Tasso grezzo di turnover

Elementi di demografia
applicata alle aziende
Prof. Giuseppe De Bartolo
Dipartimento di Economia e Statistica
a.a.2009-2010
Considerazioni introduttive
• La demografia può essere un utile strumento per
conseguire importanti obiettivi nella gestione delle
risorse umane
• Le popolazioni aziendali presentano caratteristiche
simili alle popolazioni vere e proprie
• L’analisi di tali caratteristiche è il primo passo per la
gestione e pianificazione delle risorse umane e per la
previsione delle future esigenze dell’azienda.
• A tale analisi va affiancato anche l’esame dei fattori
che determinano i cambiamenti nella struttura della
popolazione aziendale, tra cui particolare rilevanza
assume il fenomeno del turnover.
2
Demografia e Gestione
Risorse Umane
Alcuni degli obiettivi più specifici del contributo della
demografia alla gestione delle risorse umane sono:
• adattamento delle strategie di gestione delle risorse
umane in azienda ai cambiamenti demografici;
• studio dei fenomeni aziendali (turnover, performance,
propensione all’innovazione) tramite lo studio della
composizione della forza lavoro secondo età e sesso;
• previsione delle conseguenze delle strategie decisionali
aziendali su ammontare e composizione del personale
d’azienda (problemi di esubero del personale).
3
Analogie tra le popolazioni umane e
quelle aziendali
4
Alcune misure per la G.R.U.
•
•
•
•
Wastage
Turnover
Indice di stabilità (LSI e CLSI)
Ecc.
5
Il fenomeno del turnover
• Wastage = perdita di risorse umane aziendali
non rimpiazzata (dimissioni volontarie, pensionamenti, licenziamenti, morti)
• Turnover = perdita di risorse umane aziendali
rimpiazzata (promozioni, trasfe-rimenti, ecc.)
• Importanza dello studio del turnover =
senza un’analisi delle perdite, le strategie delle assunzioni, del training, delle promozioni
sono impossibili da conseguire.
6
Alcune caratteristiche del turnover
• diminuisce all’aumentare del periodo di
servizio prestato;
• è più alto per il sesso femminile;
• diminuisce con l’aumentare della qualificazione;
• decresce con l’età.
Quindi, è un fenomeno complesso, legato in
maniera diretta alle caratteristiche
demografiche del collettivo aziendale.
7
Il concetto di “similarità”
• I tratti demografici dei lavoratori di un’azienda (sesso,
età, lunghezza del servizio, istruzione, ecc.) possono
avere un impatto sul loro livello di similarità ed
influenzare la loro coesione e integrazione sociale
nell’ambito dell’azienda stessa.
• L’eterogeneità si traduce in bassi livelli di
integrazione sociale o di attaccamento al gruppo
(paradigma della similarità/attrazione).
• Similarità
interazione, legami d’amicizia,
integrazione sociale,
job satisfaction, ….
8
Processi fondamentali che possono
causare il turnover (Bowey, 1974)
1. stipendio più elevato (pull);
2. avanzamento di carriera (pull);
3. opportunità di lavoro alternative (pull);
4. tensioni e conflitti interpersonali all’interno
dell’organizzazione (push);
5 riduzione dello staff decisa dal management (push);
6. insoddisfazione lavorativa (push);
7. perdita di nuove reclute “instabili” (neutrale);
8. pressione derivante dalla diminuzione del lavoro (push);
9. pressione derivante dal cambiamento degli incarichi
(push);
10. possibilità di ricoprire ruoli alternativi (pull).
9
Alcune misure del turnover
• tasso grezzo di turnover-wastage = rapporto tra il
numero di lavoratori che lasciano durante un dato
periodo, sovente l’anno solare, e il numero medio di
lavoratori presenti nel medesimo intervallo
•
tassi specifici di turnover = misura che viene calcolata
per settore aziendale, per categoria di lavoro, per età, per
sesso, per lunghezza di servizio e per motivazioni
• altre misure:
▪ durata (o vita) mediana di servizio;
▪ la lunghezza media del servizio degli assunti;
▪ proporzione dei sopravviventi dopo un anno di
assunzione.
10
Tasso grezzo di turnover – 1
• È dato dal rapporto tra il numero di coloro che
lasciano l’azienda in un determinato periodo ed
il numero medio di lavoratori presenti in azienda
nel periodo considerato.
• Generalmente questo indice va riferito ad un
anno di calendario, ma, in alcuni casi, viene
calcolato ogni mese ottenendo così il “tasso
grezzo mobile di turnover”, che, posto su di un
grafico, consente di osservare le variazioni
annuali del fenomeno.
11
Tasso grezzo di turnover – 2
Se indichiamo con:
- α il numero dei lavoratori a inizio anno
- β il numero dei lavoratori a fine anno
- γ il numero dei lavoratori assunti
avremo che il
e, conseguentemente, il
Tasso grezzo di turnover= (α +γ-β)/2
12
Tasso grezzo di turnover
Il più delle volte l’indice fa riferimento ad un
anno di calendario
in alcuni casi invece viene calcolato in sui
dati dei dodici mesi precedenti e questo
viene fatto ogni mese
si ottiene così un tasso (grezzo) mobile di
turnover
13
Tasso grezzo di turnover
• Esempio:
• Se all’inizio dell’anno un’azienda ha in forza 110 lavoratori e alla fine
dell’anno i lavoratori sono 90, ne consegue che coloro i quali hanno
lasciato l’azienda nel corso dell’anno sono stati 20. Essendo il
numero medio di lavoratori pari a (110+90)/2=100
di conseguenza l’indice di turnover è del 20%.
Supponiamo che nel corso dell’anno siano stati assunti 10 lavoratori e
che il numero dei lavoratori sia rimasto invariato, ne segue che
coloro che lasciano l’azienda sono 110+10-90=30, mentre il tasso
di turnover è 30/100= 30%
14
Tasso grezzo di turnover
• Vediamo ora un esempio che mette in evidenza la debolezza di
questo indice.
• Consideriamo i dati di due aziende:
• ______________________________________________
•
•
Dipartimento
Azienda 1
Azienda 2
_________________________________________________________
•
•
•
•
•
•
Numero medio di lavoratori
1117
382
Abbandoni
98
65
Indice di turnover (abbandoni) 8,8%
17,3%
Durata media di servizio
5 anni
7 anni
__________________________________________________________________
Fonte: Bramham, 1978
15
Tasso grezzo di turnover
•
•
Dal confronto dei tassi grezzi sembrerebbe che l’azienda 1 sia più
stabile dell’azienda 2. Questa relazione s’inverte se si osserva che
l’azienda 1 ha una durata media di servizio di 5 anni, mentre la 2 di 7.
Tale discrepanza è dovuta al fatto che un fattore importante che
influisce sul turnover è la lunghezza di servizio di ciascuna unità di
forza lavoro: più in particolare la probabilità di abbandono si riduce
all’aumentare della lunghezza di servizio.
In realtà è accaduto che nell’azienda 2 è stato assunto un numero
notevole di lavoratori, con la conseguenza che la distribuzione del
personale secondo la lunghezza di servizio ha registrato un
ingrossamento nei valori più bassi del servizio. E siccome sono
proprio coloro che hanno poco servizio ad abbandonare, questo
spiega perché il tasso grezzo di turnover dell’azienda 2 è più elevato.
16
• Il tasso grezzo di turnover essendo sensibile ai cambiamenti di
struttura della lunghezza di servizio, non è un buon indicatore per
predire le perdite future. Per capire ed interpretare il wastage il
manager deve guardare alla lunghezza di servizio.
• A riprova di ciò ricordiamo che il medesimo valore dell’indice può
essere ottenuto in situazioni aziendali completamente opposte.
• Supponiamo che un’azienda abbia 10 lavoratori di cui 9 lasciato e
vengono rimpiazzati da altrettanti lavoratori. In questo caso 9 sono
glia abbandoni e il wastage è del 90%.
• Se invece un lavoratore lascia ed è rimpiazzato nove volte, in
questo caso il turnover è sempre del 90%.
17
•
•
•
•
•
•
I problemi che queste due aziende hanno sono completamente
differenti..
Nel primo caso la gran parte dei lavoratori sono coinvolti nel
fenomeno
Nel secondo caso la maggioranza dei lavoratori non è interessata al
fenomeno, ma l’azienda ha difficoltà a trattenere i nuovi lavoratori
Nel primo caso sarà forse necessaria una radicale ristrutturazione
dell’organizzazione
Nel secondo caso vi è certamente un problema di reclutamento.
A difesa dell’indice vi è il fatto che esso è facilmente calcolabile e che
in una situazione di stabilità della forza lavoro può essere utilmente
impiegato.
18
L’indice di stabilità
•
•
•
•
Per superare le difficoltà prima indicate può esser calcolato un
indice di stabilità come rapporto tra il numero di lavoratori con uno
o più anni di servizio per il numero di lavoratori occupati un anno
prima.
Riprendendo l’esempio precedente, nel caso in cui su 10 lavoratori 9
abbandonano nel corso dell’anno e siano sostituiti, l’indice di
turnover è 90%, mentre l’indice di stabilità è del 10%.
Nel secondo caso se su 10 lavoratori 1 lascia e nel corso dell’anno
viene rimpiazzato 9 volte, allora l’indice di turnover è sempre del
90% mentre l’indice di stabilità è questa volta del 90%.
Le due aziende hanno dunque manifestamente modelli di wastage
differenti in presenza del medesimo indice di turnover.
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• Vantaggi = permette di superare le distorsioni del tasso
grezzo di turnover
• Limiti = è possibile che due aziende abbiano il
medesimo valore dell’indice nel breve periodo ma
presentino strutture completamente differenti della
distribuzione dei lavoratori per lunghezza di servizio .
• Utilità della curva di stabilità
20
• Una buona previsione dei tassi di abbandoni consente di
poter esercitare un certo controllo. Senza questa
conoscenza non vi è alcuna possibilità di modificare i
tassi di uscita
• Non sempre però un’alta propensione ad abbandonare è
un segno di cattivo management infatti le entrate e le
uscite da una azienda costituiscono due aspetti del
modo con cui un’organizzazione mantiene rapporti
flessibili con il suo ambiente.
21
• In letteratura in quasi tutti i casi studiati la propensione ad uscire da
una organizzazione è correlata alla lunghezza di servizio: i lavoratori
con pochi servizi hanno una più forte propensione ad abbandonare
rispetto a coloro che invece hanno un servizio più lungo. Questa
variabile potrebbe essere descritta attraverso il calcola dei quozienti
specifici di turnover. Mettendo su un grafico i quozienti specifici di
turnover si ha curva che ha un massimo in corrispondenza dei valori
bassi di servizio e diminuisce all’aumentare della lunghezza del
servizio medesimo
22
• La circostanza che i tassi specifici di turnover abbiano in
genere un andamento come quello indicato facilita certe
scelte aziendali.
• Così se una azienda vuole ottenere una struttura più
stabile non rimpiazzerà coloro che escono i quali in
genere hanno un’anzianità di servizio non molta elevata.
23
• Quando la dimensione della forza lavoro è relativamente
costante e l’organizzazione esiste da un po’ di tempo la
distribuzione della forza lavoro di un gruppo secondo la
lunghezza di servizio sarà relativamente simile da un
anno all’altro.
• In questo caso il numero di abbandoni di un determinato
anno può rappresentare una soddisfacente previsione
del numero atteso dell’anno seguente
24
Distribuzione dei quozienti specifici di turnover
secondo la lunghezza di servizio
•
Fx
0
5
10
lunghezza di servizio (anni)
15
20
25
30
25
Length of Service Index (LSI)
–1
Figure 1. Stability curve of an unstable firm
Source: Bowey: 1974
26
Length of Service Index (LSI)
–2
Figure 2. Stability curve of a very stable firm
Source: Bowey: 1974
27
Cumulative length of Service Index (CLSI) - 1
Figure 3
Figure 4
28
Source: Bowey: 1969
Cumulative length of Service Index (CLSI) - 2
Figure 5
CLSI  Ln n  N 100
dove Ln
rappresenta
l’area
tratteggiata e
nxN l’area del
rettangolo
ABND.
29
Source: Bowey: 1969
•
•
•
•
•
L’analisi per generazione ci consente di superare le difficoltà che
abbiamo visto per la previsione del turnover.
COORTE = persone che effettuano lo stesso lavoro, che hanno la
stessa responsabilità e che sono assunte nello stesso periodo
Le variabili che sono prese in considerazione in genere sono: età,
qualificazione, periodo di entrata
Coorti successive possono essere riunite in una unica grande coorte.
Per esempio: per i dirigenti un anno di calendario sembrerebbe una
buona unità di tempo; per i lavoratori pagati a ora il trimestre ( o anche
il mese).
Naturalmente per effettuare un’analisi per generazione le informazioni
riguardanti le coorti dovranno essere conservate per almeno la
lunghezza massima di servizio.
30
Numero di assunti 491
Soprav
viventi
Lunghezza
di
Numero di
Abbandoni
servizio
(mesi)
abbandoni
cumulati
O
O
O
491
100
1
46
46
445 :
90.6
2
37
83
408
83.1
3
23
106
385
78,4
4
25
131
360
73.3
5
19
150
341 '
69,5
6
12
162
329
67,0
7
13
175
316
64,4
8
7
182
309
62.9
9
8
190
301
61,3
lO
2
192
299
60.9
Il
9
201
290
59,1
12
7
208
283
57,6
13
4
212
279
56.8
14
3
215
276
56,2
15
6
221
270
55,0
16
l
222
269
54,8
17
2
224
268
54,4
18
6
230
263
53,2
Curva di
sopravvivenza %
31
Fonte: Bramham, 1978
• Come si vede inizialmente gli occupati erano 491; dopo l
mese 46 persone hanno abbandonato, per cui alla fine
del primo mese è sopravvivente il 90,6% del gruppo
originale. Dopo 2 mesi altri 37 hanno abbandonato e
così i sopravviventi alla fine del secondo mese si sono
ridotti all'83,1 % e così via. Con questi elementi si può
costruire la curva di sopravvivenza qui raffigurata.
• Nei due grafici precedenti le linee tratteggiate indicano i valori
che si prevedono per il futuro; nel caso qui esaminato il
contingente iniziale di 491 lavoratori dovrebbe ridursi a 329
dopo 6 mesi e a 283 dopo un anno. Questo tipo di analisi dà al
manager informazioni preziose sul futuro livello della
manodopera, informazioni che possono essere utilizzate sia
per valutare costi futuri sia per decidere sulle assunzioni o
accertare bisogni di formazione della manodopera.
• La rappresentazione della curva del wastage permette di
calcolare facilmente alcuni indici di posizione, come la durata
(o vita) mediana di servizio, le cui caratteristiche sono qui di
seguito indicate.
• Dà una misura della stabilità che può
essere confrontata in quanto non è
influenzata da recenti assunzioni ed è
facile da calcolare
• Può essere usata come guida per
decidere le assunzioni eventuali. Per
esempio se 10 laureati di un certo
livello sono richiesti in quattro anni di
tempo e se la vita mediana dei laureati
è di quattro anni, segue che oggi sarà
necessario assumere 20 laureati
• La vita mediana varia a seconda del
tipo di occupazione. Per esempio è
stato trovato che per un gruppo poco
stabile come quello degli operai la vita
mediana è di pochi mesi; per un gruppo
di laureati di una azienda di gas è stata
osservata invece una vita mediana di 4
anni.
• Oltre alla mediana, altre misure
sintetiche alternative al tasso grezzo di
turnover sono:
• -la lunghezza media di servizio degli
assunti
• -la proporzione dei sopravviventi dopo
un anno di assunzione
• Nell’analisi longitudinale sorgono alcuni
problemi. Quando il turnover è lento
(dirigenti) potrebbe essere necessario un
tempo notevole perché possa essere
individuata una curva di sopravvivenza,
pertanto la lunghezza del tempo potrebbe
invalidare la previsione
Analisi per contemporanei del
turnover
• L’analisi per contemporanei consente di
superare alcune difficoltà sottolineate in
precedenza.
• Questa analisi richiede la conoscenza:
• -del numero dei lavoratori presenti all’inizio e
alla fine del periodo, classificati secondo la
lunghezza del servizio
• .del numero di uscenti durante tale periodo
anch’essi classificati per durata di servizio
• Con questo metodo si ottiene parimenti la curva
di stabilità, simile a quella costruita in una coorte
• Con l’analisi per contemporanei i risultati
sono disponibili in tempi brevi e inoltre, per
il fatto che si impiegano dati recenti, la
curva di stabilità sarà più accurata e la sua
qualità predittiva molto buona perché nel
breve periodo i cambiamenti esterni
risultano essere meno intensi.
• Con in dati che abbiamo è possibile calcolare
dei quozienti specifici di wastage. Questi
quozienti esprimono la così detta forza di
separazione, misura che in certo senso dà la
propensione ad uscire da una data classe di
servizio.
• Per ottenere un indice sintetico comparabile si
potrebbe fare la somma dei quozienti specifici di
wastage (standardizzazione diretta).
• Ma è altresì possibile ottenere un indice comparabile
di wastage anche se si conosce il numero
complessivo degli eventi (uscenti ) in un dato
intervallo e la struttura dei lavoratori classificati
secondo la lunghezza di servizio.
• In questo caso, utilizzando una struttura standard di
quozienti specifici, si potrebbe calcolare un indica
comparabile rapportando gli eventi complessivi agli
eventi teorici che si otterrebbero in quella azienda se
la propensione ad uscire fosse quella standard
(standardizzazione indiretta)
• Calcolati i quozienti specifici di wastage, si
potrebbe passare alle probabilità di
wastage con la nota formula di
trasformazione, supponendo la uniforme
distribuzione delle uscite. Da qui, con i
metodi già noti in demografia, si può
ottenere la tavola di sopravvivenza.
• La forza di separazione si indica con Fi= Li/Ni in
cui Li rappresenta il numero di uscenti con
durata di servizio i e Ni il numero medio di
lavoratori con durata di servizio i.
• Com’è noto Ni possono essere visti anche come
numero medio di anni vissuti prima di uscire da
parte dei lavoratori sopravviventi all’inizio del
periodo nell’ipotesi dell’uniforme distribuzione
delle uscite nel dato intervallo
• Di conseguenza la forza di separazione Fi può
essere anche scritta:
• Fi=Li/(Siwi-1/2 Liwi) in cui Si indica il numero di
sopravviventi all’inizio del periodo i, con wi la
durata (in anni) dell’intervallo di servizio ½ il
tempo medio di servizio trascorso pima di uscire.
• Dividendo numeratore e denominatore per Si ed
indicando la probabilità di abbandono con Qi si ha
• Fi=2Qi/wi(2-Qi)
• Da cui segue che la probabilità di
sopravvivenza Pi alla fine del periodo di
servizio i è
• Pi=1-Qi=(2-Fiwi)/(2+Fiwi)
• Le probabilità Pi consentono di ricostruire la
funzione di sopravvivenza. Infatti Pi, nel caso in
cui la radice della tavola sia =1, rappresenta
anche il numero dei sopravviventi alla fine del
primo anno dui servizio; P1P2 il numero dei
sopravviventi dopo due anni di servizio ecc. In
questo modo è possibile ottenere la curva di
sopravvivenza in funzione della forza di
separazione.
Riflessioni conclusive
• Nel campo della demografia aziendale, lo studio del
turnover è stato, fino ad oggi, poco esplorato.
• Esiste un legame inscindibile tra demografia e
management della forza lavoro: alcuni fattori
demografici influiscono in maniera forte sul turnover
aziendale
• Vi è una relazione tra omogeneità/eterogeneità
demografica e turnover: tanto più è elevato il grado di
similarità
tra
i
membri
che
compongono
un’organizzazione,
tanto
minore
sarà
la
manifestazione del fenomeno.
• Le misure utilizzate per lo studio del turnover
presentano un certo grado di somiglianza con quelle
50
utilizzate per lo studio delle popolazioni umane.