Piano - 24 Emilia

INDICE
1. La Società
2. Il Mercato
2.1 Andamenti del settore
2.2 Segmenti di mercato
2.3 La concorrenza
2.4 La clientela potenziale
3. Visione e competitività
3.1 Marketing
3.2 Piano di realizzazione, eco sostenibilità, dialogo con la città.
4. Prodotti
4.1 Settore aeronautico
4.2 Settore certificazione e sicurezza
4.3 Settore supporto alle compagnie
4.4 Settore prodotti onsite
4.5 Settore out sales
5. Piano temporale
5.1 Piano di investimenti
6. Management
6.1 Board
6.2 Deleghe
6.3 Uffici con delega
6.4 Poteri di controllo
6.5 Trasformazione in spa e preparazione alla quotazione
7. Area Finanziaria
8.1 Piano economico e legende
8.2 Conto economico previsionale (3 anni)
8.3 Stato Patrimoniale previsionale (3anni)
8.4 Conto economico quinquennale
8.5 Stato Patrimoniale quinquennale
1. La Società
Società Aeroporto di Reggio Emilia Srl è una Public Company detenuta da soci
pubblici e privati qualificati, sottoposta al Controllo, Direzione e coordinamento di un socio
privato che ne ha assunto la funzione di titolare. Attualmente le quote sono detenute dai
seguenti soggetti:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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38
39
Comune di Reggio Emilia
Camera di Commercio di Reggio Emilia
Provincia di Reggio Emilia
Avio Gestioni Srl
Associazione Industriali di Reggio Emilia
Unicredit Spa
Par.Co. S.p.a.
Banca Pop. Verona - Banco S.G.S.P.
Credito Emiliano
Calcestruzzi Corradini S.p.a.
ASCOM Reggio Emilia
Calcestruzzi Val d'Enza S.r.l.
Confederazione Naz. Artigianato
Ferrarini S.p.a.
Ferrarini Luca
Ferrarini Lisa
MPS Investments Spa
Ferretti Nerino
Studio Alfa S.r.l.
Aero Club di Reggio Emilia
Consorzio fra Costruttori S.c.r.l.
Latterie Coop. riunite
Immobiliare Reggiana
Villani Massimo
CoopSette Soc.Coop.va
Associazione Piccole e Medie Industrie
Eurodata S.r.l.
Confesercenti di Reggio Emilia
ATR Big. Srl
Carpi Giacomo
Edil Con-Api
Unioncoop-Soc.Coop.va
Interfly S.r.l.
Scat S.p.a.
Torelli Sergio
Baldi Carlo
Con-Abit S.c.r.l.
Unieco S.c.r.l.
Maestri Riccardo
€. 896.657,00
€. 682.420,00
€. 362.672,00
€. 150.000,00
€. 88.426,00
€. 20.137,00
€. 15.084,00
€. 9.960,00
€. 9.440,00
€. 7.867,00
€. 6.757,00
€. 6.098,00
€. 5.392,00
€. 4.237,00
€. 4.237,00
€. 4.237,00
€. 2.603,00
€. 2.526,00
€. 2.289,00
€. 1.966,00
€. 1.891,00
€. 1.727,00
€. 1.356,00
€. 1.301,00
€. 1.163,00
€. 1.003,00
€.
903,00
€.
748,00
€.
563,00
€.
521,00
€.
502,00
€.
502,00
€.
502,00
€.
449,00
€.
407,00
€.
304,00
€.
301,00
€.
301,00
€.
299,00
38,9851 %
29,6704 %
15,7683 %
6,5217 %
3,8446 %
0,8755 %
0,6558 %
0,4330 %
0,4104 %
0,3420 %
0,2938 %
0,2651 %
0,2344 %
0,1842 %
0,1842 %
0,1842 %
0,1132 %
0,1098 %
0,0995 %
0,0855 %
0,0822 %
0,0751 %
0,0590 %
0,0566 %
0,0506 %
0,0436 %
0,0393 %
0,0325 %
0,0245 %
0,0227 %
0,0218 %
0,0218 %
0,0218 %
0,0195 %
0,0177 %
0,0132 %
0,0131 %
0,0131 %
0,0130 %
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
Maestri Pietro
Coop Moviter S.c.r.l.
Emilpol Cooperativa
Termogomma S.r.l.
Di Sunno Assunta
Prampolini Luciano
C.D.R.E. Scarl
Carubbi Adriano
Frau Nello
Frau Umberto
Di Sunno Gerardo
Giolla Franco
Mariani Eugenio
Totali
€.
299,00
€.
200,00
€.
200,00
€.
200,00
€.
200,00
€.
200,00
€.
200,00
€.
150,00
€.
150,00
€.
150,00
€.
101,00
€.
101,00
€.
101,00
€. 2.300.000,00
0,0130 %
0,0087 %
0,0087 %
0,0087 %
0,0087 %
0,0087 %
0,0087 %
0,0065 %
0,0065 %
0,0065 %
0,0044 %
0,0044 %
0,0044 %
100,00 %
La moltitudine dei piccoli soci è racchiusa in 2 deleghe di rappresentanza al voto
assembleare conferite alla Camera di Commercio ed alla Eurodata srl. I tre soci pubblici
esprimono un consigliere d'amministrazione su 5 e vengono rappresentati in assemblea
dal Comune di Reggio Emilia, mentre l'Avio Gestioni srl, è socio titolare che mediante un
patto parasociale, firmato nel 2009 con gli altri soci, gestisce la società Aeroporto di
Reggio Emilia srl ed esprime 4 Consiglieri, il Presidente e l'Amministratore Delegato.
Attualmente Presidente è l'Ing. Alberto Ortolani .
Il collegio sindacale è formato, come da legge, da un Sindaco del Ministero dell'Economia
e Finanza, uno dell'ENAC ed un Sindaco Presidente di Collegio di nomina Assembleare.
La società ha perdite costanti nell'ultimo decennio e alcuni contenziosi degni di
importanza.
Fino al 2010 la società si è limitata a svolgere l'ordinaria amministrazione unita ad un
insieme di scelte poco lungimiranti. La conclamata incapacità organizzativa e gestionale
espressa negli ultimi 15 anni di gestione hanno decretato un sotto sviluppo di tutta l'area
aeroportuale. L' unico vantaggio di questa ultra decennale situazione di paralisi è che
l'area ed il sedime demaniali sono rimasti intatti con la piena potenzialità.
Durante il Governo Prodi del 1996, grazie all'intervento del Ministero ai Trasporti
nella persona del Ministro Claudio Burlando, la società ha beneficiato di un mutuo
(regolarmente ammortizzato) di 3.7 milioni di Euro, erogato da Biis Banca, allora Banca
Opi. Tale finanziamento è servito ad un parziale ampliamento dell'Aerostazione,
costruzione di 3 hangars in cemento attualmente ospitanti attività aeronautiche,
costruzione delle cabine elettriche,
radioassistenza. Nel primo e secondo hangar è
ospitata la Euroavia srl, società di manutenzione degli elicotteri Agusta Westland del
gruppo Finmeccanica, nel terzo Hangar è alloggiata la Nautilus Spa, eccellenza italiana
che gestisce 3 ATI insieme ad Alenia, Selex Galileo, Confindustria, Politecnico di Torino e
Evektor aircraft. Gli attuali gestori hanno scelto di non rinnovare i contratti di locazione
degli hangars, rinunciando alle società eccellenti sopra citate ed aprendo un grosso
problema occupazionale.
La società aeroporto accoglie anche una intensa attività ludica rappresentata
dall'Aeroclub di Reggio Emilia, Refly srl, Top Gun srl (pattuglia acrobatica) e Paracadutisti
di Milano (Body Fly University) che sull'area dell'aeroporto hanno, fino ad ora, organizzato
molteplici eventi internazionali. Per questo motivo, nel vigoroso piano di sviluppo in atto, si
è mantenuta stabile la partecipazione qualificata dei Paracadustisti ai quali verrà riservata
un'area nel sedime aeroportuale.
2. Il Mercato
Il mercato aeroportuale Italiano ed internazionale è quanto di più complicato esista
nel settore dell'economia tanto che report governativi, IATA e ICAO, classificano situazioni
e andamenti dando pareri contrastanti fra loro. Dopo l'11 settembre e la conseguente
sindrome e diffidenza del trasporto aereo che ha fortemente depresso il mercato
dell'aviazione civile e cargo, il settore aeroportuale ha dimostrato segni di ipersensibilità.
Tutti gli studi, concordano col dire che le strutture aeroportuali italiane e buona parte di
quelle dei Paesi dell'Unione Europea, sono piccole, mal collegate fra loro e senza una
visione strategica che le renda sistemiche al trasporto globale.
Inoltre, in tutti i rapporti sopra citati ed anche nel documento di sistemazione del settore
aeroportuale italiano, commissionato da ENAC e prodotto da KPMG e Nomisma, si
ribadisce l'assoluta necessità di attività specializzate e intermodali con gli altri mezzi di
trasporto su terra.
2.1 Andamento del settore
L'andamento del settore è contraddittorio. Nonostante il numero crescente di
tensioni finanziarie ed economiche, i viaggiatori sono in crescita tanto che il traffico
nazionale è previsto in aumento del 35% nei prossimi 5 anni. A questo va sommato il
rinnovato equilibrio monetario che sta riportando l'EURO verso il basso con una forbice del
20% sul dollaro. Tale assestamento ridona competitività ai nostri prodotti turistici che, a
causa dell'apprezzamento dell'Euro, avevano perso convenienza nei confronti dei mercati
facenti capo a Dollaro, Yen ed altre monete tendenzialmente agganciate alla valuta
americana. Come evidenziato nel rapporto ACI Europe (associazione di oltre 400 aeroporti
europei) a firma di Olivier Yankovec, il traffico mondiale registrato nel 2009 negli aeroporti
di tutto il mondo è stato in lieve flessione tendente alla stabilità rispetto a quella del 2008
evidenziando un totale di 4,4 miliardi di passeggeri con un calo del 2,7% rispetto all'anno
precedente. In Europa, invece, il regresso è stato più marcato con un calo del 6% circa.
Yankovec e la commissione Trasporti, Istituita dal Governo con la legge sul riordino
aeroportuale, ammettono che l' Europa si è affannata nella costruzione di Aeroporti poco
specializzati che, a breve distanza l'uno dell'altro, non diventano complementari e si fanno
concorrenza su molte tratte focus. Tutto ciò, complicato dalle politiche delle compagnie
low cost, rende instabile e poco redditizio il settore così come impostato dagli attuali
players europei. Mentre servirebbe una prospettiva differente, di medio e di lungo periodo
che contempli progetti complementari con altri settori del trasporto e dell'economia reale e
che renda gli aeroporti piattaforme commerciali oltre a luoghi di partenza ed arrivo.
2.2 Segmenti di Mercato
I segmenti di mercato sono mutati considerevolmente con l'arrivo delle compagnie
low cost. Gli aeroporti operativi, fino agli inizi degli anni 90, erano classificati in cargo o
passeggeri ,con ripartizione fra utenti business e tourist, ma senza distinzioni apprezzabili
fra i vari settori. Ciò ha influenzato i progettisti delle strutture che hanno continuano ad
“upgredare” in modo canonico le costruzioni aeroportuali senza dotarli di un identità di
settore. Nel frattempo il mercato aeroportuale si è trasformato e gli aeroporti si sono
posizionati all'interno di una offerta confusa e troppo simile nel tipo di servizio offerto alla
clientela: alcuni sono cresciuti diventando esperienze di successo ai danni di altri che,
non sono stati capaci di differenziarsi diventando fonte di sottosviluppo e di dissipazione di
denaro pubblico.
Gli attuali segmenti di mercato sono:
●
Macro segmento Intercontinentale
●
Macro segmento Internazionale
●
Macro segmento Regionale
Il primo macro segmento contiene gli aeroporti dotati di infrastruttura capace di far
decollare ed atterrare voli transoceanici (long range).
Il secondo macro segmento racchiude gli aeroporti che hanno spiccata attività
internazionale ma con limitazioni sul tipo di aereo operabile; banalizzando gli aeroporti dai
quali è possibile collegare i continenti più lontani senza scali intermedi.
Il terzo macro segmento riguarda gli aeroporti piccoli e locali, con voli continentali,
nazionali ed eventualmente collegamenti di bacino; per esempio quello del Mediterraneo.
Questi 3 macro segmenti sono a loro volta scomponibili in micro-segmenti che
caratterizzano l'attività dell'aeroporto. Fra i più importanti ricordiamo:
●
Aeroporto Business
●
Aeroporto Passeggeri
●
Aeroporto Charter
●
Aeroporto Low Cost
●
Aeroporto Cargo
●
Aeroporto Hub cargo
●
Aeroporto Hub passeggeri.
Questa frammentazione del segmento intercetta, fatalmente, diversi tipi di utenza.
Gli aeroporti italiani, soprattutto quelli del sistema aeroportuale Emiliano-Romagnolo,
Lombardo-Veneto e Pugliese, hanno stratificato l'una sull'altra le classificazioni di cui
sopra, perdendo efficacia e identità. Perchè, una struttura aeroportuale low cost si
differenzia per i bassi costi di esercizio e di realizzazione mentre tanti utenti low cost in
Italia viaggiano da e per aeroporti dove il costo di realizzazione delle aree passeggeri
supera abbondantemente i 12.000 euro al mq.
Di contro il problema non si pone laddove la struttura viene organizzata e costruita per
quello scopo come, ad esempio, Orio al Serio
campione di successo del sistema
aeroportuale italiano nel quale si è puntato sulla specializzazione low cost compresi i
servizi di terra, il retail e tutto il sistema dei servizi al passeggero.
Anche il management in questo settore è completamente differente da quello di una
struttura per grandi compagnie, in quanto l'analisi dei costi e l'efficienza globale del
sistema diventano prioritari rispetto ai servizi resi. Invece, negli aeroporti dove si imposta
una vendita di servizi di alto livello è preferibile un'analisi completa delle possibilità di
mercato ed una polarizzazione del target verso i servizi venduti.
La critica che più frequentemente viene rivolta all'attuale sistema aeroportuale
italiano è di essere poco specializzato e di tendere sempre alla competitività interna
(costituendo un sistema fragile che si indebolisce da solo) senza apportare fattori di novità.
L'assenza di novità strategiche e gestionali è da ricercare nella matrice pubblica delle
gestioni e nel poco spazio concesso ai privati. Se è corretto insistere sull'assetto
proprietario
pubblico
delle
infrastrutture
aeroportuali
è,
altrettanto,
auspicabile
l'introduzione di modelli di collaborazione che affidino al privato la gestione operativa degli
scali col compito di ottimizzarne visioni imprenditoriali, risorse e risultati.
2.3 La Concorrenza
Nel caso dell'Aeroporto di Reggio Emilia, l'analisi della concorrenza è semplice.
L'Emilia Romagna ha un bacino di utenza commerciale e passeggeri fra i più appetibili
d'Europa e dispone di 4 aeroporti funzionanti e 2 aeroporti potenzialmente utilizzabili per il
traffico commerciale: Ravenna (attuale base militare) e Ferrara.
A completamento dell'individuazione dei competitors si possono delineare come tali,
l'Aeroporto Catullo di Verona e l'Aeroporto di Milano Linate e Orio al Serio (BG).
Gli aeroporti Emiliano Romagnoli
E' fondamentale conoscere attentamente la morfologia ed il tessuto economico degli
aeroporti emiliano romagnoli per stabilire se si tratta di competitori oppure di risorse
intermodali. Spesso la vicinanza fra aeroporti è interpretata come concorrenza e
competizione anti economica mentre il solo problema è la mancanza di una visione di
sistema da parte del management. Non a caso quando alcuni scali sono della stessa
società di gestione (ADR e SEA) la visione si fa più efficace e l'intermodalità diventa
competitività.
Attualmente il mercato Emiliano Romagnolo vede 2 realtà consolidate ed 2 incerte.
●
Bologna: l'Aeroporto di Bologna è il più grande della Regione ma col tempo è
diventato protagonista di una involuzione gestionale che lo ha trasformato in low
cost airport. Il tessuto industriale della città si è delocalizzato all'estero, in Asia
soprattutto, ma l'aeroporto ha faticato a servire una piattaforma di collegamento
accettabile per le imprese. E' poco appetibile per le grandi compagnie in quanto
mal collegato ai mezzi di terra, non sviluppabile perchè l'area di sedime è sfruttata
completamente ed è chiusa dalla città e, soprattutto, è invaso dal traffico low cost.
Può diventare una risorsa per il futuro aeroporto di Reggio Emilia essendo avulso al
target dei passeggeri che si intende intercettare ed può rappresentare un partner
per veicolare l'utenza non target per Reggio Emilia.
●
Rimini: l'Aeroporto Fellini è sicuramente una bella realtà in termini strutturali e
gestionali: ha forti potenzialità ma è dislocato in un area tipica, la costa romagnola,
della quale ne copre il bisogno turistico. Essendo una porta per l'Est Europa non
rappresenta un vero competitor per Reggio Emilia mentre la gestione Est-oriented
può divenire un bacino di parternariato commerciale.
●
Forlì: da sempre percepito come il potenziale completamento del sistema
aeroportuale di Bologna ha pagato lo scotto dell'apertura di Bologna alle compagnie
low cost. Il numero dei passeggeri emiliani-romagnoli che volano dall'Italia verso
l'estero è elevato ma è dimostrato che scelgono altri scali aeroportuali italiani.
Questo significa che sia Bologna che Forlì sono poco efficaci nell'intercettare il
proprio bacino di utenza e i suoi bisogni. Manca una visione di sistema dei 2 scali
che si limitano a sottrarsi utenza l'uno con l'altro senza dedicarsi all'intermodalità.
●
Parma: l'Aeroporto è poco collegato alla città mediante mezzi pubblici ed attraversa
un difficile momento economico a causa della scelta rotte di Alitalia e di alcuni
fallimenti di compagnie aeree che ne hanno animato il traffico. La società di
Gestione sta cercando di sfruttare i primi venti di ripresa ma non riesce a divenire
competitiva sui prezzi di handling e sui servizi. Non è considerato un competitor per
Reggio Emilia ma una futura opportunità di Sharing o Buy per un vero airport
system Emiliano.
In merito ai 2 aeroporti potenzialmente apribili al traffico (analisi solo infrastrutturale e non
sui permessi autorizzazioni ecc) sia Ferrara che Ravenna sono scali che, con
l'introduzione del meccanismo di point to point verso scali più grossi, avranno una
collocazione. Molto dipenderà dalle amministrazioni locali e dagli imprenditori ovvero dalla
loro capacità di comprendere che è necessario dotare l'aeroporto di un proprio AOC
operativo e acquisire aerei STOL di ultima generazione (14-19 posti) per portare cittadini e
imprese verso grandi HUB in modo economico, efficiente e complementare alla crescita
territoriale.
La società che attualmente gestisce ed opera il progetto di rilancio dell'Aeroporto di
Reggio Emilia è pronta ad approfittare e fare da traino a questa tendenza.
●
Reggio Emilia: ci si riporta al seguente piano industriale per sottolineare l'enorme
potenzialità del progetto e del sedime aeroportuale. L'area aeroportuale Reggiana è
perfettamente integrabile con il trasporto su rotaia sub urbano e ad alta velocità:
infatti la nuova stazione ferroviaria ad alta velocità sarà collegata con l'attuale con
treni diretti che distano 300 metri dall'aerostazione. L'Aeroporto è a fianco della
tangenziale di Reggio Emilia, a fianco dell'Autostrada già predisposta con il nuovo
max svincolo caratterizzato dai 3 ponti di Calatrava ed è in ottima posizione perfetta
per raggiungere i bacini industriali di Modena, Sassuolo e Carpi tramite superstrade
che si diramano proprio dall'aeroporto. Per concretezza di analisi e per rispondere
alle domande sul traffico aereo poste dalla nascita dell'alta velocità si analizza di
seguito, come concorrente anche l'alta velocità ferroviaria.
●
Trenitalia: nel progetto aeroportuale Reggiano è considerata un partner di assoluta
efficacia. Infatti, attraverso le politiche intermodali (già di fatto disponibili con la
vecchia infrastruttura ferroviaria) sarà possibile integrare rotaia e volo per merci e
passeggeri e, con lievi accorgimenti e giuste dinamiche pubblicitarie, rendere il
sistema aeroportuale Emiliano Romagnolo integrato, considerandolo univoco con i
vari aeroporti considerati terminal specialistici.
●
NTV (nuovo trasporto passeggeri) è la nuova società che farà concorrenza
qualificata a Trenitalia nei treni ad alta velocità. Anche in questo caso, con l'utilizzo
delle infrastrutture esistenti e quelle di nuova realizzazione, NTV sarà un partner di
ausilio al load factor dei voli da Reggio Emilia e concorrerà al sistema Emiliano
Romagnolo così come Trenitalia.
Per tutte e due le Società ferroviarie, per le società sub urbane, come FER (Ferrovie
Emilia Romagna) il progetto prevede una integrazione del sistema di vendita dei biglietti,
con una simbiotica politica logistica per la movimentazione bagagli.
2.4 La Clientela Potenziale
L'aeroporto di Reggio Emilia ha un bacino di utenza interessante. Dal punto di vista
cargo, la piattaforma godrà della potenziale vendita di servizi sul secondo bacino
industriale e produttivo italiano, quello concentrato fra le provincie di Reggio Emilia,
Modena, Mantova e Parma. Stesso discorso vale per la potenzialità dei passeggerei che
vede un bacino di utenza di quasi 2.000.000 di persone.
In questo quadro si raffigura la scelta commerciale della società di gestione dell'Aeroporto
di Reggio Emilia che rappresenta il primo passo al mondo verso la trasformazione del
servizio aeroportuale in piattaforma commerciale e socio economica. Non è infatti
pensabile che, nello stato in cui si trova il sistema aeroportuale Emiliano Romagnolo,
possa reggere l'ingresso di un nuovo player generico. Tutto il sistema Regionale deve
trarre vantaggio dal progetto gestionale senza assistere ad un travaso di risorse da una
parte all'altra della Regione. Lo spirito del progetto industriale è l'arricchimento
complessivo di tutti i players regionali e limitrofi e la collocazione precisa dell'Aeroporto di
Reggio Emilia all'interno di un mercato nuovissimo. Nuovo perchè affrontato in maniera
innovativa e creativa dopo aver risposto a domande che, una vota risolte, hanno delineato
una opportunità unica:
“non fare un nuovo aeroporto ma rivoluzionare la funzione aeroportuale rendendola
un sistema commerciale completo”.
Questa è la sfida che la società di gestione ha intrapreso con il presente piano.
3. Visione e competitività
Il punto nodale di uno sviluppo aeroportuale di successo è rappresentato dalla
scelta commerciale di base. L'opportunità di sviluppare da zero una infrastruttura di tale
rilevanza consente all'imprenditore di rispondere alle domande della sua visione partendo
da una base progettuale integrata alla sua stessa visione. Non esistono gap strutturali che
richiedono investimenti “demolitivi”: tutto è da costruire partendo dal nulla. Ciò consentirà
un abbattimento dei costi, una maggiore efficienza realizzativa e il conio di nuovi modelli
di business integrati al trasporto aereo. Siamo convinti che, in un periodo di sostanziale
ristagno economico se non di depressione, l'opportunità Reggiana rappresenta un modello
da portare ad esempio di tutto il comparto per la doverosa realizzazione di una piattaforma
commerciale di rilancio dell'intera economia del bacino d'utenza.
La prima domanda a cui abbiamo dovuto rispondere è stata la collocazione di un
nuovo aeroporto in un panorama aeroportuale che si descrive come inflazionato ed
inefficiente. Come delineato dalle considerazioni precedenti la specializzazione è la
risposta: trovare e sviluppare un modello commerciale utile all'economia locale, di
coordinamento alle potenzialità della città e delle zone limitrofe, capace di mantenersi
finanziariamente, di generare utili e con una prospettiva di lungo corso.
Attualmente il panorama economico-politico internazionale è instabile e la velocità e
capacità di sviluppo dei paesi occidentali, marginale. Le multinazionali più moderne hanno
già risolto la questione del mercato futuro. Tutte le analisi geo-politiche, statistiche,
economiche danno riposte univoche: nei prossimi 30 anni ci sarà una sostanziale stabilità
dei mercati Asiatici-Est Europei e Americani, la nascita di qualche paese emergente ma,
soprattutto, la crescita del continente africano vero cuore pulsante del futuro.
L'enorme gap del continente Africano rispetto agli altri continenti prova, anche
statisticamente, la possibile crescita a velocità doppia o tripla rispetto a vecchi mercati
Europei che pagano deflazioni di origine post inflazionistica.
I rischi politici sistemici attribuiti ai paesi Africani stanno diminuendo e ciò, per
compensazione, farà aumentare l' indice di crescita.
La persistenza di tensioni finanziarie-politiche e la fragilità economica dei Paesi occidentali
renderà necessario un allargamento degli orizzonti. Ci sono, poi, considerazioni di
carattere strategico che fanno del continente africano la soluzione
alle incertezze
produttive delle economie occidentali. A causa delle continue crisi finanziarie, del modello
economico intrapreso dall'Unione Europea, e dell'arretratezza culturale delle nostre
Università e Istituti di ricerca l'Italia paga un ragguardevole scotto in termini di sviluppo
tecnologico.
Le nostre PMI, a parte qualche rara eccellenza, producono merci e servizi con
tecnologia vecchia. In futuro, se non verrà invertita la funzione destinata alla Ricerca e
Sviluppo di questa Nazione, le nostre imprese saranno destinate al declino con scarse
possibilità di
crescita nei mercati emergenti e le tragiche conseguenze, facilmente
prevedibili, in termini sociali ed economici. Sarà sempre più difficile penetrare in mercati
dove sono presenti produttori emergenti come Cina, India, Brasile che propongono,
insieme a nord americani e tedeschi, prodotti e tecnologie innovative e basso costo. Di
contro canto gli investimenti effettuati dalle Pmi per immettere prodotti con tecnologie
precocemente invecchiate, impongono di vendere comunque queste tecnologie nella
speranza di affrontare un nuovo percorso innovativo.
Grandi ricercatori, law firm internazionali, Università, hanno sottoposto questi quesiti
a profondi processi statistici, mentre alcune associazioni di categoria hanno affrontato il
problema con il principio della “tagliola di Humoan” per il quale fra diverse ipotesi si verifica
vince la più semplice, oppure con la statistica Grideriana (Dr. Grinder) che parla di
probabilità di successo quando domanda e offerta sono complementari.
Tutte le analisi effettuate hanno rilevato l'importanza dell'immediata creazione di una
efficace infrastruttura commerciale e di relazioni da e verso il continente Africano dove
sarà possibile offrire le nostre tecnologie per favorire il grado di sviluppo dei quei Paesi e
mettere le basi per ottenere decisive rendite di posizione. In questo modo sarà possibile
svolgere funzioni socio economiche fondamentali:
a) blocco dei flussi migratori verso l'Europa attraverso politiche economiche remunerative
per le nostre aziende e gli stati ospiti;
b) crescita del livello di alfabetizzazione e ricchezza delle popolazioni africane che si
trasformeranno in passeggeri qualificati con potere di acquisto.
Sarà, ovviamente, un processo lungo ma senz'altro più breve di qualsiasi penetrazione in
altri mercati, ed il fermento creato renderebbe l'economia regionale e, in particolare quella
del bacino Reggiano, di nuovo competitiva ed in grado di crescere.
Per fare ciò l'infrastruttura aeroportuale dovrà essere duretta da e verso l'Africa; la
specializzazione dovrà essere supportata da una azione internazionale di penetrazione
ottenuta con Commissioni rappresentate da industriali, artigiani e PMI, autorità locali per la
promozione dei prodotti tipici e di eccellenza del nostro territorio. I protocolli per queste
spedizioni commerciali sono in preparazione e per la loro efficacia ci si avvarrà di persone
altamente qualificate con ampia esperienza internazionale.
Durante la realizzazione dell'infrastruttura aeroportuale saranno budgettizzate
(ricorrendo anche alle fonti di finanziamento per i progetti di sviluppo nei paesi
sottosviluppati) missioni commerciali mirate a create piattaforme di scambio con i Paesi
Africani. Vogliamo che l'Aeroporto di Reggio Emilia diventi una struttura di promozione
commerciale, turistica ed incoming, al servizio della realtà economica locale, limitrofa e
Regionale. La genesi del nostro progetto Aeroportuale si erge proprio sul principio che l'
infrastruttura non è una semplice fornitrice di servizi ma una piattaforma integrata per
creare ricchezza. Il piano, sicuramente trasversale, pone in essere una politica socio
economica matura e ponderata in grado di creare ricchezza per se stessa e per l'utente.
Le considerazioni di ordine pratico che hanno stigmatizzato questa visione,
prendono spunto dalla tabella seguente nella quale sono riportati i rating delle potenzialità
degli stati Africani.
●
Tabella paesi main Target
Paese
continente cat.rischio Ocse
cat. Sv iluppo
turistica
commerciale
collegamenti compagnia
numero
0 minimo
C prospettiv a minima
C prospettiv a minima
C prospettiv a minima
diretti italia
aeroporti
7 massimo
AAA prospettiv a massima
AAA prospettiv a massima
AAA prospettiv a massima
da aeroporto gov ernativ a
aerea
MAROCCO
AFRICA
2
AA
AA
AAA
4
RAM
15
ALGERIA
AFRICA
2
A
AA
A
6
AH
16
TUNISIA
AFRICA
1
AAA
AAA
AAA
8
TU
6
LIBIA
AFRICA
4
AA
A
AAA
5
AAW
5
EGITTO
AFRICA
1
AAA
AAA
AAA
23
MS
45
WESTERN SAHARA
AFRICA
3
A
BB
AA
0
NONE
2
MAURITANIA
AFRICA
5
BBB
BBB
BBB
1
YD
5
MALI
AFRICA
4
B
BBB
CCC
0
CPM
3
NIGER
AFRICA
5
AA
AA
AA
0
NONE
2
CIAD
AFRICA
4
A
A
A
0
NONE
1
SUDAN
AFRICA
7
B
C
A
0
NONE
2
ETIOPIA
AFRICA
7
B
B
B
4
NONE
3
SOMALIA
AFRICA
7
CCC
CC
CCC
4
ET
2
ERITREA
AFRICA
7
C
C
C
1
NONE
2
SENEGAL
AFRICA
3
AA
AA
AA
4
NONE
4
GUINEA BISSAU
AFRICA
2
AAA
AAA
AAA
0
NONE
1
GUINEA
AFRICA
5
A
C
AA
0
NONE
1
SIERRA LEONE
AFRICA
3
AA
AA
AAA
0
NONE
2
LIBERIA
AFRICA
7
BBB
BB
A
0
LBA
1
COSTA D'AVORIO
AFRICA
6
A
BBB
AA
6
NONE
2
BURKINA FASO
AFRICA
7
CC
BB
C
0
NONE
1
GHANA
AFRICA
5
A
BB
AA
0
NONE
2
TOGO
AFRICA
3
AAA
AA
AAA
0
NONE
2
BENIN
AFRICA
2
AAA
AAA
AAA
0
NONE
1
NIGERIA
AFRICA
5
AAA
AA
AAA
10
VK
8
CAMEROON
AFRICA
3
AAA
AAA
AAA
4
NONE
3
GUINEA EQUATOR.
AFRICA
5
AAA
AA
AAA
0
NONE
1
GABON
AFRICA
4
A
AA
BB
2
NONE
2
R. DEL CONGO
AFRICA
5
A
BB
AA
4
NONE
2
CONGO
AFRICA
7
AA
BB
AAA
1
NONE
5
R. CENTRAFRICANA AFRICA
7
B
A
C
0
NONE
1
UGANDA
AFRICA
5
AA
AAA
A
0
U7
2
KENIA
AFRICA
6
AA
AAA
BBB
16
NONE
5
TANZANIA
AFRICA
3
A
AA
BBB
0
NONE
0
ANGOLA
AFRICA
4
AAA
AAA
AAA
2
DT
4
ZAMBIA
AFRICA
3
AA
BBB
AAA
0
ZAK
2
NAMIBIA
AFRICA
5
AAA
AAA
AAA
4
SW
8
MOZAMBICO
AFRICA
6
A
A
A
2
LAM
6
BOTSWANA
AFRICA
2
AAA
AAA
AAA
2
BP
15
MADAGASCAR
AFRICA
6
AAA
AAA
AAA
24
MD
4
ZIMBAWE
AFRICA
4
BBB
BB
AA
0
NONE
3
SUD AFRICA
AFRICA
1
AAA
AAA
AAA
24
SAA
8
LESOTHO
AFRICA
1
AAA
AAA
AAA
0
SAA
1
legenda
Categoria di previsione sviluppo
C=scarsa o nulla previsione di sviluppo
CC=bassa predisposizione alla crescita
CCC=crescita limitata nel breve periodo
B=crescita limitata costante
BB=crescita costante condizionata da fattori politici
BBB=crescita media costante con potenzialità di ampio miglioramento
A=buona crescita con ampi margini di miglioramento
AA=ottima crescita e buona predisposizione agli scambi commerciali
AAA=stabile crescita, infrastrutture adeguate mercato maturo e predisposizione all'attrazione degli investimenti
L'aeroporto di Reggio Emilia, naturalmente, offrirà al proprio bacino di utenza anche
voli per altre destinazioni, ma solamente con aerei piccoli e on demand dimodochè la
politica commerciale dell'infrastruttura non entri in collisione con quelle degli scali
sistemici. Attraverso la intermodalità ferroviaria, poi, l'Aeroporto cercherà di offrire agli scali
attigui, passeggeri e merci che proseguono il viaggio verso le destinazioni raggiunte da
questi scali. Si creerà, quindi, un sistema aeroportuale regionale con la connessione
intermodale garantita dall'integrazione attuale di treno e gomma (per gomma intendiamo
taxi e bus navette fra ferrovia e Scalo aeroportuale) e, in futuro, solo da Ferrovia, quando
sarà capace di raggiungere direttamente gli aeroporti.
3.1 Marketing
Il marketing iniziale sarà di tipo non convenzionale. Verranno adottate procedure
snelle di comunicazione istituzionale durante le quali si coinvolgerà il tessuto produttivo in
presentazioni e dibattiti. Abbiamo pensato ad un giornale mensile di informazione che
verrà inviato alla cittadinanza e sarà disponibile anche online; raccoglierà, editorialmente,
tutte le informazioni tecniche ed economiche sullo scalo ma soprattutto racconterà le
piattaforme commerciali via via create e pronte per le aziende del comprensorio. Grande
spazio verrà lasciato all'iniziativa locale sul retail e sulla penetrazione commerciale
internazionale. Verrà creata, in aeroporto, una struttura di advertising formata da giovani
professionisti capaci di interpretare e diffondere in maniera innovativa il messaggio delle
imprese locali che si vorranno proporre commercialmente negli Stati target.
3.2 Piano di realizzazione, eco sostenibilità e dialogo con la città.
Questo capitolo del piano deve essere necessariamente rivoluzionario così come la
visione globale ed il modello di business proposto con questo programma industriale.
Scartati i retaggi demagogici e pseudo culturali delle visioni architettoniche che hanno
caratterizzato la costruzione degli spazi aeronautici, abbiamo abbracciato la tecnologia del
risparmio energetico, dell'eco sostenibilità e della ricerca di efficienza e funzionalità allo
scopo. Non è compito del piano strategico quello di entrare nei meandri tecnici della
realizzazione architettonica ma alcuni particolari di investimento sono essenziali a far
comprendere la volontà imprenditoriale.
●
Progetto pensato in base alla mission. Sembra una considerazione banale ma,
come più volte visto in altre strutture, spesso la fantasia progettuale dell'architetto
cozza con l'effettivo utilizzo dello spazio creando costi insopportabili e inefficienza.
●
La creazione di una commissione di progetto che dialoghi con tutte le funzioni di
base dello scalo (ENAC, ENAV ma anche Enti Locali, Ass. di categoria e dipendenti
e dirigenti), la immediata disposizione online del progetto emendabile da chiunque
abbia interesse o volontà di contribuire.
●
La simulazione del funzionamento del progetto su modello virtuale.
●
La ricerca di nuovi modelli relativamente agli appalti, ovvero recenti forme di
garanzia finanziaria sul rischio “time faillure” e default delle imprese appaltatrici.
●
Collaborazione con importanti aziende pubbliche di settore e consorzio di
Politecnici per la progettazione ingegneristica delle strutture.
●
Progettazione e costruzione con soli materiali bio compatibili. Aerostazione in legno
(Brevetto INCA93) e vetri energy power.
●
Recupero e riutilizzo delle acque piovane e fitodepurazione delle acque reflue.
●
Autonomia energetica mediante fotovoltaico (2 mwp) e micropale eoliche che
sfruttino anche la spinta dei motori dei jet durante il decollo.
●
Posizionamento delle aree ossigenanti (rimboschimento del sedime dove
necessario) per arrivare all'inversione del fattore inquinante. E' possibile calcolare il
numero di tonnellate di Co2 prodotta e compensare attraverso piantumazioni
altamente ossigenanti abbattendo il fattore inquinante stesso.
●
Posizionamento in luoghi strategici di barriere verdi (siepi) ad alta densità capaci di
isolare naturalmente il rumore.
●
Predisposizione della centrale carburante per l'Avio jetbio fuel, che entro pochi anni
abbatterà dell'80% l'emissione inquinante degli aerei.
●
Ufficio di certificazione tecnica e supporto meccanico on site per le compagnie
Africane che verranno supportate a certificarsi per poter operare in estrema
sicurezza e legalità verso Reggio Emilia.
●
Scala premi sui costi aeroportuali per le compagnie che utilizzano combustibili
verdi, aerei con basse emissioni inquinanti e di rumore.
Verrà, inoltre, adottata una procedura di dialogo costante con la città mediante
totem informativi interattivi ed il sito internet. La società di Gestione renderà pubblico l'iter
progettuale e si renderà garante della risposta puntuale ai quesiti dei cittadini e delle
associazioni. Nel piano commerciale è previsto, anche, un budget e una riserva corrente al
fine di consentire lo spostamento, in altre aree attrezzate, delle attuali attività che si
dovranno ricollocare in seguito allo sviluppo della zona aeroportuale.
4. Prodotti
I prodotti che la piattaforma commerciale immetterà sul mercato saranno
categorizzati come segue:
4.1 Settore aeronautico
Sono compresi i servizi canonici aeroportuali, handling passeggeri, handling cargo
e aerei, assistenza al volo, assistenza tecnica, GSE, carburante,
de-icing e
programmazione. Saranno aggiunti servizi particolari di entrate e formazione del personale
aeronautico per l'aeroporto e per gli scali Africani
4.2 Settore certificazione e sicurezza
Sono compresi i servizi per le compagnie atti a certificarne la sicurezza e la piena
rispondenza alle norme comunitarie ed internazionali, compresa l'assistenza legale, la
contrattualistica di acquisto, leasing e cessione aeromobili, acquisizione di diritti di traffico,
certificazione aeromobili, ambientale e di qualità. Questi servizi verranno estesi alle
assistenze tecniche, alle aziende di servizio e logistica, ai clienti dell'aeroporto per
l'assistenza legale e giuridica per il commercio nei paesi target e per la certificazione di
qualità dei servizi offerti, al settore retail in aeroporto e a quello food and beverage.
4.3 Settore di supporto alle compagnie aeree
In questi servizi a pagamento verranno acclusi l'attività commerciale di incoming, il
load factor advance support, la consulenza fiscale e tributaria per le unità locali italiane e
tutta l'assistenza per l'immissione in GDS delle vendita di biglietti, il supporto automazione
check-in, il supporto informatico e web editing. L'aeroporto sarà, anche, in grado di fornire
formazione diretta del personale che le compagnie dovranno assumere in Italia, compresa
la consulenza del lavoro, l'inquadramento e i bandi di lavoro.
4.4 Settore prodotti on-site
In questo settore saranno concentrate le attività di retailer in aeroporto come negozi
e food and beverage, il supporto alla promozione nei paesi target di prodotti alimentari e
artigianato locale, il supporto alla delocalizzazione, all'organizzazione di eventi e
promozione nei paesi target in collaborazione con le Associazioni di categoria e le Camere
di Commercio.
4.5 Settore out-sales
Assistenza all'importazione, certificazione prodotti importati, pratiche doganali,
promozione ed avvenimenti collegati ai nuovi prodotti importati, negoziazione contrattuale
e legale, servizi di traduzione etichette e conformità in collaborazione con associazioni di
categoria e Camere di Commercio.
5. Piano temporale
Il piano di realizzazione prevede investimenti rapidi e realizzazione quadriennale
dell'intera opera.
Il piano di Business prevede il raggiungimento del target di 1.000.000 di passeggeri annui
entro il 2015 -2016. L'implementazione del progetto avrà una durata di 6 mesi compresa la
stesura finale delle tavole di progetto, dei capitolati e degli esecutivi.
Per ora sono stati incaricati i seguenti professionisti:
●
Disegno architettonico e armonizzazione strutturale: Studio Moris Valeri di Treviso
●
Disegno dello stato di fatto e tavole di sedime: Studio Marco Magli di Bologna
●
Disegno tecnico degli impianti energetici: Fase Engineering di Forli
●
Ispettorato al progetto e stesura piani finanziari: Gerry Holding Ltd di Londra
●
Certificazioni progetti: Cama and Partners di Milano
●
Ingegneria e nuove tecnologie: Ing. Bedogni, Inca 93 di Empoli
●
Legal discovery: Blg & Partners di Bologna.
●
Supporto giuridico e normativo, due diligence: Studio Prof. Avv. Mauro Poli di
Bologna.
Di seguito il piano analitico degli investimenti:
NB: durante la stesura del progetto le imputazioni di costo potranno variare anche sensibilmente, solamente al ribasso.
6. Management
6.1 Board
Il Board sarà formato da 5 membri di cui 1 delegato dei soci pubblici e 4 delegati
della società di controllo.
OMISSIS
7. Area Finanziaria
OMISSIS
Le informazioni sono disponibili su richiesta