituzioni finanziarie, con le medesime
modalità con cui vengono presentati i Bilanci di esercizio e di previsione e i Piani Poliennali. Altrettanto
curata è l’informazione economica e gestionale rivolta a soci e dipendenti.
Almeno tre volte all’anno, il Consiglio dei delegati, l’assemblea dei soci pensionati e le assemblee nei posti lavoro, sono convocate per l’esame dei bilanci di esercizio, di previsione e per la verifica semestrale. Su
questi temi La Betoniera (l’house organ di Cmc) pubblica ampie sintesi della documentazione ufficiale.
Comunicazione d’azienda La Betoniera, il giornale di informazione della Cmc, bimestrale, ha una tiratura annua di circa 15.000 copie. Nel giornale, stampato ed inviato a tutti i soci e dipendenti,
nonché agli stakeholder, sono riportate oltre alle informazioni di bilancio inerenti l’andamento economico e gestionale dell’impresa, numerosi approfondimenti di carattere sociale e professionale
sulle molteplici attività ed avvenimenti della Cooperativa.
L’informatica ha radicalmente trasformato, negli ultimi anni, il modo di fare comunicazione delle imprese. La rete permette oramai di raggiungere in tempo reale ed in modo capillare tutta l’azienda con
una convenienza che non ha mai avuto l’eguale. Questo sta avvenendo anche in Cmc, dopo che è
stato varato il nuovo portale informativo interno “il ponte”.
Pur coesistendo con il giornale cartaceo la Intranet aziendale ha oramai assunto un ruolo primario nel
fare informazione e nel dare servizi, contribuendo a rendere costante il flusso della comunicazione
aziendale, oltre ad incentivare l’interscambio continuo fra utenti.
Una o più volte la settimana viene spedita a tutti gli iscritti la news letter con le informazioni giudicate di maggiore interesse.
Sito web (www.cmcra.com) Il sito dedica grande cura alla presentazione dell’insieme delle attività,
delle esperienze e delle capacità professionali di Cmc. È un grande specchio dell’impresa che presenta, oltre che dal punto di vista economico e gestionale, anche da quello storico e istituzionale.
Il rinnovamento del sito ha inoltre comportato l’implementazione dei link utili, vere e proprie pagine
di accesso ad una sua usabilità interattiva.
Tra le altre, la possibilità di presentarsi nell’elenco dei progettisti o di quotare proprie offerte per i fornitori di materiali o di servizi. Il sito è consultabile in italiano e in inglese.
5.0 Rapporto ambientale
5.1 Il sistema di gestione integrato per la qualità, la sicurezza e l’ambiente
La gestione per la qualità
Nel 2008 il processo di revisione del Sistema di Gestione per la Qualità ha subito un rallentamento dovuto all’attesa della nuova revisione della norma Uni En Iso 9001, pubblicata nel dicembre 2008. La
nuova revisione si era resa necessaria per chiarire alcuni punti e per accrescere la compatibilità con la
norma Uni En Iso 14001 che tratta dei Sistemi di gestione ambientale.
Il processo di revisione proseguirà nel 2009 e si svilupperà attraverso un’analisi e revisione del Manuale della Qualità aziendale e delle procedure del Sistema Qualità, sia in relazione alla necessità di recepire gli aggiornamenti della nuova normativa sia a quella di recepire le modiche organizzative interne
ed, infine, anche in conseguenza dei risultati delle verifiche ispettive.
Nel 2008 sono stati emessi o revisionati il Manuale dell’ambiente, una procedura del sistema di gestione ambientale e diverse procedure ed istruzioni del Sistema di gestione della Sicurezza e Salute sul
Lavoro, per un totale di due revisioni e 22 nuovi documenti.
I documenti in questione sono stati diffusi e resi disponibili a tutto il personale, anche tramite il sistema informatico di gestione della documentazione.
Nel corso del 2008 sono state condotte verifiche ispettive interne, secondo quanto programmato, per
accertare lo stato di conformità del Sgq nell’ambito dei vari processi aziendali, ivi comprese le verifiche
ispettive su tutti i cantieri attivi.
Per i processi aziendali oggetto anche del modello organizzativo di cui al D.Lgs. 231/2001, le verifiche
ispettive sono state svolte congiuntamente all’Organismo di Vigilanza, mantenendo tuttavia una gestione omogenea e standardizzata delle medesime.
In totale sono stati eseguiti 15 audit interni relativamente ai sistemi di gestione (qualità-sicurezza-ambiente), e sette verifiche inerenti esclusivamente il modello organizzativo e il codice etico.
Oltre agli audit di conformità dei sistemi gestionali, il Servizio Prevenzione e Protezione ed il Servizio
Ambiente hanno svolto specifiche verifiche volte ad accertare il rispetto delle prescrizioni di sicurezza
e salute sul lavoro e di tutela dell’ambiente.
L’organismo di certificazione ha svolto nel 2008 le previste tre verifiche di sorveglianza, di cui due relative al Sistema di gestione per la qualità e una al Sistema di gestione ambientale, che si sono concluse
con la conferma delle certificazioni.
In tutte le verifiche ispettive non sono scaturite richieste di azioni correttive, ma sono state formulate
osservazioni che, come di consueto, sono state recepite integralmente come spunti di miglioramento.
Anche per il 2008 la valutazione del grado di soddisfazione del cliente è stata eseguita attraverso l’invio del consueto questionario. Nei grafici riportati (Figura 5.1 e Figura 5.2) si confrontano i dati dal
2003 al 2008. L’elaborazione dei valori forniti dai clienti evidenzia un incremento degli indici relativi
alla qualità “attesa” e a quella “percepita”, sia relativamente all’impresa nel suo complesso che alla
singola commessa. Dalla lettura dei grafici si evidenzia che i valori dei due indicatori sono pressoché
coincidenti, a denotare una sostanziale coerenza tra qualità attesa e qualità percepita.
I valori crescono rispetto all’anno precedente, tornando a quelli del 2006, e comunque la qualità
“percepita” risulta mediamente alta.
Come tutti gli anni, anche per il 2009-2010 è stato elaborato un programma di miglioramento, che
prevede tra l’altro il raggiungimento del seguente obiettivo aziendale: Obiettivo Cmc University.
Avvio del progetto, già prima richiamato nell’ambito del Rapporto sociale e mutualistico, di sviluppo
delle risorse umane di Cmc con la creazione di una scuola di management interna che permetta lo sviluppo delle competenze delle figure professionali chiamate a sostenere la crescita della cooperativa.
L’obbiettivo è quello di rendere strutturale ed organica, nel tempo, la trasmissione delle competenze
tecniche e manageriali.
Le competenze saranno trasmesse da “formatori interni” che faranno tesoro delle competenze
acquisite in tanti anni di esperienza, rendendole disponibili e fruibili all’interno dell’azienda attraverso l’utilizzo di una piattaforma informatica nella quale sono inseriti i documenti propedeutici
allo studio e alla formazione. Il progetto vede la collaborazione con una società di consulenza che
assisterà la Direzione Aziendale nella realizzazione dell’intero progetto per la gestione del processo di sviluppo della risorse Cmc.
La gestione ambientale
A conclusione dei due stage di verifica ispettiva condotti dalla Sgs, nel febbraio 2008 Cmc ha ottenuto la certificazione Iso 14001.
Il certificato ha validità fino al febbraio 2011, e nei tre anni di validità verrà verificata la conformità del
sistema di gestione attraverso audit di sorveglianza annuali.
È continuata nel 2008 l’attività di Audit interni che ha interessato tutti i settori dell’azienda coinvolti
nel Sistema di Gestione Ambientale. L’attività di Audit del Sga si è affiancata alla medesima attività
svolta per il Sistema di Gestione per la Qualità e per la Sicurezza e Salute sul Lavoro.
Nel 2008 gli audit ambientali sono stati 10, ed hanno comportato la rilevazione di 9 non conformità
ambientali, tutte risolte.
Se si confrontano i dati del 2008 con quelli degli anni precedenti, si evince che la gestione ambientale
è notevolmente migliorata.
Nel 2008 è proseguito il monitoraggio dei principali parametri interessanti l’ambito della tutela ambientale, quali i quantitativi di rifiuti prodotti e, relativamente alla Sede di Ravenna, le emissioni in atmosfera e la qualità degli scarichi idrici, i consumi di energia elettrica, di gas, di oli idraulici e gasolio
per autotrazione e di carta per stampe e fotocopie.
Rifiuti I dati relativi alla produzione di rifiuti durante l’anno 2008 derivano dall’analisi delle quantità riportate nella Dichiarazione annuale dei rifiuti (Mud) e dal conteggio delle quantità riportate sui formulari di trasporto relativi alle categorie di rifiuto per i quali non è prevista la registrazione e la comunicazione annuale al catasto Rifiuti, come ad esempio tutti i rifiuti non pericolosi che ricadono nella
categoria dei rifiuti da Costruzione e demolizione.
Nella Tabella 5.1 sono riportati i dati analizzati, espressi in chilogrammi.
La parte più consistente dei rifiuti da costruzione e demolizione, e più in generale di tutte le tipologie
di rifiuto, è costituita dai rifiuti misti dell’attività di costruzione e demolizione (macerie, materiale di
scavo ecc.).
Emissioni in atmosfera Sono presenti in azienda due punti di emissioni in atmosfera, costituiti dal camino della cabina di verniciatura e dal camino delle postazioni di saldatura. Le emissioni sono tutte significativamente al di sotto dei limiti di autorizzazione, anche perché relative ad attività di modesta
entità (Tabella 5.2). I risultati dei monitoraggi eseguiti annualmente, certificati da laboratori specializzati, dimostrano il pieno rispetto delle norme sull’inquinamento atmosferico.
Cmc partecipa volontariamente al progetto del Piano di risanamento della qualità dell’aria della Provincia di Ravenna. Si tratta di una iniziativa promossa dalla Provincia e gestita in collaborazione con l’Arpa,
che coinvolge tutte le aziende della provincia di Ravenna titolari di autorizzazioni per l’emissione in atmosfera. I dati dei monitoraggi sulle emissioni sono inseriti telematicamente in una banca dati, e saranno in seguito utilizzati per verificare l’efficacia degli interventi di miglioramento della qualità dell’aria.
Scarichi idrici Durante il 2008 sono stati eseguiti i lavori di adeguamento alle nuove prescrizioni regionali di tutto il sistema di raccolta delle acque reflue industriali e di dilavamento provenienti dal Centro
Operativo e dai piazzali. Il progetto prevedeva la realizzazione di un nuovo depuratore, più grande e
più efficiente dell’esistente, di nuove vasche di raccolta delle acque di prima e seconda pioggia e di
un’area adibita al lavaggio delle ruote dei mezzi in uscita. I lavori si sono conclusi in dicembre 2008
con la messa in funzione del nuovo impianto di depurazione.
Preventivamente all’esecuzione dei lavori è stata eseguita una campagna di indagini sulle acque di
scarico, iniziata nel luglio 2007, finalizzata al rilevamento delle concentrazioni di metalli e di fosforo
totale. Nella Tabella 5.3 sono riportati i valori ottenuti dai campionamenti.
I valori rilevati rientrano nei limiti previsti dall’autorizzazione allo scarico nel canale Candiano rilasciata
dalla Provincia di Ravenna.
5.2 La sicurezza e salute sul lavoro
Il sistema di gestione della sicurezza e salute sul lavoro
Nel corso del 2008 è stato avviato l’iter di certificazione del sistema di gestione della sicurezza e salute
sul lavoro (Sgsl), conformemente alle norme di riferimento, costituite dallo standard internazionale
Ohsas 18001 e dalle linee guida italiane messe a punto dai gruppi di lavoro della Uni, dell’Inail, dell’Ispesl e dalle Parti Sociali.
Nel novembre 2008 è stato superato il primo stage di verifica; il certificato è stato ottenuto nel febbraio 2009 ed avrà validità fino al 2012. Nel corso dei tre anni di validità verrà verificato il mantenimento della conformità del sistema attraverso verifiche annuali di sorveglianza.
Infortuni Il quadro generale dell’andamento infortunistico per gli anni dal 2006 al 2008 per il personale Cmc operante in Italia, è riassunto nella Tabella 5.4, nella quale i dati statistici riguardano tutto il
personale operante nei cantieri e sedi in Italia.
Gli indici If ed Ig sono calcolati come previsto nella procedura aziendale del sistema di gestione della
sicurezza e salute, peraltro conforme a quanto prevede la norma Uni 7249, “Statistiche degli infortuni
sul lavoro”, e al netto degli infortuni in itinere.
Si evidenzia una decisa riduzione dell’indice di frequenza ed una, sia pur modesta, riduzione dell’indice di gravità, dovute alla riduzione netta del numero degli infortuni e del numero di giorni di assenza
totali, a fronte però di un aumento delle durate di assenza.
La durata media dell’assenza per infortunio passa infatti dai 14 giorni del 2007 ai 24 giorni del 2008,
riavvicinandosi purtroppo al valore di 28 giorni del 2006.
Formazione, informazione e sensibilizzazione Le tematiche della Sicurezza, Qualità e ambiente continuano a rappresentare una parte importante della formazione aziendale: questo non solo perché rispondono a precisi obblighi normativi ma, soprattutto, per una sempre maggiore attenzione alle condizioni di sicurezza ed all’ambiente di lavoro unite alla necessità di diffondere una cultura in merito.
Le novità introdotte dal D. Lgs. 81/2008 (Testo Unico sulla Sicurezza) e gli obblighi derivanti dalla volontà di certificarsi Ohsas 18001, hanno inoltre reso necessarie attività formative di aggiornamento a
tutti i livelli aziendali.
Nella sola area di sede, nel 2008 sono stati svolti 18 corsi in materia di ambiente e sicurezza che hanno coinvolto 116 partecipanti, per un totale di 1.403 ore di formazione erogate.
A questi si aggiunge la formazione di base all’assunzione per 12 impiegati nella sede, la formazione di
base per 54 impiegati destinati all’espatrio nei cantieri all’estero, tutta gestita internamente al servizio
di prevenzione e protezione, e la formazione specifica di cantiere eseguita direttamente in cantiere in
collaborazione con Scuole Edili e Ctp locali.
5.3 Comunità e tradizione cooperativa
Cmc nel territorio L’impegno di Cmc nel territorio si concretizza sostenendo le molteplici iniziative tese a salvaguardare il patrimonio storico-artistico e architettonico della Città, e tramite una corposa attività a favore di molteplici progetti di divulgazione culturale. Contribuire a diffondere cultura, in senso lato, è un orientamento che si concretizza col sostegno ad Enti e Associazioni di vario genere, per
la realizzazione di iniziative artistiche, sportive e di beneficenza
Cmc, per la cultura lo sport e il tempo libero I grandi eventi culturali ma anche i piccoli e piccolissimi
hanno determinato per Cmc un ruolo di particolare e moderno mecenatismo. Ravenna è una città
d’arte i cui monumenti sono conosciuti e visitati da moltitudini di turisti. È anche una città meta perenne di gite scolastiche e presente in molti tour di agenzie di turismo nazionali ed internazionali. Nei
decenni ha qualificato la sua offerta turistica richiamando su progetti di grande interesse molti operatori e molti amanti della cultura di qualità.
Questi progetti nascono per lo più col sostegno di enti economici, imprese, istituti bancari così come
di singoli cittadini che si rendono partecipi alle fondazioni dei vari organismi d’arte. Il patrimonio artistico diviene spesso luogo che ospita eventi, spettacoli, attività di vario genere, che mira a coniugare
la proposta culturale alle esigenze di un pubblico sia giovane che adulto.
A Ravenna si organizzano mostre, concerti, eventi che vedono spesso Cmc presente in qualità di sponsor, di sostegno e supporto tecnico. È il caso questo, ad esempio, di Ravenna antica, ente che ha come
suo scopo quello di recuperare il patrimonio ravennate d’età romana: presso i suoi scavi da vari anni Cmc
ha collocato attrezzature di cantiere a sostegno degli scavi archeologici di Classe. Lo stesso dicasi per
le attività di supporto a realizzazione di mostre, come avviene sovente con il Museo d’arte della Città.
Spesso sono eventi consolidati, come le rassegne di prosa o le stagioni operistiche e di danza del Teatro Alighieri, ma altrove sono eventi destinati alla sperimentazione di linguaggi espressivi che coinvolgono in particolare le giovani generazioni, come il Nobodaddy o la rassegna Santarcangelo dei teatri.
I grandi eventi cui Cmc partecipa, come il grande Festival musicale estivo o la prestigiosa mostra del
Mar su “L’artista viaggiatore: da Gauguin a Klee, da Matisse a Ontani”, si accompagnano ad una miriade di piccole e piccolissime attività, realizzate a sostegno di circoscrizioni ed enti che col volontariato producono moltissimi eventi grandi e piccoli di notevole interesse. Da alcuni anni vive un Festival
della cultura mediterranea che, attraverso dibattiti e varie attività, richiama tutte le comunità straniere
presenti: un modo per conoscersi e confrontarsi, strada maestra per superare le barriere e le preclusioni e per muovere verso la tolleranza e la solidarietà.
In relazione a queste tematiche, Cmc mantiene la propria presenza nelle giornate del Pio Manzù che
nel 2008 erano dedicate al tema della sopravvivenza e del confronto/scontro con la società opulenta,
eppure in crisi di crescita. Le Ragioni di Penia, le giornate di studio hanno affrontato i temi delle antiche
povertà, sedimentate nella storia dei popoli del Sud del mondo, e delle nuove povertà, determinate da
un benessere mal distribuito e dai meccanismi imperfetti della globalizzazione: un modo per chiamare
a raccolta gli “uomini di buona volontà”, per tracciare linee innovative di analisi, ma anche di speranza, progetto e riscatto dal fantasma del Terzo Millennio, la povertà diffusa nello sviluppo diseguale.
Prosegue, in collaborazione con altre realtà imprenditoriali di Ravenna, il rapporto con l’Università degli
Studi di Bologna centrato, in particolare, sul finanziamento, della durata di 6 anni, di un posto di ricercatore nel settore scientifico di Tecniche delle Costruzioni della Facoltà di Ingegneria - Sede di Ravenna.
Sempre ricco e interessante, inoltre, il programma di attività della Università degli adulti di Ravenna, con
un programma di studio e di laboratorio che consente di soddisfare le esigenze di tutte le fasce di età.
Cmc è da diversi anni sponsor ufficiale del Ravenna Calcio, la prima squadra della Città. La Cooperativa sostiene inoltre diverse organizzazioni dello sport giovanile sempre più spesso alle prese con crescenti difficoltà economiche.
Prosegue, infine, il contributo a sostegno di numerose Associazioni, spesso frutto dell’impegno volontario di cittadini che investono tempo e risorse nell’organizzazione di eventi rivolti agli anziani, all’handicap
o ad altre problematiche sociali (con il Consorzio dei Servizi sociali) come, solo per citarne alcuni, Aias, la
Pubblica Assistenza, l’Associazione Ama la vita, Advs donatori sangue e la Fondazione Dopo di Noi. È
continuata, inoltre, la collaborazione con Amref, l’organizzazione sanitaria privata senza fini di lucro, impegnata in Africa nella promozione di pratiche sanitarie e sociali a favore delle popolazioni più povere.
Cmc opera ininterrottamente in Mozambico fin dal 1980 e questo ha favorito un profondo radicamento dell’impresa con il territorio e le comunità tuttora povere e bisognose di aiuti.
In particolare, la Cooperativa collabora con la Comunità di Sant’Egidio e con altre Organizzazioni
Umanitarie, nelle iniziative volte alla realizzazione e alla qualificazione delle strutture sanitarie. Prosegue, inoltre, l’attività di sostegno alle campagne di prevenzione e lotta all’Aids - problema particolarmente serio in quest’area - promosse dall’Onu e da altre Organizzazioni umanitarie, fra le quali la
stessa Comunità di Sant’Egidio.
5.4 Il rapporto con il movimento cooperativo
La continuità intergenerazionale (Tabella 5.6) tramite le riserve (in Cmc, per statuto, le riserve divisibili,
create per favorire in prospettiva l’ingresso di soci finanziatori, sono indisponibili ai soci mutualistici
quanto quelle indivisibili), i rapporti intercooperativi strutturati attorno alle organizzazioni di rappresentanza, l’impegno per la promozione e lo sviluppo di nuova cooperazione sostenuto con i Fondi
mutualistici rappresentano i cardini della natura istituzionale della forma cooperativa e dei caratteri di
mutualità che la distinguono.
L’attuale crisi, finanziaria ed economica, conferma, ancora una volta, la validità del modello cooperativo e la sua capacità di reagire, spesso con maggiore efficacia di altri, alle avversità di una congiuntura
negativa, contribuendo alla difesa dell’occupazione e dei redditi delle famiglie e, dunque, al contenimento dei costi sociali del Paese.
Sono aspetti da affermare e valorizzare, anche a fronte di quel dibattito e di quelle iniziative che, negli
ultimi anni, hanno teso a screditare l’immagine delle imprese cooperative e l’effettività dei loro contenuti mutualistici e della loro funzione sociale.
È necessario, dunque, rafforzare l’organizzazione del Movimento Cooperativo, per meglio cogliere le
maggiori opportunità che possono derivare dalle sinergie di sistema, accrescendo, anche in termini
culturali, il peso di Legacoop nel sistema economico e imprenditoriale italiano.
Cruciale è il tema del rapporto tra le associate e le strutture del movimento cooperativo. La governance, e le modalità di nomina e di rinnovamento dei Gruppi dirigenti delle Associazioni, l’aggiornamento delle loro funzioni, interne ed esterne, sono temi che è auspicabile siano adeguatamente affrontati, già nei prossimi mesi, a ogni livello dell’organizzazione Legacoop a partire dall’appuntamento della
prossima Assemblea Congressuale di Ancpl.
Cmc è parte integrante del Movimento Cooperativo, delle sue diverse articolazioni nazionali e territoriali e non mancherà di portare, come sempre, il proprio contributo.
6.0 Conclusioni
L’impegno, anticipato in apertura dal Presidente, di far coincidere, già dalla prossima edizione, la pubblicazione del rapporto sociale con quella del bilancio di esercizio richiederà un generale, e probabilmente sensibile, ripensamento della sua struttura, dei suoi contenuti, nonché, infine, dei processi
aziendali di raccolta dei dati e delle informazioni.
Il progetto sarà diretto dal Comitato delle Attività Sociali che si avvarrà del contributo della Commissione Consiliare delle politiche e delle comunicazioni sociali.
7.0 Appendice
7.1 Nota esplicativa sulla determinazione del Valore Aggiunto globale netto
Per la determinazione del Valore Aggiunto occorre prendere in considerazione il Conto Economico del
Bilancio Consolidato del Gruppo Cmc, rettificando e/o riclassificando le voci in ottemperanza a quanto indicato nei principi di Redazione del Bilancio Sociale (Gbs). Di seguito, è riportata la composizione
delle singole voci:
• voce a.04 “altri ricavi e proventi” è costituita dalla Voce a.05 c) al netto dei ricavi derivanti da rimborsi danni, rimborsi assicurativi e plusvalenze da alienazioni di macchinari. Questi proventi sono compresi nei ricavi della Gestione Straordinaria;
• voce a.05 “ricavi per produzioni atipiche” è costituita dalle voci a.04 (incrementi di immobilizzazioni
per lavori interni) e a.05 a) (patrimonializzazioni di partite a utilizzazione differita);
• voce b.06 “consumi di materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci” è costituita dalla somma
delle voci b.06 (costi per materie prime, sussidiarie, di consumo e merci) e b.11 (variazione delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci);
• voce b.07 “costi per servizi” è costituita dalla voce b.07;
• voce b.08 “costi per godimenti di beni di terzi” è costituita dalla voce b.08;
• voci b.09 e b.10 sono costituite, rispettivamente, dalle voci b.12 (accantonamenti per rischi) e b.13
(altri accantonamenti);
• voce b.11 “oneri diversi di gestione” è costituita dalla voce b.14 (oneri diversi di gestione) al netto dei
costi relativi alla remunerazione della Pubblica Amministrazione (Oneri Tributari e Imposte varie), di quelli
relativi al Movimento Cooperativo (Contributi Associativi), dei costi sostenuti per la collettività (sponsorizzazioni sportive e culturali, donazioni, manifestazioni culturali e ricreative, etc.) e di quelli sostenuti per
spese sociali e mutualistiche verso soci e dipendenti (spese sociali, borse di studio, polizze sanitarie, etc.);
• voce c.12 “gestione accessoria” è costituita dalle voci c.15 (proventi da partecipazioni), c.16 (altri
proventi finanziari), c.17 (interessi e altri oneri finanziari), c.17-bis (utili e perdite si cambi) e d. (rettifica di valore di attività finanziarie) al netto dei costi sostenuti per la remunerazione del capitale di credito (interessi passivi verso le banche e per il prestito sociale);
• voce c.13 “gestione straordinaria” è costituita dalle voci e. (proventi e oneri straordinari), b.10 d)
(svalutazione dei crediti) e a.5 b) (utilizzo fondi) più i proventi non ordinari riclassificati dalla voce a.
(valore della produzione) e il risultato di pertinenza di terzi;
• ammortamenti della gestione sono costituiti dalle voci b.10 a) e b.10 b).
7.2 Nota esplicativa sulla ripartizione del Valore Aggiunto globale netto
Il Valore Aggiunto, determinato come prima illustrato, viene ripartito secondo le seguenti modalità:
• remunerazione del personale a. costituita dalla voce b.09 del bilancio consolidato (costo del personale);
• remunerazione della Pubblica Amministrazione b. costituita dalla voce 22) del bilancio consolidato
(imposte sul reddito) e da una parte della voce b.14 del bilancio consolidato (altre imposte e tasse);
• remunerazione del capitale di credito c. costituita da una parte della voce c.17 e) del bilancio consolidato (Interessi passivi verso le banche, Interessi passivi sui mutui e Interessi passivi sul prestito da soci);
• distribuzione al Movimento Cooperativo g. costituito dal 3% dell’utile di esercizio, da una parte della voce b.14 del bilancio consolidato (contributi associativi) e da una parte della voce b.07 del bilancio
consolidato (consulenze e servizi);
• contributi alla collettività h. costituiti da una parte della voce b.14 del bilancio consolidato (sponsorizzazioni varie, contributi per manifestazioni culturali, ricreative e sportive, donazioni varie, etc.);
• spese sociali e mutualistiche i. nei confronti di soci e dipendenti del gruppo costituite da una parte
della voce b.14 del bilancio consolidato (polizze sanitarie, polizze infortuni, borse di studio, pacchi natalizi, attività sportive, etc.);
• risultato di esercizio di pertinenza del gruppo è così considerato:
• remunerazione del capitale di rischio d. e quote di riparto del reddito (ristorni) e. costituite, rispettivamente, dal dividendo dell’esercizio, dalla rivalutazione del capitale sociale e dai ristorni come deliberati dall’assemblea dei soci;
• distribuzione al movimento cooperativo g. in termini di distribuzione del 3% dell’utile di esercizio
della capogruppo ai fondi mutualistici e di versamento di contributi associativi e di consulenze varie;
• remunerazione dell’azienda f. in termini di variazione netta delle riserve (risultato di esercizio al netto delle distribuzioni di cui sopra).
Colophon
Cooperativa Muratori
Tipografia
Cmc ha scelto
Ai collaboratori
e Cementisti
Testo composto in Frutiger
l’ambiente
Un sentito ringraziamento
Cmc di Ravenna
(Adrian Frutiger, 1976)
Bilancio Sociale 2008
Coordinamento
ai collaboratori che
Tutte le pagine interne
più direttamente hanno
Stampato da
di questo volume sono
contribuito alla realizzazione
Ramberti Arti Grafiche
state stampate su
di questo documento:
carta ecologica riciclata.
Silvano Baldacci
Valda Miani, Cmc
Impianti Il Digitale
Progetto grafico
Cristiana Bolognesi
Questa carta è composta
Maurizio Didoné
e impaginazione
Carta
da una percentuale
Stefano Di Stefano
fabbricando.com
Copertina carta
di fibra riciclata e dalla
Riccardo Falletti
fedrigoni tintoretto
restante parte di pura
Giuliana Fiammenghi
Foto di copertina
stucco gesso, 320 gr/mq
cellulosa Fsc, proveniente
Giorgio Giordani
Giorgio Biserni
Interni carta riciclata,
da Foreste Sostenibili
Mara Gorini
fedrigoni symbol
dove il legno viene
Roberta Gulmanelli
Fotografie Le foto che
freelife satin, premium
lavorato nel pieno
Raffaella Iandolo
accompagnano questa
white, 170 gr/mq
rispetto dell’ecosistema,
Guido Leoni
praticando una politica
Manlio Malatesta
edizione del bilancio
sociale si riferiscono tutte
Stampa
di taglio controllato
Massimo Matteucci
ai cantieri di Cmc oggi
Volume stampato in
e riforestazione.
Valda Miani
presenti in Algeria: gli uffici
4cromia con vernice opaca
al cantiere di Koudiat,
Copertina realizzata
Questi fattori e l’assenza
Alberto Morigi
la strada di El Affroun
con bassorilievo a secco
di cloro e acidi nel processo
Leonardo Potenza
di sbiancamento della
Monica Rossi
ed il porto di El Kalaa.
Uliano Montalti
Il servizio è stato realizzato
Finito di stampare
cellulosa comportano il
Michela Santandrea
da Alberto Bevilacqua.
Dicembre 2009
pieno rispetto dell’ambiente.
Sandra Trampetti

Cmc bilancio sociale duemilaotto

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