SISTEMI E DINAMICHE DI RELAZIONE NEL SETTORE

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Sistemi e dinamiche di relazione
nel settore assicurativo
SISTEMI E DINAMICHE DI RELAZIONE
NEL SETTORE ASSICURATIVO
© CeTIF, 2009. Tutti i diritti riservati.
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AUTORI:
Manfredi Caleca
Paolo Gatelli
Norberto Patrignani
Pubblicato nell’ottobre 2009
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del presente documento non è consentita
senza previa autorizzazione degli autori.
Si ringrazia Oracle per la collaborazione
prestata nella fase di impostazione dei
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proprie competenze in materia di CRM e
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CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la
professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti
d’informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni
contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori
possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente
l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi
responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle
informazioni contenute nel presente rapporto.
Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre
dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano
pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi
in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri.
CeTIF declina fin d’ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni.
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INDICE
Introduzione ..............................................................................................................................4
1. La nuova prospettiva del rapporto compagnia assicurativa-cliente......................................5
2. Dinamiche di relazione con la clientela ..............................................................................11
2.1 – Sistemi informativi a supporto della relazione con il cliente................................16
3. Architetture e strumenti tecnologici....................................................................................19
4. Conclusioni .........................................................................................................................22
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Introduzione
Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) contribuiscono allo
sviluppo delle imprese favorendone l’innovazione. Innovare significa creare nuovi
prodotti o servizi e nuovi processi, con l’obiettivo di ottenere una differenziazione
competitiva, ma anche intervenire sui processi esistenti per migliorarne l’efficienza e
comporta, oltre all’introduzione di nuove tecnologie, anche una trasformazione
dell’impresa in chiave organizzativa, di impatto tanto sui processi che sulle persone,
per ciò che concerne ruoli, responsabilità e competenze. Il processo di innovazione
tecnologica è influenzato da fattori interni ed esterni all’azienda, che ne condizionano
i risultati in termini sia di rapporto tra benefici potenziali e benefici reali che di tempo
necessario alla loro realizzazione e richiede pertanto l’adozione, da parte dell’impresa,
di specifiche pratiche di governo del processo e di attente politiche di gestione del
conseguente cambiamento organizzativo.
E’ in questo contesto che si colloca il CeTIF Innovation Center, un laboratorio di
ricerca permanente promosso dal Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e
servizi Finanziari dell’Università Cattolica del Sacro Cuore per dare spazio alle
tecnologie innovative e alle loro applicazioni nel settore finanziario, analizzandole da
una duplice prospettiva: accademica, in cui è indagato il ruolo dell’evoluzione
tecnologica nel settore finanziario attraverso contributi di docenti e ricercatori
universitari e operativa, mediante interventi di esperti provenienti dal settore
finanziario e da quello delle aziende tecnologiche.
Nell’ambito del Technology Outlook con il termine di tecnologia innovativa si
intende tanto uno specifico componente (o categoria di componenti) dell’infrastruttura
tecnologica o applicativa ICT quanto una modalità di concepire l’architettura del
sistema informativo nel suo complesso (o parte di esso), che rappresenti un fattore
abilitante per il processo di innovazione dell’istituzione finanziaria. In altri termini,
una tecnologia è definita innovativa non tanto sulla base di un criterio “anagrafico”
bensì in relazione alla sua capacità di “abilitare” l’innovazione nel settore finanziario
e solo in quanto tale è oggetto di indagine da parte del CeTIF Innovation Center.
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1. La nuova prospettiva del rapporto compagnia assicurativa-cliente
L’evolversi della competizione sui mercati e la crisi finanziaria che stiamo attualmente
vivendo, rendono sempre più evidente l’importanza per le organizzazioni di mantenere
soddisfatti i propri clienti nel tempo.
Il cliente soddisfatto da una particolare offerta, rispetto alle possibili alternative presenti sul
mercato, è propenso a ripetere il suo acquisto, determinando l’aumento del profitto della
azienda prescelta. Nasce quindi l’esigenza di determinare ed esplicitare i bisogni dei clienti
offrendo prodotti e servizi che li soddisfino e che siano coerenti con le loro aspettative.
Nel recente passato, la consapevolezza dell’importanza del cliente già acquisito è cresciuta
in modo esponenziale, passando da una considerazione dell’azienda come “ente che
produce un servizio” a quella di “ente il cui scopo finale è comprendere ciò di cui i clienti
necessitano”.
Queste premesse hanno modificato notevolmente la funzione di marketing, essendo questa
preposta alla gestione del rapporto con la clientela, nonché alla progettazione del “valore”
da offrire.
Fino alla fine degli anni novanta, infatti, tutte le attività di marketing management erano
orientate alla vendita e all’acquisizione di nuovi clienti sottovalutando, o in certi casi non
prendendo nemmeno in considerazione l’importanza dei clienti precedentemente acquisiti.
Al contrario, studi recenti hanno evidenziato che, in un mercato dove la competizione tende
a crescere e il numero dei consumatori rimane costante, mantenere clienti fedeli significa
negarli alla concorrenza.
Inoltre è dimostrato che i clienti acquisiti permettono di ottenere margini di profitto più alti
rispetto ai clienti occasionali in quanto:
• i clienti occasionali costano più di quelli abituali (risorse umane per convincere
all’acquisto, illustrazione dei prodotti con visite ripetute…);
• i clienti fedeli possono permettersi di pagare un prezzo leggermente superiore in
quanto hanno testato il prodotto e conoscono le sue potenzialità;
• i clienti fedeli di norma acquistano di più;
• i clienti fedeli innescano un passaparola positivo nei confronti della compagnia a
costo zero,consolidandone nel tempo l’immagine (un cliente insoddisfatto comunica
ad almeno dieci potenziali interessati la propria esperienza negativa solo a tre in
caso di esperienza positiva)1 .
Ad oggi, grazie all’utilizzo di nuove tecnologie e agli innumerevoli studi effettuati, insorge
fortemente l’esigenza di focalizzare sempre di più l’attenzione sui rapporti a lungo termine
con i clienti, considerandoli non più in modo generico, ma come “persone” di cui
conoscere l’intero paniere di esigenze e aspettative.
Il tradizionale modo di fare marketing, definito marketing transazionale, focalizzava tutta
la sua attenzione sull’atto della vendita, non istaurando un rapporto duraturo con il cliente.
1
Ricerca condotta dall’U.S Office of Consumers Affairs
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Proprio il soggetto che “risolve i problemi” risulta invece essere oggi per il cliente la
soluzione ottimale di un rapporto duraturo cliente-compagnia assicurativa dove l’atto della
vendita rappresenta il primo step di una lunga relazione di reciproco interesse.
Figura 1: Differenze tra marketing relazionale e transazionale
Marketing Transazionale
Obiettivi
Marketing
Relazionale
■
Effettuare una vendita (la
vendita è la misura del successo);
il cliente richiede soddisfazione
■
Clienti anonimi;
fornitori e clienti indipendenti
■
Analisi del cliente
■
Valutazione delle
performance di
marketing
■
Elemento
determinante dello
scambio
■
Focus nell’acquisire nuovi clienti
Focus sul prodotto;
vendita come obiettivo; monologo
con i clienti
Creare un “cliente” ( la
vendita è l’inizio della
relazione);
il cliente richiede integrazione
Clienti ben conosciuti;
interdipendenza tra fornitori e
clienti
Focus nel conservare i
clienti acquisiti
■
Focus sul servizio; vendita
come un accordo; dialogo
continuo con i clienti
■
Fonte: Rielaborazione da Juttner e Wehrli, 2008
Il marketing relazionale è, infatti, in una fase di evoluzione continua che dipende da un
cambiamento repentino delle capacità interattive e informative offerte dai sempre più
evoluti strumenti informatici e informativi. Una tra le criticità principali dei responsabili di
marketing è oggi quello di fornire le informazioni contenute all’interno dei sistemi CRM a
tutte le attività aziendali, opportunamente profilate sulla base del ruolo di chi ne fruisce,
interessandosi così a tutte quegli asset “immateriali” correlati al cliente che incidono
fortemente sul risultato gestionale dell’organizzazione.
Da non sottovalutare inoltre le nuove opportunità a disposizione delle compagnie per poter
conoscere i propri clienti. L’ultimo passo si è verificato in questi anni con il processo
evolutivo, stimolato da tutti quegli strumenti “collaborativi” utilizzati su Internet, a cui è
stato attribuito il nome Web 2.0: questo approccio “rende la Rete un’unica piattaforma a
servizi condivisi da una molteplicità di utenti, genera valore attraverso l’uso di tecnologie
distribuite e integrate tra loro, utilizzate in ottica creativa e collaborativa, e consente
l’erogazione di nuovi servizi e il perfezionamento di quelli già esistenti dal punto di vista di
efficienza ed efficacia. Alle aziende in grado di saper cogliere questo potenziale si aprono
scenari che offrono nuove opportunità di business, sia a livello intra-aziendale sia a livello
extra-aziendale2”.
La nuova attitudine determinata dall'evoluzione del Web ha avuto ripercussioni, oltre che
sulla figura dell'utente, anche su quella del consumatore, per il quale oggi si può parlare di
“Nuovo potere del consumatore”.
2
CeTIF, Web 2.0 report dell’indagine CeTIF, 2008, Milano
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Il consumatore è sempre meno il target da raggiungere, soggetto passivo destinatario
dell'offerta commerciale, e diventa attore in grado di discriminare più facilmente le
alternative presenti sul mercato e decidere l'offerta migliore per la soddisfazione dei suoi
bisogni inespressi o latenti. Questo ruolo è generato da un mix di insofferenza alla
comunicazione tradizionale, di maggior consapevolezza al consumo, di completo controllo
informativo e di capacità e volontà di condivisone.
Il termine "Web 2.0" è quindi l’espressione del dibattito attualmente in corso in merito alle
nuove possibilità di fruizione del sapere e delle informazioni offerte dalla Rete. Le materie
e gli argomenti trattati spaziano lungo tutti i campi del sapere, rendendo ogni informazione
immediatamente visibile e rielaborabile per qualsiasi media.
Può capitare che un articolo apparso su un quotidiano online sia commentato su un Blog,
per poi essere arricchito dall’aggiunta di contenuti audio e video, essere condiviso
all’interno di una comunità, diventando a ogni passaggio sempre più approfondito e
"popolare".
Un’indagine condotta da Millward Brown sul comportamento dei clienti e sul ruolo degli
strumenti innovativi nelle fasi chiave del processo decisionale per l’acquisto di
prodotti/servizi finanziari, evidenzia come su venticinque milioni di italiani che acquistano
prodotti finanziari il 76% utilizzi strumenti internet (blog, wiki, social network) per
informarsi sui prodotti. Risulta inoltre evidente come i clienti Web 2.0 siano i giovani, con
un buon livello di istruzione.
L’importanza del canale online è crescente, proprio per questo il settore finanziario ha
registrato un incremento degli investimenti sull’on-line del 94% nel biennio 2005 - 2007.
Dato molto interessante è, inoltre, la “fruizione Media” da parte dei consumatori. E’ stato
calcolato che fatto 100 il tempo di fruizione dei Media da parte dei clienti ( TV, Stampa,
Internet, Radio) questi utilizzano il 34% guardando la TV il 20% navigando su Internet il
22,9% ascoltando la Radio e il 19,5% leggendo riviste specializzate. Il dato permette di
percepire come il canale diretto abbia oramai raggiunto e quasi superato l’audience dei
canali informativi tradizionali, nonostante la spesa marketing di questi ultimi risulti essere
nettamente superiore e i ritorni della stessa non sempre possano essere misurati.
Deve essere comunque sottolineato che in Italia il canale diretto oggi è utilizzato dalla
maggior parte delle istituzioni per offrire esclusivamente funzioni di base, principalmente
informative.
Le applicazioni del Web 2.0 enfatizzano proprio l’importanza assunta dagli utenti e di
conseguenza dai consumatori, in accordo con la famosa massima che sostiene “che prima
del prodotto ci sono le persone e che prima dell'acquisto c'è il bisogno da soddisfare”.
Sulla base delle tesi sopra espresse l’attivita di ricerca ha evidenziato nel rapporto tra
cliente e assicurazione le nuove opportunità del cliente web 2.0 nella relazione con la
compagnia assicurativa3:
1. Conoscenza: Il moltiplicarsi delle fonti di informazione, amplificato dal mezzo
Internet, ha consentito al consumatore di poter accedere, a costi quasi nulli ed in
3
G. Arnesano, Viral Marketing. E altre strategie di comunicazione innovativa, Franco Angeli,
Milano 2007
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tempo reale, ad una quantità ingente di informazioni aggiornate e a diversi livelli di
approfondimento. Oltre alla comune funzione di ricerca, si evidenzia che il
consumatore ha a disposizione altri mezzi per trovare facilmente il tipo di
informazioni che cerca (per esempio, comparazione dei risultati tra i vari motori di
ricerca tradizionali, dizionari delle lingue più utilizzate, motori di ricerca di
prodotti, enciclopedie libere, indirizzi e risorse web segnalate da altri utenti, Social
Network di professionisti, ecc).
2. Controllo: la maggiore conoscenza della disponibilità informativa, porta di
conseguenza ad un maggiore controllo su di essa. Grazie alle innumerevoli risorse
informative, il consumatore riesce ad attivare una ritenzione selettiva delle
informazioni per ovviare all'overload cognitivo, a cui è sottoposto a causa della
miriade di messaggi creati per pubblicizzare e promuovere i prodotti o servizi. Il
consumatore si è evoluto e ha imparato a filtrare i messaggi importanti per
soddisfare le sue esigenze provenienti da fonti certe e fidate. Quindi l'advertising
blindness , ovvero la perdita di efficacia di un messaggio pubblicitario, è soltanto
parte del nuovo comportamento del consumatore, l'altra parte sta nel controllo sulla
fonte del messaggio. Il consumatore trova ciò che gli interessa, esprime le sue
preferenze, conserva le notizie fino al momento in cui non vorrà approfondirle e
interpretarle a suo modo, creandone di nuove.
3. Creazione: il consumatore è consapevole di non essere, perciò, un soggetto passivo
e destinatario del messaggio, e diventa soggetto attivo, in grado di discriminare le
informazioni, le alternative offerte sul mercato e di elaborarle secondo la sua
visione. In tal senso il consumatore 2.0 interpreta la comunicazione di un brand e
la trasforma arricchendola di contenuti e messaggi nuovi. E’ possibile affermare
che il modello di creazione delle informazioni è passato dai media agli utenticonsumatori. Il paradigma generale dell'informazione nelle mani di pochi viene
confermato, tuttavia rispetto alla figura dell’utente-consumatore: si sostiene che
esiste un numero ristretto di influenzatori effettivi, che hanno la capacità e
l'autorevolezza per indirizzare i comportamenti di consumo.
4. Condivisione: si richiama, a questo punto, una delle caratteristiche principali del
Web 2.0, ovvero il networking, la rete di interconnessioni che si intesse tra gli
utenti e che implica scambio gratuito, confronto, relazione, portando alla nascita
delle comunità virtuali, dei social network e dei mondi virtuali. All'interno di tali
mondi sociali, i consumatori producono informazioni e le condividono con altri
consumatori, diventando così un efficace veicolo di trasmissione delle stesse, in
considerazione degli effetti virali che il networking porta con sé. Il consumatore
non interagisce con l'azienda nella condivisione delle informazioni del prodotto,
bensì con altri consumatori.
Quindi è possibile affermare che le istituzioni, usando gli stessi strumenti dei clienti,
potranno ottenere da questi ultimi fiducia e ascolto sulle informazioni inerenti all’offerta.
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Per questo motivo una compagnia deve costruirsi un elevato grado di affidabilità e
credibilità in modo da poter contare su due fasce di clienti: i clienti già acquisiti e i clienti
potenziali (prospect), influenzabili dai primi. La fiducia dei clienti verso un brand è una
leva molto importante nel contesto del Web 2.0, poiché, se la relazione è il fulcro di questa
rivoluzione della rete, ne consegue che è possibile sfruttare l'effetto di passaparola generato
dall'utente-consumatore verso tutti i contatti facenti parte del suo network, in una sorta di
contagio virale che tenderà a propagarsi in maniera sempre più estesa.
Il consumatore si fida maggiormente di un suo pari, un altro consumatore con cui ha
instaurato una condivisione di esperienze ed emozioni, piuttosto che del brand o di una
fonte esterna al suo network di conoscenze. In definitiva, lo scenario all’interno del quale
la relazione cliente-assicurazione si concretizza, ha subito profondi mutamenti.
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2. Dinamiche di relazione con la clientela
Sulla base di quanto sopra descritto, per una compagnia assicurativa non è sufficiente
conoscere, soddisfare e “stupire” i propri clienti ma occorre fidelizzarli. Una ricerca
condotta da Reicheld dimostra che l’85% delle persone soddisfatte da un determinato brand
finiscono con l’abbandonarlo per poi passare alla concorrenza. L’evidenza dimostra quindi
che la soddisfazione del cliente non è sinonimo di fedeltà assoluta.
Quando si parla di fedeltà occorre infatti distinguere due differenti dimensioni: la
dimensione cognitiva e la dimensione comportamentale.
Si parla di fedeltà comportamentale quando il cliente, per soddisfare un determinato
bisogno, si rivolge in maniera univoca e ripetuta nei confronti della medesima marca o
impresa.
Diversamente si parla di fedeltà cognitiva quando, nonostante la concorrenza, la volontà
del cliente è orientata verso un unico fornitore.
E’ possibile considerare una matrice che riporta diversi tipi di fedeltà:
Figura 2: Tipologie di fedeltà
Bassa fedeltà
cognitiva
Alta fedeltà
cognitiva
Alta fedeltà
comportamentale
Fedeltà indotta
Fedeltà assoluta
Bassa fedeltà
comportamentale
Infedeltà
Fedeltà
desiderata
Fonte: Iasevoli, 2002
Fedeltà indotta. Si esplicita un comportamento di acquisto da parte del cliente ripetuto nel
tempo e riferito ad uno specifico prodotto o servizio. Se da una parte la fedeltà risulta
essere totale, la bassa fedeltà cognitiva determina un rischio elevato per l’azienda, in
quanto il cliente assume un comportamento negativo nei confronti dell’offerta. Il cliente, in
questo caso, ripete gli acquisti per una serie di fattori frenanti che gli impediscono di
rivolgersi alla concorrenza.
Infedeltà. In questo caso il cliente non è soddisfatto della proposta aziendale e quindi il
suo acquisto non è ripetuto nel tempo. Il cliente si rivolgerà alla concorrenza poiché la
percezione che egli ha di quest’ultima è sensibilmente migliore.
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Fedeltà desiderata. Si esplica quando il cliente, pur manifestando un forte interesse nei
confronti della offerta aziendale, si rivolge alla concorrenza. La situazione analizzata
evidenzia l’intenzione del cliente verso l’acquisto, ma l’attenzione deve essere rivolta ai
fini dei profitti aziendali e al verificare che l’acquisto sia poi effettivamente attuato.
Fedeltà assoluta. Si ottiene in presenza di atteggiamenti estremamente positivi nei
confronti dell’offerta aziendale connessi a comportamenti d’acquisto esclusivamente
orientati alla gamma dei prodotti/servizi offerti.
La soddisfazione per l’acquisto rende quindi il cliente propenso alla ripetizione
dell’acquisto stesso nel tempo, generando un aumento del livello di Customer Loyalty
dell’azienda. A catena si assisterà a un incremento della Customer Retention che
determinerà infine un aumento continuo dei profitti.
Un azienda deve essere dunque in grado di rendere i propri clienti “fedeli” solo così potrà
aumentare costantemente i propri profitti.
Figura 3: Relazione tra fedeltà e profitti
CUSTOMER
SATISFACTION
CUSTOMER
LOYALTY
CUSTOMER
RETENTION
PROFITTI
Fonte: CeTIF, 2009
E’ evidente che un’analisi dettagliata della clientela permetta alle compagnie di poter
individuare sia le possibili richieste del cliente, sia le diverse tipologie di clientela più o
meno profittevoli. Questa analisi permette di evidenziare la distribuzione per segmenti
della clientela in funzione della loro profittabilità consentendo alle organizzazioni una
“customizzazione” nell’offerta di prodotti/servizi e riducendo nettamente la percentuale di
clienti non profittevoli che non devono essere considerati dei “bad customer” ma delle
fonti di profitto non ancora utilizzate.
Assodato che le compagnie assicurative debbano creare dei clienti fedeli con l’obiettivo di
creare profitti, è quindi importante valutare quali siano gli strumenti con cui esse possano
riuscirci.
I quattro pilastri su cui si fonda questo approccio sono le cosiddette “quattro C”.
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•
•
•
•
Comprendere
Conoscere
Curare
Condurre
Comprendere: capire con precisione per ogni cliente i rapporti causa-effetto che stanno
alla base delle sue reazioni di soddisfazione nelle diverse fasi del processo di acquisto,
d’uso e d’abbandono.
Conoscere: possedere delle informazioni circa le tipologie di prodotto o servizio utilizzati,
le sue modalità di utilizzo e la probabilità che quel cliente ha di rimanere fedele
all’azienda.
Curare: aiutare il cliente a risolvere tutti i problemi o i disagi causatigli dall’utilizzo del
prodotto o servizio acquistato.
Condurre: Istruire il cliente sull’utilizzo delle diverse funzionalità previste dal
prodotto/servizio anche rispetto a canali non tradizionali.
E’ infatti evidente come la clientela si relazioni con la compagnia attraverso differenti
modalità. Volendo esemplificare attraverso un modello, è possibile sostenere che il
comportamento di acquisto di un cliente si concretizzi attraverso l’acquisto di un singolo
prodotto o servizio, oppure di una varietà di prodotti o servizi.
La compagnia assicurativa offre allo stesso modo i suoi prodotti e servizi attraverso un
singolo canale (rete agenziale, internet, banca, broker, call center, business partner …) o
mediante una strategia multicanale che si concretizza con un numero variabile di “Punti di
Contatto” (ognuno avente modalità diversa)
Figura 4: Modelli di relazione
modello di acquisto
Multiprodotto o
servizio
Cliente
Tradizionale
Cliente
Evoluto
Assicurazione
B
Assicurazione A
Cliente
opportunista
Cliente
Interattivo
Singolo prodotto o
servizio
Singolo canale/punto di contatto
modello di contatto
Multicanale/multicontatto
Fonte: CeTIF, 2009
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Incrociando questi approcci antitetici è possibile definire quattro archetipi di modello di
relazione attraverso il quale si manifestano i comportamenti d’acquisto del cliente. E’
opportuno sottolineare che i quattro modelli sono estremizzazioni che non trovano
necessariamente applicazione nella realtà, ma che ben si adattano a descrivere le modalità
di interazione cliente-assicurazione. Ogni realtà ha invece un approccio misto alla
relazione, con un portafoglio clienti che appartengono, per la maggior parte dei casi, a
diversi archetipi. Ciò che può invece variare significativamente è la percentuale di
composizione del portafoglio clienti (es. Maggioranza di clienti tradizionali od
opportunisti). In figura ciò è esemplificato dalle ellissi che identificano ipotetici
posizionamenti di due Assicurazioni (A e B).
Cliente “Opportunista” Modello di comportamento: il soggetto effettua l’acquisto di
un unico prodotto attraverso un unico canale/punto di
contatto. I driver sono molteplici (vantaggio di costo, acquisto
di impulso, passaparola) e spesso portano a un rapporto
estemporaneo, limitando la redditività del cliente stesso. Egli
non è fidelizzato e può anche interrompere il rapporto con la
compagnia nel momento in cui cessano le motivazioni che
hanno condizionato l’acquisto.
Opportunità: la conoscenza del cliente potrebbe essere
sfruttata per stimolare la fedeltà del cliente e proporre
eventualmente altri prodotti o altri servizi, instaurando un
rapporto continuativo con il cliente e/o arrivare ad attività di
cross selling.
Allo stesso modo è possibile stimolare l’utilizzo di diversi
canali/punti di contatto per aumentare la profittabilità del
cliente stesso (ridurre i costi del canale utilizzato per la
relazione).
Cliente Tradizionale Modello di comportamento: il soggetto effettua l’acquisto di
diversi prodotti attraverso un unico canale/punto di contatto,
quello a cui è tradizionalmente “abituato” (agente di fiducia,
banca, ecc.) in modo consapevole, ovvero in seguito ad una
valutazione attenta. Il rapporto è generalmente continuativo
nel tempo, la redditività è legata all’opportunità di offrire i
prodotti corretti rispetto al profilo del cliente. Egli è
tendenzialmente fidelizzato ma può anche interrompere il
rapporto con la compagnia nel momento in cui cessano le
motivazioni che hanno condizionato l’acquisto (es. scelte di
un agente multimandatario, trasferimento, ecc.).
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sfruttata per mantenere il cliente fedele, creare -e proporre
attraverso la rete- i prodotti e i servizi più adeguati al profilo
dello stesso.
Allo stesso modo è possibile stimolare l’utilizzo di diversi
canali/punti di contatto per aumentare la profittabilità del
cliente stesso (ridurre i costi del canale utilizzato per la
relazione) e svincolarlo dalle logiche legate all’abitudine
rispetto al canale tradizionalmente utilizzato; in figura ciò è
rappresentato con il passaggio verso il quadrante in alto a
destra.
Cliente Interattivo Modello di comportamento: il soggetto effettua l’acquisto di
un singolo prodotto ma utilizza diversi canali/punti di contatto
per relazionarsi con la compagnia (es. raccolta informazioni,
rendicontazione, reclami ecc.), in modo interattivo, ovvero
gestendo in modo autonomo e attento il proprio acquisto,
anticipando le proposte da parte dell’assicurazione. Il rapporto
non è necessariamente continuativo nel tempo, la redditività è
legata all’opportunità di saper cogliere l’evoluzione dei
bisogni e dei comportamenti del cliente nel tempo. Egli non è
generalmente fidelizzato ma il suo approccio lo rende attento
e ricettivo rispetto alle attività poste in essere da parte della
compagnia.
sfruttata per mantenere il cliente fedele, creare e proporre i
prodotti e i servizi più adeguati al profilo dello stesso. Questo
tipo di clientela è inoltre il veicolo migliore per il passaparola,
anche in virtù dei molteplici canali/punti di contatto utilizzati.
Questo modello di relazione permette di acquisire notevoli
informazioni circa i comportamenti della clientela, rendendo
possibile lo sviluppo di prodotti e servizi ad hoc (anche
collegati a prodotti già in portafoglio).
Cliente Evoluto Modello di comportamento: il soggetto effettua l’acquisto di
molteplici prodotti e servizi, utilizzando diversi canali/punti di
contatto per relazionarsi con la compagnia sulla base di
valutazioni soggettive di opportunità – il cosiddetto cherry
picking - (es. vantaggi di costo, possibilità di autonomia
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dispositiva, necessità di consulenza su prodotti complessi,
ecc.). Il rapporto è pertanto continuativo, la redditività è legata
all’opportunità di mantenere una salda relazione nel tempo,
sapendo cogliere l’evoluzione dei bisogni e dei
comportamenti del cliente.
Egli è infatti decisamente fidelizzato ma il suo approccio lo
rende attento e ricettivo anche rispetto alle attività poste in
essere da parte della concorrenza.
sfruttata per mantenere il cliente fedele, istaurando una
relazione duratura e arrivando a modificare i prodotti e i
servizi acquistati dallo).
2.1 – Sistemi informativi a supporto della relazione con il cliente
Le analisi condotte testimoniano come, troppo spesso, il punto focale delle strategie
commerciali sia individuato nei business partner o negli intermediari. Quanto descritto in
precedenza presuppone invece un cambiamento culturale e organizzativo in ottica cliente
centrica, la cui focalizzazione diviene la capacità di creare una “tensione continua” da parte
della compagnia verso il soddisfacimento dei needs dei consumatori finali. Per ottenere tali
obiettivi è necessario dotare la compagnia (e quindi la rete, business partners e intermediari
più in generale) di strumenti in grado di fornire dati utili all’attività di sviluppo prodotti,
campagne, relazione e vendita in modo efficace.
Lo scenario evolutivo è quindi caratterizzato da un cambiamento dell’orientamento dello
tecnologia non solo verso una maggiore capacità di comprendere e soddisfare i bisogni
dell’utente ma, contemporaneamente, verso la razionalizzazione delle attività operative.
Per tale motivo gli obiettivi di progettazione degli strumenti informativi si sviluppano
secondo tre dimensioni orientate alla massimizzazione delle performance:
efficacia commerciale, ossia la capacità di raggiungere obiettivi commerciali
attraverso attività di sviluppo e gestione delle relazioni con la clientela esistente e
potenziale;
efficienza organizzativa, ossia la capacità di svolgere le operazioni e concludere le
attività con un utilizzo di risorse adeguato e razionale. I parametri di valutazione
dell’efficienza organizzativa sono dati dai risparmi di tempi e costi, dalla riduzione
degli errori, dal miglioramento della produttività (ossia del numero di operazioni
svolte, sgravando per esempio l’agenzia dai costi amministrativi);
contenimento del rischio operativo, dato dalla capacità di prevenire e gestire le
perdite operative che derivano sia dal mancato rispetto di normative, regolamenti o
procedure operative, sia da frodi, malversazioni e situazioni esterne o interne che
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generano una situazione di rischio per l’operatività (es. gestione delle quietanze di
pagamento.
Figura 5 – Strumenti di relazione e performance organizzative
Efficacia commerciale
-customer satisfaction
-customer base development
-customer retention
-cross-selling
-aumento del valore percepito
Performance
organizzative
Efficienza organizzativa
-riduzione errori e rilavorazioni
-cost saving
-miglioramento della produttività
Gestione del rischio
-compliance alla normativa
-riduzione delle perdite operative
-riduzione delle frodi, malversazioni di dipendenti ed
esterni.
Fonte: CeTIF 2009
Le tre dimensioni non sono indipendenti ma sono correlate tra loro. Occorre riflettere,
quindi, sugli interventi organizzativi e dei sistemi che possano portare ad un aumento
dell’efficacia, dell’efficienza e del contenimento del rischio operativo nel loro insieme,
evitando di considerarli come obiettivi separati e in contrasto tra loro.
Nell’affrontare questi progetti spesso l’ottica è stata di pura efficienza, da una parte, o di
efficacia, dall’altra, con una difficoltà crescente nella ricerca di sinergie. Per raggiungere il
modello a tendere, appare evidente la necessità di rivedere i processi operativi secondo
tutte le tre dimensioni di analisi sopraccitate facendo anche riferimento all’innovazione
tecnologica come elemento abilitante.
Quanto sopra accennato può essere declinato nell’utilizzo da parte della compagnia di
alcune funzionalità o soluzioni abilitanti, divise in ambito “front” (strumenti operativi e
strumenti a supporto di attività di relazione e vendita) e ambito direzionale (strumenti a
supporto delle decisioni del management commerciale e marketing).
Ambito direzionale
Il passo preliminare alla definizione di un sistema a supporto della gestione della relazione
è la creazione di un datawarehouse che consenta una visione integrata del cliente rispetto ai
diversi prodotti e servizi in portafoglio e trasversale rispetto ai canali utilizzati per
l’acquisto e l’informativa, creato e alimentato in sinergia con la rete agenziale e i diversi
intermediari. Questo significa che lo scambio di dati tra sede centrale e periferia avviene su
base continuativa, anche real time (per esempio, dotando gli agenti di strumenti di supporto
alla mobilità).
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Su questa base dati è quindi possibile realizzare sistemi di profilazione della clientela e
business analytics a supporto dello sviluppo prodotti. Allo stesso modo il sistema può
supportare la definizione di regole di business per la proposizione dei prodotti o servizi a
valore aggiunto rispetto al profilo dei clienti nella definizione e gestione delle campagne di
marketing. Tali dati riguardano principalmente:
• gestione del progetto (monitoraggio real time);
• supporto decisionale / strategico;
• gestione delle priorità;
• analisi dei costi e budget;
• supporto alla targetizzazione;
• altri eventuali criteri di classificazione della clientela;
Ambito Front
Per il supporto operativo, si fa riferimento principalmente a un “cruscotto” i cui dati siano
idealmente aggiornati real time. Tale strumento deve contenere una serie di informazioni
relative al cliente e un numero di funzionalità che possano supportare l’attività dell’agente
o dell’intermediario. Se consideriamo il canale diretto, è possibile fare riferimento a una
serie di informazioni da erogare al personale di supporto al cliente che accede alla
piattaforma internet o ad un operatore collegato in remoto (es. multimedia commuication o
call center). Tra le informazioni generali a disposizione è possibile annoverare:
• obiettivi di business da raggiungere;
• processi/attività operative da supportare e workflow;
• indicatori di performance “business” (business KPI);
• valori attesi per i principali indicatori;
• altre eventuali caratteristiche di business.
Per quanto concerne le informazioni relative al singolo cliente e utili alla gestione della
relazione si segnala una scheda basata su una visione integrata rispetto ai diversi
prodotti/rami della compagnia e trasversale rispetto ai canali utilizzati nella relazione. Essa
dovrebbe contenere:
• comportamenti del cliente;
• funzionalità per acquisizione dati comportamentali (stile di vita, eventi, ecc.)
• prodotti e servizi utilizzati;
• preferenze e abitudini;
• reminder di scadenze e quietanze di pagamento;
• “basket ideale” di prodotti (su base economica e sociale);
• legami con i business partner della compagnia;
• Simulazioni di acquisto e proposta del “prodotto migliore”;
• Strumenti collaborativi per condivisione conoscenza (es. forum, wiki, ecc.);
• altri eventuali dati sulla clientela.
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3. Architetture e strumenti tecnologici
Come è già stato accennato in precedenza, la clientela richiede una sempre maggiore
autonomia nell’esecuzione dell’operatività e la possibilità di accedere ai servizi senza alcun
vincolo di spazio o di tempo, anche in situazioni non “convenzionali”. L’abbattimento
delle barriere fisiche tra compagnie e clienti, reso possibile grazie alle tecnologie
dell’informazione e della comunicazione, potrebbe consentire di formulare un’offerta
innovativa, riducendo i costi di transazione e i costi di coordinamento con risorse
informative esterne e soprattutto velocizzando la raccolta di dati e informazioni sui
comportamenti della stessa. Questa vision richiede dunque l’adozione di architetture
tecnologiche abilitanti in grado di erogare le funzionalità sopra descritte.
Figura 6: Ciclo di vita del cliente e “touchpoints”
FULFILL
SERVICE
Web
Social Network
Sportello
Sportello
Business
Partner
eMail
Business
Partner
Business
Partners
Web
Internet Banking
Business
Partner
Web
Internet Banking
Web
Internet Banking
eMail
Media
Voce
(CIC)
Voce
(CIC)
ENGAGE
F2F
(meeting)
TRANSACT
Voce
(CIC)
Sportello
Fonte: CeTIF 2009
Il ciclo di vita del cliente (engage, transact, fulfill, service) registra un nuovo approccio
nella scelta da parte delle istituzioni finanziarie più avanzate di lasciare al cliente stesso la
scelta del particolare canale o punto di interazione ("touchpoint") con la compagnia nelle
diverse fasi del ciclo di vita. Negli ultimi anni questa collezione di "touchpoints" si è estesa
al di fuori dei confini dell'istituzione finanziaria incorporando punti di interazione con
soggetti e business partners esterni. Questo ha permesso, tra le altre cose, di estendere il
proprio raggio d'azione andando a proporsi alla clientela in situazioni non tradizionalmente
assicurative (es. il web o le utilities).
Tuttavia, tale approccio ha anche generato nuovi problemi, obbligando il settore a una
tempestiva risposta. Tra questi, la necessità di un’integrazione coerente a livello di
informazioni e specifiche sul cliente e sulle transazioni che questo effettua
indipendentemente dal canale utilizzato, con l’obiettivo di arrivare alla cosiddetta single
customer view. Nell’evoluzione verso un modello a tendere, emerge in effetti una
progressiva evoluzione verso:
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•
•
•
un’attività commerciale basata sulla segmentazione della clientela, anche se non
sempre supportata da comportamenti proattivi;
un’attività transazionale effettuata tramite lo sviluppo progressivo
dell’automazione e dei canali virtuali;
competenze e ruoli basati sulla segmentazione della clientela, (in grado di
interpretare il matching in maniera efficace secondo una modalità omogenea
rispetto alle fonti informative utilizzate) a partire dal contatto fino all’attività postvendita.
Lo scenario evolutivo, come si è detto, è quindi caratterizzato da un cambiamento
dell’orientamento della compagnia verso un miglioramento del rapporto col cliente, una
maggiore capacità di comprenderne e soddisfarne i bisogni e, contemporaneamente, verso
la razionalizzazione delle attività e lo spostamento di parte di esse in luoghi diversi dalla
rete agenziale o dai canali “fisici” in generale.
Per assecondare tale evoluzione si rende necessario un ripensamento delle architetture di
CRM, tecnologie in grado di raccogliere e valorizzare i dati relativi al comportamento della
clientela, anche in relazione al ruolo attivo che il cliente stesso svolge nei confronti
dell’assicurazione.
In passato le informazioni venivano "catturate" (e a volte acquistate da terze parti) in modo
non esplicito, erano accessibili solo alle Direzioni Marketing in modo destrutturato. Il
nuovo paradigma prevede non solo una maggiore distribuzione delle informazioni ai
diversi livelli dell’organizzazione, ma che anche gli utenti (agenti e intermediari) possano
accedere alle informazioni che li riguardano, verificandole ed eventualmente correggendole
in una sorta di relazione bidirezionale. I profili degli utenti saranno ancora più precisi
anche grazie alla contribuzione degli utenti stessi circa le informazioni da fornire (in modo
autonomo o mediato dall’intermediario).
Da questo punto di vista, le caratteristiche funzionali del CRM si arricchiscono, rispetto al
passato, di una forte componente di integrazione non solo a livello dati, ma anche dei
sistemi applicativi della compagnia con i business partners, e di strumenti di marketing
automation (per esempio, con feedback approfonditi sulle campagne, ecc.).
In relazione alle valutazioni sopra elencate, si concretizza un impatto dei sistemi evoluti di
CRM e Loyalty principalmente riassumibile nelle seguenti categorie:
• Ambito Operativo – recupero di efficienza operativa del processo commerciale
(minori costi e/o migliori prestazioni da parte dell’utente);
• Ambito Informativo – produzione e gestione dati di carattere informativo
strategico (dati di sintesi), orientati a garantire una maggiore conoscenza della
clientela e un più efficace controllo del processo commerciale attraverso la
maggiore disponibilità, qualità e integrazione delle informazioni;
• Ambito Infrastrutturale/tecnologico – miglioramento del livello di automazione
e ottimizzazione dell’infrastruttura abilitante il processo (integrazione, flessibilità,
standardizzazione, riduzione dei costi IT, ecc.);
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•
Ambito Direzionale – supporto a progetti di carattere strategico, direttamente
orientati alla generazione di vantaggio competitivo (definizione ed erogazione di
un nuovo prodotto/servizio).
Figura 7: Visione logica CRM
Analisi
Processi Finanziari
Direzionali
Operations
Mktk & Comunicazione, Servizio alla Clientela
Supporto
Legacy Systems Interface
Transaction Processing
Marketing Automation
Sales Automation
Service Automation
Mobile Sales
Product Configuration
Punti di interazione
Sportello
Face-to-Face
Voce
Customer Interaction
Center
LoMAS
Business Partner
e-Mail
Response
Management
Strategic Marketing
Data Integration
Datawarehouse
Customer Profiles
Category Management
Web
Internet Banking
Social Networks
Wikis
Blogs
Fonte: CeTIF 2009
Le caratteristiche di tali architetture sono quindi riassumibili in:
•
•
•
•
Modularità - Ovvero la possibilità di implementare precise funzionalità a seconda
dell’esigenza della compagnia, limitando gli investimenti necessari a singoli
moduli del sistema di supporto ai processi di CRM e loyalty;
Integrazione - Si fa riferimento non solo alla possibilità di integrare i dati
provenienti da fonti diverse evitando duplicazioni, ridondanze e perdita della
qualità degli stessi, ma anche fornire uno strumento in grado di interfacciare
applicazioni esterne (siti web e social network, partner, fornitori, clienti, ecc.);
Facilità d’uso - Oltre ai concetti di usabilità e utilità, ovvero la possibilità di
utilizzare l’interfaccia in modo semplice, efficace e con un obiettivo rilevante e
valido, tali sistemi si pongono l’obiettivo di assistere l’utente anche nel
perseguimento dei propri compiti, guidando lo stesso nel processo operativo;
Flessibilità – Si fa riferimento alla possibilità di modificare e adattare le
applicazioni di CRM e loyalty alle continue evoluzioni del proprio contesto
organizzativo e del proprio modello di business, in risposta al dinamismo del
mercato.
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4. Conclusioni
L'evoluzione degli strumenti di partecipazione caratteristici del Web 2.0 e, in particolare, i
Social Network stanno cambiando radicalmente lo scenario delle interazioni tra le aziende
e gli utenti. Nelle istituzioni finanziarie cresce la consapevolezza di includere questi
ambienti in rete nelle strategie di "customer interaction", per arrivare a un “CRM” aperto a
contributi esterni. Questo offre, come la presente analisi testimonia, un’importante fonte di
opportunità per il sistema assicurativo, coinvolto ora più che nel passato nella ricerca di
una maggiore conoscenza dei clienti e di nuove forme di fidelizzazione.
Per un’assicurazione, l’“universo” dei contributi generati dagli agenti, intermediari e clienti
finali rappresenta sicuramente una nuova e immensa miniera di informazioni, ma le attività
di profilatura e le forme avanzate di interazione in ottica CRM richiedono trasparenza e
rispetto dell'etica e della relazione con chi fornisce il dato in prima persona.
Questo diventa fondamentale in un momento in cui la società si interroga sulle cause e le
conseguenze della crisi finanziaria, sul ruolo sociale della finanza e sull'importanza di
recuperare la fiducia dei clienti, basata in larga parte sulla trasparenza, sulla fidelizzazione
e sull’apertura ai bisogni dell’utente.
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CeTIF
Università Cattolica del Sacro Cuore
Largo Gemelli, 1 - 20123 Milano
Tel. + 39 02 72342590
Fax. + 39 02 43980770
E-mail: [email protected]
www.cetif.it
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SISTEMI E DINAMICHE DI RELAZIONE NEL SETTORE

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