stato, cittadini e imprese nell`era digitale

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Capitolo 2
STATO, CITTADINI E IMPRESE
NELL’ERA DIGITALE
Piattaforme integrate e servizi di e-Government
per la competitività del Paese
61.8
44
35Zbs
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15
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4.8
4.8
Anche l'Italia ha competenze e
infrastrutture per attivare servizi digitali
in breve tempo
1
Per VISUALIZZARE il rapporto IN pdf
oppure seguire il link:
QR code generated on http://qrcode.littleidiot.be
http://www.ambrosetti.eu/reportposteitaliane/
2
3
Indice
•
progetto catalizzatore
Proposta 3: lanciare una “terapia d’urto” per gestire la fase di transizione e
accelerare i processi di digitalizzazione
82
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88
2.4.I benefici del cambiamento e come affrontare le resistenze dell’Italia
parte ii: le società digitali nel mondo
Prefazione
6
I 10 punti più importanti della ricerca, le linee guida e le proposte per il Paese
Executive summary
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12
PARTE I: I SERVIZI AVANZATI PER L’ITALIA DEL 21° SECOLO
1. Sinossi della situazione italiana
3. I bisogni in evoluzione delle società moderne
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3.1 Le società avanzate sono in trasformazione
• I fattori del cambiamento
• Le società digitali
3.2 Perché è necessario innovare i sistemi dei servizi per l’amministrazione delPaese
• I bisogni emergenti da soddisfare
• Le caratteristiche dei sistemi di servizi moderni
100
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3.3 Gli obiettivi strategici che sottendono l’innovazione digitale
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1.1. Modernizzare i servizi per l’amministrazione dell’Italia è una priorità strategica
• L’arretratezza dei servizi frena il sistema-paese
• La transizione digitale oggi è incompiuta
1.2. Oltre un decennio di iniziative normative promosse dall’Italia
1.3. I nodi strutturali che rallentano l’implementazione dei processi di digitalizzazione
2. Linee guida e proposte per accelerare l’innovazione dei servizi in Italia
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2.1. I servizi integrati e digitali per cittadini e imprese sono un cambio radicale di paradigma
2.2. Linee guida per l’azione
• Linea guida 1: promuovere una governance chiara ed efficace della digitalizzazione
del Paese
• Linea guida 2: coinvolgere attori di mercato nella realizzazione operativa
dell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato
• Linea guida 3: garantire un forte presidio nazionale per la cyber security e
ingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale
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67
2.3. Tre proposte operative per il Paese
• Proposta 1: distinguere tra ruolo di coordinamento e indirizzo dello Stato e ruolo di
attuazione da assegnare ad attori competenti e leader nei mercati di riferimento
• Proposta 2: realizzare il portale unico nazionale dei servizi di e-Government come
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4
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4. Le esperienze internazionali
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4.1 Elementi ricorrenti nei processi di innovazione e di digitalizzazione dei servizi nel
mondo
• Visione strategica e capacità realizzativa
• Governance efficace dei processi
• Interoperabilità delle piattaforme e cyber security
• Coinvolgimento del settore privato nell’implementazione
• Attivazione di nuovi settori economici dalla modernizzazione dei servizi
• Ingaggio proattivo dei cittadini nei processi
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4.2 alcuni casi paese di interesse
• Corea del Sud: l’e-Government come strumento di competitività del paese
• Singapore: servizi digitali avanzati ai cittadini per la “smart society”
• Giappone: lanciare la modernizzazione con una roadmap di lungo periodo
• Regno Unito: traguardare l’”era digitale” per rilanciare lo sviluppo
• Estonia: un precursore in Europa
• Spagna: accelerare un processo di innovazione recente
• Danimarca: una digitalizzazione pervasiva per creare benessere diffuso
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Bibliografia
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Prefazione
L’e-Government sta trasformando profondamente
la società, come accade sempre quando la tecnologia produce cambiamenti radicali. Il modello digitale di fornitura dei servizi sta modificando infatti alla radice la relazione tra i cittadini, le imprese e
lo Stato. Al tempo stesso asseconda le esigenze di
partecipazione e cambiamento.
Il modello di “Governo elettronico” ha il pregio
di semplificare la vita dei cittadini e delle imprese
e di aumentare l’efficienza dei servizi, nel senso
che ne innalza la qualità e ne riduce sensibilmente
costi e tempi. Ha la capacità di rispondere ad esigenze cruciali dei cittadini nel campo dei servizi
per la salute, l’istruzione, l’organizzazione della
giustizia, ridisegnando l’intero modello di welfare,
moltiplicando i servizi e la loro qualità anche in un
periodo di forte razionalizzazione delle politiche di
spesa pubblica.
In Italia questo processo non si muove ancora
a velocità uniforme, come è ben messo in evidenza
dallo studio di The European House - Ambrosetti,
“Stato, cittadini e imprese nell’era digitale”, una
ricerca che apre una finestra sui macro-trend globali e analizza in profondità le ragioni che hanno
finora impedito all’Italia di agganciare la corrente
benefica della “rivoluzione digitale”.
Nell’ultimo decennio Poste Italiane ha costruito un’infrastruttura tecnologica e di servizio
con caratteristiche uniche, che integra piattaforme logistiche, di pagamento e di comunicazione
digitale. Un complesso tecnologico che permette
all’azienda di controllare in tempo reale l’efficienza della rete logistico-postale, la qualità dei servizi
negli uffici postali, la sicurezza delle operazioni finanziarie e delle comunicazioni.
Poste Italiane ha compreso che questa infrastruttura integrata, unica in campo nazionale per
dimensioni e applicazioni, potesse diventare anche una piattaforma da mettere a disposizione del
Paese, per la realizzazione di servizi digitali di nuova generazione.
Poste Italiane è stata infatti in questi anni
un precursore delle azioni di e-Government ed ha
collaborato con successo con lo Stato centrale e
le sue articolazioni ministeriali e locali per la realizzazione di grandi progetti sociali: dall’emersione
e la regolarizzazione degli immigrati, al programma Sportello Amico, alla distribuzione della social card. Di sicuro impatto sulla semplificazione
amministrativa sono state le numerose intese che
permettono ai cittadini di tante città italiane di ritirare direttamente negli uffici postali certificati
anagrafici, catastali o sanitari. A questo si aggiunga la sperimentazione del libretto sanitario elettronico e i progetti pilota di logistica del farmaco.
Lo sviluppo della ricerca ha portato ai pro-
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grammi di cloud computing, studiati per offrire
alle aziende, anche a quelle che non potrebbero
sostenere ingenti oneri di investimento, l’adeguato supporto ICT per l’archiviazione, l’elaborazione
dei dati e l’uso di software di gestione. Nell’ottica
dell’e-Government è stato realizzato il servizio di
open data, banche dati che Poste Italiane mette a
disposizione della PA e di tutti i soggetti interessati, che viaggia in linea con le raccomandazioni
dell’Open Data Charter, l’accordo introdotto all’ultimo G8 di Lough Erne, che invita a rendere disponibili on-line e in formato aperto i dati raccolti e gestiti dalle pubbliche amministrazioni nazionali e di
favorirne l’utilizzo da parte di cittadini e imprese.
Poiché non può esistere comunicazione digitale, né e-Government, senza sicurezza informatica, Poste Italiane lavora con i suoi esperti anche
sul fronte strategico della cyber security per assicurare la corretta circolazione delle informazioni e
la intangibilità delle transazioni finanziarie a tutela
dei privati cittadini, delle imprese e della PA.
Questi progetti stanno a dimostrare che la
digitalizzazione dell’Italia è già possibile senza
implicare che sia lo Stato a realizzare tutto: individuare le risorse economiche e finanziarie, allestire le reti infrastrutturali, curare la formazione dei
tecnici che dovranno elaborare la grammatica e la
sintassi di questa offerta di servizi digitali.
È compito dello Stato tracciare la linea di partenza e l’orizzonte nel quale stabilire il traguardo.
Una visione che potrebbe essere formalizzata in
quello che potremmo chiamare “Piano nazionale
dei servizi” da coniugare con le infrastrutture, le
esperienze e le competenze presenti in Italia. Ciò
ci permetterebbe di passare subito alla fase realizzativa di un programma digitale per l’Italia. Detto
questo è indispensabile agire con la massima rapidità perché i cambiamenti in atto sono molto veloci
ed ogni giorno perduto aumenta il “digital divide”
con i Paesi più avanzati in questo campo e la distanza tra le attese di cittadini e imprese e l’offerta
concreta di servizi di e-Government.
L’Italia dispone già di strutture assolutamente
avanzate per far accendere il motore della digitalizzazione, ma occorre un soggetto catalizzatore
per realizzare rapidamente il disegno.
Poste Italiane ha dimostrato di essere già un
partner strategico dello Stato e di essere una risorsa per l’intera collettività. Ed è pronta a rispondere
subito all’appello per mettere a disposizione del
Paese la sua tecnologia e il suo know how.
Massimo Sarmi
Amministratore Delegato, Poste Italiane
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I 10 punti più importanti della
ricerca, le linee guida e le proposte
per il Paese
I 10 punti più importanti della ricerca
1. Le società moderne sono in profonda trasformazione (demografia, cultura, modalità relazionali) e le tecnologie – a partire da quelle
della comunicazione e dell’informazione (ICT)
– accelerano il passaggio “storico” dalle società del XX (“industriali”) a quelle del XXI secolo (“digitali”).
2. Le istanze espresse dalla società avanzate sono
cambiate: i bisogni di “base” (biologici e fisiologici, di sicurezza, di appartenenza e di stima)
sono dati per acquisiti; i “nuovi” bisogni da soddisfare attengono alla dimensione delle esigenze cognitive, estetiche e all’autorealizzazione.
3. L’organizzazione delle istituzioni deve tenere
conto dei “nuovi” bisogni: occorre innovare
gli obiettivi di sistema e le strutture amministrative attraverso cui gli Stati funzionano,
ottimizzando le risorse dedicate al soddisfacimento dei bisogni primari perché i Paesi si
strutturino per soddisfare i bisogni “alti”.
4. L’offerta dei servizi moderni per l’amministrazione del Paese deve adeguarsi a nuovi
standard attesi di costo, efficienza e qualità,
traguardando nuovi modelli di offerta con servizi multi-canale, personalizzati, partecipativi,
aggregati, intuitivi e di facile utilizzo.
5. I servizi digitali e l’e-Government sono uno
strumento chiave di modernizzazione per raggiungere obiettivi strategici di importanza crescente: i) semplificare la vita dei cittadini e delle imprese; ii) soddisfare i bisogni delle società
avanzate in aree sensibili; iii) facilitare l’innovazione dei sistemi istituzionali e di governo.
6. Nei processi di transizione digitale di successo nel mondo esistono degli elementi
ricorrenti: i) visione strategica e capacità
realizzativa; ii) efficace governance centrale;
iii) interoperabilità delle piattaforme e sicurezza (cyber security); iv) coinvolgimento
del settore privato nell’implementazione; v)
attivazione di nuovi settori economici dalla
modernizzazione dei servizi; vi) ingaggio proattivo dei cittadini.
7. L’Italia dal 2000 promuove iniziative di modernizzazione, ma la transizione digitale è ad
oggi largamente incompiuta: i) solo il 17% dei
8
cittadini interagisce con la PA via internet (è il
40-50% nei principali Paesi europei); ii) il commercio elettronico è marginale (terz’ultimi in
EU-27); iii) i sistemi di pagamento on-line sono
poco diffusi: abbiamo un quarto delle transazioni per abitante di Francia e Germania; iv) le
infrastrutture avanzate per le comunicazioni
sono arretrate; v) l’Agenda Digitale Italiana è
in ritardo.
8. L’arretratezza dei servizi frena il sistema-Italia: i) rende meno efficiente il sistema di governo del Paese; ii) brucia tempo “utile” - che
recuperato potrebbe valere fino a 40 miliardi
di Euro; iii) penalizza la qualità della vita e l’attrattività del Paese; iv) non promuove la trasparenza e la fiducia nelle istituzioni.
9. Gli elementi che frenano la transizione digitale sono: il governo inefficace dei processi
e la sovra-burocratizzazione; ii) le scarse
competenze tecnologico-operative nelle PA;
iii) il divario di infrastrutture e cyber security; iv) gli interessi diffusi a mantenere la situazione attuale e la resistenza alla trasparenza; v) il mancato ingaggio dei cittadini,
anche culturale.
10. Un cambio di paradigma nazionale è urgente e potrebbe consentire benefici diffusi: i)
efficienza dell’apparato burocratico-amministrativo; ii) stimolo all’attività produttiva e
promozione di nuovi settori economici e filiere
industriali; iii) attrattività del sistema Paese
verso capitali, talenti e risorse. Un modello di
regressione stima un aumento di produttività
per l’Italia del 2% a fronte di miglioramento del
10% del sistema dei servizi per l’amministrazione del Paese1.
1
Si fa riferimento a: Sviluppo dell’e-Government
(inteso nell’accezione più ristretta delle relazioni digitali con la PA), stato di sviluppo dei servizi digitali
integrati di nuova generazione, penetrazione della
banda larga e ultra-larga, penetrazione dell’e-Commerce, livello di cyber security.
9
Linee guida e proposte per il Paese
Linea guida 1
Promuovere una governance chiara ed efficace della digitalizzazione del Paese con:
- Un organo permanente di indirizzo strategico-politico nazionale (“Gabinetto strategico”) composto
dal Primo Ministro e dai massimi livelli di Governo.
- L’Agenzia per l’Italia Digitale, come ente di presidio tecnico centrale, pienamente operativa e con
ampio mandato.
- Dei Chief Digital Officer regionali come soggetti
di coordinamento territoriale.
Linea guida 2
Coinvolgere gli attori di mercato, sotto l’indirizzo e
il controllo dello Stato, nell’implementazione operativa dell’e-Government promuovendo partnership
e meccanismi di condivisione dei ritorni economici
(revenue sharing) e ingaggiando soggetti nazionali
di comprovata garanzia e competenza specifica per
presidiare l“italianità” sui temi critici (gestione di
dati sensibili e/o infrastrutture di supporto chiave).
Linea guida 3
Assicurare un forte presidio nazionale per la sicurezza informatica, anche attraverso l’elaborazione
di un Libro Bianco sulla cyber security e l’adozione di un modello collaborativo con gli attori leader
sui temi della sicurezza per l’implementazione del
CERT nazionale e ingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale lanciando progetti pilota “acceleratori” su temi rilevanti (salute,
istruzione, lavoro, burocrazia).
Proposta 1
Distinguere tra ruolo di coordinamento e indirizzo dello Stato e ruolo di attuazione – da assegnare ad attori competenti e leader nei mercati
di riferimento – per la realizzazione degli elementi abilitanti dell’e-Government: i) identità
digitale; ii) pagamenti elettronici; iii) cloud computing; iv) clearing house nazionale per l’interoperabilità; v) sistema di cyber security; vi) data
center e basi dati uniche; vii) portale nazionale di
e-Government.
aggregati per “eventi della vita” e con una interfaccia standardizzata e una identificazione unica
dell’utente.
Proposta 3
Lanciare un piano d’azione (“terapia d’urto”) per
gestire la fase di transizione e accelerare la digitalizzazione: i) creando nel Paese una rete di “centri di digitalizzazione”; ii) lanciando una campagna nazionale di informazione ed educazione alla
popolazione: iii) costituendo un “digital economy
group”, con Governo, settore privato e università.
Proposta 2
Realizzare, come progetto catalizzatore, il portale
unico nazionale dei servizi di e-Government che
sia il punto di accesso univoco (“one-stop solution”) per i servizi digitali dell’amministrazione,
10
11
Executive summary
≥ Modernizzare i servizi per l’amministrazione dell’Italia è una
priorità strategica
Stato, cittadini e imprese
nell’era digitale
1. L’arretratezza dei servizi frena il sistema-paese.
2. L’Italia sta attraversando una evoluzione critica ed i servizi per
l’amministrazione non seguono il passo.
3. Questa arretratezza ha impatti negativi a più livelli:
- rende meno efficiente il sistema di governo del Paese;
- brucia tempo “utile” – che recuperato potrebbe valere fino a
40 miliardi di Euro1;
- penalizza la qualità della vita e l’attrattività del Paese;
- non promuove la trasparenza e la fiducia nelle istituzioni.
Executive summary
4. L’applicazione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) per la modernizzazione del sistema dei servizi
per l’amministrazione (e-Government) è uno strumento per abilitare un nuovo paradigma di offerta e di relazione con i cittadini
e le imprese, con benefici strutturali in termini di:
i.
Miglioramento del contesto-Paese e della sua attrattività.
ii.
Stimolo al sistema economico.
iii.
Riduzione delle uscite per lo Stato.
iv.
Aumento delle entrate dello Stato.
v.
Diminuzione dei costi per cittadini e imprese.
5. L’Italia dal 2000 promuove iniziative di modernizzazione, ma la
transizione digitale è ad oggi largamente incompiuta.
- L’utilizzo dei servizi di e-Government è molto basso: solo il
17% dei cittadini tra i 16 e 74 anni interagisce con la PA via
internet, contro la media del 40-50% nei principali Paesi europei.
- Il commercio elettronico è marginale: siamo terz’ultimi in
EU-27 per volumi.
- I sistemi di pagamento on-line sono poco diffusi: abbiamo un
1
In media i cittadini italiani dispongono di 30 minuti al giorno in meno di
tempo utile rispetto alla media EU-27. La stima del valore recuperabile per il sistema-Paese, considera il valore economico di 1h di tempo dedicato ad attività produttive (15 Euro) e moltiplicato per la forza lavoro nazionale (24 milioni di persone).
12
13
Executive summary
Executive summary
quarto delle transazioni per abitante di Francia, Germania e
Regno Unito.
- Le infrastrutture avanzate per le comunicazioni sono arretrate: ad esempio le connessioni a 30Mbps raggiungono solo il
14% delle abitazioni contro una media UE-27 del 52%.
2005
CAD - CODICE
AMMININISTRAZ.
DIGITALE (e SPC)
d.lgs. n.82
Documento informatico
Conservazione e trasmissione
dei documenti
Sistemi informatici delle PA
Sistema pubblico di Connettività (SPC)
2009
RIFORMA BRUNETTA
d.lgs. n. 150
PIANO e-GOV 2012
2010
NUOVO CAD
d.lgs. n. 235
2012
DECRETO
CRESCITA 2.0
D.L. 179
40
40
39
37
36
35
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32
31
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9
7
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72
68
62
59
58
55
48
Figura 1
Individui tra i 16 e i 74 anni che interagiscono con la P.A. on-line, percentuale sul totale
(Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2011)
6. A fronte delle molteplici iniziative di innovazione e digitalizzazione dei servizi lanciate, il moltiplicarsi di progetti, piani, protocolli e programmi non ha innescato processi strutturati di innovazione.
2
Accessibilità ai siti PA
Firma digitale
Carta d’Identità Elettronica
E-procurement
E-learning
Media
europea = 32
Islanda
Danimarca
Norvegia
Svezia
Olanda
Finlandia
Lussemburgo
Estonia
Slovenia
Regno Unito
Austria
Germania
Francia
Slovacchia
Belgio
Spagna
Lettonia
Ungheria
Malta
Irlanda
Portogallo
Cipro
Lituania
Polonia
Repubblica Ceca
Italia
Croazia
Bulgaria
Grecia
Turchia
Romania
20
40
60
80
100
- Delle 30 misure previste per l’implementazione dell’Agenda Digitale Italiana (istituita nel 2012 con 2 anni di ritardo
rispetto all’Agenda Digitale Europea) solo 4 hanno decreto
attuativo2, 20 sono in ritardo, le rimanenti non hanno scadenze fissate.
2000
PRIMO PIANO
AZIONE PER
E-GOVERNMENT
PEC
Reti amiche
Linea Amica
Sanità digitale
Valutazione soddisfazione cittadini
Fascicolo sanitario elettronico
Ricetta digitale
Diritto alla ‘relazione digitale’
tra cittadini e PA
Documento digitale
Identificazione on-line
Pagamento elettronico alle PA
Agenda Digitale
Open Government
Cloud e open data
Smart communities
Nuova Carta d’Identita Elettronica
Moneta elettronica
Figura 2
I processi di innovazione e digitalizzazione dei servizi attivati in Italia (Fonte: TEH-A, 2013)
7. L’implementazione dei processi è frenata da criticità strutturali. Tanto i piani nazionali di e-Government, quanto il Codice
per l’Amministrazione Digitale e l’Agenda Digitale, non hanno
dispiegato i loro effetti sul sistema-paese a causa di:
i.
Governo inefficace dei processi di digitalizzazione e sovra-burocratizzazione.
ii.
Scarse competenze tecnologico-operative nelle PA.
iii.
Inadeguatezza delle infrastrutture e rischio di marginalizzazione per mancanza di sicurezza informatica (cyber
security).
iv.
Interessi diffusi a mantenere lo status quo e la resistenza
alla trasparenza dei processi.
Al momento in cui il presente rapporto è andato in stampa.
14
15
Executive summary
Executive summary
Mancato ingaggio dei cittadini e il digital divide, anche
culturale.
ii.
Rendere efficace il modello di realizzazione delle politiche
messe a punto.
8. Attualmente, il quadro sulla governance italiana è complesso a
causa dell’assenza di un chiaro indirizzo centrale e della frammentazione a livello locale; ritardi burocratico-procedurali frenano inoltre la realizzazione operativa delle misure prese.
iii.
Aumentare la sicurezza e l’inclusività della transizione digitale.
9. L’utilizzo della dotazione infrastrutturale e della base informatica del Paese non è ottimizzata. Si stima3 che esistano più di
1.000 data center solo a livello di PA centrale e altri 3.000 a livelli
di PA locale e sanità. Solo il 25% delle macchine è pienamente
utilizzato ed i costi di gestione ammontano a quasi 6 miliardi di
Euro all’anno.
1. Promuovere una governance chiara ed efficace
della digitalizzazione del Paese
Linee Guida
v.
2. coinvolgere gli attori di mercato nell’implementazione operativa
10.In questo quadro non è garantita l’interoperabilità e il patrimonio informativo nazionale è fortemente polverizzato con significativa difficoltà a ricostruire le base dati.
12.Analisi della domanda e rilevazioni puntuali sulle priorità percepite dai cittadini sono raramente ricollegate al processo di definizione e digitalizzazione dei servizi; un “approccio tecnologico” all’innovazione porta a riprodurre in formato digitale i servizi
tradizionali, senza reingegnerizzazione dei processi interni alle
amministrazioni.
≥ Linee guida e proposte per accelerare l’innovazione dei servizi in Italia
13.Per accelerare la digitalizzazione dei servizi occorre ottimizzare
tre condizioni fondamentali, che potremmo chiamare “igieniche”:
i.
Migliorare la governance dei processi.
3
Fonte: DigitPA 2012.
4
Fonte: stima CLUSIT, 2013.
Proposte
11.In tema di cyber security, l’Italia non è un Paese di riferimento: gli attacchi informatici hanno prodotto danni nell’ordine di
10/15 miliardi di Euro4 e siamo uno dei pochi Paesi avanzati che
non dispone - ancora - di un CERT nazionale, una struttura dedicata per la risposta ad emergenze informatiche5.
3. Garantire un forte presidio nazionale per la cyber security e
1.
2.
3.
Distinguere tra ruolo
di indirizzo e coordinamento
dello Stato e ruolo
di attuazione da assegnare
ad attori di mercato
Realizzare il portale
nazionale dei servizi
di e-Government come
Lanciare una
“terapia d’urto”
per gestire la transizione
e accelerare
la digitalizzazione
Figura 3
Linee guida e proposte operative per l’Italia: visione d’insieme (Fonte: TEH-A, 2013)
Linea guida 1: Promuovere una governance chiara ed efficace
14.Occorre razionalizzare la governance per: (i) semplificare e ottimizzare l’esistente; (ii) dare presidio centrale alle funzioni critiche; (iii) dare coerenza dei livelli decisionali.
15.A tal fine gli elementi necessari sono:
5
L’esistenza di un Computer Emergency Response Team (CERT) nazionale è
un aspetto qualificante della capacità di risposta di un Paese. Le recenti normative
hanno cercato di sanare questa situazione individuando responsabilità per la costituzione di un CERT nazionale che, però, deve ancora essere implementato.
16
i.
Un organo permanente di indirizzo strategico-politico nazionale (“Gabinetto strategico”), composto dal Primo Ministro e
dai Ministri chiave (Interni, Tesoro, Sviluppo Economico, PA).
ii.
L’Agenzia per l’Italia Digitale, come organo tecnico centrale,
resa però pienamente operativa, dotata di risorse adeguate e
con pieni poteri di attuazione senza il parere dei Ministeri, ma
17
Executive summary
18.Per le attività critiche (gestione di dati sensibili e/o infrastrutture
di supporto chiave), è opportuno che venga garantito un presidio di
italianità coinvolgendo soggetti nazionali di comprovata garanzia e
qualità tecnica.
80%
40%
60%
20%
Mai
21.È necessario agire a 3 livelli:
- La creazione di una clearing house nazionale per garantire nel breve termine l’interoperabilità delle infrastrutture e
delle piattaforme esistenti e per traguardarne nel medioperiodo l’integrazione.
Rafforzare sostanzialmente il sistema di sicurezza informatica nazionale, anche attraverso l’elaborazione di un Libro Bianco sulla cyber security e l’adozione di un modello
collaborativo con gli attori leader sui temi della sicurezza
per l’implementazione del CERT nazionale.
ii.
- La messa a punto di un sistema di monitoraggio dei risultati
e dei tempi e delle opinioni dei cittadini, con classifiche pubbliche e trasparenti.
Promuovere politiche “cloud first” nell’approvvigionamento delle soluzioni IT nella Pubblica Amministrazione, come
fanno i Paesi più avanzati.
iii.
Lanciare progetti pilota “acceleratori” (“quick win”), su scala
nazionale e locale, su temi sensibili e rilevanti per cittadini e
imprese, quali sanità, lavoro, burocrazia, giustizia, istruzione.
Linea guida 3: Garantire un forte presidio nazionale per la
cyber security e ingaggiare proattivamente i cittadini nella
transizione digitale
20.La sicurezza informatica e l’inclusività dei processi di digitalizzazione sono due pre-requisiti prioritari; l’Italia deve: (i) gestire la cyber security come questione di rilevanza nazionale; (ii)
18
Svezia
Paesi Bassi
Lussemburgo
Finlandia
Danimarca
Germania
Regolare
Figura 4
Occasionale
Uso di internet dei cittadini per frequenza di accesso (Fonte: TEH-A su dati Eurostat,
2013)
i.
19.Ulteriori elementi importanti sono:
Regno Unito
Malta
Austria
Repubblica Ceca
Belgio
Ungheria
Francia
EU-27
Germania
Lettonia
Regno Unito
Irlanda
Finlandia
Slovacchia
Danimarca
Estonia
Lussemburgo
Austria
Svezia
Belgio
Paesi Bassi
Francia
Spagna
Estonia
Slovacchia
Lituania
Slovenia
Irlanda
Cipro
Polonia
EU-27
Lettonia
Ungheria
Italia
Portogallo
Grecia
Malta
Repubblica Ceca
Bulgaria
Spagna
Lituania
20%
Slovenia
Romania
40%
Cipro
17.Per raggiungere questi obiettivi occorre adottare modelli collaborativi pubblico-privati – anche in partnership e con meccanismi di condivisione dei ritorni economici (revenue sharing) come
fatto in molti Paesi nel mondo – ingaggiando nei processi di eGovernment attori competenti di mercato come partner tecnologici, realizzatori e/o gestori delle infrastrutture e dei servizi.
60%
Polonia
16. L’obiettivo per il Paese deve essere la concretizzazione operativa
della digitalizzazione attraverso: i) la riorganizzazione e il riutilizzo dell’esistente, per evitare investimenti inutili; ii) la messa a
sistema delle risorse disponibili; iii) la trasparenza dei processi.
100%
Italia
Linea guida 2: coinvolgere gli attori di mercato nell’implementazione operativa dell’e-Government sotto l’indirizzo e il
controllo dello Stato
80%
Portogallo
Una struttura snella di coordinamento con dei Chief Digital
Officer regionali per allineare le agende digitali locali e mettere a sistema le pratiche eccellenti locali.
Grecia
iii.
coinvolgere maggiormente la popolazione, anche attraverso una
100%
azione di educazione diffusa.
Bulgaria
con riporto diretto all’organo di indirizzo strategico-politico.
Romania
Executive summary
19
Regolare
Occasionale
Mai
Executive summary
Executive summary
Tre proposte operative per il Paese
la proposta 2 più sotto).
22.Le proposte attengono ai nodi per accelerare i processi di innovazione.
Proposta 1: Distinguere tra ruolo di coordinamento e indirizzo dello Stato e ruolo di attuazione da assegnare ad attori
competenti e leader nei mercati di riferimento
Proposta 2: Realizzare (velocemente) il portale unico nazionale dei servizi di e-Government come progetto catalizzatore
Questo è funzionale a:
- Colmare un divario dell’Italia rispetto alle realtà estere più
avanzate che sono tutte dotate di un portale come interfaccia
unica per l’erogazione dei servizi digitali dell’amministrazione.
23.La proposta risponde all’esigenza di:
- Adottare un modello operativo efficiente per l’implementazione della digitalizzazione.
- Allocare con chiarezza le responsabilità tra gli attori.
- Realizzare gli elementi (“building block”) che sostanziano il
cuore dell’e-Government.
24.Gli operatori di mercato da coinvolgere, devono garantire alcuni
requisiti specifici:
- Capacità di operare nel contesto italiano e di rapportarsi con
la Pubblica Amministrazione e con le sue procedure.
- Consolidata prassi e/o esperienza nella gestione delle relazioni con cittadini e imprese.
- Disponibilità di piattaforme e soluzioni certificate.
- Comprovata capacità di gestire dati sensibili.
- Presenza capillare sul territorio per garantirne il presidio.
- Eccellente reputazione e integrità.
25.Gli elementi che costituiscono il cuore dell’e-Government sono:
- Identità digitale.
- Pagamento elettronico (verso le PA e verso gli operatori privati).
- Cloud computing, applicato anche alla Pubblica Amministrazione.
- Clearing house nazionale.
- Cyber security (si veda quanto detto sopra) e sistemi di certificazione della qualità dei dati e dei servizi.
- Attivare un progetto dimostrativo (“quick win”) a valenza
nazionale per ingaggiare i cittadini e i decisori politici.
- Mettere le basi per l’attuazione dei macro-fattori abilitatori di
cui alla proposta precedente.
26.Per avere successo il portale nazionale deve:
- Essere un punto di accesso univoco (“one-stop solution”) per
cittadini e imprese.
- Avere una interfaccia standardizzata e una identificazione
unica dell’utente.
- Essere strutturato per servizi aggregati, privilegiando
laddove possibile, il criterio per “eventi della vita”.
27.Un ulteriore elemento è l’apertura e la messa a disposizione a
soggetti terzi (università e mondo della ricerca, settore privato,
ecc.) dei dati pubblici (open data).
28.Per la realizzazione del portale vi sono delle condizioni transitorie da gestire: (i) reingegnerizzazione dei processi organizzativi
(back office) della PA; (ii) dematerializzazione delle procedure
cartacee; (iii) anagrafe unica del cittadino e delle imprese; (iv)
identità digitale; (v) sistemi di pagamento on-line; (vi) basi dati
integrate; (vii) standard di sicurezza e certificazione.
Proposta 3: Lanciare un piano d’azione (“terapia d’urto”)
per gestire la fase di transizione e accelerare i processi di
digitalizzazione
29.Gli obiettivi strategici del piano d’azione devono essere:
- Infrastrutture critiche di supporto, razionalizzando (poche
decine) i data center esistenti e costituendo basi dati uniche.
- Educare la popolazione all’interazione tecnologica per
accelerare la digitalizzazione del Paese.
- Portale unico nazionale per i servizi di e-Government (si veda
- Sfruttare in chiave competitiva le possibilità offerte dai
20
21
Executive summary
24,5%
19,9%
25%
processi di digitalizzazione e innovazione dei servizi.
25,6%
30%
25,3%
Executive summary
sibili, come la sicurezza e la privacy.
Competenze
medie
Alte
competenze
11,4%
Basse
competenze
11,4%
15%
15,7%
20%
iii.
25,6%
5%
24,5%
25%
19,9%
10%
25,3%
15%
30%
15,7%
20%infrastrutture e soluzioni esistenti
- Rifunzionalizzare alcune
per l’”era digitale”.
La costituzione di un “digital economy group” nazionale, un
organismo permanente (non burocratico ma operativo) composto da rappresentanti qualificati di Governo, attori di mercato
e università e con meccanismi di rotazione tra membri per: i)
indentificare le opportunità di mercato (valorizzazione dei big
data, la filiere emergenti come l’educazione digitale, ecc.); ii)
strutturare programmi di assistenza alle aziende per l’utilizzo
delle tecnologie ICT; iii) analizzare le tendenze emergenti e fare,
su queste, delle proposte puntuali di politiche per l’Italia.
≥ I benefici del cambiamento e come affrontare le resistenze
dell’Italia
10%
31.Gli impatti della promozione di un sistema di servizi avanzati
possono essere apprezzati a più livelli tra loro interrelati:
Alte
competenze
Competenze
medie
Basse
competenze
5%
Italia
EU27
- Efficienza dell’apparato burocratico-amministrativo.
- Stimolo all’attività produttiva e promozione di nuovi settori
economici e filiere industriali.
Figura 5
Livelli di competenza informatica della popolazione italiana (Fonte: Commissione Europea, 2012)
- Attrattività del sistema paese a 360°, verso capitali, talenti e risorse.
30.Per il raggiungimento di questi obiettivi occorre implementare
Italia
una strategia di medio periodo di accompagnamento
e gestione
della transizione al digitale per garantireEU27
l’inclusività del processo e superare i divari oggi esistenti nel Paese, attraverso:
i.
La creazione, in strutture già esistenti , di una rete di “centri di
digitalizzazione” per: i) permettere l’accesso ai servizi alla popolazione digitalmente esclusa o in fase di inclusione; ii) fornire
ai cittadini servizi di consulenza e aiuto all’interazione digitale;
iii) creare punti di rilevazione delle priorità e della soddisfazione
dei cittadini in relazione ai servizi.
ii.
Il lancio di una campagna di informazione ed educazione
alla popolazione: i) utilizzando i media di massa (a partire
dalla televisione) e coinvolgendo personaggi pubblici come
testimonial; ii) pubblicizzando i nuovi servizi digitali comunicandone il valore e i benefici e spiegandone le modalità di
accesso; iii) sensibilizzando e “rassicurando” sui temi sen-
6
32. Abbiamo sviluppato un modello di regressione tra variabili che
descrivono un sistema di servizi moderno7 e gli effetti su produttività e PIL in un campione di Paesi avanzati8 tra il 2002 e il 2011.
33.Pur con le limitazioni del caso, il modello ha espresso delle relazioni interessanti in riferimento alla produttività: ad un miglioramento del 10% dell’insieme delle variabili proxy considerate9
ne corrisponde un aumento tra un minimo dell’1,5% ad un massimo del 5,4%. Per l’Italia il valore è del 2%, di cui l’1,3% è spiegato dalla variabile dell’e-Government.
Sviluppo dell’e-Government (inteso nell’accezione più ristretta delle relazioni digitali con la PA), stato di sviluppo dei servizi digitali integrati, penetrazione
della banda larga e ultra-larga, penetrazione dell’e-Commerce, livello di cyber security.
7
Regno Unito, Danimarca, Estonia, Canada, Stati Uniti, Corea del Sud,
Giappone, Singapore, Australia, oltre che l’Italia.
8
Nel Regno Unito, strutture simili (“chioschi per la digitalizzazione”) sono state realizzate – come test pilota – negli uffici postali nell’area di Londra. Dato il successo del test, l’implementazione dell’iniziativa su scala nazionale è in fase di valutazione.
9
Le variabili sono rappresentative delle caratteristiche di un sistema di
servizi avanzato: sviluppo dell’e-Government, stato di sviluppo dei servizi digitali
integrati, penetrazione della banda larga e ultra-larga, penetrazione dell’e-Commerce, livello di cyber security.
22
23
6
Executive summary
Executive summary
34.Se, sulla base di queste relazioni, si ipotizzasse l’allineamento
dell’Italia alla media dei valori per ciascuna variabile del paniere
di Paesi di riferimento, la valorizzazione del contributo potenziale è stimabile in circa 2 punti di PIL complessivi. Se invece
l’Italia si posizionasse sui valori del best performer per ciascuna
variabile, questo potrebbe “valere” 3,5 punti di PIL.
35.A fronte dei benefici potenziali le linee guida e le proposte descritte si scontreranno con forti resistenze; tra le principali:
- La resistenza di chi ha interesse a mantenere lo status quo
a livello di PA centrale e locale e di fornitori delle PA stesse.
- Le lobby che avranno interesse a spingere soluzioni particolari, anche contro le logiche di costi-benefici per il Paese.
- L’instabilità politica e i cambi di priorità contingente.
36.Per superare queste resistenze, non si può prescindere da:
- Un impegno forte del Governo e delle più alte cariche dello
Stato, con un ruolo di stimolo e guida super partes e cassa di
compensazione delle varie istanze.
- L’azione di esponenti politici influenzatori in grado di creare
un consenso trasversale negli e tra gli schieramenti.
- Una forte trasparenza dei processi e delle decisioni.
gitali saranno 1/4 della popolazione.
- Oltre l’11% dei residenti sarà costituito da stranieri (nel 2010 era il 7%).
- L’educazione tecnologica migliorerà, anche se rimarrà inferiore ai livelli delle realtà internazionali più avanzate.
41.A fronte di questi cambiamenti, emergono nuove istanze delle
società e nuovi bisogni da soddisfare
42.Il soddisfacimento dei bisogni di “base” (bisogni biologici e fisiologici, di sicurezza, di appartenenza e di stima) è oggi generalmente acquisito.
I “nuovi” bisogni che gli Stati avanzati sono chiamati ad
intercettare attengono alla dimensione delle esigenze cognitive,
estetiche e all’autorealizzazione. A questo livello aggiuntivo
devono essere orientate le azioni strategiche.
43.L’organizzazione delle istituzioni ne deve tenere conto innovando i propri traguardi di sistema e le strutture amministrative attraverso cui funzionano.
Autorealizzazione
Crescita personale e realizzazione
Bisogni estetici
Bellezza, equilibrio, ecc.
Bisogni di consapevolezza
≥ Le società avanzate sono in trasformazione
Conoscenza (di sé e del mondo), sostenibilità
37.Il mondo sta attraversando processi evolutivi in forte accelerazione: intensificazione della transizione demografica e delle dinamiche migratorie, fertilizzazione interculturale, nuovo ruolo
sociale delle donne, urbanizzazione, aumento dei livelli medi di
istruzione.
38. Le tecnologie, in primis ICT, sono un potente fattore di amplificazione del cambiamento e al contempo con-causa dello stesso.
39.Le società moderne sono sempre più strutturalmente legate alla
tecnologie, ormai parte integrante della vita quotidiana.
40.Anche l’Italia è interessata in prima linea da queste dinamiche:
al 2020 il Paese sarà sostanzialmente diverso da quello attuale
e significativamente polarizzato su estremi opposti, anche generazionali:
Nuovi bisogni strategici
da soddisfare
Bisogni di stima
Risultati, status, responsabilità, reputazione
Obiettivi strategici
dell’800 e del 900
Bisogno di appartenenza e amore
Famiglia, affetto, relazioni, gruppo, ecc.
Bisogni di sicurezza
Protezione, sicurezza, ordine legge, limiti, stabilità, ecc.
Bisogni biologici e fisiologici
Bisogni di base (aria, cibo, acqua, riparo, calore, sesso, sonno, ecc.)
Figura 6
La piramide di Maslow e i nuovi bisogni della società (Fonte: TEH-A, 2013)
- 1 persona su 4 sarà over-65 (oggi è 1 su 5), mente i nativi di-
44. Nella nuova concezione dei rapporti tra Stato e società avanzate si
sta affermando un modello di “cittadino-cliente” (e non più semplice “utente”) che richiede servizi efficaci, trasparenti ed accessibili.
24
25
Executive summary
45.In un momento in cui l’efficienza e la semplificazione del sistema amministrativo sono temi chiave, il paradigma di offerta dei
servizi digitali può agire a più livelli permettendo di:
Snellire la burocrazia per cittadini e imprese.
-
INNOVAZIONE
Offerta generalizzata
e standardizzata
Frammentati
Onere della comprensione
al fruitore
Partecipativi e co-prodotti
SERVIZI
Aggregati all’interno della
stessa tipologia di servizio
Procedimenti semplificati
e veloci con min. cartaceo
Produzione
di nuovi servizi
e modalità
≥ Alcune esperienze internazionali
48.Nel mondo molti Paesi avanzati hanno implementato con successo i processi di innovazione e digitalizzazione dei servizi.
49.Le forme che l’innovazione digitale assume variano, anche significativamente, da Paese a Paese e si traducono in soluzioni
plurime, modelli specifici e ampiezze degli interventi differenziati in funzione delle condizioni di contesto, delle scelte politiche e degli obiettivi strategici “a monte”.
Oggi (e domani):
Cliente
Archiviazione cartacea
Ieri:
Utente
Intuitivi e user friendly
Nuova domanda di:
Efficacia
Efficienza
Trasparenza
Accessibilità
Procedure burocratiche
Mobile
Canale
fisico
Figura 8
Gerarchia dei bisogni strategici e relazione con il sistema dei servizi (Fonte: TEH-A, 2013)
Offerta segmentata
e personalizzata
Unidirezionali
Semplificare la vita
di cittadini ed imprese
Fisso
INTEGRAZIONE
Multi-canalità
(web, fisico, mobile)
Mono-canale
Soddisfare bisogni sensibili
e/o aree strategiche
Digitale
MODALITÀ
DI EROGAZIONE
- Liberare “tempo utile” attraverso la riduzione dei tempi di
fruizione del servizio.
Partecipazione alla vita politica
SERVIZI PER
- Minimizzare i costi unitari di erogazione del servizio a parità
di qualità.
INTEGRAZIONE
Executive summary
50.I casi Paese analizzati in questo lavoro, da intendersi come
spunti di riflessione ed elementi di conoscenza per elaborare un
“modello italiano”, mettono in luce degli elementi ricorrenti che
rappresentano una invariante dei processi di modernizzazione.
Figura 7
Evoluzione dei paradigmi di riferimento per i servizi (Fonte: TEH-A, 2013)
46.La consapevolezza delle complessità in gioco ha portato a puntare su un nuovo quadro d’azione in cui l’e-Government è un elemento integrante di più ampie strategie nazionali di rafforzamento dell’economia digitale e di uso estensivo delle tecnologie
ICT da parte di cittadini e imprese.
47.Gli obiettivi sottesi sono tre e di ordine crescente:
i.
Semplificare la vita dei cittadini e delle imprese.
ii.
Soddisfare bisogni della società in aree sensibili.
iii.
Facilitare l’innovazione dei sistemi istituzionali e di governo.
26
27
Executive summary
Executive summary
che: i) direttamente nel settore ICT; ii) integrando altri settori
con quello ICT (es. l’e-Commerce, la digital education, ecc.); iii)
utilizzando l’ICT come strumento di integrazione tra settori diversi.
Visione strategica e
capacità realizzativa
Governance centrale e
implementazione locale
Coinvolgimento e ingaggio
dei cittadini nei processi
56.Ingaggio proattivo dei cittadini nei processi. Il successo della digitalizzazione passa attraverso processi trasparenti e partecipati, in cui i cittadini siano attivamente ingaggiati, anche attraverso di progetti dimostrativi.
Interoperabilità e
cyber security
delle piattaforme
Attivazione nuovi
settori economici
Coinvolgimento settore
privato nello
sviluppo/gestione
Figura 9
Elementi ricorrenti nei processi di innovazione dei sistemi di servizio per l’amministrazione
del Paese (Fonte: TEH-A, 2013)
51.Visione strategica e capacità realizzativa. Una chiara visione degli obiettivi della digitalizzazione, sottende e dà coerenza alle
scelte e alle azioni implementative. Tale visione è una scelta politica presa da chi ricopre responsabilità di governo.
52.Governance efficace dei processi. La visione strategica può essere realizzata solo attraverso un efficace sistema di governo
dei processi, con:
- La funzione di indirizzo presidiata a livello di Stato centrale
ai massimi vertici di governo.
- Il controllo e la regolazione affidato a “bracci operativi” con
competenze tecniche specifiche.
53.Interoperabilità delle piattaforme e cyber security. L’erogazione
di servizi avanzati richiede l’integrazione di dati e informazioni
secondo canoni di efficienza e sicurezza.
54.Coinvolgimento del settore privato nell’implementazione. Quando la realizzazione di un processo di innovazione richiede competenze specifiche non in possesso della Pubblica Amministrazione, il modello che un Paese adottata prevede l’ingaggio nella
realizzazione operativa di attori di mercato.
55.Attivazione di nuovi settori economici dalla modernizzazione dei
servizi. La transizione digitale, se gestita strategicamente, rappresenta un potenziale volano di sviluppo, in quanto apre opportunità per stimolare e facilitare nuove opportunità economi28
29
nell’era digitale
Indice
Parte I
I servizi avanzati per l’Italia
del 21° secolo
1.1. Modernizzare i servizi per l’amministrazione dell’Italia è
una priorità strategica
Capitolo 1
Sinossi della situazione italiana
30
32
• L’arretratezza dei servizi frena il sistema-paese
• La transizione digitale oggi è incompiuta 32
38
1.2. Oltre un decennio di iniziative normative promosse
dall’Italia
48
1.3. I nodi strutturali che rallentano l’implementazione dei
processi di digitalizzazione
53
31
Capitolo 1
0,5
1,55
1,53
1,41
1,36
1,35
1,23
1,85
0,45
1,0
1,02
1,00
1,5
1,20
2,0
1,74
2,16
2,5
2,17
Capitolo 1
Ita
M lia
al
es
Sp ia
ag
n
Co Es a
re ton
a
de ia
l
Gi Sud
ap
po
n
Fr e
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o
Un
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Si
ng da
a
Da po
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ar
ca
0,0
≥ 1.1 Modernizzare i servizi per l’amministrazione dell’Italia è
una priorità strategica
L’arretratezza dei servizi frena il sistema-paese
1. L’Italia sta attraversando una transizione critica: la realtà sociale si fa sempre più complessa (si veda Capitolo 3), il protrarsi
della crisi economica acuisce i problemi strutturali, le pressioni
competitive aggravano i fattori che penalizzano la competitività
e l’attrattività nazionale.
Figura 1
Indice di efficienza della governance5 in alcuni Paesi significativi (Fonte: TEH-A su dati Banca
Mondiale, 2011)
fino a 40 miliardi di Euro2.
- Penalizza la qualità della vita e l’attrattività del Paese. Il
Better Life Index elaborato dall’OECD3 colloca l’Italia in posizioni mediamente arretrate; il Paese non garantisce standard di servizi avanzati in ambiti chiave come sicurezza,
lavoro, burocrazia, salute4.
2. In questo contesto, lo stato dei servizi per l’amministrazione
del Paese – servizi burocratici, economici, sociali, di assistenza e supporto – segna uno scollamento crescente tra le esigenze della società e un’offerta con paradigmi non moderni.
- La classifica Doing Business5 della Banca Mondiale, sul contesto Paese pro-business, pone l’Italia al 73° posto su 185 Paesi.
3. Questa arretratezza ha impatti negativi a più livelli:
- Rende meno efficiente il sistema di governo del Paese. A
parità di qualità delle politiche, gli effetti di queste sono
un terzo meno efficaci di quelli del Regno Unito e degli
Stati Uniti, un quarto di quelli della Germania, un quinto
dei paesi scandinavi.
- Brucia tempo “utile”. In media i cittadini italiani dispongono
di 30 minuti al giorno in meno di tempo utile1 rispetto alla
media EU-27, anche a causa delle inefficienze dei servizi.
Recuperando tale divario si potrebbe arrivare a liberare
- Non aiuta a promuove la trasparenza e la fiducia. L’Italia è
2
Stima effettuata considerando il valore economico di 1h di tempo dedicato ad attività produttive (15 Euro) moltiplicato per la forza lavoro nazionale (24
milioni di persone).
Indice composito che misura la qualità della vita. L’indice è costruito su
3
11 dimensioni: situazione abitativa, reddito, lavoro, comunità, istruzione, ambiente,
governance, salute, stile di vita, soddisfazione, sicurezza ed equilibrio vita-lavoro.
4
Oltre il 30% della popolazione dichiara di avere difficile accesso a strutture di base come ospedali, farmacie, distretti di polizia, con picchi oltre il 60% nelle
regioni meridionali e nelle isole (Fonte: Istat 2013).
Tempo non occupato da lavoro retribuito, riposo e attività per l’espletamento
di pratiche amministrative e/o servizi per la vita quotidiana e alla cura della persona.
Indice composito di 16 indicatori che misurano: qualità istituzionale,
quantità ed efficienza della burocrazia, infrastrutture, qualità della gestione dei
servizi pubblici di base (istruzione, sanità, ecc.), soddisfazione degli utenti sulle
varie tipologie di servizi.
32
33
5
1
Capitolo 1
Capitolo 1
6h
5h
6h
’
’
3h
46
48
’
'
31
58
6h
6h
14
’
4h
’
4h
14
’
’
17
5h
5h
COREA
DEL SUD
8h
8h
5h
’
5h
’
48
8h
GIAPPONE
4h
5h
5h
5h
34
’
41
3’
Fonti:
3
7’
1
1
5h
43
8h
8h
4h
24
2’
’
26
4h
MEDIA UE
SINGAPORE
7’
’
’
22
ITALIA
’
17
8h
4h
14
4h
’
5h
31
’
ESTONIA
DANIMARCA
5h
4h
33
’
29
8h
8h
8h
5h
’
Lavoro retribuito
’
43
REGNO
UNITO
1 ora
24 ore
Tempo libero
’
15
SPAGNA
Riposo
STATO
*Include attività non retribuite,
attività di gestione generale
e personale, spostamenti
’
46
41
*Attività residuali
Tempo quotidiano:
6h
Uso del tempo
quotidiano
6h
’
10
TEH-A su dati Time Survey OCSE (2012)
Harmonized European Time Use Survey (2012)
35
Capitolo 1
Capitolo 1
72° nel mondo per corruzione percepita6 con sfiducia dei cittadini nei confronti delle istituzioni in aumento7.
100
90
4. La modernizzazione del sistema dei servizi può contribuire significativamente al rilancio del sistema-paese, creando le condizioni che abilitano la crescita e lo sviluppo.
80
70
5. L’applicazione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) ai servizi per l’amministrazione del Paese (e-Government) è uno strumento per abilitare un nuovo paradigma di
offerta efficace e vicina alle esigenze attuali della società (cfr.
anche Capitolo 3), in grado di avere effetti positivi strutturali su:
60
50
40
Malta
Croazia
Italia
Grecia
Bulgaria
Romania
Repubblica Ceca
Polonia
Lussemburgo
Ungheria
Slovacchia
Cipro
Spagna
Slovenia
Belgio
Francia
Paesi Bassi
Austria
Portogallo
Lituania
Estonia
Lettonia
Germania
Svezia
Irlanda
Finlandia
Danimarca
Regno Unito
30
i.
Miglioramento del contesto-Paese, grazie a servizi migliori
a 360° (sistema giustizia, migliori infrastrutture e servizi
burocratici, ecc.) con maggiore capacità di attrarre investimenti, talenti, turisti.
ii.
Stimolo al sistema economico, attraverso il recupero di
produttività8, la nascita di nuove imprese e attività9, la creazione di competenze avanzate.
iii.
Riduzione delle uscite per lo Stato, con il contenimento
dei costi di gestione della PA e il taglio della spesa inefficiente (il Politecnico di Milano stima in 20 miliardi di Euro
i risparmi conseguibili dalla digitalizzazione dei processi
delle PA e dall’e-Procurement10).
iv.
Aumento delle entrate dello Stato, grazie al recupero
dell’evasione fiscale11, alla crescita delle entrate fiscali
Figura 2
Classifica Doing Business, Paesi selezionati (Fonte: TEH-A su dati Banca Mondiale, 2012)
2,5
2,0
1,5
1,0
5
7
9
17
17
19
22
30
Estonia
Spagna
Francia
Stati Uniti
Regno Unito
Giappone
Germania
13
32
Italia
1
Corea del Sud
Posizione
generale
Canada
7
Gli italiani “delusi” dalle istituzioni sono il 73,2%; erano il 38,3% del 2004.
Fonte: Eurispes, “25° Rapporto Italia”, 2013.
Australia
0,0
Singapore
6
L’Italia nella classifica segue Paesi più arretrati in fatto di sviluppo economico come Polonia, Ruanda, Lituania, Georgia, ecc.
Danimarca
0,5
45
72
Ad esempio, dal solo uso diffuso delle tecnologie ICT nei processi B2B, il
Politecnico di Milano stima 6 miliardi di Euro di risparmi.
8
Il potenziale di creazione di nuovo business è rilevante in Italia: il settore ICT
è poco sviluppato: pesa l’1,7% del PIL contro il 5,0% del Regno Unito o il 13,0% della
Corea del Sud.
9
L’”approvvigionamento elettronico” (Electronic Procurement) indica
quell’insieme di tecnologie, procedure, operazioni e modalità organizzative, che
consentono l’acquisizione di beni e servizi on-line, tra aziende (B2B) o tra aziende
e privati (B2C) o tra aziende e istituzioni pubbliche (G2B), grazie alle possibilità offerte dallo sviluppo della rete Internet e del commercio elettronico.
10
Figura 3
Indice di percezione della corruzione (Fonte: Transparency International, 2012)
11
36
In Italia circa 200 miliardi di Euro di economia sommersa. Fonte: stima ISTAT.
37
Capitolo 1
Capitolo 1
legate alle nuove attività economiche e alla progressiva
diffusione dei pagamenti elettronici (c’è un potenziale di
maggiori entrate per 5 miliardi di Euro dai soli pagamenti
elettronici consumer).
v.
Diminuzione dei costi per cittadini e imprese, ottimizzando la burocrazia, le relazioni con la PA, il profilo di
costo dei servizi.
- È mancato il coinvolgimento attivo dei cittadini.
Il reale utilizzo delle soluzioni di e-Government (take up) in Italia
è oggi molto basso: solo il 17% della popolazione tra i 16 e 74
anni interagisce con la PA tramite internet contro la media del
40-50% nei principali Paesi europei.
100%
100%
Direttrici di attivazione
Partnership di sviluppo con
il settore pubblico
- Il processo non è stato accompagnato da criteri di trasparenza e di apertura dei dati13.
80%
80%
60%
60%
40%
40%
Nascita nuovi business
Italia
Italia
Estonia
Estonia
Danimarca
Danimarca
Giappone
Giappone
Integrando settori diversi
grazie all’ICT
(es. location based services)
Australia
Australia
Gestione/sviluppo di servizi
di interesse pubblico
Canada
Canada
Integrando l’ICT in altri settori
(es. e-Education)
Regno Unito
Regno Unito
Integrazione e/o gestione
di piattaforme nazionali/locali
Stati Uniti
Stati Uniti
Nel settore ICT “puro”
(hardware e software)
Singapore
Singapore
Fornitura servizi ICT
Corea del Sud
Corea del Sud
20%
20%
Servizi Informativi
Servizi
Informativi
Servizi
Monodirezionali
Servizi
Monodirezionali
Servizi
Transazionali
Servizi
Transazionali
Servizi Integrati
Servizi Integrati
Figura 5
Disponibilità di servizi digitali per tipologia e grado evolutivo (Fonte: TEH-A su dati Nazioni
Unite, 2012)
Figura 4
Canali di attivazione del business della digitalizzazione (Fonte: TEH-A)
7. Nel Paese esiste un digital divide significativo a più livelli:
- Culturale, in relazione alla diffusione delle competenze necessarie per usufruire (in sicurezza) di servizi avanzati14;
La transizione digitale oggi è incompiuta
6. L’Italia ha avviato azioni in ambito di e-Government ad inizio degli anni 2000; ad oggi il processo rimane largamente incompiuto.
- La digitalizzazione ha interessato i servizi digitali di base (informativi e di download della modulistica), mentre sui servizi avanzati (transazionali e integrati12) i risultati sono stati modesti.
12
I servizi transazionali afferiscono alla comunicazione bidirezionale e alla
interazione tra cittadino e erogatore di servizi, con una gestione on-line delle procedure per ottenere servizi. I servizi integrati, garantiscono la piena inclusione e
interazione digitale, attraverso lo sviluppo di piattaforme integrate per il trasferimento di informazioni e dati tra entità diverse, con l’avvio e la conclusione per via
telematica dell’intero processo. Si veda Capitolo 3 per dettagli.
38
- Logistico, in termini di accessibilità fisica (a distanze ragionevoli) ai punti di erogazione di servizi;
- Strumentale, riferito al possesso di strumenti con cui si acce-
13
I dati aperti (open data) sono dati liberamente accessibili a tutti, privi di
brevetti o altre forme di controllo che ne limitino la riproduzione e le cui restrizioni
di copyright si limitano ad obbligare di citare la fonte o al rilascio delle modifiche
allo stesso modo. L’open data, nel mondo, è al centro di strategie specifiche di valorizzazione in chiave economica e scientifica – cfr. Capitolo 3.
14
In Italia, solo il 2% degli utenti internet ha la piena consapevolezza dei
rischi della rete e le conoscenze per proteggersi.
39
Capitolo 1
Capitolo 1
D.
42
trasparenza
punteggio 0-100
e : allacciare l’elettricità
f : pagare le tasse
a.
4.
79
5,9
%
α.
5.
86
β.
2 : sicurezza
3 : istruzione
4 : lavoro
2.
6.
7 : soddisfazione
personale
8 : ambiente
5.
9 : comunità
5 : work-life balance
40
1,7
%
δ
4.
8,9
%
ε
74
trasparenza
81
democrazia
8,4
γ.
9.
N.
D.
Singapore
39%
a.
52%
c.
b.
47%
Ambiente imprenditoriale:
4.
b.
c.
e.
d.
89%
f.
75%
OCSE (2012)
6 : salute
7.
d : avviare una attività
d.
b.
74%
6.
Martin Prosperity
Institute (2011)
3.
c : registrare una proprietà
28%
c.
Banca Mondiale (2011)
1.
9.
1,8
γ.
f.
37%
32%
e.
1.
68 51
70
41
α : tasso di crescita PIL
2002-2012 (%)
β : indice di creatività
(rating 1-100)
γ : densità di nuove imprese
(nuove registrazioni per 1000
persone di età 15-58)
90
49 41
6.
d.
18%
Giappone
2
99
70
5.
0,8
%
α.
54
β.
1,1
γ.
f.
0%
0,7
%
δ
1,2
%
ε
Democrazia
e Trasparenza:
8-12
4-7,99
8.
b : esportare
78%
a.
67 68
The Economist (2011)
1 : partecipazione civile
f.
1,6
%
δ
42
66
63
Transparency
International (2012)
percentuale di risparmio (giorni rispetto al worst performer)
a : importare
1,6
γ.
77%
e.
Fonti:
Qualità della vita:
75-100%
25-49,5%
71
β.
0,5
%
ε
Tempo risparmiato:
50-74,9%
0-24,9%
0%
α.
f.
18%
0,3
%
ε
60
β.
45
5.
3%
δ
d.
75%
3,9
α. %
5.
4.
8.
4.
d.
79%
6.
3.
8.
6.
79
53
53
.
f.
43%
78 82
80 100
2
82%
e.
Corea
del Sud
2
75 91
16
53
42 49
7.
d.
0%
5.
2,6
γ.
48
55
37
1.
62%
c.
b.
63%
3.
6.
74
β.
0%
e.
52 84
61%
a.
87
trasparenza
9.
1.
9.
.
52
59
Italia
2.
56
trasparenza
81
democrazia
6,3
%
δ
7,6
%
ε
7.
86 90
8,1
γ.
f.
74%
59
democrazia
3.
39
0,4
%
α.
5.
8.
1.
7.
b.
89%
48
51
7.
94%
a.
55%
c.
35%
e.
17%
c.
b.
0%
3.
80 51 86
d.
75%
53
β.
8.
b.
74%
6.
4,1
%
α.
4.
1%
ε
2.
62
8.
N.
77
democrazia
0%
a.
1.
72%
a.
38%
c.
41
42 74
4,7
%
δ
65
trasparenza
9.
4,5
γ.
f.
61%
9.
Spagna
4.
8.
d.
79%
5.
88
β.
22
8.
8.
6.
4.
4.
10,
4
γ.
Regno
Unito
80
democrazia
98
28%
e.
71
75
7.
f.
67%
5.
79
β.
72
0,6
%
α.
24
3.
6.
b.
74%
75
52
.
83 72
1,5
%
α.
91
77
Estonia
2.
3.
77
74
7.
b.
63%
59
69
d.
54%
3.
0%
c.
2.
95
7.
67%
a.
72%
a.
95
70
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66%
c.
75%
e.
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3.
9.
70
1.
9.
2.
89
7.
1.
1.
9.
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trasparenza
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democrazia
32%
e.
Danimarca
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trasparenza
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democrazia
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trasparenza
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democrazia
Elementi di attrattività
e competitivita
del sistema Paese
punteggio 0-100
0-3,99
100%
indice
di democrazia
δ : percentuale
di PIL generata
da esportazioni
di servizi ICT
ε : percentuale
di PIL generata
0-3,9%
da esportazioni
4-7,9%
da beni ICT
8-12%
8-12%
4-7,9%
0-3,9%
50%
41
indice
di
trasparenza
80
Capitolo 1
43
48
45
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Capitolo 1
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32
32
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31
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29
28
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28
18
20
18
18
23
17
20
17
18
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28
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29
28
28
28
28
27
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27
26
23
22
22
22
22
15
22
21
4
5
19 17
20
20
de ai servizi digitali (es. smart phone, computer, tablet, ecc.)15;
- Infrastrutturale, cioè la dotazione di infrastrutture di connettività (es. connessione internet a banda larga)16;
con una polarizzazione crescente per ceto sociale, istruzione,
età17 e area geografica.
15
Solo il 60% delle famiglie italiane possiede un PC, contro quasi il 100%
registrato dell’Europa e degli Stati Uniti. Fonte: Politecnico Milano.
Oggi in 5.000 comuni italiani (su 8.094) l’offerta di rete a banda larga (2
Mbps) non è ottimale; secondo stime ministeriali 2,8 milioni di cittadini sono esclusi dall’accesso all’internet veloce. La situazione dovrebbe sbloccarsi entro il 2014:
il piano nazionale per la banda larga (2008) con un’ultima ondata di finanziamenti
(900 milioni di Euro con il 30% di contributi privati) prevista entro la fine del 2013,
si propone di ottenere la copertura della rete a 2 Mbps entro il 2014, con un anno di
ritardo rispetto ai tempi richiesti dall’Agenda digitale europea (Fonte: Agenda Digitale Italiana, febbraio 2013). Più critica è la dotazione di reti di ultima generazione
che consentono connessioni di almeno 30 Mbps al secondo: sono disponibili solo
per il 14% delle famiglie italiane, contro il 53,8% della media UE-27.
16
17
Da ciò sono nati diversi progetti con molteplici strumenti messi in campo –
“LIM in classe”, “Cl@ssi 2.0”, “Scuol@ 2.0”, “Innovascuola”, “ScuolaMia” e altri ancora – con risultati variabili, in termini di dotazione delle scuole e utilizzo dei vari servizi.
42
Basilicata
Sicilia
Puglia
Campania
Calabria
Molise
Abruzzo
Umbria
Trentino Alto Adige
Italia
Liguria
Marche
Valle d’Aosta
Friuli Venezia Giulia
Veneto
Emilia Romagna
Piemonte
Lazio
Sardegna
Toscana
Lombardia
Figura 6
Percentuale di individui che non hanno accesso alla rete, 2013 (Fonte: TEH-A su dati Agenzia
per l’Italia Digitale, 2012)
Tutti i giorni
Una o più volte
alla settimana
Qualche volta
Non usano Internet
Figura 7
Uso di internet nelle Regioni, percentuale della popolazione per frequenza d’uso (Fonte:
TEH-A su Istat 2011)
Tutti i giorni
Una o più volte
alla settimana
Qualche volta
Non usano Internet
8. Il semplice dispiegamento delle tecnologie non è di per sé un
fattore di successo dei processi di transizione digitale. Occorre
un approccio integrato per gestire il cambiamento.
9. Nel mondo, i sistemi Paesi più avanzati hanno adottato strategie inclusive e di ampio respiro per ottimizzare:
i.
L’ingaggio dei portatori di interessi (amministrazione
pubblica, partner privati, utenti finali);
ii.
Le infrastrutture (hardware e software);
iii.
L’integrazione del canale fisico e digitale;
iv.
La fase del transitorio;
partendo dai servizi critici per i cittadini e le imprese e ponendo
l’utente al centro della riprogettazione.
ALCUNI ESEMPI DI SERVIZI ALL’AVANGUARDIA NEL MONDO
Sanità (Singapore). Le informazioni sui pazienti sono integrate e digitalizzate
all’interno del sistema sanitario nazionale, con la raccolta e l’aggiornamento
in tempo reale ad ogni punto di contatto (medico, ospedale, abitazione) e vi è
43
Calabria
16
5
Molise
3
Abruzzo
24
17
5
Italia
25
17
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5
Umbria
18
23
Liguria
18
4
Trentino Alto Adige
20
6
Valle d’Aosta
18
5
Marche
19
20
5
Veneto
19
7
6
4
19
19
5
6
Italia
Molise
Calabria
Basilicata
Valle d’Aosta
Abruzzo
Trentino Alto Adige
Umbria
Veneto
Piemonte
Toscana
Marche
Emilia Romagna
Campania
Liguria
Sardegna
Sicilia
Lazio
58
Emilia Romagna
19
6
20
Lombardia
59
28
Piemonte
16
5
Sardegna
19
6
Toscana
4,4
40
5
5
Lombardia
6
32
Puglia
51
19
20
7
6
4
60
11,2
10,4
10,1
9,6
8,4
7,5
7,4
7,4
5,5
5,1
3,6
3,6
3,3
2,7
2,4
1,9
1,2
5
1,8
10
7,2
15
19
16
Lazio
20
80
5
Capitolo 1
Capitolo 1
piena disponibilità ad ogni occorrenza. Recentemente è stato messo a punto un
sistema avanzato di telemedicina (TeliHealth) per il monotoraggio, l’assistenza
a distanza e la consegna dei medicinali (fatta dall’operatore postale) a domicilio.
tutte le Aziende sanitarie e le Aziende ospedaliere della Regione, tutte le farmacie, oltre il 95% dei medici di base e dei pediatri ed è a disposizione di tutti
i cittadini della Regione. L’iscrizione è volontaria. Attraverso la tracciatura di
tutte le informazioni sanitarie (prescrizioni, referti, ecc.), generate da ogni
evento sanitario viene costruito il FSE, che raccoglie al suo interno tutta la
documentazione inerente la storia clinica del cittadino.
E-Procurement (Danimarca). Il Portale EasyTrade per le imprese è
un’infrastruttura di fatturazione elettronica (e-invoicing) sviluppata dallo
Stato danese nel 2007 in partnership con operatori privati. Consente
lo scambio di fatture B2G e B2B con forti risparmi di tempo e costi. La
piattaforma è open source e open standard.
- Il MIUR ha lanciato un Piano per l’Innovazione Digitale nella
Scuola per potenziare la didattica rendendo disponibile la
tecnologia, avviando programmi di formazione, la sperimentazione di nuovi metodi di insegnamento e il registro elettronico per la comunicazione con le famiglie. La connettività
nelle scuole non è però universale (solo il 76% delle scuole e
il 32% delle aule è allacciato a internet) e le postazioni sono
insufficienti; le iniziative via portale – ad esempio “Innovascuola” e “Scuola mia” per la disseminazione dei contenuti
e la gestione dei rapporti genitori, studenti, scuola – sono
scarsamente utilizzate (meno del 20%); numerosi ritardi si
riscontrano nell’applicazione del registro elettronico, in forza, in teoria, da settembre 2013.
Servizi doganali e logistici digitali (Corea del Sud). Il sistema delle dogane
è stato completamente integrato. Ciò ha permesso di ridurre i tempi delle
pratiche di esportazione da 1 giorno a 1,5 minuti e quelle di importazione
da 2 giorni a 2,5 minuti, con un risparmio di 2,6 miliardi di Euro per operatori
e PA. Le informazioni (big data) rilevate in tempo reale dalle dogane sono
utilizzate per formulare le politiche nazionali sul commercio. Il sistema
tecnologico viene venduto anche all’estero.
Partecipazione elettorale digitale (Estonia). L’Estonia, 1°Paese al mondo,
ha lanciato il voto via internet nel 2005. I votanti “digitali” sono aumentati
dall’1,9% nel 2005 al 24,3% nel 2011. L’apertura della possibilità di voto
via dispositivi mobili (tablet, smart phone, ecc.) alle ultime elezioni ha
ulteriormente aumentato la partecipazione della base elettorale. Il voto
elettronico prevede la possibilità di votare nei 7 giorni precedenti le elezioni
e la propria scelta è modificabile in via definitiva dal voto cartaceo. Il sistema
è integrato e basato sull’identità digitale.
- È stato lanciato il Piano straordinario di digitalizzazione della
giustizia18 (2010) per semplificare le modalità di svolgimento
dei servizi e razionalizzare le infrastrutture e le reti di trasmissione. I risultati raggiunti sono inferiori alle aspettative: solo in
3 Regioni gli uffici serviti dai nuovi servizi sono superiori al 60%.
10.L’Italia ha lanciato nel tempo diverse sperimentazioni, anche di
successo a livello locale; manca ancora la capacità di mettere a
sistema le esperienze e garantire standard uniformi sul territorio nazionale.
- È in fieri la costruzione di una piattaforma nazionale di sanità elettronica attraverso l’integrazione delle diverse piattaforme regionali. Sforzi crescenti sono stati fatti per realizzare i centri Unici di Prenotazione di livello regionale (CUP) e
il Fascicolo Sanitario Elettronico (FSR) e diffondere i servizi
on-line dedicati ai cittadini (certificati di malattia, e-Prescription). I risultati raggiunti non sono ottimali: i CUP sono
attivi in 12 Regioni, il FSR in sole 4 e le prenotazioni on-line e
e-Prescription sono ancora scarsamente diffuse.
LA CARTA REGIONALE DEI SERVIZI IN LOMBARDIA
Il progetto Carta Regionale dei Servizi (CRS) – Sistema Informativo Socio Sanitario (SISS) è stato avviato dalla Lombardia nel 1999 con l’obiettivo di collegare in rete tutte le strutture e gli attori del sistema sanitario regionale e di
realizzare il Fascicolo Sanitario Elettronico dei cittadini.
IL PROGETTO THEMIS PER L’EFFICIENZA DELLA GIUSTIZIA
Il progetto Themis19, promosso dall’Università di Bologna in collaborazione
con operatori privati e in fase di sviluppo, punta a realizzare l’Agenda
Elettronica per il Magistrato, un strumento per coadiuvare i giudici nello
svolgimento delle loro attività con l’obiettivo di ridurre la durata dei processi
18
Gli interventi previsti riguardano: le notificazioni telematiche delle comunicazioni e degli atti processuali ad avvocati e ausiliari del giudice; la trasmissione
telematica delle notizie di reato tra forze di Polizia e Procure; la registrazione telematica degli atti giudiziari presso l’Agenzia delle Entrate; il rilascio telematico di
certificati giudiziari, l’accesso pubblico via rete alle sentenze e ai dati dei procedimenti.
L’agenda Themis prevede un’organizzazione sequenziale degli appuntamenti tale per cui il numero di processi contemporaneamente aperti viene minimizzato con recuperi sostanziali di efficienza. A questo scopo, Themis presenta al
giudice per ogni giornata: il calendario con le capienze disponibili, i tipi di adempimento e di processo compatibili, i processi già fissati.
19
Tramite il progetto è stata costruita una rete regionale che collega nel SISS
44
45
Capitolo 1
Corea
del Sud
tru
ras
Inf
re
ttu
Open data
100
0
Open data
50
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84
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I
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stage III
servizi transazionali
cu : capitale umano
stage IV
servizi integrati
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III
so : servizi on-line
II
so
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servizi monodirezionali
I
50
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e-Gov
it
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b
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stage I
servizi informativi
IV
50
copertura in percentuale
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b : banda larga fissa
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75
i : utenti internet
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t
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m : telefoni cellulari
it : infrastrutture
di telecomunicazione
Infrastrutture
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Servizi online:
100
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punteggio 0-100
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Go
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e-Government:
Open data
40
Indicatori:
punteggio 0-100
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U.N. e-Government
survey (2012)
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Fonti:
Infrastrutture:
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Singapore
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Open data
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Open data
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76
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Open data
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12
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Inf
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65
Regno Unito
100
10 I
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50
63
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ras
Inf
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Profilo Paese
dei servizi avanzati
Danimarca
86
Capitolo 1
47
Capitolo 1
Capitolo 1
Il piano ha promosso una serie di provvedimenti23 per favorire
l’innovazione tecnologica, secondo tre direttive d’intervento:
e aumentarne il tasso di esaurimento20.
I vantaggi derivanti dall’utilizzo dell’agenda elettronica sono molteplici:
gestione completa di tutte le attività presenti (anche personali),
impostazione personalizzata del calendario-attività e preferenze,
applicazione automatica di algoritmi di ottimizzazione, calendarizzazione
ottimizzata di più udienze o altre attività per lo stesso procedimento con
una sola operazione, recupero automatico del tempo lasciato libero dalla
chiusura anticipata di un procedimento, verifica automatica delle scadenze
con eventuali allarmi, generazione di statistiche ed indicatori.
i.
Migliorare l’efficienza interna delle amministrazioni.
ii.
Offrire servizi integrati ai cittadini e alle imprese superando le
frammentazioni imposte dalle competenze di ciascun ente.
iii.
Garantire a tutti l’accesso telematico alle informazioni e
ai servizi erogati.
≥ 1.2 Oltre un decennio di iniziative normative promosse
dall’Italia
11.A partire dal 2000, anno di pubblicazione del primo Piano di Azione per e-Government21, l’Italia ha messo in campo molteplici iniziative di innovazione e digitalizzazione dei servizi e significativi
investimenti, circa 50 miliardi di Euro investiti dalle PA in 10 anni
in beni e servizi ICT (hardware, software, applicazioni, reti, sistemi, ecc.).
12.Gli interventi hanno puntato a recuperare il divario tecnologico e
a lanciare progetti di varia tipologia e dimensione, alcuni capaci
di arrivare ad una massa critica sufficiente a garantirne la durata nel tempo, altri invece conclusisi rapidamente all’esaurirsi
delle risorse disponibili. In generale però:
- le politiche pubbliche non sono state orientate secondo una
strategia comune e condivisa capace di legare i livelli nazionale e locale;
- il moltiplicarsi di progetti, iniziative, piani, protocolli e programmi ha impedito l’innesto di processi strutturati di innovazione.
13.Il primo Piano d’azione per l’e-Government (2000) è stato approvato nell’ambito del più vasto Piano per la Società per l’Informazione22 al fine di lanciare iniziative specifiche per portare la
Pubblica Amministrazione in rete.
Le Regioni si sono dotate di specifici piani pluriennali di indirizzo strategico e di piani attuativi, protocolli di intesa e accordi di programma-quadro.
20
2000
PRIMO PIANO
AZIONE PER
E-GOVERNMENT
Accessibilità ai siti PA
Firma digitale
Carta d’Identità Elettronica
E-procurement
E-learning
2005
CAD - CODICE
AMMININISTRAZ.
DIGITALE (e SPC)
d.lgs. n.82
Documento informatico
Conservazione e trasmissione
dei documenti
Sistemi informatici delle PA
Sistema pubblico di Connettività (SPC)
2009
RIFORMA BRUNETTA
d.lgs. n. 150
PIANO e-GOV 2012
2010
NUOVO CAD
d.lgs. n. 235
2012
DECRETO
CRESCITA 2.0
D.L. 179
PEC
Reti amiche
Linea Amica
Sanità digitale
Valutazione soddisfazione cittadini
Ricetta digitale
Diritto alla ‘relazione digitale’
tra cittadini e PA
Documento digitale
Identificazione on-line
Pagamento elettronico alle PA
Agenda Digitale
Open Government
Cloud e open data
Smart communities
Nuova Carta d’Identita Elettronica
Moneta elettronica
Figura 8
Quadro di sintesi delle principali iniziative, normative e azioni per la digitalizzazione e l’eGovernment in Italia (Fonte: TEH-A, 2013)
21
Varato nel 2000, applica a livello nazionale le linee guida di eEurope 2002,
su capitale umano, e-Government, e-Commerce e infrastrutture.
Vincoli burocratici e difficoltà di reperimento dei fondi necessari hanno
però bloccato l’implementazione delle iniziative previste.
22
48
23
d.lgs. n.82 del 2005.
49
Capitolo 1
Capitolo 1
14.Il pilastro della strategia italiana di innovazione è rappresentato dal successivo (2005) Codice per l’Amministrazione Digitale
(CAD24), approvato in risposta alla necessità di definire un quadro
normativo coerente con il percorso di digitalizzazione del Paese.
verticali ed esterni alla Pubblica Amministrazione, tramite
il potenziamento dei servizi ICT a supporto di ambiti chiave
di sviluppo. Le innumerevoli iniziative promosse hanno però
presentato criticità comuni:
Il CAD è la struttura normativa di riferimento per assicurare
e regolare disponibilità, gestione, accesso, trasmissione,
conservazione e fruibilità dell’informazione in modalità digitale.
- frammentazione (poche iniziative si sono estese all’intero
territorio nazionale);
- disomogeneità a livello regionale, provinciale e comunale;
Al suo interno è confluito il Sistema Pubblico di Connettività (SPC25), il
“framework tecnologico e organizzativo nazionale di interoperabilità”
entro il quale inquadrare e realizzare i servizi per l’amministrazione
digitale (si veda box sotto). Alla definizione dell’impianto normativo
non è seguita l’implementazione operativa sul territorio.
- velocità di implementazione;
PIANO E-GOVERNMENT 2012
Il Piano e-Gov 2012 è stato approvato nel 2009 dal Ministro per la Pubblica
Amministrazione e l’Innovazione per dare impulso alla modernizzazione
dei processi delle amministrazioni tramite lo sviluppo di settori verticali di
e-Government.
IL SISTEMA PUBBLICO DI CONNETTIVITÀ (SPC)
Il CAD definisce il Sistema Pubblico di Connettività come “l’insieme
di infrastrutture tecnologiche e di regole tecniche, per lo sviluppo, la
condivisione, l’integrazione e la diffusione del patrimonio informativo e dei
dati della Pubblica Amministrazione, garantendo la sicurezza, la riservatezza
delle informazioni, nonché la salvaguardia e l’autonomia del patrimonio
informativo di ciascuna Pubblica Amministrazione”.
Gli interventi di innovazione digitale si sono concentrati principalmente su:
SPC è un sistema realizzato in modo da “garantire la natura policentrica e
non federata del sistema” secondo tre principi:
-
La natura non gerarchica.
-
L’economicità nell’utilizzo dei servizi di rete, di interoperabilità e di
supporto alla cooperazione applicativa.
-
Lo sviluppo del mercato e della concorrenza nel settore delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione.
-
Scuola e università, per la digitalizzazione delle modalità didattiche.
-
Sanità, per aumentare la qualità dei servizi e al contempo diminuire le
spese.
-
Giustizia, promuovendo la digitalizzazione delle procedure, la semplificazione delle modalità di notifica e di accesso a documenti processuali
per cittadini e professionisti.
-
Rapporto tra cittadino e PA, in termini di dematerializzazione delle procedure e riduzione della burocrazia all’interno delle amministrazioni.
16.Nel 2010, alla luce del contesto in evoluzione, è stato approvato
il Nuovo CAD26 con l’obiettivo di rinnovare il quadro normativo in
materia di amministrazione digitale. Il nuovo CAD:
Al momento della sua istituzione, il sistema SPC è stato considerato una
best practice internazionale, avendo anticipato la progettazione di altri
modelli di interoperabilità a livello europeo.
- sancisce definitivamente il passaggio da un’amministrazione basata sulla carta e sul riconoscimento fisico (de visu) dei
cittadini a un’amministrazione digitale.
15.Nel 2009, in risposta agli obiettivi di innovazione e digitalizzazione della Pubblica Amministrazione definiti nell’ambito del
più ampio processo di riforma introdotto dalla “Riforma Brunetta” (legge 150 del 2009), è stato varato il Piano e-Gov 2012 come
strategia nazionale d’innovazione.
- stabilisce il diritto alla “relazione digitale”, introducendo
nuove norme per regolare:
- la validità del documento digitale;
- l’identificazione on-line;
Il focus di azione si è spostato dall’innovazione interna della
macchina amministrativa e dei servizi di back office a settori
- le modalità di comunicazione e interazione con la PA digitale;
- gli strumenti di pagamento elettronico della PA.
24
Istituito precedentemente con d.lgs. n.42 del 2005.
25
D.lgs. n.255 del 2010.
26
50
D.L. 179 del 2012.
51
Capitolo 1
Capitolo 1
17.Nel 2012 è stato approvato il Decreto Crescita 2.0 “Ulteriori misure urgenti per la crescita del Paese” con l’obiettivo di rendere
l’innovazione un fattore strutturale di crescita sostenibile e di
rafforzamento della competitività delle imprese italiane; il decreto:
- individua i principali ambiti di intervento per la digitalizzazione del Paese;
- prevede misure per l’applicazione dell’Agenda Digitale Italiana27 come risposta alla strategia europea.
≥ 1.3 I nodi strutturali che rallentano l’implementazione dei
processi di digitalizzazione
18.Tanto i piani nazionali di e-Government, quanto il CAD e l’Agenda Digitale, non hanno ancora dispiegato appieno i loro effetti.
19.Oggi nel Paese è interiorizzata la necessità di:
- Accelerare sostanzialmente la transizione digitale.
- Ridurre la frammentazione e i localismi.
AGENDA DIGITALE ITALIANA
- Razionalizzare le infrastrutture e le piattaforme esistenti.
Come risposta alla strategia comunitaria Europa 2020, che nel 2010 ha
inserito l’Agenda Digitale Europea fra le sue sette iniziative strategiche
e che definisce gli obiettivi di digitalizzazione da raggiungere a livello
comunitario, l’Italia si è dotata di un proprio quadro di priorità sul quale
concentrare le risorse per l’innovazione del Paese.
- Erogare servizi avanzati rispondenti ai reali bisogni di cittadini e imprese.
20.I principali ostacoli sono:
Il decreto “Semplifica Italia” (2012) ha introdotto l’Agenda Digitale
Italiana (ADI) come strumento di raccordo operativo dei tanti progetti di
digitalizzazione in corso e delle iniziative necessarie allo sviluppo della
società dell’informazione.
L’organo operativo dell’ADI si sostanzia nella Cabina di Regia, a sua volta
strutturata in 6 tavoli tecnici. La Cabina di Regia ha elaborato una serie di
iniziative con l’obiettivo di:
-
Creare sviluppo, colmando il divario con i principali Paesi europei.
-
Ottimizzare la spesa per ICT della Pubblica Amministrazione.
-
Attivare soluzioni di e-Government evoluto per cittadini e imprese.
-
Favorire l’innovazione e ridurre il digital divide.
I settori nei quali l’attore pubblico è chiamato ad intervenire, direttamente
o attraverso la collaborazione con i privati, per realizzare infrastrutture e
servizi che contribuiscano all’innovazione e al miglioramento competitivo
del Paese sono:
i.
Il governo e la sovra-burocratizzazione dei processi, con
l’assenza di una visione complessiva e di un piano di
azione vincolante.
ii.
Le scarse competenze tecnologico-operative nelle PA
per la gestione efficace della transizione digitale.
iii.
L’inadeguatezza delle infrastrutture e il rischio di marginalizzazione per la mancanza di cyber security.
iv.
Gli interessi a mantenere lo status quo e la resistenza
alla trasparenza dei processi.
v.
Il mancato ingaggio dei cittadini e il digital divide, anche culturale.
21.La governance dell’innovazione tecnologica della Pubblica Amministrazione italiana, ha visto negli anni una moltitudine di:
- organismi di controllo e di coordinamento, sia di carattere
generale e strategico sia di carattere tecnico e settoriale;
-
Identità digitale del cittadino.
-
Azzeramento del digital divide.
-
e-Government.
-
Open data.
-
Pagamenti elettronici.
-
Istruzione e ricerca.
- interlocutori a vario titolo nella gestione dei processi (i settori informatici delle amministrazioni centrali, regionali e
locali; le tecno-strutture pubbliche28; le strutture di ricerca
pubblica, i soggetti intermediari per l’erogazione di servizi
pubblici, ecc.).
-
Sanità e giustizia digitale.
-
Attualmente:
Comunità intelligenti.
Precedentemente istituita con d.lgs. n.5 del 2012 (Decreto Semplifica Italia).
Società in-house, società partecipate ed enti strumentali dedicati a svolgere attività nel settore dell’ICT.
52
53
28
27
Capitolo 1
Capitolo 1
- sono coinvolti a livello centrale almeno cinque diversi Ministeri29;
- l’Agenzia per l’Italia Digitale istituita nel 2012 non è ancora
pienamente operativa, anche per la mancata adozione del
suo statuto;
- strutture istituzionali e organismi di concertazione su temi
specifici sono depositarie a vario titolo30 di funzioni consultive e di coordinamento.
L’approccio “additivo” orientato alla moltiplicazione di enti e
strutture, piuttosto che alla razionalizzazione di quelle esistenti,
non ha prodotto significativi miglioramenti di competenze e di
presidio delle aree di responsabilità.
-
promozione di iniziative di alfabetizzazione informatica mediante tecnologie didattiche innovative rivolte ai cittadini e ai pubblici dipendenti.
22.I ritardi burocratico-procedurali nelle varie fasi legislative hanno prodotto effetti che si auto-alimentano e che hanno frenato
l’implementazione operativa delle misure prese e la piena funzionalità di organismi appositamente costituiti. Delle 30 misure previste per l’implementazione dell’Agenda Digitale Italiana,
istituita nel 2012 con 2 anni di ritardo rispetto all’Agenda Digitale Europea:
- solo 4 hanno decreto attutivo;
- 20 sono in ritardo;
- le rimanenti non hanno scadenze fissate.
L’AGENZIA PER L’ITALIA DIGITALE
23.La frammentazione a livello locale moltiplica le complessità:
L’Agenzia per l’Italia Digitale è stata istituita per portare avanti gli obiettivi
definiti dall’Agenda Digitale Italiana, monitorando l’attuazione dei piani
di ICT delle Pubbliche Amministrazioni e promuovendone annualmente di
nuovi, in linea con l’Agenda Digitale Europea.
- le Regioni si dotano di specifici piani strategici pluriennali,
piani attuativi, protocolli di intesa e accordi di programmaquadro a cui demandare la definizione di obiettivi puntuali
ed operativi;
Tra le funzioni:
-
progettazione e coordinamento delle iniziative strategiche per la più
efficace erogazione di servizi on-line a cittadini e imprese;
-
elaborazione di indirizzi, regole tecniche e linee guida per la piena interoperabilità e cooperazione applicativa tra i sistemi informatici della
Pubblica Amministrazione e tra questi e i sistemi dell’Unione Europea;
-
garanzia dell’uniformità tecnica dei sistemi informativi pubblici per
l’erogazione di servizi, con omogeneità di qualità e fruibilità sul territorio nazionale e piena integrazione a livello europeo;
-
essere snodo per incrementare la partecipazione italiana ai programmi
europei e nazionali finalizzate allo sviluppo della Società dell’informazione;
- assenza di un quadro di avanzamento comune;
accelerazione dei processi di informatizzazione dei documenti amministrativi, vigilando sulla qualità dei servizi e sulla razionalizzazione della
spesa in materia informatica e contribuendo alla diffusione dell’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione;
- crescente differenziazione strutturale a livello territoriale.
-
- le soluzioni di e-Government e gli strumenti implementati si
differenziano tra Regioni, Province e Comuni, anche in base
alla disponibilità di risorse (fondi strutturali, ma anche risorse nazionali e regionali, ordinarie e straordinarie, in logica di
addizionalità delle risorse).
24.Differenze strategiche, economiche e d’implementazione a livello regionale e sub-regionale sono responsabili di:
- difficoltà di mettere a sistema le pratiche eccellenti;
25.Nell’ultimo decennio l’Italia ha investito risorse ingenti per la
costituzione della propria base informatica nazionale, ma in
maniera non ottimizzata; ad oggi:
29
Ministero per l’Istruzione, l’Università e la Ricerca, Ministero dello Sviluppo Economico, Ministero per l’Economia e le Finanze, Ministero della Pubblica
Amministrazione e della Semplificazione, Ministero per la Coesione Territoriale.
A livello locale, regioni, province e comuni istituiscono apposite strutture su temi
specifici.
Ad esempio Comitato dei Ministeri per la Società dell’Informazione, Conferenza Permanente per l’Innovazione Tecnologica, Commissione di Coordinamento del Sistema Pubblico di Connettività.
30
54
- il Paese ha più di 1.000 data center solo a livello di PA centrale e altri 3.000 a livelli di PA locale e sanità;
- solo il 25% delle macchine è pienamente utilizzato;
- i costi di gestione ammontano (stima) a quasi 6 miliardi di
euro all’anno, 3 miliardi dei quali sono impiegati per la gestione dei data center centrali;
55
Capitolo 1
Capitolo 1
- non è garantita l’interoperabilità, anche per le disomogeneità delle infrastrutture hardware, software e delle architetture;
LA CYBER SECURITY IN ITALIA
La presenza nel cyber spazio è in continuo aumento:
- il patrimonio informativo nazionale è fortemente polverizzato con significativa difficoltà a ricostruire le base dati.
Costi di gestione data center
a livello centrale
in CE
ci D
al
i
Distribuzione data center
a livello centrale
c’è uno spostamento del valore verso il cyber spazio, con l’internet-based economy che conta per diversi punti di PIL ed è in crescita;
-
i soggetti, economici e non, sono sempre più interconnessi, con le catene del valore che si frazionano fisicamente, ma si riconducono a unità
nel mondo virtuale;
-
le organizzazioni pubbliche e private sono sempre più aperte e il lavoro
assume forme reticolari spinte che beneficiano della presenza virtuale
in un contesto di sempre minor rilevanza della dislocazione fisica;
-
il comportamento delle persone, sia nel loro essere cittadini sia nel loro
essere parti di organizzazioni produttive, dà per scontata, in modo via
via crescente, la disponibilità di servizi digitali e lo stato di connessione
non interrotta.
1,0
0,4
In questo contesto la cyber security e l’IT security, sia degli Stati che delle
imprese, è chiave. L’Italia ha un posizionamento di secondo livello:
1,4
-
La presenza nel cyber spazio33 è limitata.
-
Ad oggi il Paese non è riuscito ad esprimere una posizione organica in
materia di cyber security; il recente DPCM (gennaio 2013) dà ordine al
sistema, ma non sana il ritardo accumulato34;
-
L’Italia è uno dei pochi Paesi significativi che non dispone di un CERT
nazionale per precisa scelta strategica (come quella fatta a suo tempo
dal Regno Unito e poi recentemente modificata).
-
Salvo poche eccezioni locali, la mancanza di una visione chiara in materia di cyber security si è tradotta in poche e disorganiche azioni sulle
politiche di istruzione superiore e sullo stimolo alla nascita di filiere
industriali di innovazione orientate allo sviluppo di sistemi di prevenzione e difesa nazionali35;
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67
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874
-
Figura 9
Distribuzione (numero) e costi di gestione (miliardi di Euro) dei data center della Pubblica
Amministrazione centrale (Fonte: TEH-A su dati DigitPa, 2012)
26.In tema di cyber security, l’Italia non è un Paese di riferimento.
- Gli attacchi informatici hanno prodotto danni nell’ordine di
10/15 miliardi di Euro31.
- L’Italia è uno dei pochi Paesi avanzati che non dispone – ancora – di un CERT nazionale32.
31
Fonte: stima CLUSIT, 2013.
la costituzione di un CERT nazionale che, però, deve ancora essere implementato
compiutamente.
33
Ci si riferisce al peso sul PIL dell’economia Internet-based, alla presenza
on-line di Istituzioni e aziende, al valore del commercio elettronico, ecc.
A titolo di esempio, il Piano nazionale per la sicurezza dello spazio cibernetico la cui stesura è uno degli obiettivi sanciti dalla nuova disciplina arriverà
con almeno due anni di ritardo rispetto al Regno Unito e quattro anni rispetto alla
Cyberspace Policy Review degli Stati Uniti. Inoltre, il sistema creato dovrà essere testato sulla reale capacità di promuovere una vera e propria governance della
cyber security in Italia.
34
32
Questa situazione è di estrema importanza perché l’esistenza di un CERT
nazionale è un aspetto qualificante della capacità di risposta di un Paese. In un
contesto fortemente interconnesso qual è quello europeo, un’eventuale debolezza locale costituisce un fattore di vulnerabilità potenziale a livello sistemico,
rischiando di condannare il Paese alla marginalizzazione. Le recenti normative
hanno cercato di sanare questa situazione individuando precise responsabilità per
35
In questo senso, il benchmark può essere considerato lo stato di Israele
che, negli ultimi dieci anni, ha puntato su cyber e IT security e big data, arrivando
a sviluppare un ecosistema di innovazione pubblico – privato che ne fa, oggi, un
riferimento a livello mondiale.
56
57
Capitolo 1
-
sia a livello internazionale che a livello nazionale, le grandi imprese
sono state le prime a porsi il problema di una risposta “privata” alla
cyber security. La struttura industriale del nostro Paese, fatta di piccole e medie imprese, costituisce dunque un fattore di potenziale ritardo
nella diffusione della cyber e IT security (oltre che, entro certi termini,
di opportunità di business). Inoltre, si pone un tema di cooperazione
dei diversi soggetti privati per dare una risposta coordinata sia ai cyber
attacchi sia alle istanze poste a livello governativo;
-
la frammentazione delle strutture ICT della Pubblica Amministrazione, senza un programma organico di razionalizzazione e ottimizzazione, rendono più complessa una strategia di protezione.
Capitolo 1
27.Analisi della domanda e rilevazioni puntuali sulle priorità percepite dai cittadini sono raramente ricollegate al processo di definizione e digitalizzazione dei servizi:
- un “approccio tecnologico” all’innovazione dei servizi mira
a riproporre in formato digitale le modalità di erogazione tradizionali, senza una preventiva reingegnerizzazione dei processi interni delle amministrazioni;
- i cittadini non sono adeguatamente informati e coinvolti nei
processi decisionali e di definizione dell’offerta;
- le amministrazioni non dispongono delle competenze necessarie per avviare un reale processo di mutamento e non
presentano sufficiente interesse a garantire trasparenza e
misurare i risultati delle iniziative implementate.
28.Tutti questi fattori evidenziano come l’Italia abbia significativi
spazi di miglioramento:
- l’attore pubblico è chiamato a un cambio di passo, per assicurare una governance e un sistema di ruoli efficaci;
- l’attore privato deve rendersi disponibile a supportare l’attore pubblico integrando in maniera efficiente competenze
e risorse.
58
59
nell’era digitale
Indice
Parte I
I servizi avanzati per l'Italia
del 21° secolo
2.1. Servizi integrati e digitali per cittadini e imprese sono un
cambio radicale di paradigma
2.2. Linee guida per l’azione
67
• Linea guida 1: Promuovere una governance chiara ed
efficace della digitalizzazione del Paese
• Linea guida 2: coinvolgere attori di mercato nella
realizzazione operativa dell’e-Government sotto
l’indirizzo e il controllo dello Stato
• Linea guida 3: Garantire un forte presidio nazionale per
la cyber security e ingaggiare proattivamente i cittadini
nella transizione digitale
Capitolo 2
Linee guida e proposte per
accelerare l’innovazione
dei servizi in Italia
2.3. Tre proposte operative per il Paese
68
71
74
79
• Proposta 1: Distinguere tra ruolo di coordinamento e
indirizzo dello Stato e ruolo di attuazione da assegnare
ad attori competenti e leader nei mercati di riferimento
• Proposta 2: Realizzare il portale unico nazionale dei
servizi di e-Government come progetto catalizzatore
• Proposta 3: Lanciare una “terapia d’urto” per gestire
la fase di transizione e accelerare i processi di
digitalizzazione
2.4. I benefici del cambiamento e come affrontare le resistenze
dell’Italia
60
62
61
79
82
84
88
Capitolo 2
Capitolo 2
- Disintermediazione.
- Semplicità di utilizzo (“plug in”) e velocità di accesso e risposta.
- Efficienza, con minimizzazione di tempi, costi e procedure.
- Opzioni di fruizione multiple (accesso e modalità di erogazione).
- Linguaggi “universali”2 e interfacce uniche con punti di erogazione immediatamente riconoscibili.
- Copertura territoriale, anche a carattere sovranazionale3,
con standard di qualità uniformi.
33.Da queste aspettative discendono nuovi attributi per i servizi
di oggi, che devono essere:
- Multicanale, con l’integrazione del canale fisico con quello digitale4.
≥ 2.1 I servizi integrati e digitali per cittadini e imprese sono
un cambio radicale di paradigma
29.Le società moderne stanno attraversando trasformazioni epocali.
Le dinamiche demografiche e l’invecchiamento della popolazione,
l’inclusione di nuove aree geografiche nei circuiti di produzione e
consumo globali, la transizione delle economie verso modelli ad
alto tasso di intelligenza (knowledge and intelligence-intensive), la
pervasiva “fertilizzazione” interculturale, sono solo alcuni dei
fattori che indicano i cambiamenti in atto.
Linguaggi e interfacce
uniche
30.Le tecnologie, a partire da quelle dell’informazione e comunicazione (ICT1) – sempre più strutturalmente inserite nelle società
– stanno ulteriormente accelerando questi processi evolutivi.
Le nuove modalità di relazione, di lavoro e di apprendimento,
mettono in crisi i sistemi di welfare, i modelli produttivi e le
strutture organizzative tradizionali.
Internet, social media, dispositivi mobili, ecc.
62
Interazione continua
Efficienza
Velocità
Disintemediazione
Semplicità
- Personalizzati e personalizzabili.
- Partecipativi e co-prodotti.
- Aggregati per funzioni d’uso verticali.
- Integrati per “eventi della vita” trasversali.
- Intuitivi e “user-friendly”.
- Accessibili con minimi vincoli temporali e fisici.
32.I cambiamenti attesi nell’erogazione dei servizi si sostanziano in
nuovi modelli caratterizzati da:
1
Copertura sovra-nazionale
Figura 10
Cambiamenti attesi nell’erogazione dei servizi (Fonte: TEH-A, 2013)
31.Dalle trasformazioni in atto emergono nuove istanze dalla società
che impongono un cambiamento radicale dell’organizzazione dei
sistemi-paese e delle modalità con cui questi si relazionano con i
propri cittadini (cfr. Capitolo 1). In questo quadro, i servizi dell’amministrazione devono evolvere per intercettare e soddisfare le nuove aspettative e i nuovi standard attesi, a rischio di uno spiazzamento strutturale della capacità di risposta degli apparati pubblici.
- Interazione continua (“seamless”).
Opzione di fruizione
multiple
2
Questo è essenziale in società con alti tassi di immigrazione e multiculturalità.
3
Si pensi ad esempio all’e-Commerce o all’integrazione dei servizi a livello europeo.
4
Per quest’ultimo vi sono i diversi strumenti di accesso: PC, dispositivi mobili, ecc.
63
Capitolo 2
Capitolo 2
- Affidabili e sicuri.
e le numerose sperimentazioni (alcune anche di successo) a
livello locale, l’Italia ha difficoltà a concretizzare la transizione digitale (cfr. Capitolo 1).
- Con minimizzazione del cartaceo (“paperless”).
34.L’innovazione dei servizi serve a raggiungere tre obiettivi fondamentali di importanza crescente:
ii.
iii.
Semplificare la vita dei cittadini e delle imprese, aumentando l’efficienza e l’attrattività del Paese attraverso il
miglioramento della qualità dei servizi e la riduzione dei
costi per la loro erogazione5.
- I sistemi di pagamento elettronici sono poco diffusi: abbiamo un quarto delle transazioni per abitante di Francia, Germania e Regno Unito.
Soddisfare bisogni della società in aree sensibili quali sanità, istruzione, lavoro, giustizia, ecc., intercettandone i
cambiamenti strutturali (anche grazie alle nuove tecnologie) e stimolando opportunità di sviluppo, anche in chiave
economica6.
- La sicurezza informatica (cyber security) è poco presidiata:
il Clusit8 stima 10-15 miliardi di Euro di perdite ogni anno in
Italia per gli attacchi informatici.
Facilitare l’innovazione dei sistemi istituzionali e di governo verso
modelli avanzati in grado di interpretare le nuove istanze di partecipazione alla vita pubblica e politica delle società moderne7.
di cittadini ed imprese
- Le infrastrutture avanzate per le comunicazioni sono arretrate: ad esempio le connessioni a 30Mbps raggiungono solo
il 14% delle abitazioni contro una media EU-27 del 52%.
100%
90%
Digitale
MODALITÀ
DI EROGAZIONE
SERVIZI PER
- Il commercio elettronico è marginale: siamo terz’ultimi in
EU-27 per volumi.
Fisso
Mobile
Canale
fisico
80%
70%
INTEGRAZIONE
i.
Questo si traduce in un’arretratezza strutturale su molteplici
aspetti tra loro interrelati che penalizzano la competitività e
le possibilità di crescita del Paese:
60%
50%
40%
30%
Italia
Croazia
Bulgaria
Romania
Cipro
Repubblica Ceca
Polonia
Grecia
Lettonia
Portogallo
Regno Unito
Malta
Slovacchia
EU-27
Ungheria
Spagna
Lettonia
Belgio
Irlanda
Slovenia
Germania
Austria
Estonia
Lussemburgo
Francia
Paesi Bassi
Finlandia
Svezia
Danimarca
20%
10%
Figura 11
Gerarchia dei bisogni strategici e relazione con il sistema dei servizi (Fonte: TEH-A, 2013)
35.Ad oggi, nonostante i tentativi di riforma intrapresi dal 2000
5
Attengono a questo livello i servizi per i rapporti con la PA, i servizi di pagamento, quelli di trasporto/logistica, ecc.
Figura 12
Percentuale dei cittadini tra i 15 e i 54 anni che interagiscono con la PA on-line, 2012 (Fonte:
TEH-A su dati Eurostat, 2013)
Ci si riferisce ad esempio ai paradigmi di sanità preventiva e di monitoraggio e cura a distanza (e-Health), al commercio elettronico (e-Commerce) o all’istruzione digitale (e-Education).
36.È prioritario un cambio di marcia del Paese con un rinnovato
6
7
Si pensi ad esempio al voto on-line, o agli esperimenti di “democrazia diretta” tramite web.
64
8
Associazione Italiana per la Sicurezza Informatica, 2013.
65
Capitolo 2
Capitolo 2
100%
40%
20%
Italia
Ungheria
Italia
UngheriaGrecia
Francia
Grecia
Irlanda
Francia
Polonia
Irlanda
Repubblica
Polonia Ceca
Repubblica Slovacchia
Ceca
Islanda
Slovacchia
Islanda EU
Ungheria
EU
Bulgaria
Ungheria
Estonia
Bulgaria
EstoniaSvezia
Romania
Svezia
Spagna
Romania
Slovenia
Spagna
Finlandia
Slovenia
Germania
Finlandia
Austria
Germania
Regno Unito
Austria
Regno Unito Cipro
Danimarca
Cipro
Norvegia
Danimarca
Portogallo
Norvegia
Lettonia
Portogallo
Lituania
Lettonia
Lussemburgo
Lituania
Svizzera
Lussemburgo
SvizzeraBelgio
Paesi Bassi
Belgio
Paesi BassiMalta
Malta
20%
Figura 13
Copertura Next Generation Access a 30 Mbps (Fonte: TEH-A su dati Eurostat 2013)
impegno bipartisan del Governo e della politica – al di là delle
emergenze contingenti e delle alternanze di potere – per accelerare i processi di digitalizzazione e di modernizzazione dei servizi. L’urgenza è duplice:
i.
Per recuperare il tempo perduto, anche alla luce degli
obiettivi dell’Agenda Digitale Europea.
ii.
Per evitare l’acuirsi del divario competitivo rispetto alle realtà estere che – già avanti o in avvio – si stanno muovendo
con grande velocità.
37.Una efficace strategia d’azione deve necessariamente gestire:
i.
L’efficacia decisionale a livello centrale e locale, a cui deve
sottostare una chiara visione di lungo periodo degli obiettivi del cambiamento dell’intero Paese (di cui la riduzione dei
costi è solo un aspetto).
ii.
Le competenze tecnologico-operative e le risorse disponibili (interne presso le amministrazioni pubbliche ed esterne presso il mercato) e le loro modalità di ottimizzazione.
iii.
Le tecnologie, le infrastrutture e le base-dati, compresi gli
aspetti di sicurezza e di interoperabilità.
iv.
Le iniziative che possono accelerare il cambiamento, catalizzando le risorse (pubbliche e private) e ingaggiando i
cittadini creando consenso e aspettative.
66
Competenze
e risorse
Cultura
(orientamento
e informazione)
60%
40%
Obiettivi
Tecnologie,
infrastrutture,
dati
80%
60%
Progetti
di accelerazione
Strategie
per l’innovazione
dei servizi del Paese
Governance
e visione
100%
80%
TRANSITORIO
Totale
Rurale
Totale
Rurale
Figura 14
Elementi della strategia d’azione per l’Italia (Fonte: TEH-A, 2013)
v.
Le scarse capacità di interazione tecnologica di cittadini
e imprese e la mancata interiorizzazione – anche delle
élite del Paese – della portata prioritaria dei temi in oggetto.
≥ 2.2 Linee guida per l’azione
38.Per rendere sostenibile la modernizzazione dei servizi per l’amministrazione del Paese occorre ottimizzare tre condizioni fondamentali che potremmo chiamare addirittura “igieniche”:
i.
Migliorare la governance dei processi, per superare l’iperburocratizzazione, la parcellizzazione delle competenze e i
veti incrociati tra enti.
ii.
Rendere efficace il modello di realizzazione delle politiche
messe a punto.
iii.
Aumentare la sicurezza e l’inclusività della transizione digitale.
Le linee guida di seguito illustrate attengono a queste condizioni
igieniche.
Le proposte presentate al paragrafo 2.3, riguardano invece
“nodi” operativi per l’accelerazione e l’implementazione dei
processi di transizione digitale.
67
Capitolo 2
Capitolo 2
Cabina di regia
Agenda Digitale Italiana
Linee Guida
1. Promuovere una governance chiara ed efficace
2. coinvolgere gli attori di mercato nell’implementazione operativa
Tavolo tecnico
(Coordinatore: Commissario
per l'attuazione
dell'Agenda Digitale;
Componenti: imprese,
università)
3. Garantire un forte presidio nazionale per la cyber security e
Proposte
Presidenza del Consiglio
dei Ministri
Comitato di Indirizzo
(Regioni, ecc.)
1.
2.
3.
Distinguere tra ruolo
di indirizzo e coordinamento
dello Stato e ruolo
di attuazione da assegnare
ad attori di mercato
Realizzare il portale
nazionale dei servizi
di e-Government come
Lanciare una
“terapia d’urto”
per gestire la transizione
e accelerare
la digitalizzazione
Commissario per l'attuazione
dell'Agenda Digitale
Direttore Generale Agenzia
per Italia Digitale
Figura 16
Configurazione attuale della governance della digitalizzazione in Italia (Fonte: TEH-A, 2013)
- Il depotenziamento, con risorse, organico e poteri insufficienti, dell’organismo di supporto tecnico – l’attuale Agenzia
per l’Italia Digitale9 – non ancora pienamente decollata.
41.Occorre una sostanziale razionalizzazione della governance,
improntata su 3 principi:
Figura 15
Linee guida e proposte operative per l’Italia: visione d’insieme (Fonte: TEH-A, 2013)
Linea guida 1: Promuovere una governance chiara ed efficace
39.L’ottimizzazione dei ruoli decisionali e delle competenze tra livelli politico (centrale e locale), gestionale e tecnico è una priorità per assicurare:
- la chiara separazione dei ruoli e delle funzioni;
- le responsabilità decisionali (accountability);
- il coordinamento delle azioni.
40.In Italia, ad oggi, i processi di innovazione del sistema dei servizi, nella loro accezione più o meno ampia (e-Government, digitalizzazione della PA, ecc.), hanno visto:
i.
Semplificazione e ottimizzazione dell’esistente.
ii.
Presidio centrale delle funzioni critiche.
iii.
Coerenza dei livelli decisionali.
42.A tal fine gli elementi necessari sono:
i.
Un organo permanente di indirizzo strategico-politico nazionale, in forma di “Gabinetto strategico” (o altra strutturazione) che sia composto dal Primo Ministro e dai Ministri
chiave (Ministero degli Interni, del Tesoro, dello Sviluppo
Economico e della PA) e sia responsabile di:
- definire visione, obiettivi e agenda strategica nazionale;
- elaborare le politiche a 360° sui temi in oggetto, anche
in chiave industriale (es. stimolo al settore ICT allargato,
valorizzazione dei big data, ecc.);
- La mancanza di un organo strategico permanente al massimo livello politico per produrre una visione univoca e un indirizzo con un piano d’azione chiaro.
La presenza di organi di indirizzo strategico nazionali ai massimi
- La moltiplicazione degli enti centrali e locali (Ministeri, Comitati, ecc.) coinvolti, con una stratificazione di funzioni e
ruoli (anche in sovrapposizione) che continua anche nelle
scelte recenti.
9
Prima AIPA (1993), trasformatasi in CNIPA (2003), transitata poi su DigitPA
(2009) infine convogliata insieme all’Agenzia per la diffusione delle tecnologie per
l’innovazione nell’Agenzia per l’Italia Digitale (2012).
68
69
- valutare l’avanzamento dei processi e dei risultati.
Capitolo 2
Capitolo 2
livelli di Governo – ancorché con configurazioni che dipendono
dallo specifico contesto Paese – è un elemento ricorrente nei
processi di transizione digitale nel mondo (cfr. Capitolo 4)10.
ii.
fattore essenziale12.
IL CHIEF TECHNOLOGY OFFICER DELL’AMMINISTRAZIONE OBAMA
Un organo tecnico centrale. Ad oggi c’è l’Agenzia per l’Italia Digitale (AID) che deve essere resa pienamente operativa
con l’effettiva pubblicazione dei decreti attuativi e rafforzata con un ampio mandato, risorse adeguate11 e pieni poteri di
attuazione senza il parere dei Ministeri, con riporto diretto
all’organo di indirizzo strategico-politico (si veda punto precedente). Tra le funzioni prioritarie devono rientrare:
Tra le prime decisioni, il neo-eletto presidente Obama creò la posizione di
National Chief Technology Officer (CTO), mutuando il ruolo dal settore privato.
Il CTO statunitense, che riporta direttamente al Presidente, è responsabile
di promuovere metodi tecnologici innovativi per sostenere le priorità
dell’amministrazione (creazione di posti di lavoro; accesso all’assistenza
sanitaria; governo aperto; sicurezza) e la digitalizzazione dei servizi.
L’attuale CTO – Todd Park – ha lanciato una serie di azioni di open
government, di modernizzazione del Governo federale (considerato ancora
troppo legato all’approccio e alle tecnologie del 20° secolo) e di uso degli
open data per stimolare la crescita sociale ed economica.
- Mappatura dell’esistente in termini di servizi, infrastrutture, competenze e best practice disponibili in Italia ai
vari livelli.
Queste iniziative impiegano un approccio interattivo e condiviso per realizzare
il cambiamento, operando in stretta collaborazione con gli innovatori del
settore pubblico, privato e no profit e in sinergia con l’università.
- Elaborazione di un “catalogo dei servizi” da cui far discendere le necessità infrastrutturali.
- Definizione degli standard di interoperabilità, sicurezza
e qualità su base nazionale.
- Gestione dei budget di spesa, affidamento ad attori
competenti di mercato delle fasi realizzative e monitoraggio operativo.
iii.
Una struttura snella di coordinamento. Alla luce dell’assetto istituzionale italiano, dovrebbero essere previsti dei Chief
Digital Officer (CDO) regionali per garantire:
- l’allineamento delle agende digitali regionali e la loro implementazione;
- la messa a sistema delle pratiche eccellenti locali.
Linea guida 2: Coinvolgere attori di mercato nella realizzazione operativa dell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo
dello Stato
43.La realizzazione dell’e-Government è un campo in cui l’Italia è
stata carente (si veda quanto detto nel Capitolo 1). Al di là degli
aspetti legislativo-amministrativi, è nota la frammentazione e lo
scarso coordinamento tra le esperienze portate avanti, il moltiplicarsi delle infrastrutture13, la mancanza di strumenti univoci
di valutazione dei risultati.
44.L’obiettivo per il Paese deve essere la concretizzazione operativa della digitalizzazione attraverso:
L’efficace interazione tra livello centrale e livello locale è un
In Danimarca il Comitato Congiunto per la Cooperazione Inter-governativa
– formato da rappresentanti del livello centrale e regionale – è l’organo di riferimento in supporto al Ministero delle Finanze (che guida i processi di digitalizzazione del Paese) per l’elaborazione e l’organizzazione delle politiche; in Spagna il
Comitato settoriale sull’e-Government coordina la cooperazione tra Governo nazionale, Governi regionali e comunità autonome (responsabili dell’implementazione a livello locale); nel Regno Unito il Department for Communities and Local Government ha l’incarico di sovraintendere all’implementazione locale delle politiche
nazionali.
12
In Giappone il compito spetta all’IT Strategic Headquarter presieduto dal
Primo Ministro; nel Regno Unito è il Ministro del Cabinet Office (Consiglio dei Ministri elevato a rango di Ministero) - in stretto contatto con il Primo Ministro – a fissare le linee d’azione; in Corea del Sud, la funzione di indirizzo è gestita da un Comitato dedicato all’e-Government e alla digitalizzazione, che riporta direttamente
al Presidente; in Estonia il Ministero degli Affari Economici e della Comunicazione
è il responsabile ultimo dell’indirizzo dei processi, con forte appoggio, anche mediatico del Primo Ministro.
10
11
Da Statuto, l’AID avrebbe dovuto avere un organico di 150 persone e budget operativo di 1 miliardo di Euro. A seguito del blocco da parte della Corte dei
Conti della norma in questione, ad oggi l’organico effettivo è di 8 persone.
13
Si stimano ad oggi 5.000 data center esistenti tra Stato centrale e livelli
locali. Dei circa 1.000 centrali, solo il 25% è utilizzato e si stimano costi di gestione
per 5-6 miliardi di Euro l’anno. Ad oggi non c’è certezza delle funzioni associate alle
infrastrutture esistenti. È in atto un censimento delle caratteristiche tecniche dei
data center italiani da parte dell’AID che dovrebbe chiudersi nell’anno in corso.
70
71
Capitolo 2
Capitolo 2
La riorganizzazione e il riutilizzo dell’esistente, evitando investimenti inutili.
4. JV (Joint Venture). Stato e privati condividono investimenti, ricavi e la
ii.
La messa a sistema delle risorse disponibili (competenze,
infrastrutture, buone pratiche).
iii.
La trasparenza dei processi.
privato competente a partire da infrastrutture e data center di proprietà pubblica (modello molto diffuso negli USA).
DBFO (Design, Build, Finance, Operate): il privato progetta, costruisce,
finanzia e opera il servizio o l’infrastruttura di riferimento su contratti
di lungo periodo. Il pubblico fissa standard di operatività e qualità. Il
fornitore è considerato erogatore di servizio pubblico e come tale deve
stare alle regole della PA.
BOOT (Build, Own, Operate and Transfer): prevede la gestione a 360° del
privato del processo di costruzione, progettazione e gestione dei servizi
per un periodo predeterminato (in media 15 anni), al termine del quale
il servizio o la piattaforma è ri-trasferito allo Stato (modello utilizzato
dove lo Stato ha bisogno di una forte spinta dalle competenze private).
i.
gestione delle infrastrutture e dei servizi realizzati.
5. ASP (Application Service Provider): gestione di un software da parte del
6.
45.Funzionale al raggiungimento di questi obiettivi è l’adozione di
modelli collaborativi pubblico-privati, anche in partnership,
ingaggiando nei processi di e-Government attori competenti di
mercato per le diverse fasi attuative e ruoli:
7.
- Partner tecnologici.
- Realizzatori delle infrastrutture e/o servizi.
OM
- Gestori delle infrastrutture.
DB
Operation
& Maintenance
- Erogatori dei servizi.
L’interazione tra attori pubblici e di mercato, anche con
meccanismi di condivisione dei risultati economici (revenue
sharing), è diffusa a vari livelli in tutti i Paesi che abbiamo
analizzato, con modelli ed entità del coinvolgimento differenziati
(rif. Capitolo 4). La complessità della digitalizzazione richiede
competenze che trascendono quelle tipicamente disponibili
presso la Pubblica Amministrazione; il coinvolgimento di attori
di mercato permette di ottimizzare i tempi e i costi dei processi,
all’interno degli standard e degli obbiettivi fissati dal pubblico.
ASP
Application
Service Provider
Responsabilità
PUBBLICA
Per le attività critiche (gestione di dati sensibili e/o infrastrutture
di supporto chiave), è inoltre opportuno che venga garantito
un presidio di italianità coinvolgendo soggetti nazionali di
comprovata garanzia e qualità tecnica.
PFI
Design
& Build
JV
Private Finance
Initiative
DBFO
Design, Build,
Finance, Operate
Joint Venture
BOOT
Build, Own,
Operate, Transfer
Responsabilità
PRIVATA
Figura 17
Condivisione di responsabilità tra pubblico e privato nei diversi modelli di
partnership pubblico-privato (Fonte: TEH-A, 2013)
46.Stante l’obiettivo dell’efficace implementazione due ulteriori
elementi sono importanti:
MODELLI INTERNAZIONALI DI PARTNERSHIP
PUBBLICO-PRIVATO NELL’E-GOVERNMENT
Le partnership pubblico-private sono uno strumento diffuso i molti Paesi
che stanno portando avanti processi di e-Government e di digitalizzazione
dei servizi. Esistono 7 modelli prevalenti, caratterizzati da un diverso livello
di condivisione di responsabilità tra attore pubblico e privato:
1. OM (Operation&Maintenance): trasferisce la gestione di infrastrutture
e progetti pubblici al privato a partire da contratti validi per un periodo
di tempo prefissato.
2. DB (Design&Build): equivalente del modello OM, ma legato alla realizzazione delle infrastrutture e progettazione dei servizi.
3. PFI (Private Finance Initiative): il privato prende in carico (completamente o in collaborazione col settore pubblico) la realizzazione di una
particolare infrastruttura o servizio e la sua gestione sulla base di contratti di lungo periodo con l’ente della PA di riferimento.
i.
La creazione di una “clearing house” nazionale che, agendo
come stanza di compensazione, permetta di:
- Riutilizzare le infrastrutture e i sistemi oggi attivi (quelli
rilevanti) e garantire l’interoperabilità.
- Superare le resistenze alla messa in comune dei dati da
parte dei soggetti detentori (Ministeri, enti locali, ecc.)14.
In Corea del Sud la costituzione di una clearing house, fornita dalla Agenzia di digitalizzazione nazionale (NIA), è stata una soluzione che ha permesso di
14
72
73
Capitolo 2
Capitolo 2
- Portare progressivamente a termine il processo di integrazione dell’architettura complessiva.
ii.
tenza “core” su cui tutti i Paesi avanzati stanno investendo15.
Si tratta di una questione di rilevanza nazionale (e non un mero
tema di tecnologia) e come tale deve essere gestita. Per l’Italia
occorre oggi un salto di scala quali-quantitativo16.
La messa a punto un sistema di monitoraggio dei risultati,
dei tempi, dei bisogni degli utenti e dei feedback degli utilizzatori, con indicatori puntuali (KPI) e classifiche pubbliche
sulle quali basare, in prospettiva, anche l’allocazione della
spesa pubblica. Questo risponde alla duplice esigenza di:
Il nostro Paese ha la necessità di assumere posizioni più definite
in materia di cyber security, sia perché lo richiede il nuovo contesto normativo europeo e nazionale, sia perché lo sviluppo e
l’adozione di una solida strategia di protezione del cyber spazio
è un fattore abilitante per la modernizzazione nazionale.
- Monitorare e creare accountability dei processi.
- Attivare meccanismi di trasparenza, anche nei confronti
dei cittadini.
Ministero B
Ministero A
Servizio
Ministero C
Clearing
House
Ente 2
Ministero A
Ente 1
Ente 2
Ministero B
Servizio
Servizio
49.L’inclusività delle politiche di modernizzazione è un altro aspetto da presidiare con la massima attenzione. Il successo del passaggio all’”era digitale”, non può prescindere dal pieno coinvolgimento della popolazione. Questo, a sua volta, è funzione del
livello (e qualità) di informazione e capacità di fruizione delle
nuove tecnologie. L’Italia, come detto (cfr. Capitolo 1), sconta
una arretratezza su entrambi i fronti.
Ente 1
Servizio
La stesura del Piano per la Sicurezza dello Spazio Cibernetico
e la strutturazione del Computer Emergency Response Team
(CERT) nazionale17 (l’Italia è uno dei pochi Paesi avanzati a non
averne uno) sono l’occasione per avviare un dibattito fattivo che
deve accogliere anche i punti di vista e i contributi dei diversi
interlocutori nazionali, pubblici e privati, già attivi sul tema.
Ad esempio il Regno Unito, Paesi tra i più avanzati del mondo in fatto
di cyber security, sta puntando a consolidate la leadership internazionale come
obiettivo strategico di sviluppo. L’Estonia, con un precisa strategia di posizionamento, dal 2008 ospita il Centro di Eccellenza di Cyber Defence Centre della NATO
e dal 2012 l’Agenzia dell’Unione Europea per la gestione dei sistemi di Information
technology. La Corea del Sud, anche alla luce dei rischi geopolitici, ha fatto forti investimenti, creando la Korean Information Security Agency (KISA), un centro
riconosciuto come all’avanguardia nel mondo sui temi di sicurezza e prevenzione
degli attacchi informatici. Per maggiori dettagli si veda il Capitolo 4.
15
Figura 18
Architetture di interazione per l'operabilità (Fonte: TEH-A, 2013)
Linea guida 3: Garantire un forte presidio nazionale per la
cyber security e ingaggiare proattivamente i cittadini nella
transizione digitale
47.La sicurezza e l’inclusività dei processi di digitalizzazione sono
due pre-requisiti centrali.
48.La cyber security intesa come disciplina (tecnologie, processi e
pratiche) che si occupa di proteggere le infrastrutture ICT civili
e militari (reti, computer, applicazioni e dati), nonché cittadini,
istituzioni e imprese da attacchi non autorizzati, è una compe-
16
In Italia la situazione è più sfaccettata rispetto ai Paesi più attenti alla
cyber security; pur essendoci in alcuni ambiti ad alta tecnologia una tensione verso
la sicurezza mediamente alta, questo tema è trattato dai media in modo piuttosto
marginale (salvo in occasione di incidenti più o meno gravi) ed è sostanzialmente
sconosciuto alla classe politica e all’opinione pubblica. Esiste dunque un divario
rilevante di sensibilità a cui corrispondono, per contro, singole iniziative vincenti
che si affermano anche nel panorama internazionale.
superare lo stallo rappresentato dalle resistenze dei Ministeri alla apertura e accessibilità diretta dei dati da loro gestiti.
Lanciato nel gennaio 2013 assieme ai membri del Comitato interministeriale per la sicurezza della Repubblica attraverso un decreto che ha lo scopo di “accrescere le capacità nazionali di confrontarsi con le minacce mirate alla sicurezza
informatica”.
74
75
17
Capitolo 2
Capitolo 2
- Spesso le iniziative di innovazione sono percepite come “distanti” e imposte dall’alto con un approccio “tecnocratico”:
non è chiaro il nesso causale che le connette con il benessere e la vita di tutti i giorni.
- È nota la poca dimestichezza e lo scarso orientamento tecnologico del Paese (in Italia il 37,2% della popolazione non ha
mai avuto accesso a internet; in Europa la media è del 22,4%).
- Vi è un più generale tema di efficacia delle iniziative pubbliche di “educazione digitale” e di ritardi nella modernizzazio100% scolastico.
ne del sistema
60%
80%
40%
60%
Svezia
Paesi Bassi
Lussemburgo
Finlandia
Danimarca
Germania
Regno Unito
Belgio
Francia
Paesi Bassi
Austria
Svezia
Estonia
Danimarca
Lussemburgo
Irlanda
Slovacchia
Finlandia
Regno Unito
Lettonia
EU-27
Francia
Germania
Malta
Austria
Repubblica Ceca
Belgio
Ungheria
Spagna
Estonia
Slovacchia
Lituania
Slovenia
Irlanda
Lettonia
Cipro
Polonia
EU-27
Ungheria
Italia
Portogallo
Repubblica Ceca
Grecia
Malta
Bulgaria
Spagna
Romania
Lituania
Slovenia
Cipro
Polonia
Italia
Portogallo
Grecia
Bulgaria
Romania
Lanciare progetti pilota “acceleratori”, su scala nazionale e locale (questi ultimi scalabili anche a livello nazionale), su temi sensibili e rilevanti per cittadini e imprese.
L’obiettivo è duplice:
Gli ambiti di lancio delle sperimentazioni possono essere
molteplici, con impatti significativi e diffusi; tra i prioritari
è possibile citare la sanità (es. progetti sperimentali in ambito di telemedicina, prescrizione elettronica (e-Prescription), digitalizzazione dei servizi di prenotazione e interfaccia col medico curante, ecc.), il lavoro (es. messa in rete dei
servizi di collocamento per migliorare le prestazioni della
PA nel supporto alla ricerca dell’impiego e della riconversione professionale20), l’istruzione (es. servizi per la valuta-
40%
Regolare
Occasionale
Mai
Figura 19
Regolare
Uso di internet dei cittadini per frequenza di accesso (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2013)
Occasionale
Mai
50.Per l’Italia è necessario agire a 3 livelli:
i.
iii.
b. costruire, tramite questi progetti, le condizioni tecnologico-organizzative e culturali, abilitative dei processi di digitalizzazione su più ampia scala.
20%
20%
Promuovere politiche “cloud first”18 – come fanno i Paesi
più avanzati, spesso in collaborazione con attori privati19 –
che identifichino come prioritario l’acquisto di tecnologie
cloud nell’approvvigionamento IT della PA per traguardare
proficuamente le tendenze globali, migliorare gli aspetti di
sicurezza e posizionare l’amministrazione pubblica sulla
frontiera delle nuove soluzioni tecnologiche.
a. attivare progetti “quick win” che dimostrino tangibilmente – valorizzando gli aspetti esperienziali – i
benefici dell’innovazione e che abbiano effetti di stimolo “a valanga”;
80%
100%
ii.
Rafforzare sostanzialmente il sistema di cyber secuirity nazionale. Ciò deve passare anche:
- dall’elaborazione di un Libro Bianco sulla cyber security
che possa mettere a sistema le esperienze esistenti nel
Paese e le migliori pratiche anche a livello internazionale;
- dall’adozione di un modello collaborativo per l’implementazione del CERT nazionale.
Si veda box di approfondimento più sotto per questi temi.
76
È un modello architetturale che abilita l’accesso tramite la rete a un sistema condiviso di risorse di elaborazione configurabili (come reti, server storage,
applicazioni e servizi), che possono essere erogate e liberate in modo rapido con
contenute attività di gestione.
18
Singapore ha appena lanciato il suo G-Cloud, sviluppato in partnership
con SingTel (l’operatore telecom locale) e HP, la nuova infrastruttura a gestione
privata che servirà ad incrementare standardizzazione, sicurezza e interoperabilità dei servizi digitali della PA. Il Regno Unito ha lanciato la sua politica cloud-first
nel maggio 2013, attribuendo priorità all’acquisto di soluzioni tecnologiche cloud
attraverso un nuovo portale di procurement digitale. Gli Stati Uniti dal 2011 promuovono l’uso di tali tecnologie nella PA con logiche di outsourcing ai privati per
velocizzare il processo e ridurre i costi (ha fatto notizia nel marzo 2013 l’assegnazione di una commessa ad Amazon per svolgere funzioni di cloud per la CIA).
19
20
Oggi solo il 2,6% degli occupati afferma di avere trovato lavoro grazie ai
centri (Fonte: Ministero del lavoro e delle politiche sociali, 2013).
77
Capitolo 2
Capitolo 2
zione degli studenti e dei risultati dei diversi istituti, messa
in rete del test INVALSI, programmi interattivi per facilitare
l’apprendimento dei nativi digitali), la riduzione della burocrazia (ad es. integrando i servizi di rinnovo patente, assicurazione e revisione degli autoveicoli, digitalizzando la
procedura di rilascio del passaporto, ecc.).
dell’intero impianto è il raccordo con il settore pubblico. Lo spazio
cibernetico italiano è infatti principalmente costituito da infrastrutture e
servizi privati; senza il loro coinvolgimento lo sviluppo e l’attuazione di una
strategia nazionale sarebbero fortemente indebolite.
È necessario che gli operatori di mercato promuovano un meccanismo di
coordinamento per supportare il CERT nazionale nello svolgimento delle
funzioni di raccordo operativo fra tutti i portatori di interessi. Questo
meccanismo di raccordo dovrebbe:
- Aiutare l’attore pubblico a delineare un sistema di ruoli efficiente, avendo
un’interfaccia di riferimento presso i principali operatori di mercato .
LIBRO BIANCO PER LA CYBER SECURITY E CERT NAZIONALE
- Contribuire a ripartire le responsabilità in coerenza con un modello che
punti a colmare velocemente il divario accumulato e a gettare le basi per
una gestione sostenibile a livello di sistema Paese.
Libro Bianco per la cyber security in Italia
L’urgenza per l’Italia e la complessità dei temi in oggetto è alta. Occorre
ottimizzare tutte le risorse disponibili, chiamando a contribuire anche le
realtà più avanzate del nostro Paese in tema di sicurezza informatica, per
arrivare in tempi brevi a soluzioni concrete. A tal fine l’elaborazione di un Libro
Bianco per la cyber security può essere uno strumento di sensibilizzazione e
un contributo di conoscenza importante. Il Libro Bianco dovrebbe:
- Valorizzare le esperienze fatte e gli investimenti sostenuti, evitando che
gli stessi debbano essere rifatti nei diversi anelli della catena.
- Promuovere un “tessuto connettivo” fra i diversi CERT esistenti in Italia
per garantire la costituzione di una rete di condivisione delle informazioni (information sharing) e mutuo supporto che sia trasversale al mondo
pubblico e a quello privato.
- Mettere in risalto la rilevanza strategica e competitiva del tema a livello
di sistema Paese (impatto politico, economico e sociale).
- Esprimere una visione univoca del ruolo che l’Italia vuole giocare
nell’ambito dello spazio cibernetico mondiale e del suo posizionamento
competitivo, integrando la cyber security con temi di innovazione e digitalizzazione del Paese e proponendo alcune priorità di azione, viste dal
punto di vista dei soggetti “di mercato”.
≥ 2.3 Tre proposte operative per il Paese
- Proporre modalità di collaborazione, anche in partnership, fra pubblico e
soggetti privati stimolando l’adozione di modelli reticolari che sfruttino
l’esistente di qualità nel Paese (si veda più sotto il tema del CERT).
51.Le aree di intervento urgenti per il Paese, oggetto delle proposte
di seguito illustrate, sono:
- Stimolare la nascita di ecosistemi di innovazione/filiere industriali (cyber
cluster) orientati ai temi di cyber e ICT security.
- Individuare azioni concrete, destinate al vasto pubblico, per innalzare la
cultura della protezione dei propri dati personali/beni IT.
- Promuovere l’integrazione della cyber e ICT security all’interno del sistema educativo italiano proponendo “format” utilizzabili da scuole superiori e
università e incentivando la ricerca specialistica in alcuni poli di riferimento.
i.
L’attuazione dei fattori abilitatori dell’e-Government.
ii.
Il lancio di un progetto “catalizzatore”.
iii.
La gestione della fase di transizione al digitale.
Proposta 1: Distinguere tra ruolo di coordinamento e indirizzo
dello Stato e ruolo di attuazione da assegnare ad attori competenti e leader nei mercati di riferimento
CERT nazionale
L’Italia è uno dei pochi Paesi non dotati di CERT nazionale. Questa
situazione è destinata in breve tempo a cambiare in quanto la normativa
vigente, a partire dall’Agenda Digitale e in coerenza la normativa europea,
ha promosso la costituzione di un CERT nazionale (attualmente in fase di
avvio) collocato presso il Ministero dello Sviluppo Economico.
Realizzare le infrastrutture e i servizi abilitanti dell’e-Government nazionale, dando allo Stato le funzioni di indirizzo, regolazione e controllo dei processi e incaricando dell’attuazione operativa attori competenti e leader nei
mercati di riferimento.
In questo quadro è necessario focalizzare 2 aspetti prioritari: 1) il modello
operativo che il CERT dovrà assumere; 2) le modalità di raccordo che il CERT
nazionale dovrà avere con i CERT pubblici esistenti e con quelli privati (in
alcuni casi di eccellenza) che nel mentre si sono costituti.
52.Questa proposta risponde all’esigenza di:
Per i CERT pubblici, a fianco della creazione del CERT nazionale, la normativa
ha previsto anche la costituzione del CERT della PA affidato all’Agenzia
per l’Italia Digitale: come i due soggetti in fase di avvio collaboreranno
fattivamente è una grande sfida.
- Adottare un modello operativo efficiente per l’implementazione della digitalizzazione.
- Allocare con chiarezza le responsabilità tra gli attori.
Con riguardo ai CERT privati, uno degli aspetti chiave per il funzionamento
78
79
Capitolo 2
Capitolo 2
- Realizzare gli elementi (“building blocks”) che sostanziano il
cuore dell’e-Government.
privati), per permettere a cittadini e imprese di concludere
transazioni completamente on-line.
razionale
53.La complessità di processi di transizione digitale richiede scelte
politiche e strategiche, competenze specifiche (ulteriori rispetto a quelle detenute dalle PA) e infrastrutture tecnologiche.
L’ottimizzazione delle funzioni di indirizzo, regolazione e presidio tecnico è un pre-requisito per la realizzazione dell’eGovernment.
54.Il modello operativo deve prevedere la partecipazione dell’attore pubblico e di attori di mercato con apporti efficienti e differenziati per le proprie aree di competenza: questa caratteristica
si ritrova in tutti i Paesi che hanno implementato con successo
strategie di innovazione digitale (cfr. Capitolo 4).
55.Gli operatori di mercato, alla luce delle specificità e della criticità della realizzazione della digitalizzazione, devono garantire
alcuni requisiti specifici:
i.
Capacità di operare nel contesto italiano e di rapportarsi
con la Pubblica Amministrazione e con le sue procedure.
ii.
Consolidata prassi e/o esperienza nella gestione delle
relazioni con cittadini e imprese.
iii.
Disponibilità di piattaforme e soluzioni certificate.
iv.
Comprovata capacità di gestire dati sensibili.
v.
Presenza capillare sul territorio per garantirne il presidio.
vi.
Eccellente reputazione e integrità.
Identità digitale, che consente l’identificazione informatica
di un soggetto tramite la validazione dell’insieme di dati a
lui attribuiti in modo esclusivo21.
ii.
Pagamento elettronico (verso le PA e verso gli operatori
21
In Estonia ad esempio l’Electronic ID card, risultato della collaborazione
tra il Governo e un privato competente operante sul mercato ICT, è il sistema nazionale di identificazione; convoglia al suo interno tutti i dettagli del proprietario, il
certificato d’identità e il certificato per la firma digitale. A Singapore, il Singapore
Personal Access (Sing-Pass), gestito da un operatore privato autorizzato dal Ministero degli Interni, dà accesso a tutti i servizi integrati del Paese.
80
Cloud computing, applicato anche alla Pubblica Amministrazione, per superare la frammentazione dei sistemi informativi e massimizzare la sicurezza.
iv.
Clearing house nazionale per rendere interoperabili le piattaforme esistenti e superare le resistenze alla messa in comune dei dati22.
v.
Cyber security (si veda quanto detto sopra) e sistemi di certificazione della qualità dei dati e dei servizi (è essenziale ai
fini della qualità erogata).
vi.
Infrastrutture critiche di supporto, in primis data center
(occorre razionalizzarli, portandoli a poche decine sul territorio nazionale e innalzandone i requisiti di cyber security)
e basi dati uniche.
vii.
Portale unico nazionale per i servizi di e-Government (si
veda la proposta 2 più sotto).
57.Tali elementi devono essere compresenti. La mancanza di uno
o più dei “building blocks” sopra-citati è un fattore di debolezza sostanziale dell’architettura complessiva.
58. I modelli attuativi possibili sono due:
- L’attribuzione dell’implementazione ad un unico responsabile. Questa ipotesi permette di massimizzare le sinergie
all’interno della piattaforma e la sicurezza dell’architettura, minimizzandone i costi di sviluppo; per contro rappresenta una discontinuità rispetto alle normali procedure di
affidamento della PA.
56.I fattori, invarianti dalle specificità Paese, che costituiscono il
“cuore” dell’e-Government sono:
i.
iii.
- Attori multipli coordinati tra loro. Tale opzione privilegia la
raccolta e messa a sistema delle eccellenze nei singoli campi, scontando – per contro – maggiori difficoltà di gestione
del processo.
Occorre valutare approfonditamente i pro e i contro di ciascuna
soluzione sulla base delle specificità del contesto italiano.
In Corea del Sud la soluzione della clearing house ha permesso di superare lo stallo politico che si era creato in merito alla titolarità dei dati in capo ai
Ministeri e agli organismi competenti.
22
81
Capitolo 2
Capitolo 2
Proposta 2: Realizzare il portale unico nazionale dei servizi di
e-Government come progetto catalizzatore
iii.
Essere strutturato per servizi aggregati, privilegiando
laddove possibile, il criterio per “eventi della vita”25.
Un ulteriore elemento significativo è l’apertura e la messa a
disposizione a soggetti terzi (università e mondo della ricerca,
settore privato, ecc.) dei dati pubblici (open-data), per creare
valore come fatto da molte realtà avanzate26.
Realizzare (velocemente) il portale nazionale di e-Government, come interfaccia unica (one-stop solution) per l’erogazione dei servizi digitali dell’amministrazione a cittadini e imprese.
59.Questo è funzionale a:
- Colmare un divario dell’Italia rispetto alle realtà estere più
avanzate.
- Attivare un progetto dimostrativo (“quick win”) a valenza
nazionale per ingaggiare i cittadini e i decisori politici.
- Mettere le basi per l’attuazione dei macro-fattori abilitatori di
cui alla proposta precedente.
razionale
60.La realizzazione di un’unica interfaccia virtuale tra cittadino/
impresa e Pubblica Amministrazione è uno dei passaggi chiave
dell’e-Government. Tutti i Paesi avanzati ne hanno uno o lo stanno realizzando23.
61.L’efficacia e il successo di una iniziativa di questo tipo è vincolata ad alcune caratteristiche che il portale nazionale deve soddisfare:
i.
Essere una “one-stop solution” per cittadini e imprese24.
ii.
Avere una interfaccia standardizzata e una identificazione unica dell’utente.
La Corea del Sud ha istituito il portale Government for Citizen. Singapore
mette a disposizione di cittadini e residenti il portale e-Citizen, mentre le imprese
hanno la piattaforma dedicata EnterpriseOne. Il Regno Unito eroga servizi tramite
il sito gov.uk. In Spagna il network 060 eroga servizi in modalità multicanale, sia
tramite uffici locali e una linea telefonica dedicata, sia tramite il portale 060.es.
La Danimarca mette a disposizione dei cittadini il portale borger.dk, mentre eroga
servizi alle aziende attraverso la piattaforma virk.dk. In Giappone la realizzazione
del portale nazionale di e-Gov è tra le iniziative prioritarie. Si veda capitolo 4 per
approfondimenti.
Figura 20
Il portale Gov.uk del Regno Unito
62.Il portale deve erogare servizi prioritari e significativi per cittadini e aziende. Alcuni esempi sono:
- Servizi sanitari (referti, pagamenti di ticket, libretto sanitario
elettronico, prenotazione visite, tele-monitoraggio, …);
- Certificati nazionali e locali (visure catastali, passaporti,
certificati anagrafici e giudiziari, permessi di soggiorno, …);
23
24
Il portale myGov del Governo australiano connette in unico punto di accesso le molteplici piattaforme realizzate dai diversi Stati e territori per l’erogazione di servizi alla popolazione locale, secondo il principio di massima integrazione
ed efficienza “myGov, all in one place: one login, one password, one destination”. In
Estonia il portale eesti.ee (il “gateway to e-Estonia”) è uno sportello unico on-line
in cui confluiscono tutti i servizi avanzai per cittadini, imprenditori e funzionari.
82
- Servizi fiscali (pagamento di tributi, consultazione posizioni
Il portale spagnolo 060.es organizza i servizi secondo aree di interesse,
immedesimandosi nell’utenza di riferimento: ad esempio, nella sezione “traffico e
trasporti” è possibile quantificare i punti della propria patente, pagare una multa o
pianificare un viaggio, mentre nella sezione “tasse, pensioni e finanziamenti” il cittadino può eseguire la propria dichiarazione dei redditi o richiedere un contributo
sociale.
25
Il sito gov.uk è direttamente collegato al portale data.gov.uk, punto d’accesso a oltre 9.000 dataset di dati pubblici. Singapore, tramite il sito data.gov.sg,
rende accessibili 5.000 basi dati dei Ministeri e degli organismi pubblici.
26
83
Capitolo 2
Capitolo 2
64.L’obiettivo strategico sotteso è triplice:
- La dematerializzazione delle procedure cartacee; funzionale a
questo passaggio è un censimento di quello che è utile mettere online e di quello che è necessario mantenere anche sul canale fisico.
- L’anagrafe unica del cittadino e delle imprese, superando l’attuale iper-frammentazione informativa tra i vari depositari delle
informazioni a livello di Stato centrale e amministrazione locale.
- L’Identità digitale (firma elettronica, domicilio digitale, …).
- I sistemi di pagamento on-line.
- Le basi-dati integrate (anche attraverso l’interoperabilità).
66.Per traguardare con successo questi due fattori, occorre un
puntuale piano d’azione strutturato con un orizzonte temporale
pluriennale (non si tratta di processi che si realizzano in un anno
o due, come dimostrato dalle esperienze internazionali avanzate – cfr. Capitolo 4). Le dimensioni in gioco attengono a:
30%
- Alfabetizzazione digitale di cittadini e imprese (l’Italia è
fortemente carente su 25%
entrambi i fronti).
- Inclusione delle fasce della popolazione che per condizioni
sociali, economiche o20%
anagrafiche sono maggiormente a
rischio di esclusione digitale.
15%
25%
5%
10%
Il lancio di una campagna di informazione ed educazione alla popolazione.
per l’amministrazione in Italia è stata proprio la mancata riprogettazione del back
office pubblico (cfr. Capitolo 1).
84
Alte
competenze
Competenze
medie
Uno dei motivi dell’insuccesso dei processi di digitalizzazione dei servizi
Basse
competenze
5%
La costituzione di un “digital economy group” nazionale.
27
11,4%
15%
La creazione di una rete di “centri di digitalizzazione”.
15,7%
20%
e gestione della transizione al digitale per garantire l’inclusività del processo e superare i “divide” oggi esistenti nel Paese, attraverso:
24,5%
10%
Low
Skill
Implementare una efficace strategia di medio periodo di accompagnamento
30%
19,9%
Proposta 3: Lanciare una “terapia d’urto” per gestire la fase di
transizione e accelerare i processi di digitalizzazione
25,3%
11,4%
- Gli standard di sicurezza e la certificazione.
65.Un processo di cambiamento sistemico come quello indicato interessa trasversalmente la società: gli aspetti culturali assumono un ruolo centrale. Parimenti, le possibilità offerte dalla digitalizzazione rappresentano opportunità di stimolo all’economia
e al sistema produttivo, al di là dell’ informatizzazione della PA e
dell’innovazione del sistema dei servizi.
25,6%
- La reingegnerizzazione dei processi di organizzazione (back
office) della PA secondo un approccio di centralità dell’utilizzatore del servizio (“cittadino al centro”) e non dell’erogatore27;
razionale
High
Skill
63.Per la realizzazione del portale secondo le caratteristiche sopradette vi sono delle condizioni transitorie da gestire; segnatamente:
24,5%
- Neo-genitori (rilascio dei certificati di nascita, iscrizioni al nido, …).
- Rifunzionalizzare alcune infrastrutture e soluzioni esistenti
per l’”era digitale”.
25,3%
- Edilizia (certificazione energetica, autorizzazioni, pagamento oneri urbanizzazione, …).
- Sfruttare in chiave competitiva le possibilità offerte dai
processi di digitalizzazione e innovazione dei servizi.
Medium
Skill
- Imprese (autorizzazioni, finanziamenti, certificazioni, …).
19,9%
- Studente (iscrizioni, pagamenti, rilascio dei certificati, …).
- Educare la popolazione all’interazione tecnologica per
accelerare la digitalizzazione del Paese.
25,6%
- “Sportelli” integrati per utilizzatore; tra i principali:
15,7%
debitorie, …).
Italia
EU27
Figura 21
Livelli di competenza informatica della popolazione italiana (Fonte: Commissione Europea, 2012)
85
40%
Capitolo 2
Capitolo 2
30%
50%
È ipotizzabile lanciare i centri di digitalizzazione come test
pilota avviando la sperimentazione in una regione/territorio, anche best in class, per poi prevederne – laddove di successo e con
opportuni correttivi operativi – l’estensione a livello nazionale.
20%
40%
10%
ALCUNE PRATICHE INTERNAZIONALI DI SUPPORTO
ALLA DIGITALIZZAZIONE
Svezia
Danimarca
Repubblica Ceca
Belgio
Irlanda
Germania
Svezia
Paesi Bassi
Lituania
Finlandia
Danimarca
Regno Unito
Malta
Portogallo
Belgio
Irlanda
EU-27
Lussemburgo
Germania
Repubblica Ceca
Spagna
Slovenia
Paesi Bassi
Ungheria
Cipro
Polonia
Grecia
Lettonia
Italia
Romania
Bulgaria
10%
Regno Unito
Estonia
Slovacchia
Lituania
Finlandia
Austria
Francia
Portogallo
Ungheria
Lussemburgo
Malta
Cipro
Polonia
Grecia
Spagna
EU-27
Lettonia
Slovacchia
Slovenia
Italia
Romania
Estonia
Bulgaria
Austria
20%
Francia
30%
Nel Regno Unito, è stata lanciata un’iniziativa pilota che prevede
l’installazione negli uffici postali di chioschi dove i cittadini digitalmente
o socialmente esclusi possono accedere ai servizi pubblici aiutati dal
personale delle Poste. La sperimentazione è partita a settembre 2012
nell’area di Central London per una durata di 12 settimane; in questo periodo
si sono contate 10.000 interazioni, il 14% delle quali sono state effettuate
da cittadini che utilizzavano internet per la prima volta. Dato il successo del
test, l’implementazione dell’iniziativa su scala nazionale è in fase di valutazione.
A Singapore nel 2005 è stata avviata l’iniziativa Citizen Connect, che prevede
la costituzione di una rete di postazioni internet, a cui i cittadini hanno libero
accesso e in cui degli operatori si rendono disponibili a supportare e istruire
le persone “inesperte” nelle interazioni elettroniche. Citizen Connect è stata
inizialmente promossa tramite un progetto pilota della durata di un anno in
cinque postazioni; visto il successo riscontrato, a partire dal 2006 l’iniziativa è
stata estesa a 27 centri strategicamente dislocati nei vari punti del territorio.
Vendita on-line
Acquisto on-line
Figura 22
PMI (% sul totale) che effettuano acquisti e vendite on-line (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2012)
- Elaborazione di “pensiero”, da far confluire in politiche e azioni,
Vendita on-line
sui temi della digitalizzazione e della nuova economia
del 21°
Acquisto on-line
secolo, per stimolare lo sviluppo e la crescita del sistema Paese.
In Corea del Sud è attiva l’iniziativa “Korea IT volunteers”, che si rivolge – con
obiettivi strategici differenti – verso l’esterno. Il programma prevede la costituzione
di team di volontari, composti da giovani tecnici coreani, che per quattro settimane
offrono corsi di informatica di base, nonché di insegnamento della lingua e della
cultura coreana, in Paesi partner (Asia, Africa, Europa dell’Est e Paesi CIS). Tra il
2001 e il 2010 circa 3.400 volontari hanno offerto corsi di formazione IT a 100.000
persone residenti in 68 Paesi del mondo. La stima indica che annualmente circa
400 volontari supportano l’apprendimento di 15.000 persone.
67.Per il raggiungimento di questi obiettivi si propone di:
i.
Creare una rete di “centri di digitalizzazione” sul territorio
nazionale. Si tratta, mutuando anche dalle esperienze internazionali (si veda box più sotto), di realizzare strutture fisiche o “help corner” per:
- Permettere l’accesso ai servizi alla popolazione digitalmente esclusa o in fase di inclusione.
ii.
- Fornire ai cittadini servizi di consulenza e aiuto all’interazione digitale.
- Creare punti di rilevazione di informazione e opinioni sulle priorità e sulla soddisfazione dei cittadini in relazione
ai servizi; tali informazioni dovrebbero essere utilizzate
per elaborare le politiche nazionali e integrare i meccanismi di monitoraggio e controllo con criteri di trasparenza (si veda quanto detto alla linea guida 2).
Lanciare una campagna nazionale di informazione ed educazione alla popolazione. Si ribadisce l’importanza di “avvicinare” i cittadini alla transizione digitale. A tal fine, una
campagna di education efficace deve:
- Utilizzare i media di massa (a partire dalla televisione)
e opuscoli informativi, coinvolgendo personaggi pubblici
come testimoni28.
Questi centri dovrebbero essere realizzati il più possibile in
strutture già esistenti e utilizzare anche personale volontario favorendo interazioni alla “pari”.
Nel Regno Unito, nel 2011 Martha Lane Fox (Fondatrice di Lastminiute.
com, CEO di Selfridges e membro del Board di Mark & Spencer e Presidente del
Digital Advisory Board Group, il Comitato che ha supportato la nuova strategia di digitalizzazione del Governo) ha fatto da testimone a una campagna nazionale sulla
digitalizzazione del servizi pubblici. Diversi canali di diffusione social stanno inoltre contribuendo a far sentire la voce dei cittadini ad ampio raggio.
86
87
28
Capitolo 2
Capitolo 2
- Pubblicizzare i nuovi servizi offerti comunicandone il valore e i benefici e spiegarne le modalità di accesso.
- Efficienza dell’apparato burocratico-amministrativo che si
traduce in:
- Sensibilizzare e “rassicurare” sui temi sensibili per l’utilizzo (partendo dalla sicurezza e della privacy).
- ottimizzazione della struttura dei costi a carico dei bilanci dello Stato centrale e locale;
- miglioramento dell’efficacia delle politiche pubbliche;
Anche in questo caso, come per la rete dei centri di
digitalizzazione, si può prevedere un percorso a fasi, con
alcune iniziative preliminari su base locale.
iii.
Costituire un “digital economy group” nazionale. Si tratta
di dare vita, come stanno facendo molti Paesi nel mondo29,
ad un organismo permanente (non burocratico ma operativo) composto da rappresentanti qualificati di Governo, settore privato e università e con meccanismi di rotazione tra
membri, ad esempio ogni 18/24 mesi.
L’obiettivo è dare all’Italia un presidio di pensiero strategico
sui temi della digitalizzazione e su come massimizzare le ricadute economiche di questo settore sul sistema Paese. A
tal fine il digital economy group, deve essere incaricato prioritariamente di:
- miglioramento della qualità (e degli oneri) della relazione con cittadini e imprese.
- Stimolo all’attività produttiva e promozione di nuovi settori
economici e filiere industriali.
- Attrattività del sistema Paese a 360°, verso capitali, talenti
e risorse.
69.Quantificare questi benefici è estremamente complesso dato il
numero delle variabili interessate. È possibile però valutare un
ordine di grandezza indicativo delle dimensioni in gioco.
70.Il percorso che abbiamo seguito ha previsto:
- Identificare le opportunità di mercato e di business sulle
filiere/temi rilevanti (ad esempio la valorizzazione dei big
data, la filiere emergenti come l’educazione digitale, ecc.).
- La composizione di un paniere di Paesi significativi dal punto
di vista dei processi di digitalizzazione e innovazione dei servizi. Sono stati considerati – oltre all’Italia – il Regno Unito,
la Danimarca, l’Estonia, il Canada, gli Stati Uniti, la Corea del
Sud, il Giappone, Singapore e l’Australia.
- Strutturare programmi di assistenza alle aziende per l’utilizzo e la valorizzazione economica degli strumenti e delle
tecnologie ICT, anche con iniziative pilota su base locale.
- L’individuazione di una serie di variabili rappresentative
(proxy) delle caratteristiche di un sistema di servizi avanzato. Nello specifico:
- Sviluppare analisi sulle grandi tendenze emergenti e
delle proposte puntuali di politiche per l’Italia.
- Sviluppo dell’e-Government (inteso nell’accezione più
ristretta delle relazioni digitali con la PA).
- Stato di sviluppo dei servizi digitali integrati30.
≥ 2.4. I benefici del cambiamento e come affrontare le resistenze dell’Italia
29
Ad esempio la recente strategia nazionale di informatizzazione “Information Economy Strategy” (giugno 2013) del Governo inglese, prevede la costituzione
dell’Information Economy Council (IEC) che avrà il compito di promuovere la partnership tra settore pubblico e privato nell’elaborazione delle politiche nazionali in
tema ICT.
Gli stadi di sviluppo dei servizi digitali sono per convenzione 4: 1) servizi informativi: agevolano la visualizzazione e l’acquisizione di informazioni on-line
(si tratta del livello meno evoluto e che permette una comunicazione prettamente
unidirezionale); 2) servizi monodirezionali: si sostanziano in una comunicazione
unidirezionale avanzata o nella comunicazione bidirezionale semplice tra cittadino
ed entità digitale (es. acquisizione/download di modulistica on-line, ecc.); 3) servizi
transazionali: riguardano la comunicazione bidirezionale e l’interazione tra cittadino ed erogatore di servizi, con la gestione on-line delle procedure per ottenere i
servizi; 4) servizi integrati: rappresentano il livello più avanzato di piena inclusione
e interazione digitale, con lo sviluppo di piattaforme integrate per il trasferimento
di informazioni e dati tra entità diverse e l’avvio e la conclusione per via telematica
dell’intero servizio. Ai fini della stima degli impatti è stata considerata la disponibilità di servizi nei livelli 3 e 4.
88
89
30
68.Gli impatti positivi dei servizi avanzati digitali possono essere
apprezzati a più livelli (cfr. Capitolo 1):
Capitolo 2
Capitolo 2
75.Al di là dei valori in gioco, qualsiasi azione – comprese le linee
guida e le proposte già descritte – si scontrerà con forti resistenze, alcune comuni a ogni processo di innovazione sistemico, altre caratteristiche della realtà italiana. Tra le principali:
- Penetrazione della banda larga e ultra-larga.
- Penetrazione dell’e-Commerce.
- Livello di cyber security.
- La ricostruzione della base dati di ciascuna variabile per il
periodo 2002-2011.
- La resistenza di chi ha interesse a mantenere lo status quo
a livello di PA centrale e locale e di fornitori delle PA stesse.
- Lo sviluppo di un modello di regressione multivariato per studiare gli impatti delle variabili considerate sulle dinamiche del
Prodotto Interno Lordo (PIL) e produttività di ciascun Paese.
- Le lobby che avranno interesse a spingere soluzioni particolari, anche contro le logiche di costi-benefici per il Paese.
71.PIL e produttività dipendono da molti fattori31, tra l’altro con dinamiche in forte discontinuità nel periodo considerato dovute
alla crisi internazionale. In tal senso, la qualità e lo sviluppo del
sistema dei servizi per l’amministrazione del Paese contribuiscono solo in parte a spiegarne gli andamenti. Inoltre, dal punto
di vista statistico, le variabili che descrivono il livello di modernizzazione dei servizi sono “nuove” e, pertanto, presentano serie storiche limitate.
72.Con queste premesse e cautele, il modello di regressione ha
espresso relazioni interessanti: all’interno del paniere dei Paesi considerati, ad un miglioramento del 10% dell’insieme delle
variabili considerate corrisponde un aumento della produttività
tra un minimo dell’1,5% ad un massimo del 5,4%.
Per l’Italia il valore è del 2%, di cui l’1,3% è spiegato dalla variabile dell’e-Government.
73.Se, sulla base di queste relazioni, si ipotizzasse l’allineamento
dell’Italia alla media dei valori per ciascuna variabile del paniere
di Paesi di riferimento, la valorizzazione del contributo potenziale è stimabile in circa 2 punti di PIL complessivi. Se invece
l’Italia si posizionasse sui valori del best performer per ciascuna
variabile, questo potrebbe “valere” 3,5 punti di PIL.
74.Come detto, si tratta di una simulazione che non vuole avere carattere di scientificità, ma semplicemente dare un’indicazione
di massima del potenziale che il Paese potrebbe liberare attraverso una concreta modernizzazione dei servizi per l’amministrazione del Paese quale stimolo al tessuto socio-economico
nazionale e non come semplice operazione tecnologica di digitalizzazione delle procedure della PA.
- L’instabilità politica e i cambi di priorità contingente, che
rappresentano uno dei fattori di maggiore criticità per processi – come quelli di cui si tratta – che, per loro natura,
hanno un orizzonte temporale di lungo periodo che supera
le singole legislature e porta un dividendo politico differito.
Per superare queste resistenze, non si può prescindere da un
impegno forte del Governo e delle più alte cariche dello Stato,
con un ruolo di stimolo e guida super partes e cassa di compensazione delle varie istanze, nonché dall’azione di esponenti
politici influenzatori in grado di creare un consenso trasversale
negli e tra gli schieramenti.
76.Per quanto riguarda alcune proposte puntuali, come quella per
la realizzazione del portale nazionale di e-Government, si aggiungeranno ulteriori fattori di freno che hanno portato nel passato al fallimento di molti progetti; tra questi:
- il rischio di “burocratizzazione” dell’iniziativa;
- l’”attrito” del sistema nel realizzare le condizioni transitorie;
- l’inerzia e la mancanza di una cultura del risultato (delivery).
Il possibile superamento di queste barriere passa dalla:
- definizione di una governance chiara ed efficace dei processi;
- dalla trasparenza degli stessi;
- dalla costituzione, di una cordata forte a favore della realizzazione, anche con il coinvolgimento di soggetti privati autorevoli che possano fungere da “catalizzatore” garantendo
requisiti di sicurezza e affidabilità.
Livello spesa pubblica, della tassazione, numero imprese, capitale umano
presente, costo del lavoro, occupazione, bilancia commerciale, investimenti fissi
netti del paese, costi delle materie prime, livello dei consumi ecc.
31
90
91
nell’era digitale
Indice
Parte II
Le società digitali nel mondo
3.1. Le società avanzate sono in trasformazione
94
• I fattori del cambiamento
• Le società digitali 94
97
3.2. Perché è necessario innovare i sistemi dei servizi per
l’amministrazione del Paese
Capitolo 3
I bisogni in evoluzione delle
società moderne
100
• I bisogni emergenti da soddisfare • Le caratteristiche dei sistemi di servizi moderni 100
104
3.3. Gli obiettivi strategici che sottendono l’innovazione digitale
92
93
109
2011
≥ 3.1 Le società avanzate sono in trasformazione
2020
2030
2040
2050
12,0
17,5
12,0
14,2
56,2
56,2
17,5
57,0
17,6
57,0
14,3
2050
2060
14,2
2040
14,3
14,2
14,7
2030
17,6
11,0
8,9
59,0
61,7
59,0
61,7
18,0
16,6
18,0
8,9
16,6
7,0
14,4
5,8
64,3
2020
14,2
2011
14,7
5%
15,6
5%
10%
15,5
10%
15%
15,5
66,9
15%
20%
64,3
66,9
20%
25%
14,4
12,7
25%
30%
7,0
5,8
4,8
12,7
4,8
30%
11,0
Capitolo 3
15,6
Capitolo 3
2060
Figura 23
I fattori del cambiamento
77.Il mondo attraversa processi evolutivi in forte accelerazione
che stanno segnando un passaggio “storico” dalle società del
XX (“industriali”) a quelle del XXI secolo (“digitali”).
Evoluzione della popolazione per classi di età in Europa (Fonte: TEH-A su dati
Eurostat, 2013)
ranno nuove modalità di gestione dello spazio, della mobilità
e delle relazioni private e di lavoro (work-life balance).
- L’aumento dei livelli medi di istruzione (al 2020 oltre il 60%
della popolazione nel mondo avrà un'istruzione superiore4)
sta diffondendo nuova consapevolezza e un nuovo senso critico, anche in relazione alla partecipazione alla vita politica.
Questo ha effetti profondi sulla strutturazione dei modelli
organizzativi e politico-istituzionali.
- L’intensificazione della transizione demografica e delle dinamiche migratorie stanno trasformando il profilo dei Paesi sviluppati ed emergenti, con impatti trasversali a partire delle strutture
produttive e dai sistemi formativi e di welfare (l’Europa sarà una
delle aree maggiormente interessate da queste dinamiche1).
- La fertilizzazione interculturale e il nuovo ruolo sociale delle donne2 stanno radicalmente trasformando i tradizionali assetti sociali e famigliari, con nuovi ruoli e nuove esigenze da bilanciare.
70%
- I processi di inurbamento (al 2020, l’85% della popolazione
dei Paesi avanzati vivrà nelle città, mentre le economie in via
di sviluppo vedranno il moltiplicarsi della megacity3) impor-
35%
20%
1
Al 2030 l’incidenza degli over-65 in Europa crescerà di 7 punti percentuali
rispetto ai livelli attuali (24% della popolazione). I migranti, che rappresentano oggi
il 7% della popolazione, aumenteranno al 10% entro il 2030. Fonte: Eurostat, 2013.
L’incidenza delle donne nella forza lavoro ha raggiunto il 50% nei principali Paesi sviluppati. Paesi come Italia e Giappone vedono una sotto-rappresentazione cronica della componente femminile, solo ultimamente in crescita.
2
Agglomerati urbani con oltre 10 milioni di abitanti. Al 2025, delle 30 previste, i 2/3 saranno nei Paesi in via di sviluppo o emergenti. Fonte: Nazioni Unite, 2012.
1900
1920
1940
1960
1980
2000
2020
2010
anni
Figura 24
L’evoluzione dell’istruzione secondaria nel mondo (Fonte: TEH-A su dati GFK, 2013)
3
94
4
Fonte: UNESCO 2013.
95
0-14 anni
15-64 anni
65-79 anni
0-14 anni
80+ anni
15-64 anni
65-79 anni
80+ anni
Capitolo 3
Capitolo 3
78.Le tecnologie, in primis ICT, sono un potente (probabilmente il
più potente dell’epoca contemporanea) fattore di amplificazione
del cambiamento e al contempo con-causa dello stesso.
per almeno 30 miliardi di Euro a livello mondiale5 legate allo sviluppo
di software avanzati, alla diffusione di nuovi modelli analitici, ai
sistemi di estrazione dei dati (data mining), ecc.
79.Negli ultimi 15 anni internet ha rivoluzionato il mondo e le sue
potenzialità sono lungi dall’essere esaurite: in poco più di un decennio è avvenuta la transizione dal web 1.0 (di “sola lettura”
e con basse opportunità di interazione con l’utente) al web 2.0
(nascita dei social media, blog, community con forte aumento
delle possibilità di partecipazione); oggi stiamo transitando rapidamente verso l’era 3.0 e dell’”internet delle cose” (“internet
of things”).
Ulteriori possibilità si apriranno, come già realtà in molti Paesi
avanzati (cfr. Capitolo 4), anche in relazione alle interazioni tra
cittadini e Stato: attraverso la messa a sistema e l’elaborazione
dei dati scambiati da ogni utente nei suoi rapporti col sistema
pubblico, aumenterà la possibilità di personalizzare l’offerta
dei servizi e di migliorare la prevenzione dei rischi attraverso
nuovi modelli previsionali che consentano di anticipare crimini6,
catastrofi naturali, ingorghi, ecc. Anche il mondo della scienza e
della ricerca potrà beneficiare grandemente dall’accesso a basi
dati con una ricchezza di informazioni senza precedenti.
- Il web 3.0 vedrà un forte sviluppo dell’intelligenza della rete: i
computer saranno capaci di elaborare e personalizzare le informazioni a partire dal profilo dell’utente; nuove tecnologie di visualizzazione e il 3D cambieranno le modalità di utilizzo del web.
50x - Dati elaborati all’interno dei data center aziendali
44x - Spazio di memoria disponibile da 0,9 ZBs nel 2009a 35 ZBs nel 2020
26x - Traffico dai cellulari e dai dispositivi mobili
10x - Crescita dei server nel mondo
5x - Crescita dei video basati su Ip
4x - Crescita traffico IP
- L’era dell’”internet delle cose”, cambierà il rapporto tra
mondo fisico e mondo virtuale: si prevede che al 2020 vi saranno 50 miliardi di dispositivi connessi (oggi sono 12 miliardi); la tecnologia consentirà di interfacciarsi in remoto con
strumenti fisici, migliorando le nostre possibilità di controllo
a distanza di oggetti e azioni.
- Varietà (i dati prodotti sono diversificati e non strutturati, comprendendo testi, audio, video, flussi di “click”, segnali provenienti
da RFID, cellulari, sensori, transazioni commerciali di vario genere).
I big data – quando resi accessibili (open data) – sono un
fattore di discontinuità che potrà ulteriormente e velocemente
rivoluzionare lo scenario di riferimento così come oggi lo
conosciamo: al 2016 ci si aspettano nuove opportunità economiche
44x
10x
5x
4x
Il moltiplicarsi dei dati disponibili permette la creazione di database
(big data) con caratteristiche senza precedenti in termini di:
- Velocità (i dati affluiscono spesso in tempo reale e necessitano di essere elaborati in tempi molto rapidi).
50x
26x
80.Il progresso tecnologico sta portando a produrre informazioni
su scala esponenziale: si stima che il 90% dei dati attuali sia
stato prodotto negli ultimi due anni.
- Volumi movimentati (ingenti quantitativi di set di dati non
gestibili con i database relazionali tradizionali sono prodotti
giornalmente da tutti i dispositivi connessi).
entro il
2015
Figura 25
Crescita dei dati disponibili attesi per fonte di prima elaborazione (Fonte: CISCO 2011)
Le società digitali
81.Le società moderne sono sempre più strutturalmente legate alle
tecnologie, che sono ormai parte integrante della vita quotidiana con un’estensione e profondità uniche nella storia.
- Il cellulare ha presenza capillare7.
5
Fonte: IDG 2012.
6
La polizia di Los Angeles già utilizza questi strumenti per prevedere i tempi dei crimini nelle zone a rischio della città.
7
Si pensi che in 25 su 28 Paesi europei il numero di contratti mobile supera il
numero della popolazione (ci sono in media 130 sottoscrizioni per 100 cittadini). Fonte:
96
97
Capitolo 3
Capitolo 3
- Siamo sempre più connessi: la percentuale della popolazione che accede abitualmente a internet varia dal 70% al
90% nei Paesi avanzati8 e la sua pervasività è destinata ad
aumentare grazie alla spinta degli smart phone9.
- I social media rappresentano una realtà virtuale in cui ci sentiamo sempre più a nostro agio: 7 utenti abituali di internet
su 10 hanno un account su almeno una piattaforma; Facebook conta oltre 1 miliardo di iscrizioni (di cui oltre la metà
negli USA e in Europa).
%
Lavoro
Scuola
secondaria
Scuole
elementari
Internet
Nascita
World Wide Web
Primo palmare
Sim prepagate
Skype
Napster
Google.com
Blogger.com
Videogiochi di massa
1983 1985
1990
1995
2000
2005
2010
anni
Figura 26
Evoluzione tecnologica e nativi digitali negli USA (Fonte: Harvard Business Review, 2011)
- L’interazione (anche professionale) si fa sempre più orizzontale e meno gerarchizzata.
- Utilizzano i social network come uno dei canali relazionali
primari e plasmano la loro idea di sé e degli altri dalla rete.
- Il desiderio di trasparenza e apertura (dei dati, dei processi,
dei software, delle decisioni) è dilagante.
- Esprimono una forte cultura della condivisione dell’informazione e del diritto di espressione.
- Vogliamo accedere a una scelta di servizi e di beni sempre
più vasta, economica (in termini di tempo e di spesa), personalizzabile e confrontabile.
- Sono utenti non passivi e “creatori” di contenuti.
83.Avanguardia del mutamento socio-cognitivo sono i nativi digitali10,
cioè le generazioni nate (e cresciute) in un contesto in cui le tecnologie erano già diffuse. Il loro modo di apprendere, di conoscere
e di comunicare è plasmato dall’interazione con la tecnologia ed
è strutturalmente differente da quello delle generazioni passate.
84.Secondo una recente (2013) indagine dell’UNESCO i nuovi cittadini digitali:
- Hanno un atteggiamento aperto nei confronti della diffusione dei propri dati personali.
Eurostat, Telecommunication Statistics, 2013.
8
iTunes
Social network
Università
82.La continua interazione con le tecnologie ICT sta mutando in
senso sociologico e culturale il nostro modo di vivere e relazionarci con il mondo circostante:
- Si fanno strada nuovi canali di partecipazione alla vita pubblica e al mercato (forum, community, ecc.).
Youtube
Web 2.0
Ad esempio nel Regno Unito (84%), Danimarca (90%), Svezia (90%).
9
Oggi il 20% degli utenti mobile nel mondo dispongono di un telefonino
connesso, e le statistiche testimoniano che il mercato è in forte espansione.
10
Nati a partire dal 1985 negli USA; la data di inizio della cosiddetta “generazione Y” varia a seconda della maturità digitale del Paese di riferimento; in Italia, Paese
non particolarmente precoce nel processo di digitalizzazione, si parla di nativi digitali a
partire dalla fine degli anni ‘90.
98
- Hanno abitudini di elaborazione delle informazioni diverse:
sviluppano molteplici attività in parallelo (multitasking), ma
allo stesso tempo hanno difficoltà a portare a termine processi cognitivi che richiedano alti livelli di concentrazione
per lunghi periodi.
Ieri
Oggi
§ Comunicazione in modo sincronizzato, in tempo reale
(telefonicamente o di persona)
§ Comunicazione in modo sequenziale e non-sincronizzato (email,
messaggi, social network, ecc.)
§ “Apprendimento riflessivo” con
gestione delle situazioni secondo un
approccio d’analisi logico e lineare
§ Gestione situazioni in modo
intuitivo, con apprendimento sul
campo tramite esperienza e
interazione
§ Predilezione verso la conoscenza
approfondita e approcci “just-in-case”
(apprendo/si informano quando
emerge il bisogno)
VS.
§ Predilezione ad imparare il
minimo necessario e approccio
“just-in-time” (apprendono/si
informano contestualmente alla
soddisfazione del bisogno)
Figura 27
Caratteristiche cognitive delle società stanno cambiando (Fonte: TEH-A, 2013)
99
Capitolo 3
Capitolo 3
- Apprendono attraverso la navigazione web con forte legittimazione delle informazioni raccolte in rete dai propri “pari”.
dalla piramide di Maslow12, che fornisce una interpretazione
– ancorché di sintesi e perfettibile – della transizione delle
necessità degli individui.
85.Anche l’Italia è interessata da queste dinamiche. Al 2020 il Paese sarà sostanzialmente diverso da quello attuale e significativamente polarizzato su estremi opposti, anche generazionali:
- 1 persona su 4 sarà over-65 (oggi è 1 su 5), mente i nativi digitali11 saranno 1/4 della popolazione.
Crescita personale e realizzazione
- Oltre l’11% dei residenti sarà costituito da stranieri (nel 2010
era il 7%).
Bellezza, equilibrio, ecc.
- Le città ospiteranno oltre il 70% delle persone, in ulteriore
crescita rispetto ai valori attuali.
Conoscenza (di sé e del mondo), sostenibilità
- I 2/3 degli italiani avranno una istruzione superiore (nel 1990
la percentuale era di poco superiore al 20%).
Risultati, status, responsabilità, reputazione
- L’educazione tecnologica migliorerà, come l’utilizzo quotidiano del computer (70% della popolazione, contro l’attuale
50%), anche se rimarrà inferiore ai livelli delle realtà internazionali più avanzate.
- Aumenterà sensibilmente l’utilizzo dei social network e l’offerta di alcuni servizi digitali come l’e-Commerce e l’homebanking che diventeranno di uso comune.
Autorealizzazione
Bisogni estetici
Bisogni di consapevolezza
Nuovi bisogni strategici
da soddisfare
Bisogni di stima
Obiettivi strategici
dell’800 e del 900
Bisogno di appartenenza e amore
Famiglia, affetto, relazioni, gruppo, ecc.
Bisogni di sicurezza
Protezione, sicurezza, ordine legge, limiti, stabilità, ecc.
Bisogni biologici e fisiologici
Bisogni di base (aria, cibo, acqua, riparo, calore, sesso, sonno, ecc.)
Figura 28
La piramide di Maslow e i nuovi bisogni della società (Fonte: TEH-A su A. Maslow, 2013)
≥ 3.2 Perché è necessario innovare i sistemi dei servizi per
l’amministrazione del Paese
I bisogni emergenti da soddisfare
86.Le dinamiche di evoluzione sopracitate creano una forte pressione al cambiamento a 360°.
Le società moderne esprimono infatti nuovi bisogni e istanze che
devono essere corrisposte in modi diversi da quelli ad oggi utilizzati.
87.Nel mondo – e non solo in quello “sviluppato” - il passaggio è dal
soddisfacimento dei bisogni primari e materiali delle società di
mercato consumistiche al soddisfacimento di bisogni più “alti”
di società globali post-consumistiche.
89.Il soddisfacimento dei bisogni di “base” (bisogni biologici e fisiologici, di sicurezza, di appartenenza e di stima) - nei secoli
passati obiettivo strategico primario di ogni comunità - è oggi un
obbiettivo generalmente acquisito (con le ovvie eccezioni).
Si è, in altre parole, consolidato un processo di “commodizzazione”
dei bisogni primari, che sono dati per “scontati” dai cittadini:
i sistemi-paese moderni devono dunque garantirne la
soddisfazione ottimizzando le risorse dedicate.
11
In Italia sono considerati tali i nati dopo il 1996. Fonte: Paolo Ferri, “I nativi digitali”,
Bruno Mondadori Edizioni, Milano 2011.
12
Modello sviluppato tra il 1943 e il 1970 dallo psicologo statunitense Abraham
Maslow. Secondo questo approccio l’individuo si realizza passando per vari stadi che
devono essere soddisfatti in modo progressivo. Esistono diverse versioni della piramide di Maslow: quella originale risale al 1943 e prevede 5 livelli di bisogni (biologici e
fisiologici, sicurezza, affetto e relazioni, auto-stima, auto-realizzazione). La versione a
7 bisogni è frutto di una rivisitazione degli anni ’70. Fonte: Maslow, A. H., “A theory of
Human Motivation”, Psychological Review, vol. 50, n. 4, 1943, 370-96.
100
101
88.Questo fondamentale passaggio può essere rappresentato
Capitolo 3
anno
2. popolazione straniera
% stranieri su totale popolazione
6. educazione tecnologica
% popolazione con abilità medio/alta
nell’utilizzo del computer
75
75
25
75
0
25
0
25
75
75
75
0
75
50
50
0
50
50
0
50
0
50
39,7*
51,5*
0
10
50
10
0
50
10
0
18
50
10
0
0
75
0
75
0
0
0
0
50
0
1,8*
50
64*
15
0,6*
8. penetrazione
acquisti on-line
61,8 *
49
16,2*
50
0
11,3*
23
44
30*
75
0
7. utilizzo quotidiano
del computer
0
25
0
25
0
25
75
0
15*
23
14
4,8
6. educazione
tecnologica
0
25
75
20,4
18,3
5. nativi digitali
(nati dal 1996)
65,9*
25
0
25
0
25
0
14,9
0
53,8
45,1
22,4
4. popolazione
over 65
11,3*
0
0
0
3. popolazione attiva
con livello d’istruzione
medio/alto
70,9
7
75
2,4
75
1,4
0
0
0
68,2
25
67,2
25
66,7
2020e
50
2010
50
75
50
1. popolazione urbana
8. penetrazione acquisti online
% popolazione con almeno un acquisto
online effettuato negli ultimi 12 mesi
4. popolazione over 65
% popolazione con 65 anni e più
2000
10. penetrazione social network
% popolazione tra i 15 e i 64 anni con
almeno un profilo attivo sui social
network
50
0
10
50
Previsione al 2020
valore
7. utilizzo quotidiano del computer
% popolazione che utilizza
quotidianamente il computer
9. penetrazione servizi bancari online
% popolazione che utilizza servizi
bancari online
0
25
0
3. popolazione attiva con diploma o titolo
di studi superiore
% popolazione tra i 15 e i 64 anni con
diploma o titoli di livello superiore
Situazione al 2010
valore
Indicatore
1990
9. penetrazione
servizi bancari
on-line
5. nativi digitali (nati dal 1996)
% popolazione nati dal 1 Gennaio 1996
0
10
0
Situazione all’anno indicato
valore
Indicatore
Indicatore
2. popolazione straniera
1. popolazione urbana
% popolazione residente in aree urbane
0
Evoluzione
della società
italiana
75
Capitolo 3
57
10. penetrazione
social network
>80**
Fonti:
* TEH-A su dati Istat, UN, Eurostat e
report settoriali
** Proiezione con valore stimato
maggiore all’ 80%
Eurostat
Istat
United Nation Data
102
103
Capitolo 3
Le caratteristiche dei sistemi di servizi moderni
91.Nella nuova concezione dei rapporti tra Stato e società avanzate si sta affermando un modello di “cittadino-cliente” (e
non più semplice “utente”) che richiede servizi efficaci, trasparenti ed accessibili secondo modalità di erogazione e fruizione originali13:
- La pluralità di punti di accesso/erogazione – via web, mobile,
sportelli fisici – è una necessità strutturale.
- Richieste di forte personalizzazione del servizio emergono in
modo preponderante.
- L’aggregazione dei servizi, in particolare con criteri di “eventi
di vita”, è una chiave di semplificazione14.
- La logica di unidirezionalità verticale (ossia modelli di servizi
imposti dall’alto) è spiazzata dalle nuove richieste di partecipazione dei cittadini.
- I sistemi di accesso “burocratici” (compresi i linguaggi) non
sono più accettati.
92.Modernizzare i servizi vuol dire:
13
i.
Creare nuovi concept, meno costosi, più fruibili, affidabili e
interattivi.
ii.
Cambiare i paradigmi dell’offerta rispondendo, in maniera
adattiva, ai bisogni critici in mutamento dei cittadini.
Multi-canalità
(web, fisico, mobile)
Mono-canale
Offerta generalizzata
e standardizzata
Offerta segmentata
e personalizzata
Unidirezionali
Frammentati
Onere della comprensione
al fruitore
INTEGRAZIONE
Partecipativi e co-prodotti
SERVIZI
Aggregati all’interno della
stessa tipologia di servizio
Procedure burocratiche
Intuitivi e user friendly
Archiviazione cartacea
Procedimenti semplificati
e veloci con min. cartaceo
Produzione
di nuovi servizi
e modalità
Oggi (e domani):
Cliente
L’organizzazione delle istituzioni ne deve tenere conto innovando
i propri traguardi di sistema e le strutture amministrative
attraverso cui funzionano.
INNOVAZIONE
Ieri:
Utente
90.Le necessità delle società moderne sono qualitativamente
più complesse: i “nuovi” bisogni che gli Stati avanzati sono
chiamati ad intercettare attengono alla dimensione delle esigenze cognitive, estetiche e all’autorealizzazione. A questo livello aggiuntivo devono essere orientate le azioni strategiche.
Nuova domanda di:
Efficacia
Efficienza
Trasparenza
Accessibilità
Capitolo 3
Figura 29
Evoluzione dei paradigmi di riferimento per i servizi (Fonte: TEH-A, 2013)
iii.
Pianificare le necessità infrastrutturali in accordo con i
servizi prioritari.
iv.
Ottimizzare l’utilizzo dell’esistente, attraverso l’interoperabilità e il riuso.
93.Il modello digitale di fornitura dei servizi – come evoluzione abilitata dallo sviluppo tecnologico – è il riferimento fondamentale
per traguardare un’offerta capace di soddisfare, con flessibilità15, le necessità delle società del 21° secolo.
94.Da 15 anni, la consapevolezza dell’importanza delle nuove tecnologie, ha guidato nel mondo attori pubblici e privati ad adottare
soluzioni web-based per l’erogazione dei servizi all’utente (cittadino o impresa), ad integrazione dei tradizionali canali fisici.
95.In ambito pubblico, il termine e-Government è ormai entrato nel
linguaggio comune della PA in tutti i Paesi avanzati.
Il Governo elettronico come “applicazione delle nuove tecnologie
dell’informazione e della comunicazione (ICT) a supporto delle
Si veda anche quanto detto al Capitolo 2.
Per massimizzare la velocità di fruizione degli utenti è necessario progettare modelli di offerta intuitivi, con servizi progettati a partire da accadimenti
chiave dell’esistenza (nascita, matrimonio, lavoro, ecc.). Questo è particolarmente
importante in società caratterizzate da importanti quote di immigrazione (quindi
con difficoltà linguistico-culturali alla relazione con l’amministrazione burocratica) e da ampie fette della società con basse capacità e abitudini tecnologiche.
15
È una caratteristica essenziale alla luce dell’accelerazione tecnologica
e continui cambiamenti del contesto sociale. Oggi i sistemi di offerta tradizionali
sono strutturalmente rigidi, in netto contrasto con le nuove istanze emergenti.
104
105
14
Capitolo 3
Capitolo 3
interazioni tra cittadini e imprese e pubbliche amministrazioni”16 è
stato al centro di azioni mirate fin dalla metà degli anni novanta, in
un processo che ha progressivamente interessato infrastrutture,
modelli di gestione delle PA, sistemi di condivisione delle
informazioni, servizi specifici a imprese e cittadini in tutte le sfere
del vivere pubblico (welfare, lavoro, attività di polizia, ecc.)
97.Oggi l’ulteriore stadio evolutivo per i sistemi di servizi avanzati,
in concomitanza con gli sviluppi tecnologici in accelerazione, è
l’integrazione, che a sua volta abilita ulteriori opportunità di cre-
4. Piena inclusione e interazione digitale con
sviluppo di piattaforme integrate per il trasferimento
di informazioni e dati tra entità diverse
(avvio e conclusione per via telematica
dell’intero servizio)
Servizi Integrati
96.Nel mondo il processo di “rivoluzione digitale”, ha seguito una
logica incrementale con un aumento di complessità dei servizi
offerti secondo una gerarchia crescente (si veda figura sotto).
Posta
elettronica
Gestione
Scadenze
Condivisione
Documenti
Contatti
con la PA
Agenda
Prevenzione disastri
Conservazione
territoriale -
Polizia Guardia
Costiera
Controllo
dell’immigrazione
Difesa - Sicurezza
Aviazione
Licenze
Registrazione
Fiscalità
Servizi per
il lavoro
Paese
Pensioni
Servizi Transazionali
Servizi Monodirezionali
Cellulari
Ricerca e consultazione delle leggi
Sistemi di
condivisione
dell’informazione
3. Comunicazione bidirezionale e
interazione tra cittadino ed erogatore
di servizi (gestione on-line
delle procedure per ottenere servizi)
2. Comunicazione
unidirezionale o semplice
comunicazione bidirezionale
tra cittadino ed entità digitale
(acquisizione e download
di modulistica on-line)
1. Agevolano la visualizzazione
e acquisizione di informazioni
on-line (comunicazione
unidirezionale)
Servizi Informativi
Informazione statistica
Gestione documenti e procedure
Figura 31
Evoluzione dei servizi digitali (Fonte: TEH-A, 2013)
Gestione del personale
azione di servizi e applicazioni a valore aggiunto. L’avvio di portali
unici di accesso a tutti i servizi pubblici per imprese e cittadini
(one-stop-solution) è una tendenza consolidata nel mondo.
Affari generali
Sistema di
gestione delle PA
Procurement (Settore Pubblico e Privato)
98.I processi di modernizzazione sistemici richiedono un governo
strategico efficace in quanto:
Budget
Gestione delle Proprietà Nazionali
30%
Gestione IT
25%
Servizi di autenticazione
Infrastrutture
Middleware
Sistema
Operativo
Server
Infrastrutture
accessorie
135
118
20%
Network
15%
63
10%
Figura 30
Stadi di sviluppo dell’e-Government (Fonte: rielaborazione TEH-A, 2013)
5%
2004
16
123
2008
2010
2012
Figura 32
Paesi con “one-stop-shop” per i servizi per l’amministrazione (Fonte: TEH-A su dati Nazioni
Unite, 2012)
Fonte: OECD 2012.
106
107
Capitolo 3
Capitolo 3
- Abbracciano un orizzonte temporale di medio-lungo periodo.
- Richiedono competenze diverse da quelle tradizionalmente
presidiate dalle amministrazioni pubbliche.
- Attengono ad uno spazio di innovazione in fieri in parte non
ancora pienamente consolidato.
Anche nei Paesi che hanno meglio intrapreso la transizione
digitale, nel tempo si sono avuti risultati sotto le aspettative e
ripensamenti – anche profondi – delle strategie di sviluppo.
iii.
Riorganizzazione dei modelli economici e produttivi.
≥ 3.3 Gli obiettivi strategici che sottendono l’innovazione digitale
101. La modernizzazione e la digitalizzazione dei servizi è funzionale a
conseguire tre obiettivi strategici di ordine crescente (cfr. Capitolo 2):
i.
99.Uno degli errori più frequenti (e spesso causa di fallimento)
nell’implementazione è l’approccio “PA-centrico” in cui:
Semplificare la vita dei cittadini e delle imprese, aumentando l’efficienza di sistema e migliorando il contesto Paese.
ii.
- Alla “digitalizzazione” in senso ampio, non corrisponde un
ripensamento strutturale delle procedure, dell’erogazione e
dell’amministrazione (back office) della PA17.
Soddisfare nuovi bisogni in aree sensibili per cittadini e
imprese, per rispondere ai mutamenti in atto e per liberare
nuove opportunità di sviluppo, anche in chiave economica.
iii.
Facilitare l’evoluzione del sistema istituzionale, verso paradigmi innovativi ed inclusivi del nuovo tessuto sociale e
delle nuove esigenze di partecipazione, informazione e interazione della società digitale.
- La tecnologia è vista come fine in sé e non come strumento
abilitante e di servizio18.
- Il settore pubblico si fa carico della realizzazione operativa
duplicando investimenti e funzioni e scontando, tipicamente,
una mancanza di competenze specifiche.
- L’offerta e i servizi continuano ad essere progettati nell’ottica
dell’erogatore (l’amministrazione) e non dell’utente finale.
- L’e-Government è interpretato nella sua accezione più ristretta di efficienza dell’apparato burocratico, senza considerare
le più ampie implicazioni sociali ed economiche che i processi
di transizione digitale sottendono.
100. La consapevolezza delle complessità in gioco ha portato molti
Paesi – progressivamente dal 2005 – a puntare su un nuovo quadro d’azione in cui l’e-Government è un elemento integrante di più
ampie strategie nazionali di rafforzamento dell’economia digitale
e di uso estensivo delle tecnologie ICT da parte di cittadini e imprese organizzate secondo 3 principi guida:
17
i.
Inclusività e pervasività della transizione.
ii.
Attuazione dei fattori abilitanti di supporto a 360° (infrastrutture, organizzazione e competenze).
102. L’efficienza del sistema amministrativo è un tema chiave in
un momento in cui la concomitanza della crisi e le istanze sociali,
spingono verso l’ottimizzazione della spesa pubblica secondo modelli più efficienti (cost-efficient) e sostenibili, senza penalizzare
– come a volte è successo in passato – la qualità e i servizi offerti.
(es. consultazioni pubbliche, voto on-line)
(es. e-Health, commercio, ecc.)
di persone e imprese
(es. rapporti con P.A. trasporti, pagamenti, ecc.)
Questo è stato un errore tipico anche dell’Italia; cfr. Capitolo 1.
È una “deriva tecnologica”, anche questa sperimentata in Italia, che porta
alla moltiplicazione delle infrastrutture tecnologiche, delle soluzioni software, ecc.
18
108
Figura 33
Gli obiettivi e i bisogni da soddisfare (Fonte: TEH-A, 2013)
109
Capitolo 3
Capitolo 3
Il paradigma di offerta dei servizi digitali può permettere di:
nomiche da sviluppare e sui cui potere costruire posizioni
competitive. Inoltre, altri servizi a valore aggiunto possono
contribuire sostanzialmente al miglioramento dell’efficienza
complessiva del sistema: il fascicolo elettronico dello studente e delle strutture formative (scuole, ecc.), nuovi servizi
on-line di iscrizione, pagamento e richiesta certificati, servizi informativi avanzati per l’orientamento, ecc.
- minimizzare i costi unitari di erogazione del servizio a parità
di qualità (e tipicamente con qualità maggiore);
- liberare “tempo utile” (si veda quanto detto al Capitolo 1) attraverso la riduzione dei tempi di fruizione del servizio (e non
solo in riferimento alle interazioni con la PA, ma anche attraverso migliori servizi di pubblico interesse come la mobilità,
le utilities, ecc.);
Altri esempi possono essere fatti nel campo dei servizi per
il lavoro, della sicurezza pubblica, della giustizia, ecc. in
cui è possibile raggiungere il duplice obiettivo di migliorare
sostanzialmente il servizio offerto (qualità, efficienza, modalità
di fruizione) e sviluppare filiere industriali e di conoscenza a
beneficio della crescita economico-occupazionale.
- snellire la burocrazia per cittadini e imprese (l’aggregazione
e l’integrazione dei servizi porta a questo risultato).
103. Modernizzare i servizi significa, per i sistemi-paese avanzati, anche essere in grado rispondere a nuovi bisogni in aree importanti, creando i presupposti per una nuova competitività in
settori potenzialmente strategici.
Aree fondamentali per la vita vengono ancora gestite secondo
modelli di offerta che fanno fatica ad intercettare le opportunità
rese disponibili dall’innovazione e dall’accelerazione tecnologica,
creando uno scollamento crescente tra aspettative, potenzialità
e risultati finali. Solo a titolo di esempio delle potenzialità in fieri:
- Nella sanità il cambiamento del paradigma di medicina preventiva (“dai marker ai sintomi”), oltre che le sfide dell’invecchiamento della popolazione e la concomitante pressione alla riduzione dei costi di sistema19, possono essere efficientemente traguardati attraverso l’innovazione dei modelli
esistenti: vanno in tal senso – solo per citarne alcuni – i servizi
di telemedicina e telemonitoraggio per le malattie croniche, la
prescrizione elettronica (e-Prescription), il fascicolo sanitario
elettronico che raccoglie – anche in tempo reale – tutte le informazioni del paziente rendendole immediatamente disponibili all’occorrenza. Tali soluzioni, abilitate dalle tecnologie
ICT, sono già disponibili e attuate nei sistemi sanitari avanzati.
- In ambito di istruzione, le generazioni dei nativi digitali, hanno nuove caratteristiche cognitive, anche profondamente
diverse da quelle delle generazioni passate (si veda quanto
detto al paragrafo 1). È necessario che i modelli formativi e
di insegnamento evolvano per adeguarsi alle nuove società: vanno in tal senso i servizi di smart education, i digitaltextbook, ecc.; queste sono al contempo nuove filiere eco-
104. Attraverso l’innovazione dei sistemi di servizi per l’amministrazione del Paese è possibile facilitare l’evoluzione (e
l’innovazione) dei sistemi istituzionali, oggi plasmati secondo canoni di società che sono destinati ad essere progressivamente soppiantati.
Lo iato esistente è evidente da numerosi segnali che tagliano
trasversalmente il mondo industrializzato e quello emergente:
i livelli di fiducia nelle istituzioni, la partecipazione al voto, le
forme alternative di rappresentanza politica, ecc. I meccanismi
di e-Voting, i sistemi di ascolto e raccolta diretta delle opinioni
dei cittadini, la trasmissione in streaming dei lavori politici – tutti
servizi “nuovi” abilitati dalle tecnologie – vanno nella direzione
di una maggiore modernità e trasparenza degli Stati.
105. I tre obiettivi strategici sopracitati possono essere compresenti o perseguiti singolarmente. È una scelta di visione
politica “a monte”.
106. L’Unione Europea – tramite l’Agenda Digitale, lanciata nel
2010 e poi aggiornata nel 2012 – punta a sfruttare al meglio il
potenziale delle tecnologie ICT per stimolare l’innovazione e la
crescita economica e traguardare una società evoluta con una
migliore qualità della vita20. Lo stato di avanzamento è oggi a luci
ed ombre con aree di arretratezza e una situazione a macchia di
leopardo tra i vari Stati Membri.
107. Dati gli obiettivi generali dell’Agenda Digitale europea,
ogni Stato ne ha stabilito una propria declinazione specifica.
Oggi la spesa sanitaria rappresenta tra il 7-10% del PIL nei Paesi avanzati.
Migliore assistenza sanitaria, trasporti più sicuri ed efficienti, ambiente più
pulito, nuove possibilità di comunicazione e accesso più agevole ai servizi pubblici.
110
111
20
19
Livello attuale rispetto all’ obiettivo
Capitolo 3
20%
40%
Copertura universale
connessione veloce (>30MBps)
80% 100%
60%
Capitolo 3
54%
Il 50% delle famiglie
il miglioramento della qualità del contesto Paese21.
con connessione super-veloce
2%
2020
MBps)60%
Livello attuale rispetto all’ obiettivo
20% (>100
40%
80% 100%
connessione veloce (>30MBps)
2020
Il 50% delle famiglie
con connessione super-veloce
(>100 MBps)
Aumento del 100%
della R&S pubblica nell’ICT
54%
2%
Roaming a prezzi nazionali
20% della popolazione
acquista on-line dall’estero
33%
33% delle PMI vendono on-line
acquista on-line
13%
20% della
popolazione
socialmente svantaggiata
2015
acquista on-line dall’estero utilizza Internet regolarmente
acquista on-line
2015
socialmente svantaggiata
utilizza Internet regolarmente
usa Internet regolarmente
non ha mai usato Internet
50% della
popolazione
2013
usa servizi di e-Government
usa l’e-Government
e restituisce i moduli on-line
2013
banda larga (2MBps)
33%
Roaming a prezzi nazionali
Aumento del 100% 33% delle PMI vendono on-line
della R&S pubblica nell’ICT
usa Internet regolarmente
non ha mai usato Internet
usa servizi di e-Government
usa l’e-Government
e restituisce i moduli on-line
banda larga (2MBps)
- France Numérique 2012-2020, piano francese di adeguamento nazionale all’Agenda Digitale Europea, prevede che accanto al rafforzamento della competitività dell’economia venga
sviluppata l’economia digitale (offerta e contenuti) con una
rinnovata governance nazionale del settore. Tra gli obiettivi funzionali a questo: accesso universale alla banda larga
(100% della popolazione con i 5 Mbps entro il 2013; 70% con i
100 Mbps entro il 2020 e 100% entro il 2025); smaterializzare
entro il 2013 i principali atti amministrativi e tutti entro il 2020;
sviluppare le tecnologie 4G, per sostenere il passaggio alla TV
HD e 3D (con i rispettivi contenuti); sviluppare il telelavoro.
60%
13%
60%
11%
45%
54%
11%
45%
70%
GLI OBIETTIVI DELL’AGENDA DIGITALE EUROPEA
54%
22%
Il documento comunitario delinea 7 aree di azione prioritarie, con 101 azioni,
aggiornate a 130 nel corso della revisione del 2012.
70%
44%
22%
22%
1. Istituire un mercato unico digitale. Si ritiene fondamentale eliminare la
frammentazione e le barriere normative, agevolare le fatturazioni e i pagamenti elettronici e rafforzare la fiducia dei consumatori.
2. Favorire l’interoperabilità, colmando le carenze in materia di standard,
coordinamento tra amministrazioni pubbliche ed eliminando i fattori che
impediscono ai servizi e ai dispositivi digitali utilizzati dai cittadini europei
di funzionare in modo integrato.
96%
44%
3. Migliorare la fiducia verso internet e la sicurezza, per incentivare l’accesso
alle attività on-line e prevenire la criminalità informatica.
22%
96%
4. Aumentare la velocità di accesso alla rete e raggiungere l’obiettivo di
“banda larga per tutti”, facilitando l’installazione e gli investimenti (anche
privati) nelle nuove reti internet ad altissima velocità, aperte e competitive.
Punto di partenza
Progressi 2009-2012
Figura 34
Avanzamento sui principali punti dell’Agenda Digitale Europea nella UE (Fonte:
Commissione europea, 2013)
Punto di partenza
5. Potenziare gli investimenti in ricerca e sviluppo, creando un ecosistema di
innovazione per le aziende europee di qualunque dimensione che operano
nel settore delle tecnologie ICT.
Progressi 2009-2012
L’Agenda Digitale è dunque una opportunità-volano per raggiungere – coerentemente con la visione Paese, alcuni obiettivi strategici. Sintomatici di queste scelte sono (tra gli altri) i
casi di Germania e Francia:
- L’agenda digitale tedesca pone l’accento sul rafforzamento della competitività della struttura industriale. Si ritiene
che l’ICT debba incidere sull’industria manifatturiera e sullo sviluppo economico; funzionale a questo è l’espansione
dell’infrastruttura digitale e lo stimolo alla ricerca e al trasferimento tecnologico. In questo quadro si inserisce anche
112
6. Migliorare l’alfabetizzazione e l’inclusione digitale, al fine di colmare le carenze di competenze professionali nel settore ICT e l’analfabetismo digitale.
7. Applicare estensivamente le tecnologie dell’informazione e della comunicazione per affrontare le sfide che attendono la società (cambiamenti climatici, invecchiamento demografico, sostenibilità dei sistemi di welfare, efficienza dalle PA, integrazione sociale, preservazione del patrimonio culturale).
Il 77% dei cittadini tedeschi naviga su internet almeno una volta la settimana. La rete fissa ha una penetrazione del 33,3% e il mobile del 35%. Il 31,2% delle
linee fisse è a 10 Mbps e l’e-Commerce è diffuso (oltre il 20% delle PMI vende in rete).
21
113
nell’era digitale
Indice
Parte II
Le società digitali nel mondo
4.1. Elementi ricorrenti nei processi di innovazione e di
digitalizzazione dei servizi nel mondo
116
•
•
•
•
Visione strategica e capacità realizzativa
Governance efficace dei processi
Interoperabilità delle piattaforme e cyber security Coinvolgimento del settore privato
nell’implementazione • Attivazione di nuovi settori economici dalla
modernizzazione dei servizi • Ingaggio proattivo dei cittadini nei processi Capitolo 4
Le esperienze internazionali
118
119
121
123
124
125
4.2. Alcuni casi Paese di interesse
128
• Corea del Sud: l’e-Government come strumento di
competitività del Paese
• Singapore: servizi digitali avanzati ai cittadini per la
“smart society” • Giappone: lanciare la modernizzazione con una
roadmap di lungo periodo
• Regno Unito: traguardare l’”era digitale” per rilanciare
lo sviluppo
• Estonia: un precursore in Europa
• Spagna: accelerare un processo di innovazione recente Danimarca: una digitalizzazione pervasiva per creare
benessere diffuso
114
115
128
134
139
145
154
158
165
Capitolo 4
Capitolo 4
Giappone
Regno Unito
Canada
Italia
Corea del Sud
Singapore
Estonia
Germania
Stati Uniti
≥ 4.1 Elementi ricorrenti nei processi di innovazione e di digitalizzazione dei servizi nel mondo
108. Il termine “innovazione” nel campo dei servizi per l’amministrazione del Paese riferisce ad un’ampia gamma di interpretazioni – modernizzazione in senso lato, digitalizzazione, riforma,
riorganizzazione – spesso compresenti.
109. Le forme che l’innovazione assume variano, anche significativamente, da Paese a Paese e si traducono in soluzioni plurime, modelli specifici e ampiezze degli interventi differenziati1
in funzione delle condizioni di contesto, delle scelte politiche e
degli obiettivi strategici “a monte”. In questo quadro la tecnologia, in primo luogo ICT, è un fattore abilitante e uno strumento
realizzativo (e non un fine in sé come talvolta viene invece visto).
110. I casi Paese analizzati in questo lavoro, rappresentano delle
esperienze a diversi stadi di sviluppo rispetto ai processi di innovazione in oggetto. Sono da intendersi dunque come spunti di
riflessione ed elementi di conoscenza per elaborare un “modello italiano” e non come pratiche da “importare” tout court.
111. L’analisi di queste realtà mette in luce degli elementi ricorrenti che, stante le declinazioni particolari, rappresentano una
invariante dei processi di modernizzazione:
i.
Presenza di una chiara visione strategica di lungo periodo
e capacità di realizzarla.
Danimarca
Spagna
Australia
Figura 35
Esperienze internazionali analizzate (Fonte: TEH-A, 2013)
ii.
Governo efficace dei processi con un forte presidio centrale.
iii.
Servizi costruiti attraverso l’interoperabilità
piattaforme con elevati standard di sicurezza.
tra
iv.
Coinvolgimento del settore privato per lo sviluppo e la
gestione delle infrastrutture e dei servizi.
v.
Attivazione di nuovi settori economici sulla scia
dell’innovazione dei servizi.
vi.
Ingaggio dei cittadini tramite un coinvolgimento diretto e
Visione strategica e
capacità realizzativa
Governance centrale e
implementazione locale
Coinvolgimento e ingaggio
dei cittadini nei processi
Interoperabilità e
cyber security
delle piattaforme
Attivazione nuovi
settori economici
Coinvolgimento settore
privato nello
sviluppo/gestione
1
Dalla riorganizzazione delle procedure amministrative, fino a forme di rinnovamento istituzionale.
Figura 36
Elementi ricorrenti nei processi di innovazione dei sistemi di servizio per l’amministrazione del Paese
(Fonte: TEH-A, 2013)
116
117
Capitolo 4
Capitolo 4
la trasparenza dei processi.
Questi sei elementi sono delle “condizioni igieniche” e la loro
compresenza è una condizione necessaria per la realizzazione
positiva dei processi in oggetto.
Visione strategica e capacità realizzativa
112. La concretizzazione di una chiara rappresentazione del fine
di lungo periodo dei processi di modernizzazione dei servizi, sottende e dà coerenza alle scelte e alle azioni implementative.
Tale visione è una scelta politica presa da chi ricopre
responsabilità di Governo.
113. La visione, dichiarata pubblicamente o implicita, è declinabile a tre livelli con obiettivi di ordine crescente:
i.
ii.
iii.
L’ottimizzazione e l’efficienza, traducibile in un aumento
della qualità dei servizi offerti agli utilizzatori finali accompagnata da una riduzione della spesa a carico del bilancio
pubblico per l’erogazione degli stessi. Questa motivazione
guida e dà giustificazione ai processi nella loro fase iniziale;
in questa sfera rientrano le riforme della Pubblica Amministrazione avviate in molte parti del mondo. È il caso ad
esempio della Spagna che mira a creare un sistema pubblico sostenibile, produttivo e partecipativo o del Giappone
che punta ad aumentare l’efficacia della relazione dell’amministrazione con i cittadini, riducendone i costi.
La realizzazione di un sistema di servizi avanzato, integrato e all’avanguardia, che possa accompagnare la
transizione socio-culturale delle società del XXI secolo
verso modelli di organizzazione evoluti (“smart society”,
“digital society”, ecc.) in accordo con i cambiamenti demografici, valoriali e tecnologici dell’epoca contemporanea. Questo obiettivo strategico si ritrova nelle dichiarazioni del Governo danese o in quelle del Governo britannico che si propone di realizzare una “nazione digitale”
tecnologicamente avanzata e inclusiva; parimenti Singapore promuove la collaborazione tra pubblico e privato
per creare servizi ad alto valore aggiunto, adottando un
approccio che mette il “cittadino al centro”.
La creazione di strumenti di competitività – attraverso la riorganizzazione delle modalità con cui l’apparato
istituzionale-amministrativo risponde alle nuove istanze
di cittadini e imprese – su cui fare leva per lo sviluppo
118
dell’intero sistema economico-produttivo. La Corea del
Sud, ad esempio, intende realizzare il migliore sistema di
e-Government al mondo per migliorare il funzionamento
del Paese (aumentandone l’attrattività) ed “esportare” le
proprie competenze; in maniera similare l’Estonia vuole
creare una e-society per trainare la crescita del Paese.
114. Ciascuno di questi livelli di visione implica scelte di sistema
e approcci organizzativi differenti.
La capacità di mantenere, al di là delle alternanze di Governo,
la coerenza con la direzione intrapresa nel medio-lungo periodo
(l’orizzonte dei processi in oggetto è decennale) è un requisito
necessario per l’implementazione operativa.
Creare uno strumento di
competività per il Paese
Corea del Sud
Singapore
Estonia
Regno Unito
Traguardare le società moderne
Danimarca
Spagna
Giappone
Figura 37
Obiettivi strategici sottesi ai processi di modernizzazione dei servizi per l’amministrazione
dei sistemi-paese (Fonte: TEH-A, 2013)
Governance efficace dei processi
115. La visione strategica può essere realizzata solo attraverso
un efficace sistema di governo dei processi che garantisca:
- la chiara separazione dei ruoli e delle funzioni;
- le responsabilità decisionali (accountability);
119
Capitolo 4
Capitolo 4
- il coordinamento delle azioni.
di interessi e per il coinvolgimento dei livelli di governo locale,
l’implementazione di soluzioni particolari, la messa in comune
di best practice e l’allineamento delle agende strategiche.
116. Fatti salvi gli assetti specifici dei vari modelli, nei casi Paesi
analizzati:
- La funzione di indirizzo è presidiata a livello di Stato centrale
ai massimi vertici di Governo, a volte con il coinvolgimento
diretto del Primo Ministro. In questo ambito sono gestite le
scelte che definiscono la strategia, gli obiettivi di sistema e
le politiche, oltre che il monitoraggio di alto livello dell’avanzamento. Le soluzioni organizzative possono essere di due
tipologie:
a. Un Ministero “guida”2, eventualmente in collaborazione con altri Ministeri in ruolo consultivo e/o di
supporto.
Il settore privato, nella generalità dei casi analizzati, viene
coinvolto (si veda anche più sotto) per l’implementazione
operativa all’interno delle linee guida definite. L’estensione
del coinvolgimento è funzione delle capacità e competenze
(tipologia e qualità) in seno all’apparato pubblico e del modello
di sviluppo scelto.
Paese
Visione strategica
Implementazione (con potere
sostanziale e non formale
Singapore
Ministero delle Finanze (con coivolgimento
Primo Ministro)
IDA (Infocomm Development Authority)
per: standard interoperabilità;
“CIO diffuso” per regolazione
e sviluppo infrastrutture;
b. Un gabinetto strategico o un organismo interministeriale, spesso presieduto dal Capo del Governo3.
È garantita in ogni caso l’efficacia del processo decisionale,
con decisioni finali univoche, ancorché partecipate, che
superano possibili situazioni di stallo e/o veti incrociati.
- Il controllo e la regolazione, è affidato a “bracci operativi”
con competenze tecniche specifiche, che possono assumere diverse forme: agenzie, autorità, Chief Information Officer
(CIO)4, ecc. Tali organi, che generalmente riportano direttamente ai massimi livelli del Governo ed espletano la regolazione (anche dei soggetti privati coinvolti) – sono dotati di
potere sostanziale, ampio mandato e piena autonomia d’attuazione per gli ambiti di attribuzione: standard nazionali di
interoperabilità, qualità e sicurezza; paradigmi di open data;
procedure e requisiti infrastrutturali, servizi critici a valenza
nazionale.
Vi sono poi – in particolare nei Paesi caratterizzati da forte
decentramento amministrativo – organismi consultivi e/o di
coordinamento, per la gestione delle relazioni con i portatori
Nei casi indagati questo è o il Ministero degli Interni, o il Ministero dello
Sviluppo Economico/Finanze o il Ministero della Pubblica Amministrazione.
2
In alcuni casi, in funzione dalla forma specifica di governo, vi possono essere organismi direttamente a supporto del Primo Ministro o del Capo dello Stato.
3
DSTA (Defence Science & Technology
Agency) per servizi di difesa
Corea del Sud
Comitato presidenziale per visione e strategia
Ministero Pubblica Amministrazione e
Sicurezza per politiche e infrastrutture
NIA (National Information Agency) a
supporto tecnico dei Ministeri coinvolti
Giappone
Quartier Generale Strategico dell’IT
(presieduto da Primo Ministro e
con Ministeri e rappresentanti
del settore privato)
CIO nazionale
Estonia
Ministero Affari Economici e
Comunicazione
RISO (Dipartimento dei Sistemi Informativi)
ed EISA (Autorità per il Sistema
Informatizzato dell’Estonia)
Danimarca
Ministero delle Finanze
(in collaborazione con
Ministero dello Sviluppo Economico e
degli Interni)
Agenzia per la Digitalizzazione
(+Comitato congiunto per il coordinamento
con municipalità e regioni)
Regno Unito
Cabinet Office (presieduto dal
Ministro del Cabinet Office)
CIO Delivery Board
Spagna
Consiglio nazionale per il Governo digitale
(con il coinvolgimento del Consiglio consultivo
per e-Government)
Comitato settoriale per l’ e-Government
Figura 38
Assetti di governance nei casi Paese analizzati (Fonte: TEH– A, 2013)
Interoperabilità delle piattaforme e cyber security
117. L’erogazione di servizi avanzati richiede l’integrazione di dati
e informazioni secondo canoni di efficienza (costi, tempi e flessibilità) e sicurezza.
Questa soluzione è scelta sempre più frequentemente nel mondo. Nel
2012, 60 Paesi su 193 censiti dalla Banca Mondiale l’hanno adottata; nel 2008 erano 29.
118. A tal fine sono necessari una serie di interventi propedeutici da realizzare in maniera integrata; tra i principali:
120
121
4
Capitolo 4
Capitolo 4
- censimenti strutturati dell’esistente (banche dati, infrastrutture, software, ecc.), costruzione di “cataloghi” dei servizi prioritari e declinazione delle necessità infrastrutturali;
- definizione e applicazione, anche per via legislativa, di standard e/o codici di condotta nazionali con il duplice obiettivo di:
- utilizzare le piattaforme in essere massimizzandone il
riutilizzo e evitando investimenti ex-novo inefficienti;
- traguardare le architetture tecnologiche verso modelli
più integrati, mantenendone flessibilità e scalabilità;
- messa in opera delle infrastrutture critiche di supporto (data
center, ecc.) e di sistemi per la certificazione della qualità
dei dati e delle informazioni;
- reingegnerizzazione dei processi di back-office della Pubblica Amministrazione;
- iniziative per l’internalizzazione di competenze e/o di supporto tecnologico alle amministrazioni;
- azioni per la gestione e la tutela della sicurezza informatica.
Queste possono essere declinate a diversi livelli:
- formulazione di strategie nazionali di cyber security;
- creazione di soggetti incaricati del presidio di questi
temi (Agenzie nazionali, Computer Emergency Response Team, ecc.)
119. In alcuni casi, laddove è particolarmente complesso costruire
collegamenti diretti tra i soggetti detentori del dato (ministeri, amministrazioni locali, ecc.) e l’erogatore del servizio (che ha necessità
di accesso al dato in oggetto), vengono istituite delle clearing house
(si veda il caso sud coreano) come strumenti di “compensazione”5.
cyber security sono infatti quelli dove maggiore è la rilevanza dell’economia
internet-based e dove più avanzata è l’integrazione di internet nell’agire
quotidiano (compresi i rapporti con la Pubblica Amministrazione). Un caso
emblematico in tal senso, è il Regno Unito che – per primo – sta cercando
di posizionare la sicurezza del proprio cyber space come un vero e proprio
vantaggio competitivo rispetto alle nazioni concorrenti.
Nel mondo le soluzioni che i Paesi stanno implementando sono molteplici.
Anche l’Europa sta avviando azioni nella duplice prospettiva di garantire la
protezione dei singoli Stati membri che il cyber spazio comune.
In ogni caso è universalmente accettato il fatto che gli attacchi cibernetici
(cyber attack) costituiscano il maggior rischio tecnologico in termini di
combinazione di probabilità di accadimento e impatto, come fotografato dal
report Global Risk 2013 e che, dunque, la definizione e l’implementazione
di una strategia di cyber security costituisca un fattore abilitante per
qualsivoglia sviluppo del proprio cyber spazio.
La rilevanza del tema va oltre il comune sentire legato alla tutela dei dati
personali, estendondosi alla protezione delle infrastrutture critiche e alla
protezione dei segreti militari e industriali. Al riguardo non è un caso che
l’argomento della tutela del cyber spazio abbia avuto un rilievo significativo
nei recenti (giugno 2013) colloqui bilaterali fra USA e Cina, con particolare
attenzione al cyber spionaggio.
Coinvolgimento del settore privato nell’implementazione
120. La realizzazione dei processi di digitalizzazione e innovazione dei sistemi di servizi, richiede competenze specifiche (tecniche, tecnologiche e di gestione) che spesso la Pubblica Amministrazione non presidia o non possiede compiutamente.
121. Nella generalità dei casi analizzati il modello adottato prevede l’ingaggio di attori di mercato per la realizzazione operativa
dei processi; i livelli di coinvolgimento possono essere molteplici:
- fornitura di servizi ICT;
- integrazione e/o gestione di piattaforme;
L’IMPORTANZA DELLA CYBER SECURITY
- gestione e sviluppo di servizi pubblici in outsourcing.
Nel corso degli ultimi decenni, sotto la spinta delle nuove tecnologie, il
mondo è diventato sempre più interconnesso. Oggi Istituzioni, aziende e
cittadini dipendono in modo crescente dall’information technology e dal
funzionamento delle infrastrutture civili e militari critiche. In questo quadro
la disponibilità – e quindi la protezione – di queste tecnologie assume una
valenza strategica.
I Paesi in cui maggiori sono gli sforzi di prevenzione e protezione in termini di
Come detto nella Parte Prima del rapporto, la resistenza alla cessione dei
dati, è uno dei fattori di freno più forti dei processi di modernizzazione dei servizi.
5
122
Questo permette di:
- ottimizzare i tempi di sviluppo (facendo leva anche su soluzioni e infrastrutture già immediatamente disponibili) e la
qualità delle soluzioni;
- massimizzare le sinergie dal punto di vista tecnologico;
- accedere alle migliori competenze disponibili sul mercato
secondo criteri concorrenziali.
In alcuni casi, specie dove esistono industrie nazionali
123
Capitolo 4
Capitolo 4
particolarmente sviluppate, vengono realizzate delle partnership
con i “campioni” locali per la realizzazione delle attività critiche
e il presidio delle fasi sensibili del processo (questo avviene ad
esempio in Corea del Sud e in Giappone).
di Dollari; a fine 2013 arriverà a 25 miliardi, in crescita
del 62%. In questo quadro si inserisce il tema degli open
e big data come fattore di creazione di valore economico
e scientifico-culturale: ad esempio a Singapore, grazie
alla strategia di open data nazionale, sono disponibili sul
portale nazionale (data.gov.sg), 5.000 data set accessibili
all’iniziativa privata e all’accademia.
Attivazione di nuovi settori economici dalla modernizzazione
dei servizi
122. I processi di transizione digitale, se gestiti strategicamente, rappresentano un volano di sviluppo. Oltre al coinvolgimento del settore privato nei processi per la PA (si veda quanto detto al punto
precedente), si aprono opportunità per stimolare e facilitare
nuove attività economiche e settori industriali secondo tre
direttrici d’azione:
- Direttamente nel settore ICT. A livello mondiale l’ICT – oltre 2
trilioni di Euro di valore che salgono a 4,2 considerando l’accezione estesa6 – è uno dei comparti con i tassi di crescita
più elevati. Data l’accelerazione tecnologica (si pensi solo allo
sviluppo dei servizi cloud), si prevede che questo sarà ancor
di più uno dei pilastri di crescita nel futuro per le economie
avanzate ed emergenti. Per questo l’azione di molti governi
mira a massimizzarne le potenzialità; ad esempio in Corea del
Sud, il settore vale oggi il 15% PIL nazionale e contribuisce per
il 20% alla crescita economica; a Singapore e in Danimarca
genera il 30% dell’export.
- Integrando altri settori con quello ICT. Si tratta dell’”ibridazione” di settori tradizionali – industriali e/o di servizio
– in cui sviluppare nuove filiere attraverso l’applicazione
delle tecnologie ICT. Si pensi ad esempio alle applicazioni
nel campo della salute (strumenti di telemedicina, telecontrollo e telemonitoraggio, che permettono di applicare
i nuovi metodi di cura preventiva) o dell’educazione (ebook, digital textbook, infrastrutture e strumenti di servizio, ecc.).
- Utilizzando l’ICT come driver di integrazione tra settori
diversi. Attiene (ma non solo) alla “App economy”. Anche
in questo caso i trend di crescita sono esponenziali: dal
2007 (anno di lancio dell’iPhone) sono state sviluppate
1,3 milioni di App. Nel 2012 il mercato valeva 15 miliardi
6
“Digital market” che comprende: contenuti e pubblicità digitale, servizi
ICT, software e soluzioni ICT, dispositivi e sistemi. Fonte: Confindustria – Assinform, 2012.
124
123. L’e-Commerce è un ulteriore fattore che rientra nelle direttrici strategiche dei piani nazionali di sviluppo in quanto:
- è in rapida espansione nel mondo, con un giro d’affari globale di 1 trilione di Dollari e tassi di crescita del 20% annuo
(il mobile è il canale emergente con 50% di crescita media
annua al 2015);
- è una leva diretta e fortemente efficace (tempi e costi ridotti)
per stimolare la domanda interna e aumentare l’export delle
aziende nazionali.
Ingaggio proattivo dei cittadini nei processi
124. Il successo della modernizzazione dei servizi di un Paese passa
attraverso processi trasparenti e partecipati, in cui i cittadini siano attivamente ingaggiati. Il rischio, in caso contrario, è l’imposizione “dall’alto” di procedure e modalità che spiazzano gli utilizzatori, non garantendo la necessaria inclusività dei processi.
125.
Le modalità di partecipazione possono essere gestite a 3 livelli:
- educazione della popolazione all’interazione digitale, anche
delle fasce più sensibili;
- misurazione delle performance dei servizi e condivisione dei
risultati con i cittadini;
- raccolta di opinioni e monitoraggio delle priorità percepite
dall’utenza.
126. Una ulteriore leva d’azione è il lancio di progetti dimostrativi per valorizzare gli aspetti esperienziali e dimostrare i benefici delle nuove modalità di erogazione di servizio. Tali sperimentazioni quick-win possono essere previste per:
- Aree territoriali selezionate.
- Tipologie di servizi che intervengono su aspetti sensibili per
l’utente (burocrazia, salute, lavoro, ecc.)
125
Regno Unito
sP
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ci
V
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ub
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tr
el
et
ti
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ga
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La
vo
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es
4.
7.
10. 13. 16.
18.
21. 24.
25. 28. 31. 34. 37.
38. 41.
44. 47.
49. 52.
55.
57. 60.
61. 64. 67. 70.
71. 74. 77.
2.
5.
8.
11. 14. 17.
19.
22.
26. 29. 32. 35.
39. 42.
45. 48.
50. 53.
56.
58.
62. 65. 68.
72. 75. 78.
3.
6.
9.
12. 15.
20.
23.
27. 30. 33. 36.
40. 43.
46.
51. 54.
59.
63. 66. 69.
73. 76. 79.
Danimarca
Estonia
Singapore
Corea
Giappone
Totale
Sottocategoria
1.
G
1.
Spagna
Categoria
tr
ta
le
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bi
am
la
Tu
te
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st
G
G
es
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ta
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Quadro sinottico dei
servizi avanzati
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Capitolo 4
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ili
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Capitolo 4
Fonte:
elaborazione TEH-A
su portali e-Government
nazionali
126
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
Identità elettronica delle persone
Identità elettronica delle aziende
Registrazione/aggiornamento dati d'impresa
Richiesta di registrazione di brevetti e marchi
Gestione/rinnovo visti e permessi di soggiorno
Rinnovo passaporto
Modifica residenza/domicilio
Rinnovo licenza di guida
Richiesta di cittadinanza
Dichiarazioni di nascita
Dichiarazioni di morte
Registrazione certificati di matrimonio
Gestione pratiche automobilistiche/incidenti stradali
Prenotazione/iscrizione a test per l'ottenimento della patente di guida
Richiesta/rinnovo permesso di possesso di armi
Gestione pratiche immigrazione
Gestione appalti pubblici
Voto digitale
Partecipazione alle consultazioni pubbliche
Board per il recepimento delle opinioni della cittadinanza
Polizia (police e-services)
Mappatura zone ad alto tasso di criminalità e potenzialmente pericolose
Consultazione di dati/stato avanzamento procedure legali
Informazioni in tempo reale degli eventi criminosi del quartiere
Informazioni su centri/associazioni sportive
Prenotazione visite in musei e monumenti
Prenotazione/rinnovo prestiti bibliotecari
Rinnovo assicurazione automobilistica
Informazioni su planimetrie degli immobili
Mappatura infrastrutture sotterranee
Individuazione farmacie aperte
Informazioni sul traffico
Servizi di babysitting
Mappatura/individuazione supermercati/centri di distribuzione alimentare
Accesso agli archivi storici
Accesso a libri, giornali, banche dati digitali
Consultazione dati ministeriali
Gestione dei rifiuti
Rilevazioni sismiche
Informazioni metereologiche
Informazioni e monitoraggio rischi alluvioni
Informazioni su ambiente/stato del suolo
Informazioni sulla pesca
Informazioni voli aerei/identificazione velivoli e rotte
Richiesta/rinnovo licenza aerea
Individuazione mezzi pubblici e itinerari di interesse
Prenotazione/abbonamento parcheggi auto (e-parking)
Mappatura e gestione stato infrastrutture (ponti)
Calcolo salario e quantificazione pagamento straordinari
Calcolo ammontare tasse su reddito e proprietà
Ricerca opportunità lavorative
Richiesta di ammissione al servizio militare
Richiesta di iscrizione ad albi professionali
Gestione/calcolo trattamento pensionistico
Informazioni sui consumi energetici
Consultazione tariffe energetiche
Formazione a distanza (e-learning)
Ricerca istituti scolastici disponibili
Richiesta eleggibilità per borse di studio
Richieste di iscrizione ad istituti scolastici
Certificati di malattia elettronici
Ricetta elettronica
Prenotazione/variazione visite mediche
Richiesta/consultazione esiti esami medici
Richiesta ottenimento permessi sanitari nei luoghi di lavoro
Consultazione per problematiche di tipo psicologico
Richiesta congedo per maternità
Disponibilità di dati su pagamenti di prestazioni mediche a scopo accademico
Tele-medicina
Pagamento tasse su reddito e proprietà
Pagamento tasse e contributi lavorativi
Pagamento prestazioni mediche
Pagamento tasse scolastiche
Pagamento bollette energetiche
Pagamento sanzioni automobilistiche
Pagamento tasse di circolazione per le automobili
Pagamento abbonamento al parcheggio auto
Pagamento licenza di possesso animali
127
Capitolo 4
Capitolo 4
≥ 4.2 Alcuni casi Paese di interesse
operatori privati che vengono chiamati per:
- fornire tecnologie e competenze specifiche;
Corea del Sud: l’e-Government come strumento di competitività del Paese
- sviluppare e gestire servizi a contenuto innovativo;
In particolare i “campioni nazionali” hanno un ruolo centrale
come partner tecnologici nelle fasi di implementazione
operativa delle infrastrutture critiche e dei servizi “core”.
127. Il settore ICT è considerato dalla Corea del Sud come area
strategica; e-Government e digitalizzazione sono tra i pilastri
fondanti del modello di sviluppo sud coreano7.
Il “modello coreano” prevede inoltre una strategia di export mirato
di tecnologie all’estero (in particolare nei Paesi emergenti), visto
anche come “banco di prova” per l’affinamento e il test di nuove
soluzioni poi eventualmente replicabili sul suolo nazionale.
Gli obiettivi che sottendono questa scelta sono:
i.
Ottimizzare l’efficienza e l’attrattività del sistema-paese
(qualità dei servizi, riduzione dei costi, valore aggiunto
per cittadini e imprese).
ii.
Qualificare la propria immagine e ottenere prestigio a
livello internazionale8.
iii.
Stimolare l’industria coreana, favorendo lo sviluppo e
l’export di tecnologie e competenze.
128. La visione dichiarata dal Governo è realizzare “the world’s
best digital government for the people” per la realizzazione
della “ubiquous society”, cioè un modello istituzionale avanzato che:
l’evoluzione dei servizi digitali in corea
131. A partire dal 2001 “e-Government” è diventata la parola chiave
della strategia dei sviluppo della Corea del Sud. Il progetto di
digitalizzazione del Paese è stato però avviato sin dagli anni ’80
con diverse tappe e obiettivi progressivi:
- soddisfi le esigenze dei cittadini portando “intelligenza” alle
infrastrutture nazionali;
Reingegnerizzazione delle procedure amministrative e
sviluppo della dotazione infrastrutturale del Paese.
ii.
Digitalizzazione dei servizi pubblici.
iii.
Miglioramento dell’offerta e delle modalità di erogazione.
La fase iniziale (1978-1996) ha previsto la computerizzazione
diffusa della Pubblica Amministrazione11 e, successivamente,
la costituzione del National Basic Information System (NBIS)
completato nel 1995, ha permesso la digitalizzazione di
informazioni e procedure amministrative e l’integrazione dei
contenuti in un unico sistema nazionale.
- rigeneri e rafforzi la competitività delle industrie esistenti;
- aiuti a creare un ambiente sociale sicuro e su misura con
servizi altamente personalizzati per gli individui (“U-Life”).
129. Ad oggi in Corea il 60% dei servizi è complementarmente digitalizzato e il Paese ricopre i primi posti nelle classifiche mondiali per grado di implementazione dell’e-Government9 e per ingaggio on-line dei cittadini10.
130.
i.
Dalla metà degli anni ’90 fino al 2000, gli sforzi del Paese sono
stati indirizzati alla promozione dell’utilizzo della rete internet e
allo sviluppo dell’infrastruttura nazionale ICT necessaria12.
L’approccio all’e-Government prevede la collaborazione con
Nel 2001, la “Legge sull’e-Government” ha formalizzato l’avvio
della strategia nazionale di e-Government con il lancio di 11
iniziative di digitalizzazione dei servizi pubblici selezionate da
una apposita task force governativa. Tra le iniziative promosse:
7
Il Governo ha dichiarato un piano di investimenti in iniziative di e-Government con uno stanziamento di circa 2 Miliardi di Dollari all’anno per 20 anni.
- portale di servizi al cittadino (Government for Citizen - G4C);
A riconoscimento del ruolo internazionale della Corea del Sud in ambito
di governo digitale, il Paese ha ospitato nel 2012, il Forum Mondiale delle Nazioni
Unite sull’e-Government: “Smart e-Government for a better future” cui hanno partecipato i maggiori esperti mondiali e i più alti organi istituzionali attivi sul tema.
8
9
United Nations e-Government Development Index.
11
Act on Computer Network Expansion and Usage Promotion, 1987.
10
United Nations e-Partecipation Index.
12
Framework Act on Informatization Promotion, 1995.
128
129
Capitolo 4
Capitolo 4
- portale di appalti elettronici (Government e-Procurement
System - G2B);
altri Ministeri che vengono coinvolti nei piani d’azione e nella
realizzazione dei progetti.
- servizio di pagamento on-line delle tasse (Home Tax Service
– HTS);
133. Il presidio operativo è demandato all’Agenzia per l’informatizzazione del Paese (National Information Society Agency - NIA)
che opera come “braccio operativo” del MOPAS e centro di competenza tecnica. Anche la NIA, in coerenza con il modello Paese
- firma elettronica.
Nel periodo successivo il Paese ha implementato le iniziative
precedentemente promosse e ha lanciato una più ampia
roadmap con 31 azioni finalizzate a:
1978
1980
- condividere le risorse informative;
- evitare la duplicazione di informazioni;
INIZIO DELLA RIFORMA
1978-1996
Computerizzazione diffusa
della Pubblica Amministrazione
(1978~1987)
- integrare progetti, dipartimenti e agenzie governative;
- promuovere e supportare il settore privato nell’utilizzo delle
tecnologie ICT.
Con la pubblicazione nel 2008 del “Piano d’azione per
l’informatizzazione nazionale”, il Governo ha lanciato nuove
iniziative finalizzate a raggiungere livelli superiori di integrazione
e interoperabilità, rispettando i principi di apertura, condivisione
e coordinamento (“openess, sharing and cooperation”).
Recentemente (2011) lo “Smart Government Plan” ha avviato
una ulteriore fase di evoluzione dei servizi sulla base delle
priorità e delle abituali necessità dell’utenza monitorate tramite
un sistema avanzato di feedback diretti e per traguardare le
possibilità offerte dalla diffusione estensiva dei dispositivi
mobili, considerati il futuro per i servizi del Paese.
Costruzione
del National Basic Information System
(1987~1996)
1990
1996
Promozione Informatizzazione
2000
governance di indirizzo centrale
2001
132. Il governo dei processi di innovazione dei servizi, di e-Government e di presidio industriale del settore ICT, vede l’impegno
diretto dei massimi livelli istituzionali.
- La funzione di indirizzo strategico è gestita da un Comitato,
che riporta direttamente al Presidente coreano13 e definisce
la visione e la strategia per i temi di digitalizzazione ed e-Gov.
- Il Ministero per la Pubblica Amministrazione e la Sicurezza (Ministry of Public Administration & Security, MOPAS) è il
“motore” dei processi formulando le politiche (anche su protocolli, standard e procedure) e gestendo le relazioni con gli
13
CONSOLIDAMENTO
1996-2000
2002
2003
LANCIO
2001-2002
11 iniziative di digitalizzazione
dei servizi
DIFFUSIONE
2003-2007
31 iniziative sull’e-Government
2007
2008
MATURAZIONE
2008Espansione e integrazione
dei servizi di e-Government
Figura 39
Principali tappe dell’e-Government in Corea del Sud (Fonte: Ministero sud coreano per la
Pubblica Amministrazione e la Sicurezza, 2013)
La Corea del Sud è un sistema di governo presidenziale.
130
131
Capitolo 4
Capitolo 4
promosso, ha una forte apertura all’estero, in logica di scambio
(e esportazione) di competenze e tecnologia14. L’Agenzia è inoltre
attiva nella promozione di programmi di educazione per aumentare la capacità IT delle imprese coreane e della popolazione15.
usi civili e in uno per gli usi militari.
135. A ciò si aggiunge la costituzione di una clearing house (fornita
dalla NIA) per consentire allo stesso tempo:
- agile accesso a database pubblici e a informazioni (in funzione al servizio da erogare);
forte integrazione per servizi avanzati
- il mantenimento della titolarità dei dati in capo ai Ministeri
di riferimento.
PRESIDENTE
136. La presenza di un’architettura ICT integrata e interoperabile
consente lo sviluppo di servizi a valore aggiunto a beneficio di
cittadini e imprese; ad esempio:
Comitato Presidenziale
sulla strategia
di digitalizzazione nazionale
- NCIA è il data center integrato del Governo dotato di sistemi
di sicurezza avanzati.
Mediazione / Esame / Consultazione
- L’ufficio per la proprietà intellettuale coreano (Korean Intellectual Property Office) permette le operazioni di richiesta,
concessione e amministrazione dei brevetti coreani on-line
con forti risparmi pubblici e privati.
Ministeri
NIA
Supporto
tecnico
e di progetto
MOPAS
Amministrazione,
Tecnologia,
Supporto
alla piattaforma pubblica
MINISTERO 1
MINISTERO 2
MINISTERO N.
- NEMA è il sistema di supporto digitalizzato contro i disastri
naturali, dalla prevenzione alle operazioni di salvataggio16.
Figura 40
Il sistema di governance coreano (Fonte: Ministero sud coreano per la Pubblica
Amministrazione e la Sicurezza, 2013)
- PISC è il servizio di scambio di informazioni (Government Information Sharing) tra gli organi della PA (438 enti locali e
pubblici condividono informazioni standardizzate).
134. Tutti i Ministeri e organi pubblici sono integrati con una piena condivisione delle informazioni.
- Il Servizio fiscale nazionale (National Tax Service) consente la
completa gestione digitale dei rapporti tra cittadini e fisco con
oltre 40 pratiche immediatamente disponibili, anche via mobile.
Il sistema:
- applica in modo diffuso l’On-nara business process system,
registrando in formato digitale tutte le procedure e le decisioni governative a vantaggio di maggiori livelli di rendicontazione, trasparenza ed efficienza;
- UNIPASS è il sistema di amministrazione integrata on-line
delle dogane.
- è dotato di servizi interconnessi grazie all’impiego di infrastrutture interoperabili e all’applicazione di standard definiti a livello centrale dal MOPAS;
IL SISTEMA DELLE DOGANE IN COREA
Il portale Uni-pass – completato tra il 2005 e il 2009 – supporta l’espletamento
delle procedure doganali in modo digitale e integrato. Al portale sono connessi
oltre 110.000 attori della comunità di import/export nazionale17 e del mondo
istituzionale. Il sistema è stato sviluppato e implementato con una forte attenzione ai benefici per le aziende e per le agenzie governative.
- concentra le informazioni in due data center nazionali per gli
14
Uni-pass snellisce le procedure consentendo di effettuare tutte le operazioni
burocratiche legate al commercio attraverso una singola visita al sito. In que-
Il motto della NIA è “global cooperation in a digital era of exploration”.
Tra questi il Korea IT volunteers, iniziativa che coinvolge dei volontari (tecnici coreani) per sensibilizzare l’utenza sull’uso del PC e delle tecnologie mobile,
anche con iniziative “peer-to-peer” e su temi chiave (es. sicurezza e protezione
dati).
15
132
16
Il sistema è stato recentemente (2011) esportato, tra gli altri, in Mozambico.
17
Società di spedizione, operatori di logistica, banche, corrieri, aziende, ecc.
133
Capitolo 4
Capitolo 4
sto modo il sistema ha contribuito al conseguimento di forti risparmi di tempo e costi per gli utenti.
Sul fronte governativo, il portale ha massimizzato la condivisione di informazioni tra le agenzie competenti, con significativi miglioramenti nella gestione
dei rischi e nella riduzione dei tempi di implementazione delle procedure.
137. Nel contesto di forte integrazione di dati e informazioni si inserisce l’attività dell’Agenzia per la sicurezza nazionale e internet (Korean Internet and Security Agency – KISA). KISA:
- è responsabile della protezione dei dati pubblici (dei 600 addetti in organico, 300 sono direttamente impiegati nella divisione di cyber security);
- fissa le linee guida per la sicurezza informatica e gli standard a cui organizzazioni e imprese devono attenersi18;
- promuove, di concerto con il Ministero dell’Istruzione, campagne di sensibilizzazione all’uso corretto di internet;
- esporta all’estero competenze con programmi di cooperazione e scambio internazionale.
- La centralità e la partecipazione degli utenti.
140. Lo sviluppo di servizi innovativi si inserisce coerentemente
all’interno di una più ampia visione politica che mira a fare di
Singapore una smart society: l’obiettivo è creare un sistema sociale ed economico il più possibile interattivo, partecipativo e ad
alto tasso di conoscenza, in cui promuovere la collaborazione
tra cittadini e sistema di governo a beneficio di una diffusa e migliore qualità della vita.
un processo di innovazione in atto dagli anni ‘80
141. Il processo di innovazione dei servizi del Paese, si è, ad oggi,
sviluppato in quattro fasi principali a loro volta caratterizzate da
altrettanti piani strategici (Government Infocomm Plans).
ICT Strumento
di efficienza
del settore pubblico
ICT Strumento
d’eccellenza
nei servizi
CSCP
(1980-1999)
e-Government
Action Plan I&II
ICT Strumento
di integrazione
Whole-of-Governement
iGov 2010
eGov 2015
(2000-2005)
Singapore: servizi digitali avanzati ai cittadini per la “smart
society”
138. A Singapore l’innovazione dei servizi per l’amministrazione del Paese rappresenta una scelta strategica portata avanti
dai diversi governi nell’arco degli ultimi 30 anni. I progressi
nel campo delle tecnologie ICT vengono messi a sistema per
migliorare l’efficienza e la produttività della Pubblica Amministrazione ai fini di una più efficace e diretta gestione della
partecipazione dei cittadini.
Oggi Singapore, pioniere in materia di e-Government e
innovazione, è considerata – al pari della Corea del Sud – una
della realtà più avanzate al mondo su questi temi.
139. Le condizioni che hanno reso possibile il passaggio da un sistema di servizi tradizionale ad uno inclusivo basato su logiche innovative sono state:
- Un ruolo proattivo della leadership e una chiara visione governativa.
Automatizzazione
servizi pubblici
Costruzione
infrastrutture
IT di base
ICT Strumento
per aumentare
la competitività
del Paese
(2006-2010)
Servizi on-line
(1600 servizi
digitalizzati)
Servizi
Integrati
(2011-2015)
Integrazione
di dati, processi
e sistemi
nelle agenzie
governative
Collaborazione
all’interno e
all’esterno
del Governo
300 servizi
governativi
distribuiti
via mobile
Figura 41
Il processo di innovazione dei servizi di Singapore (Fonte: Autorità di sviluppo dell'Infocomm
di Sigapore, 2013)
142. Gli obiettivi specifici perseguiti nelle varie fasi del processo sono stati indirizzati rispettivamente all’automatizzazione
e all’informatizzazione generale del Paese, all’integrazione e,
infine, alla collaborazione tra società e Governo.
- A partire dal 1980 il Programma pubblico di digitalizza-
KISA ha recentemente pubblicato (2012) il libro bianco nazionale in tema
di internet e cyber security (“Korea Internet White Paper 2012”).
18
134
135
Capitolo 4
Capitolo 4
zione della PA (Civil Service Computerisation Programme
– CSCP)19 ha favorito lo sviluppo delle infrastrutture ICT di
supporto e di basi dati, nonché l’automatizzazione dei servizi pubblici.
che coinvolge tutti gli ambiti su cui un determinato servizio
può direttamente/indirettamente influire; in tale logica vengono sviluppate in maniera integrata le politiche sociali, del
lavoro e dell’ambiente e quelle di sviluppo dei servizi.
- Nel 2000 è stato pubblicato il primo Piano d’azione per l’e-Government, seguito nel 2003 da un secondo Piano d’azione. Tra il 2000
e il 200620 sono state implementate iniziative mirate all’informatizzazione dell’offerta pubblica e 1.600 servizi sono stati resi disponibili via internet. Questi due piani sono stati orientati a sfruttare appieno il potenziale delle tecnologie informatiche e rendere
Singapore a tutti gli effetti una e-Economy e una e-Society.
- Misurazione: sono definiti indicatori di risultato per ogni tipologia di servizio (educazione, sanità, sicurezza pubblica,
ecc.) sulla base dei quali viene misurato il livello/qualità erogata; tali indicatori – e le classifiche periodiche derivanti –
sono resi pubblici.
- Nel 2006 è stato pubblicato l’i-Gov Masterplan 2010, con
l’obiettivo di creare “an integrated Government (i-Gov) that delights customers and connects citizens through infocomms”21. Il
piano supera il concetto di e-Government passando a quello di
i-Government: l’attenzione non è più posta sul mezzo (tecnologie ITC), bensì sul risultato dell’erogazione dei servizi digitali (eServices) in termini di reingegnerizzazione dei processi interni
al Governo e di integrazione massima di sistemi e informazioni
(approccio “whole of Government integration”).
- Responsabilità: forte trasparenza e feedback diretti dei cittadini sono considerati valori centrali per garantire una forma di governo moderna, evitando che la mancata soddisfazione delle istanze della società produca potenziali effetti
destabilizzanti ai vari livelli.
un governo snello dei processi di innovazione
144. Il sistema di governance che sovraintende il processo di innovazione ICT e coordina l’erogazione dei servizi è guidato centralmente e definisce univocamente ruoli e funzioni.
- Il Ministero delle Finanze è depositario della funzione di indirizzo, definendo – con coinvolgimento del Primo Ministro
– visione e strategia circa l’approccio da adottare in tema di
innovazione ed e-Government.
- Nel 2011 è stato pubblicato l’ultimo “e-Gov Masterplan
2015”, che segna un fondamentale passaggio di approccio
di strutturazione dell’amministrazione: da “government-toyou” a una nuova forma di “government-with-you”. L’obiettivo è espandere l’integrazione attuata all’interno delle
strutture governative a tutta la società, facilitando l’interazione tra governo, cittadini ed operatori del settore privato
tramite forme di Governo collaborativo per co-creare servizi
innovativi e rispondenti alle nuove necessità della società.
- La funzione di regolamentazione e coordinamento è affidata
ad una agenzia governativa22 – l’ Autorità di sviluppo dell’Infocomm (Infocomm Development Authority – IDA)23 – che
opera in qualità di CIO nazionale. Con tale attribuzione l’IDA:
- definisce gli standard necessari a rendere tra loro inte-
143. La filosofia alla base dei processi di innovazione fa riferimento a tre principi d’azione:
roperabili tutti i servizi erogati dalle varie piattaforme
digitali governative;
- Soluzioni concrete a problemi reali: i servizi sono ripensati in
funzione dei bisogni attuali della società e in una prospettiva
Mediante l’emanazione di tre diversi piani nazionali sull’Infocomm (The
National Computerisation Plan, 1980-1985; The National IT Plan, 1986-1991;
IT2000, 1992-1999).
- presiede all'implementazione dei piani di e-Government e
alla definizione delle necessità di sviluppo delle infrastrutture (banda larga, wi-fi, sistemi di nuova generazione, ecc.).
19
20
In questo periodo sono stati pubblicati due piani nazionali sull’Infocomm
(Infocomm 2001; Connected Singapore, 2003).
È attiva anche la Defence Science & Technology Agency (DSTA), che è
l’agenzia referente per i servizi di difesa e militari.
22
“Un governo integrato (i-Gov) che soddisfa i clienti e si collega ai cittadini
attraverso la comunicazione e l’informazione”.
23
La sua missione è “to grow Singapore into a dynamic global infocomm hub
and to leverage infocomm for Singapore’s economic and social development” (“fare
diventare Singapore un dinamico centro globale di InfoComm e sfruttare le tecnologie ICT per lo sviluppo economico e sociale del Paese”).
136
137
21
Capitolo 4
Capitolo 4
- supporta i processi fornendo competenze tecniche e tec-
nologiche attraverso la delocalizzazione presso Ministeri
ed enti pubblici di parte significativa del proprio personale (circa 1.200 persone su 1.800 dipendenti totali) che
operano in qualità di CIO “diffusi”;
- Definisce l’ambiente regolamentare per l’industria ICT
e dà supporto al suo sviluppo (sia nel settore pubblico,
che nel privato);
- Sovraintende ai temi di cyber security nazionale.
145. Nel sistema di innovazione del Paese sono coinvolti anche
operatori del settore privato in qualità di utente finale dei servizi
secondo precise strategie di personalizzazione dei servizi e come
fornitori di tecnologie, competenze e basi dati. Ad esempio Sing
Post – azienda erogatrice di servizi postali – affidataria dei servizi
pubblici di pagamento e riscossione (servizi di riscossione di tasse,
pagamento bollette, ecc.) è integrata nel sistema pubblico di interconnettività. Questo garantisce la possibilità di aggiornare automaticamente e in tempo reale, tramite le informazioni raccolte dal
sistema postale, le informazioni dell’intero network pubblico, alimentando le altre basi dati nazionali e producendo ulteriori servizi
avanzati (es. l’automatizzazione dei servizi fiscali, l’aggiornamento
dei documenti personali, ecc.).
interfacce uniche di accesso alla pubblica amministrazione e open data
costituendo le interfacce di riferimento con cui cittadini e imprese si
rapportano con il Governo.
147. Requisito necessario per l’accesso ai servizi è l’identità digitale,
che viene gestita ed erogata da un operatore privato autorizzato dallo Stato. Il sistema di identità digitale si concretizza per l’utente finale nel Singapore Personal Access (Sing-Pass), un codice di accesso
alfa-numerico attraverso cui il cittadino interagisce con gli enti pubblici e usufruisce di tutti i servizi digitali, essendo riconosciuto univocamente (e quindi senza necessità di registrazioni e accreditamenti
ex-novo) in ogni punto di accesso al sistema amministrativo pubblico.
148. Per valorizzare le potenzialità per il Paese (produzione di ricerca
scientifica, creazione di nuovi business, basi informative per le politiche nazionali, ecc.) derivanti dalla raccolta e integrazione dei dati,
Singapore ha sviluppato una piattaforma nazionale di open data data.gov.sg – che sistematizza 5.000 set di dati provenienti da 50
agenzie governative, accessibili pubblicamente da attori pubblici, e
privati. Il Governo sta attualmente aggiornando una strategia nazionale sui big data per generare ulteriori opportunità di creazione di
valore per il sistema economico e sociale nazionale.
Giappone: lanciare la modernizzazione con un piano d’azione
di lungo periodo
149. In Giappone il processo di digitalizzazione dei servizi pubblici è in
fieri. Attualmente (in misura non dissimile dall’Italia) il Paese vede:
146. Tutti i servizi digitali del Paese vengono erogati in modalità
aggregata per “eventi della vita”24 su piattaforme on-line comunicanti con standard comuni (definiti dall’IDA) e integrate nella
piattaforma elettronica ufficiale del Governo (Gov.sg).
- una proliferazione di piattaforme pubbliche, tra loro non integrate (1.500 solo a livello centrale e circa 1.800 a livello di amministrazioni locali);
Tale piattaforma connette il lato pubblico – Ministeri,
Dipartimenti, Agenzie e tutti i soggetti operanti in ambiti di
rilevanza nazionale (trasporti, sanità, utilities, ecc.) – attraverso
la rete del sistema governativo (System Government Network –
SGN), a sua volta connesso con la rete del settore privato.
- alti costi di gestione dell’apparato amministrativo con bassi
livelli di soddisfazione di cittadini e imprese.
Gov.sg e altri tre portali – e-Citizen (il portale per cittadini e residenti),
EnterpriseOne (per le imprese) e il portale per i non residenti –
compongono la Singapore Government On-line Presence (SGOL),
- pochi servizi disponibili con modalità avanzate e on-line;
150. In questo quadro, il processo di modernizzazione del sistema si pone come principali obiettivi:
- l’aumento dell’efficienza dei processi di gestione della macchina pubblica;
- il miglioramento della qualità della vita dei cittadini;
- l’aumento della competitività del Paese;
24
400 gruppi di servizi pubblici disponibili dalla Registrazione di attività
economiche, immatricolazioni, iscrizione ad attività di volontariato, a visti, servizi
di impiego, richieste di documenti ufficiali, pagamenti alle PA, informazioni su traffico e viabilità in tempo reale, ecc.
- (in prospettiva) la realizzazione di una “human-centered digital society” (“una società digitale, ad alto tasso di conoscenza, incentrata sui bisogni del cittadino”).
138
139
Capitolo 4
Capitolo 4
151. Ad oggi i capisaldi del processo (in parte da realizzare) sono
stati definiti in:
- sviluppo dell’infrastruttura nazionale ICT;
- espansione dell’uso di internet e delle tecnologie informatiche presso cittadini e imprese;
- messa on-line di parte rilevante delle procedure amministrative.
2001
Strategia “E-Japan”
Gennaio 2001
Il governo dei processi prevede:
- Il Quartier Generale Strategico dell’IT (IT Strategic Headquarter), istituito dal gennaio 2001, con funzione normativa e
di indirizzo strategico, presieduto dal Primo Ministro e composto dai membri dei Ministeri di riferimento e da rappresentanti del settore privato.
- Un CIO nazionale (istituito nell’agosto 2012) responsabile
dell’implementazione della strategia e interfaccia diretta
del Primo Ministro.
- Il Consiglio del CIO, organo che supporta il CIO nazionale.
Costruzione banda larga
Il Ministero degli Affari Interni e delle Comunicazioni e il Ministero dell’Economia, del Commercio e dell’Industria – per aree
di competenza definite e in stretto coordinamento con il CIO nazionale – hanno responsabilità attuative (procedure, ecc.) all’interno del quadro strategico definito.
Diventare eccellenza mondiale nell’IT
entro il 2006
Dalle infrastrutture
all’uso
152.
Strategia “E-Japan II”
Luglio 2003
Enfasi sugl’usi dell’IT
Risolvere problemi sociali
con l’IT
153. Per agevolare i processi decisionali e velocizzare quelli attuativi, sono state varate una serie di leggi in tema di digitalizzazione che conferiscono deleghe speciali al Quartier Generale
Strategico dell’IT e ampio mandato al CIO nazionale, creando in
tal modo canali preferenziali anche dal punto di vista dei passaggi parlamentari (superandone in alcuni casi la necessità).
2006
Nuova strategia di riforma IT
Gennaio 2006
Portare avanti la rivoluzione strutturale IT
Traguardare entro il 2010 una società
in cui i benefici dell’IT sono diffusi
a tutti i cittadini
Realizzare
la società digitale
“a misura d’uomo”
2009
Strategia “i-Japan 2015”
Luglio 2009
Benefici delle tecnologie digitali per tutti
2010
Decide sui temi strategici fondamentali
Quartier Generale
Strategico dell’IT
Sforzarsi di creare una società digitale
rassicurante e dinamica col cittadino al centro
Consiglio
nazionale
della sicurezza
informatica
Centro
nazionale
della sicurezza
informatica
Centralizza lo scambio di informazioni
e la cooperazione con Paesi terzi
(anche per aumentare la fiducia internazionale)
Riunisce esperti del settore
pubblico e privato
1) Formula la strategia di sicurezza
informatica nazionale
Portare a termine la transizione
verso la società della conoscenza
e “citizen-driven”
Figura 42
Tappe principali del processo di digitalizzazione (Fonte: Ministero giapponese dell'Economia
del Commercia e dell'Industria, 2013)
140
Agenzie
governative
3) Supporta la PA
nella gestione
di situazioni
critiche
4) Gestisce
le informazioni
di sicurezza
strategiche per
le infrastrutture
critiche
Agenzie governative
sulla sicurezza
informatica
Agenzie
di controllo
infrastrutture
critiche
Infrastrutture
critiche
2) Promuove politiche
di digitalizzazione
nei Ministeri e
nelle agenzie
governative
Realizzazione di una nuova società
in cui la sovranità è dei cittadini
Agenzie
governative
Strategia
per il raggiungimento
di miglioramenti esponenziali
Business e
individui
Nuova strategia IT
Maggio 2010
Figura 43
La struttura della governance in Giappone nel processo di digitalizzazione (Fonte: Ministero
giapponese dell'Economia del Commercia e dell'Industria, 2013)
Quartier Generale
Strategico dell’IT
Consiglio
nazionale
Centro
nazionale
Decide sui temi strategici fondamentali
Centralizza lo scambio di informazioni
e la cooperazione con Paesi terzi
(anche per aumentare la fiducia internazionale)
Riunisce esperti del settore
141
Capitolo 4
Capitolo 4
un piano d’azione con priorità e obiettivi scadenzati
154.
Il Governo è proattivamente impegnato per:
i.
ii.
iii.
La definizione dell’architettura della piattaforma unica del sistema pubblico (Government Public Key Infrastructure – GPKI),
per connettere tutto il sistema amministrativo nazionale.
Lo sviluppo del portale di e-Government come punto unico di contatto per i cittadini.
La realizzazione dei sistemi informativi e del sistema di data
center nazionali, impiegando tecnologie cloud che possano
garantire livelli di sicurezza informatica allo stato dell’arte.
155. Il primo passo, attualmente in fase di definizione, è l’infrastruttura pubblica del Governo (Government Public Key Infrastructure) con il duplice obiettivo di ridurre i costi dell’amministrazione per il bilancio pubblico e aumentare la sicurezza
informatica, individuando ed eliminando i punti deboli tramite
l’unificazione e la razionalizzazione dei sistemi esistenti.
156. Per la realizzazione del disegno strategico e tecnologico della
GKPI:
Il richiedente ottiene
un certificato digitale
Le agenzie governative
verificano l’autenticità
della richiesta attraverso
l’infrastruttura digitale pubblica
Le agenzie governative
ottengono una ricevuta ufficiale
del Governo attraverso
Le agenzie governative notificano
i risultati allegando
la ricevuta ufficiale del Governo
I richiedenti verificano l’autenticità
della notifica attraverso
Cittadini
Agenzie governative
Richiedenti
Ufficiali responsabili
delle decisioni
Validazione
di autenticità
del cittadino
- È stata costituita una task force del Ministero degli Affari Interni
e delle Comunicazioni dedicata al censimento di tutti i sistemi
e piattaforme pubbliche ad oggi esistenti, delle informazioni in
esse contenute e dei gestori delle stesse, costruendo un database aggiornato su base periodica.
- È in fase di realizzazione il cloud governativo, ad esclusivo
uso delle applicazioni pubbliche (Kasumigaseki Cloud).
- È utilizzata la collaborazione dei campioni nazionali come
partner tecnologici a supporto della PA.
157. In parallelo è in fase di definizione di un set di standard per
definire e implementare un “vocabolario” integrato per gestire
e utilizzare la piattaforma unica del sistema pubblico. I livelli
di intervento sono due:
- Standard di sistema (di interoperabilità e standard tecnologici) di responsabilità del Ministero degli Affari Interni e delle
Comunicazioni.
- Standard di procedura (protocolli e standard amministrativi)
affidati al Ministero per l’Economia, il Commercio e l’Industria.
158. Per dematerializzare i processi amministrativi e permettere
al cittadino di interagire facilmente on-line con la PA, un ulterioCome posso fare
una richiesta on-line?
Validazione
di autenticità
degli ufficiali
pubblici
Istruzioni d’utilizzo
per l’e-Government
Centro back up
Guida
Supporto all’uso
dell’e-Governement
Infrastruttura digitale
Pubblica
Autorità
di certificazione
private
Autorità
di certificazione
locali
Ricerca Web
Agenzie governative
Autorità governativa
di certificazione
condivisa
Autorità
di certificazione
commerciali
Siti web ministeriali
Centro supporto cittadini
Autorità di raccordo
di certificazione
Servizi
di certificazione
pubblica per cittadini
Informazioni amministrative
inter-ministeriali on-line
Portale digitale
nazionale
Voglio fondare
una nuova società.
Come posso farlo?
Voglio raccogliere
info da varie fonti
ma la ricerca tra
vari siti richiede
molto tempo
Figura 44
Government Public Key Infrastructure (Fonte: Ministero giapponese dell’Economia, del
Commercio e dell’Industria, 2013)
Richieste elettroniche
Kasumigaseki WAN
Inoltrare più richieste
contemporaneamente
Ministero A/ Ministero B
Figura 45
Il portale governativo “e-Gov” (Fonte: Ministero giapponese dell’Economia, del Commercio e
dell’Industria, 2013)
142
143
Capitolo 4
Capitolo 4
re obiettivo è creare un unico portale nazionale di e-Government.
- Sviluppo della confidenza dei consumatori all’acquisto online, anche attraverso campagne di sensibilizzazione ed
educazione all’utilizzo delle tecnologie.
159. Il Governo ha inoltre dichiarato la volontà di rendere accessibili e disponibili i dati pubblici25, con tre principali finalità:
i.
Aumentare trasparenza e fiducia nei confronti del Paese.
ii.
Dare stimolo all’economia.
iii.
Promuovere, anche attraverso le messa a sistema di
pratiche di eccellenza (si veda box sotto), la creazione di
nuovi servizi a valore aggiunto.
- Creazione di un contesto normativo favorevole al commercio
elettronico, armonizzando (e anticipando) le linee di sviluppo internazionali26.
Regno Unito: traguardare l’”era digitale” per rilanciare lo sviluppo
162.
Il Regno Unito a livello europeo è:
- 2° Paese in Europa per preparazione (readiness) rispetto
all’e-Government;
YUREKURU, LA APP DI PRE-ALLARME PER I TERREMOTI
- 1° Paese per dimensioni del mercato del commercio elettronico (quasi 100 miliardi di Sterline nel 2012);
Yurekuru rappresenta un esempio di creazione di nuovi servizi a valore
aggiunto e progettati sulle necessità concrete della popolazione. Si tratta
di un’applicazione per smart phone che invia notifiche personalizzate prima
del verificarsi di un terremoto.
- 5° Paese per utilizzo di internet da parte dei cittadini (segue
da vicino Svezia e Danimarca, “campioni digitali” nell’UE-27).27
0,90
le sfide per il futuro
0,85
160. Il Giappone, al pari di tutti i casi Paese analizzati, considera
la garanzia di protezione dagli attacchi cibernetici un fattore essenziale per la digitalizzazione dei servizi pubblici. L’attenzione
prioritaria sul tema va di pari passo con l’aumento dell’utilizzo di
internet e dei dispositivi mobili da parte della popolazione.
0,80
Le direttici d’azione intraprese dal Paese sono:
0,89
0,86
0,86
0,85
0,81
0,80
0,80
0,78
0,75
Austria
Finlandia
Svezia
Francia
Danimarca
Regno unito
Paesi Bassi
0,70
A livello strategico il presidio del tema è in capo al Gabinetto del Primo Ministro che ha recentemente varato, in accordo con l’IT Strategic
Headquarter e il CIO, la strategia nazionale per la sicurezza informatica.
161. Per lo stimolo alla competitività del Paese, l’e-Commerce è
riconosciuto come un pilastro portante. Il Giappone vede infatti
nell’aumento degli utenti internet nel mondo un’opportunità per
incrementare i livelli di export delle proprie imprese e incentivare i
consumi interni. In questo quadro i social network sono considerati
come ulteriore facilitatore allo sviluppo del commercio on-line.
0,90
Estonia
0,91
Lussemburgo
0,95
Germania
L’applicazione offre un servizio geo-localizzato e personalizzato sulla
posizione e la soglia di pericolosità del terremoto, inviando messaggi
qualora si verifichino eventi in prossimità corrispondenti al profilo di rischio
selezionato dall’utente.
Figura 46
Top 10 EU nell’e-Government Readiness Index27 (Fonte: TEH-A su dati Nazioni Unite 2012)
Giappone, Corea, Taiwan e Cina stanno portando avanti tavoli di lavoro
congiunti per definire regole condivise del commercio elettronico da applicare su
scala sovranazionale.
26
È in via di messa a punto il portale pubblico che conterrà tutti i database
accessibili, che in prospettiva potranno essere utilizzati dal settore privato.
27
Indice elaborato dalle Nazioni Unite che stila la classifica comparata dei
Paesi del mondo in base a due indicatori principali: i) livello di servizi di e-Government, e ii) la partecipazione on-line dei cittadini. L’indagine valuta i 191 stati
membri delle Nazioni Unite in base a un indice composito quantitativo di prontezza
e-Government sulla base della valutazione del sito web, infrastruttura di telecomunicazione e la dotazione di risorse umane.
144
145
25
Capitolo 4
Capitolo 4
163. L’aumento della partecipazione digitale, attraverso una riprogettazione dei servizi incentrata sull’utilizzatore, è considerata una priorità per il Paese in una logica di abbattimento dei
costi dello Stato nel breve periodo28 e di aumento della competitività del Paese di medio-lungo termine.
164. Dal 2011, il principio “digital by default” guida l’obiettivo
di “progettare servizi digitali tanto semplici che tutti coloro che
li possono utilizzare sceglieranno di farlo29”, con programmi di
assistenza per le fasce sociali escluse anche attraverso l’attivazione di punti di consulenza e aiuto. Ad esempio è stata lanciata nel 2012 un’iniziativa pilota che prevede l’installazione negli
uffici postali di chioschi dove i cittadini digitalmente o socialmente esclusi possono accedere ai servizi pubblici aiutati dal
personale delle Poste. La sperimentazione partita a settembre in alcuni quartieri di Londra è durata di 12 settimane; in
questo periodo si sono contate 10.000 interazioni, il 14% delle
quali sono state effettuate da cittadini che utilizzavano internet
per la prima volta. Dato il successo del test, l’implementazione
dell’iniziativa su scala nazionale è in fase di valutazione.
165.
- sul mobile – il canale attraverso cui si attende che l’in-
clusione digitale universale sarà resa possibile – si stanno pensando nuovi modelli di cooperazione tra pubblico
e privato per ideare piani tariffari a basso costo sul segmento smart phone.
le tappe progressive del percorso
166. L’opera di modernizzazione dei servizi nel Regno Unito – in atto
già da metà degli anni ‘90 – è riconducibile a tre fasi principali accompagnate da specifiche strategie che nel tempo hanno
adeguato obiettivi e strumenti.
- Nella fase di “fondazione” (2000-2005) l’azione del Governo
è stata mirata a costruire le basi per la creazione di un ecosistema di servizi moderno, con interventi normativi mirati32
e la pubblicazione della prima strategia nazionale di digitalizzazione33.
- La seconda fase (2005-2010) si è caratterizzata per una moltiplicazione dei servizi34 per raggiungere una massa critica
di bisogni, con conseguente revisione delle linee guida strategiche nazionali35.
Il settore privato svolge un ruolo primario:
- é diretto destinatario delle politiche di servizi (es. politiche
di appalti elettronici30 e politiche di open data nazionali e locali31);
- I risultati sotto le aspettative circa l’accesso ai servizi digitali tra
il 2002 e il 200936, hanno portano ad una terza fase di razionalizzazione e trasformazione dell’approccio al tema (2010-oggi).
- é “fornitore” di soluzioni tecnologiche innovative a servizio
della PA (attori di mercato sono stati infatti chiamati a sviluppare i sistemi di connettività governativa di base);
167. In concomitanza con le ultime fasi di preparazione dei Giochi
Olimpici di Londra 2012, una nuova visione di Regno Unito come
“Nazione Digitale” tecnologicamente avanzata e capofila del progresso digitale mondiale è stata promossa dal neoeletto Governo
- é partner a cui ispirare nuove politiche in settori all’avanguardia;
- Il successo della digitalizzazione dei servizi sviluppato
dal privato (e-Commerce, social network, viaggi, ecc.) è
considerato un “modello da seguire” anche dal pubblico;
Interventi normativi hanno riguardato l’accesso alle informazioni pubbliche (Freedom of Information Act, 2000), l’e-Commerce ( 3 leggi tra il 2000 e il 2003),
le comunicazioni digitali e la privacy.
32
“E-Government; a Strategic Framework for Public Services in the Information Age” propone primo modello di gestione della digitalizzazione e il lancio di due
portali di accesso ai servizi pubblici (UKonline.gov.uk per i cittadini, BusinessLink.
gov.uk per le imprese.
33
28
Nel 2010 il 54% degli utenti usavano i servizi pubblici on-line, percentuale non sufficiente a liberare i benefici della digitalizzazione e a ridurre i costi del
sistema vigente. Stime del Governo calcolano che i servizi erogati via web costino
alla PA britannica £23 centesimi per interazione contro i £4 per i servizi telefonici e
i £10 per il face to face, con risparmi attesi dalla digitalizzazione tra gli 1,7 e gli 1,8
miliardi di sterline all’anno.
29
Cabinet Office, Government Digital Strategy, 2012.
30
Dal 2010.
31
Cabinet Office, “Open Data. Unleashing the potential”, 2012.
I servizi pubblici on-line (progressivamente accessibili anche via mobile)
si moltiplicano in ambito di: acquisti della PA e procurement, gestione dei passaporti, catasto digitale, servizi di collocamento, accesso ai dati sui crimini, ecc.
34
35
2005.
Cabinet Office, “Transformational Government– Enabled by Technology”,
Crescita moderata dell’accesso fino al 2007 e mancanza di crescita
dell’accesso tra il 2007 e il 2010 (Fonte: National Audit Office 2010).
36
146
147
Capitolo 4
Capitolo 4
Cameron. Funzionale a questo passaggio è stata riconosciuta la
radicale trasformazione dei servizi pubblici, secondo una scala
quali-quantitativa di livello superiore rispetto a quanto promosso
nel passato.
168. Il nuovo approccio è stato sancito da un forte attivismo governativo: in pochi mesi è stata creata una task force di esperti
del settore accademico e privato (Digital Advisory Board Group)
per supportare il Governo sulle politiche per accelerare la transazione verso un sistema di servizi digitali realmente inclusivo37.
Tra il 2011 e il 2012 l’afflato riformistico si è ulteriormente rafforzato con l’adozione di strategie nazionali integrate in settori
chiave: internet economy38, nuova imprenditorialità39, cyber security, e-Government e riforma della Pubblica Amministrazione.
LONDRA CAPITALE DELLA NAZIONE DIGITALE
Londra, a partire dalla preparazione delle Olimpiadi 2012, è la fucina della
Digital Nation britannica, non solo in fatto di modernizzazione del sistema
dei servizi, ma anche come centro di sperimentazione sui temi dell’economia
digitale. Oggi considerata come una delle aree imprenditoriali europee
più promettenti la città promuove una visione di “Smart city”42 a 360°
sostanziata da iniziative ad alto impatto in tema di:
-
Creazione di un ecosistema di business e innovazione: dal 2010 sono
nate diverse iniziative pubblico-private volte a creare agglomerati industriali locali; ad esempio il progetto I-city (http://icitylondon.com/)
nei quartieri orientali della città vede la collaborazione tra settore privato e università per creare un polo/incubatore che attragga aziende
nell’area.
-
Politica di open data a 360°: l’apertura dei dati a Londra ha portato ad
oggi ad oltre 2.000 database già disponibili sul sito della città; tale operazione sta avendo impatti significativi sullo sviluppo dell’imprenditorialità43 ed è supportata da un centro di ricerca unico nel suo genere
– l’Open Data Institute - che studia e propone azioni di policy per rafforzare il legame tra imprenditorialità e open data.
-
Sviluppo di sistemi per aumentare la trasparenza e l’accountability della PA: stanno fiorendo diverse sperimentazioni in fatto di valutazione
dei risultati ottenuti nel fare fronte ai problemi dei cittadini44 e strumenti di interazione e ingaggio degli utenti (ad esempio sul sito http://
talklondon.london.gov.uk è possibile portare rimostranze e intervenire
nel dibattito pubblico.
169. Il processo si è recentemente consolidato con la pubblicazione della Government Digital Strategy (novembre 2013) che:
i.
ii.
Sancisce l’ingresso in una nuova fase di riprogettazione
dei servizi tarata sui bisogni specifici della popolazione.
iii.
Promuove una ricentralizzazione della gestione della digitalizzazione a livello nazionale con la concentrazione
di competenze (compresi gli standard) e funzioni strategiche nel Governo e nuove politiche di supporto alla “digitalizzazione culturale” delle PA.
iv.
37
Rafforza la nuova logica di trasparenza, come leva fondamentale per ripristinare la fiducia dei cittadini nei confronti del Governo40.
Fa uso strumenti comunicazionali mirati (campagne
pubblicitarie con sponsor autorevoli, social network,
ecc.) per accrescere la consapevolezza dei cittadini e
renderli parte del processo decisionale41.
Il Board è stato confermato e reso stabile nel 2012.
38
Department for Unversity and Science e Department for Culture, Communication and Creative Industries, “UK information Economy Strategy”, giugno 2013.
39
Ad esempio, dal 2012 è stato inserito un visto per imprenditori stranieri
che attribuisce condizioni di immigrazione facilitate a chi dichiari di avere piani
imprenditoriali (almeno £ 50.000 di investimento nel Regno Unito).
40
Cabinet Office, “Open Data. Unleashing the potential”, 2012.
170.
Tra le caratteristiche principali della nuova strategia vi sono:
- una forte tensione all’implementazione: all’interno di ogni
Ministero è istituito un leader della digitalizzazione (Digitali-
Governo) ha fatto da testimonial a una compagna nazionale sulla digitalizzazione
del servizi pubblici. Diversi canali di diffusione social stanno inoltre contribuendo a
far sentire la voce dei cittadini ad ampio raggio. Tra gli esempi di maggiore successo vi è il sito Red Tape Challenge (www.redtapechallenge.cabinetoffice.gov.uk ).
42
In marzo 2013, il Sindaco Boris Johnson ha lanciato un Board di esperti
per produrre pensiero innovativo su come trasformare Londra nella città capofila
della smartness nel mondo. La visione risultante dal lavoro del gruppo verrà presentata nei prossimi mesi.
43
Ad esempio ad oggi sono state sviluppate oltre 450 app solamente relative al settore trasporti.
Nel 2011 Martha Lane Fox (fondatrice di Lastminiute.com, CEO di Selfridges e membro del Board di Mark & Spencer), Presidente del Digital Advisory Board
Group (Comitato Guida che ha supportato la nuova strategia di digitalizzazione del
44
Ad esempio il sito della PA della città, ha predisposto un cruscotto (http://
data.london.gov.uk/london-dashboard) che misura i risultati di Londra in settori
chiave per il benessere della popolazione (occupazione, crimini, incendi, ecc.).
148
149
41
Capitolo 4
Capitolo 4
un processo a forte impulso governativo
171. Il Regno Unito gestisce il processo di digitalizzazione in
modo centralizzato: il Cabinet Office46 è l’organo responsabile
del processo con funzioni strategiche e di indirizzo e il “Ministro
del Cabinet Office” è il referente politico chiave per quanto concerne le politiche di ICT e di e-Government.
172. Il Cabinet Office, al livello nazionale, è affiancato da diversi
organi di coordinamento, implementazione e supporto del processo.
- In fatto di implementazione della reingegnerizzazione dei
servizi e dei profili tecnici necessari, il Cabinet Office è supportato dal Chief Information Officers Delivery Board che,
presieduto dal CIO nazionale e composto dai CIO dei Ministeri più importanti, è responsabile dell’implementazione a
livello centrale delle direttive governative in materia di ICT.
Figura 47
Martha Lane Fox, testimonial della campagna comunicazionale sui servizi pubblici on-line
(Fonte: Cabinet Office 2011)
- In tema di coordinamento con altri enti istituzionali coinvolti
l’Ufficio si appoggia su:
sation leader) responsabile dell’attuazione; per i servizi che
prevedono più di 100.000 transazioni con l’utente all’anno, si
prevede l’istituzione di professionisti dedicati;
- L’Efficiency & Reform Group47, che ha il ruolo di coordi-
nare le strategie in atto nel più ampio programma di riforma ed efficienza della Pubblica Amministrazione.
- programmi di sviluppo delle capacità IT della PA, anche con
il supporto diretto della Presidenza del Consiglio;
- Il Consiglio dei Chief Information Officer, che coordina
l’azione dei CIO nei vari dipartimenti amministrativi48 per
allineare l’operato di tutti i responsabili ICT pubblici.
- riprogettazione dei servizi a partire da standard condivisi: entro il 2014 i servizi con più 100.000 transazioni l’anno dovranno rispondere allo standard digital by default45 (con opportuna
metrica, obiettivi di risultato e valutazioni periodiche);
- Per quanto concerne la valutazione delle politiche messe a
punto, il National Audit Office e l’Office for Budget Responsibility, sono gli enti – indipendenti - che coordinano l’azione
rispettivamente nell’ambito della realizzazione degli obiettivi e di budget.
- scadenze stringenti per la messa on-line dei servizi a partire
dal 2013;
- elaborazione di nuovi meccanismi di incentivo mutuati dal
privato per spingere il cittadino all’uso dei servizi digitali (es.
riduzione costi/scadenze posticipate e premi per gli utenti
digitali).
- A livello locale, l’implementazione, le politiche di e-Government (applicate dai diversi livelli territoriali) trovano un punto di riferimento nel Ministero per le Comunità e gli Enti Locali,
il cui obiettivo è promuovere la coesione territoriale nazionale.
L’equivalente dell’ufficio alla Presidenza del Consiglio dei Ministri italiano, elevato a rango di Ministero.
46
45
Insieme di 26 norme di progettazione, organizzazione e compliance dei
servizi che gli attori pubblici dovranno rigorosamente seguire per portare a termine
la riprogettazione. Il contenuto degli standard è disponibile online (https://www.
gov.uk/service-manual/digital-by-default).
150
47
Organo creato nel 2011 all’interno del Cabinet Office Composto da un Board presieduto dal Sottosegretario al Tesoro e dal Ministro del Cabinet Office.
48
I professionisti dell’IT che lavorano nei diversi Ministeri.
151
Capitolo 4
Capitolo 4
IL REGNO UNITO COME CAPOFILA DELLA CYBER SECURITY
Accountability ministeriale
PEX (Efficiency and Reform)
Coordinamento
governativo
CIO Delivery Board
Partner
di fornitura
e comunità
dei fornitori
La Gran Bretagna è una best practice internazionale sulla sicurezza
informatica, non solo per le attività svolte, ma anche per la visione espressa,
per il modo in cui questa viene sistematicamente perseguita e per come i
risultati ottenuti sono portati all’attenzione dell’opinione pubblica.
CTO
Delivery
Group
Govt Chief
Information office
Con una delle economie “internet-based” più sviluppate al mondo49, il Paese:
-
Ha compreso la minaccia degli attacchi cibernetici50 e il vantaggio competitivo derivante dalla sicurezza del proprio cyber space, come una
delle quattro priorità strategiche (Tier 1) per il quinquennio 2011–2015.
-
Ha avuto la lungimiranza di riconoscere la grande opportunità economica della cyber security, posizionando la sua strategia nazionale sul
tema come leva per il sostegno e lo sviluppo del cyber security business.
CIO Delivery Board
CIO Council
Programmi
di implementazione
Programma 1
Programma 2
Programma N.
Nel 2011, il Governo ha varato la strategia “Protecting and promoting the UK
in a digital world” in cui ha espresso la sua visione della cyber security:
Ministeri, Governi locali e Municipalità
Questa visione è basata su tre principi: 1) approccio basato sul rischio, 2)
partnership fra istituzioni e il mondo privato e con i Paesi partner, 3) bilanciamento della sicurezza con i principi di libertà e di tutela della privacy.
Figura 48
La governance della digitalizzazione nel Regno Unito (Fonte: Cabinet Office 2012)
una piattaforma di e-government integrata
A partire dalla strategia adottata, il Governo ha varato il National Cyber Security Programme, della durata di 4 anni, finanziato con un budget di oltre
750 milioni di Euro. Questo programma indirizza con chiarezza le priorità del
Paese e, conseguentemente, le azioni operative da mettere in atto.
173. Il Regno Unito è tra i Paesi pionieri in Europa per i portali di
e-Government integrati. Il primo portale di accesso dei servizi
ai cittadini (UKonline.gov.uk) è stato lanciato nel 2000, seguito
dopo due anni da un primo tentativo di realizzare un punto d’accesso equivalente per il settore privato.
A riprova dell’importanza data all’accountability, nel dicembre 2012 il Governo ha pubblicato una relazione dettagliata con i risultati ottenuti dalla
strategia e l’avanzamento del programma, e ha promosse nuove misure:
174. Il sistema così ideato, è stato parzialmente modificato durante la seconda fase di riforma (si veda quanto detto più sopra) per ovviare ai problemi di basso accesso ai servizi registrato (con la trasformazione di UK on-line in DirectGov.uk).
-
la volontà di costruire un CERT nazionale;
-
lo sviluppo della Cyber Growth Partnership insieme con Intellect, l’organizzazione che rappresenta i settori ad alta tecnologia più avanzata
del Regno Unito;
175. I risultati deludenti ottenuti anche nella seconda fase hanno portato alla realizzazione (progressiva dal 2010) del portale
https://www.gov.uk/, punto cardine della strategia di digitalizzazione odierna del Paese.
-
il finanziamento due centri di eccellenza (Centres of Doctoral Training)
in cui “produrre” almeno 48 PhD sui temi della cyber security, che si
aggiungono ai 30 che verranno finanziati dal National Cyber Security
Programme;
-
lo sviluppo di un programma per aumentare la consapevolezza delle
persone attraverso il sito GetSafeOnline.org e la messa a regime della
National Fraud Authority.
Oggi al portale – di facile utilizzo – sono connessi tutti i servizi
digitali dei Ministeri (oltre 200) in parte erogati ancora in modalità on-line tradizionale (sulla falsariga del modello di download
dei moduli cartacei) e in parte soggetti a una progressiva operazione di riprogettazione additiva a partire dai 152 servizi transazionali a maggiore frequenza di uso.
176. Il sito gov.uk è direttamente collegato al portale data.gov.uk,
punto d’accesso a oltre 9.000 basi dati pubbliche (nel 2010 erano
5.000 a segno del forte impulso che il Paese ha dato a questa politica).
152
49
Circa il 6% del PIL nazionale.
50
Da altri Stati, dal crimine organizzato o dal terrorismo.
153
Capitolo 4
Capitolo 4
Estonia: un precursore in Europa
una efficace pianificazione strategica degli interventi
177. L’Estonia è considerata un precursore a livello europeo per
digitalizzazione del sistema Paese. Attualmente:
- il 100% di scuole e organizzazioni governative e il 68% di
case private sono connesse a banda larga;
- il 99% di trasferimenti bancari avviene elettronicamente;
180. Uno dei punti di forza del processo di innovazione estone è
dato dal meccanismo di programmazione strategica, organizzato in:
- linee guida politiche;
- piani d’azione e d’implementazione.
- sono attive 1.163.917 carte identità digitali (su una popolazione nazionale di 1.340.415 persone);
181. Il programma estone di innovazione e di e-Government ha
avuto inizio nel 1998, in seguito alla pubblicazione della prima
strategia ICT e dal relativo Piano d’azione per le politiche di informatizzazione (Information Policy Action Plan).
- ci sono 1.139 aree pubbliche dotate di wi-fi (su un territorio
di 45.227 km²);
Nel corso degli anni si sono susseguiti numerosi documenti
strategici con l’obiettivo comune di sviluppare:
- il 25% delle votazioni elettorali è fatto on-line51.
- servizi digitali per cittadini, imprese e istituzioni pubbliche;
- il 94% di dichiarazioni delle tasse è presentato on-line;
178. Negli ultimi vent’anni il Paese ha sviluppato una e-Society
su una modello tecnologico sicuro e ben funzionante, capace di
trainare lo sviluppo nazionale.
- Per i cittadini estoni, l’erogazione digitale dei servizi è oggi
una consuetudine quotidiana: gestione del conto bancario,
pagamento delle tasse, firma digitale, catasto e registro delle imprese, servizi digitali sanitari, istruzione digitale, fino al
voto elettorale.
- Molte soluzioni sviluppate in Estonia sono state esportate
(ad esempio, il voto on-line e i servizi di mobile-parking per i
veicoli).
- Gli operatori privati sono parte integrante del processo di
digitalizzazione e trovano un contesto economico e tecnologico favorevole allo sviluppo delle iniziative imprenditoriali.
179. L’Estonia si presenta come una delle migliori aree nel panorama europeo per sviluppare, testare e supportare i servizi ICT,
offrendo:
- un’ampia gamma di servizi digitali (anche per le imprese);
- sicurezza informatica;
- nuovi business nel settore privato;
- pratiche innovative da esportare all’estero.
182. La Strategia estone per la società dell’informazione 2013
(Estonian Information Society Strategy 2013) è la strategia governativa attualmente in corso che definisce il quadro generale
per la promozione dell’utilizzo diffuso delle tecnologie ICT nel
processo di sviluppo di una e-Society, a vantaggio del benessere
della popolazione estone.
183. La visione strategica del Paese si traduce in tre campi
d’azione, ognuno dei quali presenta obiettivi specifici e azioni
da intraprendere:
i.
Sviluppo di una società inclusiva e “cittadino-centrica”,
tramite l’accesso diffuso alle informazioni in formato digitale, il trasferimento di competenze tecniche e il maggior coinvolgimento e interazione.
ii.
Promozione di un’economia basata sulla conoscenza,
mediante la promozione dell’utilizzo delle innovative
tecnologie ICT da parte delle imprese e – in generale –
l’aumento della competitività del settore ICT estone.
iii.
Creazione di un Amministrazione Pubblica trasparente,
efficiente, che metta al centro i bisogni dei cittadini, attraverso l’aumento dei livelli di efficienza del sistema e
l’erogazione di servizi digitali il più possibile user-friendly.
- capacità di ricerca e sviluppo software;
- accesso ai data center nazionali;
- garanzie di cyber security e rilevamento delle frodi.
51
Dato riferito al 2011.
154
155
Capitolo 4
Capitolo 4
di documenti digitali.
impegno politico e responsabilità chiare
184. L’efficacia della programmazione strategica si riflette in una efficiente governance, caratterizzata da:
- un forte impegno del Governo e della politica;
- una chiara distinzione tra funzioni di indirizzo e implementazione.
185. In Estonia il Primo Ministro è coinvolto in prima linea ed è un
forte sostenitore della digitalizzazione nazionale, tanto da aver
dichiarato che “se internet avesse un indirizzo postale, probabilmente sarebbe in Estonia”.
Nel 2007 è stata introdotta anche una versione mobile del documento, con una penetrazione attuale del 3,1% della popolazione.
188. L’interoperabilità e l’integrazione di dati e informazioni
sono garantite dalla piattaforma governativa X-Road: istituita nel 2001, è l’infrastruttura di riferimento per la digitalizzazione nazionale.
- è un ambiente comune che integra e consente a più di 800
organizzazioni, registri nazionali e banche dati del settore
pubblico e privato di comunicare tra loro.
Il Ministero degli Affari Economici e della Comunicazione è il responsabile della strategia nazionale in tema ICT e di e-Government, elabora le politiche nazionali e propone leggi in materia.
- la piena disponibilità e la facilità di accesso a dati e informazioni incentiva il continuo miglioramento e arricchimento nell’erogazione di servizi digitali, anche da parte di operatori privati.
Il Dipartimento dei Sistemi informativi (RISO), parte del Ministero degli Affari Economici e della Comunicazione e l’Autorità
per il sistema informatizzato dell’Estonia (Estonian Information
System’s Authority – EISA) sono responsabili per l’implementazione della strategia ICT a livello centrale e per le iniziative di
e-Government rivolte a cittadini e imprese.
Si tratta di una piattaforma:
Anagrafe
gli elementi distintivi del modello estone
186.
- scalabile: i servizi offerti possono aumentare e all’infrastruttura originale possono essere integrate nuove piattaforme;
L’Estonia ha sviluppato il suo vantaggio competitivo attraverso:
- la creazione di un sistema per il riconoscimento ufficiale
dell’identità dei cittadini in ambiente digitale;
Settore pubblico
Settore privato
Server
Server
Registro
Sanitario
Sistema
di gestione
e registrazione
documenti
Motorizzazione
Telecom
Piattaforma X-Road
- l’attenzione alle priorità percepite dalla comunità di riferimento;
Server per la sicurezza
Interfaccia utenti
187. A partire dal 2002 è stata introdotta la carta d’identità elettronica, un sistema nazionale di identificazione che elimina la
necessità di altre piattaforme. La carta è un documento obbligatorio per tutti i residenti recante:
Istituzioni digitali
(institution view)
Amministrazione
locale digitale
(county view)
Portale dei servizi
(Your Estonia
www.eesti.ee)
- le generalità del proprietario;
- il certificato d’identità;
X-GIS
La card è il risultato della collaborazione tra il Governo e un operatore privato, che ha fornito competenze ICT per l’inalterabilità
156
Centro Certificazioni
Server centrale I
Server centrale II
Server
KIT - Citizen view
EIT - Enterpriser view
AIT - Public servant view
- il certificato per la firma digitale.
Banche
Archivio
documenti
- la creazione di una piattaforma integrata (X- Road) che consente alle
diverse banche dati e registri nazionali di operare congiuntamente;
- l’innalzamento della cyber security.
Energia
Monitoraggio
centrale
Sportello
di supporto
X-Road
Centro
di certificazione
Carta
d’identità
digitale
e mobile
Amministrazione
del sistema
informatico
nazionale
riha.eesti.ee
Server
Figura 49
Piattaforma X-Road (Fonte: Ministero degli Affari economici e della Comunicazione dell’Estonia,
2013)
157
Capitolo 4
Capitolo 4
- aperta: anche i privati possono usarla per ampliare l’offerta
dei servizi;
strazione con mezzi elettronici è riconosciuto per legge53.
- Il 90% dei servizi erogati a livello nazionale e il 78% di quelli
gestiti a livello regionale sono disponibili anche on-line54.
- decentralizzata: ogni attore è libero di scegliere i prodotti
migliori (software) per erogare i propri servizi.
- In prospettiva europea, sono stati rilevati alti livelli di efficienza nell’erogazione dei servizi digitali e di soddisfazione
da parte dell’utenza55.
189. Nel processo di sviluppo ed erogazione di nuovi servizi il cittadino è realmente al centro dell’azione del Governo.
- Il punto di vista della cittadinanza è rilevato attraverso il
portale osale.ee, luogo in cui gli utenti sono invitati a proporre nuovi servizi e a esprimere giudizi personali.
193. Le chiavi del successo nello sviluppo dell’e-Government in
Spagna finora sono state:
- A partire dal 2001 esiste il portale nazionale eesti.ee che
opera come unico “sportello” on-line per l’erogazione di tutti
i servizi digitali messi a disposizione di cittadini e imprese
dalle diverse istituzioni governative.
- Il sistema comprende una sezione personalizzata “my data”,
in cui archivia tutti i documenti, comunicazioni e notifiche
relativi al specifico utente.
190. Per la gestione e la prevenzione degli attacchi informatici, l’Estonia ha implementato un avanzato sistema di cyber
security, diventando un centro di riferimento di rilevanza
internazionale. A Tallin hanno sede dal 2008 il Centro di Eccellenza di Cyber Defence della NATO e dal 2012 l’Agenzia
dell’Unione europea per la gestione dei sistemi di information technology.
i.
Una puntuale strategia in materia.
ii.
Una forte collaborazione tra livelli governativi e con cittadini e imprese.
iii.
Un quadro giuridico solido e completo.
iv.
Lo sviluppo di un ecosistema di infrastrutture e piattaforme comuni.
una strategia ambiziosa
194. A partire dal 2001 il Governo spagnolo ha promosso in modo
diffuso l’e-Government sulla base di tre prerogative strategiche:
i.
Garantire la sostenibilità del sistema: migliori risultati (a
livello economico, sociale e ambientale) con un minor impiego di risorse.
ii.
Costituire un sistema inclusivo e produttivo: accessibilità, flessibilità di utilizzo e interazione agevolati dalla diffusione dei servizi digitali.
iii.
Creare una società collaborativa e partecipativa, con cittadini e imprese grazie alla trasparenza della digitalizzazione.
Spagna: accelerare un processo di innovazione recente
191. In Spagna la digitalizzazione del sistema pubblico si inserisce in una più ampia strategia governativa che mira a promuovere l’utilizzo delle tecnologie ICT a vantaggio di:
- produttività e competitività del sistema-paese;
195. Il fine delle diverse strategie implementate è l’informatizzazione del sistema pubblico e l’ingaggio di cittadini e imprese, in
linea con gli obiettivi definiti a livello europeo.
- collaborazione con i governi regionali e locali;
- benessere e qualità della vita dei cittadini.
192. Nonostante la presenza di complessità politico-amministrative52, nel corso dell’ultimo decennio il Governo ha presentato costanti miglioramenti in materia di e-Government:
- Il diritto del cittadino di interagire con la Pubblica Ammini-
196. Nel periodo tra il 2001 e il 2008 le strategie nazionali in materia
di e-Government sono state:
53
Law on Citizens’ Electronic Access to Public Services.
54
Si tratta ancora di servizi monodirezionali, tipicamente informativi, non
avanzati.
52
17 governi regionali, 2 città autonome e 8.000 comuni.
55
158
Dati Commissione Europea.
159
Capitolo 4
Capitolo 4
della Spagna (anche a livello locale) con gli standard europei.
Si tratta di una strategia cooperativa tra livello nazionale e locale:
Strategia di Lisbona
e Europe
info XXI
- gli obiettivi sono integrazione, pari livelli di sviluppo e qualità
tra i servizi erogati dalle varie amministrazioni;
Piano per
la promozione
dell'amministrazione
elettronica in Spagna
Conect
Plan Avanza
Como 2003
- esistono dei “piani locali Avanza” per lo sviluppo di specifiche soluzioni di e-Government per le varie amministrazioni
regionali e comunali.
Bruxelles 2001
espana.es
Manchester 2005
i2010
Le prime due fasi della strategia (2006-2008 e 2009-2012) sono
state indirizzate a colmare il divario esistente tra la Spagna e
il resto dell’Europa, principalmente in termini di copertura e
connettività56.
Strategia di Lisbona
rinnovata
La fase in corso (Strategia di e-Government 2011-2015) mira a
posizionare la Spagna come leader nello sviluppo e nell’utilizzo
di prodotti ICT e di servizi digitali avanzati57.
Legge di sviluppo
Plan Avanza 2
Lisbona 2007
Malmo 2009
Agenda digitale
europea
una governance collaborativa
198. La strategia nazionale di e-Government è sotto la responsabilità del Ministero delle Finanze e della Pubblica Amministrazione: il sistema di governance presenta un’architettura complessa e coinvolge attori a livello politico-strategico, tecnico e
consultivo (si veda figura sotto).
Europa 2020
- Consiglio nazionale per il governo digitale è l’organo di indirizzo politico, composto da rappresentanti di Ministeri e di
enti governativi, incaricato della definizione e dello sviluppo
della strategia di e-Govenrment.
Figura 50
La strategia spagnola nel contesto europeo (Fonte: Ministero delle politiche territoriali e
dell’amministrazione pubblica, 2013)
- piano d’azione Info XXI (2001-2003) e Stock Plan per lo sviluppo dell’e-Government (2004-2005) hanno promosso l’impiego diffuso delle tecnologie ICT e l’accesso ai servizi digitali;
- piano Conecta ha supportato l’ammodernamento delle Pubbliche Amministrazioni tramite ridefinizione dei processi
amministrativi, coordinamento e cooperazione inter-amministrativa, erogazione di servizi ai cittadini in logica multicanale e formazione ai funzionari pubblici (certificazione elettronica, carta d’identità digitale e il portale dei servizi on-line
sono alcuni esempi di iniziative promosse);
- piano Moderniza (2006-2008) ha messo i bisogni dei cittadini
al centro, promuovendo efficacia dell’azione amministrativa
e maggior qualità dei servizi digitali.
197. Il Piano Avanza è la strategia ICT del Governo lanciata nel
2006 e tuttora in corso, volta a facilitare la convergenza digitale
160
- Il Comitato settoriale per l'e-Government è l’organo tecnico
che coordina la cooperazione tra Governo nazionale, governi
regionali e comunità autonome (responsabili dell’implementazione a livello locale).
- A livello consultivo il sistema si avvale di:
- commissioni di supporto tecnico a livello politico;
Le iniziative hanno interessato: il supporto allo sviluppo del business nazionale nel settore ICT; la formazione per cittadini e imprese per l’utilizzo delle tecnologie informatiche; il potenziamento in termini quantitativi e qualitativi nell’erogazione di servizi pubblici on-line; lo sviluppo infrastrutturale e l’aumento della
fiducia di cittadini e imprese nei servizi digitali; l’incremento dell’accessibilità e
della sicurezza digitali.
56
Alcune delle iniziative promosse comprendono: lo sviluppo di servizi sanitari ed educativi avanzati, la promozione dell’e-Commerce, lo sviluppo di green ICT.
57
161
Capitolo 4
Capitolo 4
Consiglio nazionale
per il Governo digitale
Commissione
del Consiglio nazionale
Commissioni
di dipartimento
Consiglio consultivo
per e-Government
Conferenza
dei governi regionali
per la PA
Crea le necessarie
condizioni
di fiducia
Comitato Settoriale
per l’e-Government
Introduce
elementi base
di sicurezza
Stabilisce
un linguaggio
comune
Gruppi di lavoro
- Collegamento registri
- Convalida firma elettronica
- Scambio di informazioni
- e-Procurement ...
Rispetta
i dati personali e
le leggi
sulla privacy
Organi di cooperazione
con gli enti locali (FEMP)
FRAMEWORK DI SICUREZZA NAZIONALE
Sviluppo e implementazione
del Framework
Strumenti
di supporto
Servizi
Guidati dal CCN-STIC
Analisi e
gestione dei rischi
metodi e strumenti
Magerit v2, PILAR
Standardizzazione
nazionale e
internazionale
Carta d’identità
elettronica
Firma digitale
Formazione
Firma digitale
CCN.CERT
Enti dedicati
INAP + CCN
Figura 52
Framework di sicurezza nazionale (Fonte: Ministero delle politiche territoriali e
Figura 51
Il sistema di governance spagnolo (Fonte: Ministero delle politiche territoriali e
ge58, costituisce la policy nazionale per garantire sicurezza
nell’erogazione di servizi di e-Government.
- gruppi di lavoro competenti su specifiche tematiche.
L’NSF:
- il Consiglio consultivo in materia di e-Government, come
- fornisce i principi e i requisiti minimi per la protezione dei dati;
organo di rappresentanza permanente degli interessi
degli operatori privati e della società civile (composto
da esperti provenienti dal settore pubblico, dall’ambiente accademico e industriale).
- definisce un sistema comune per la gestione delle criticità;
- favorisce l’interazione con gli operatori del settore privato.
I responsabili per l’applicazione dei principi di sicurezza e il
coordinamento tra amministrazioni sono:
un quadro normativo coerente a supporto
- Centro crittologico nazionale (CCN).
199. Il Governo riconosce l’influenza di interventi legislativi in
supporto alla digitalizzazione per comunicare:
- L’Istituto nazionale per la Pubblica Amministrazione (INAP).
202. Il framework di interoperabilità nazionale (NIF)59 stabilisce i
criteri di interoperabilità tra infrastrutture, sistemi, procedure e
dati pubblici:
- certezza normativa;
- percezione di sicurezza;
- maggiori livelli di fiducia tra gli utenti.
- standard tecnici;
200. La base normativa di riferimento è fornita dalla legge 11/2007
(Legge sull’e-Government) che introduce il diritto all’interazione
digitale con la Pubblica Amministrazione e definisce i quadri nazionali per l’interoperabilità e per la sicurezza.
201.
Principi base
e requisiti minimi
Il Framework di sicurezza nazionale (NSF), istituito per leg-
162
- infrastrutture e piattaforme comuni (ad esempio, la piattaforma governativa per la condivisione di dati Red Sara);
58
Decreto Reale 4/2010.
59
Decreto Reale 4/2010.
163
Capitolo 4
Capitolo 4
Danimarca: una digitalizzazione pervasiva per creare benessere diffuso
Infrastrutture
Internet
Dimensioni
di interoperabilità
204. La Danimarca è tra i Paesi leader nella modernizzazione e
digitalizzazione dei servizi a imprese e cittadini:
eIDM
Organizzativa
- Offre, con criteri d’avanguardia, l’89% dei suoi servizi pubblici digitali (contro una media UE 74%).
Semantica
- Ha la percentuale più alta di interazioni via internet tra PA e
cittadino (90% vs media UE del 52%).
Tecnica
Back
Office
Standard
Red SARA
aTESTA
Infrastrutture
e servizi associati
DNI -e
@Firma
Modelli di dati
e integrazione
- È il primo Paese in Europa per efficacia dell’azione governativa60.
Catena dell’interoperabilità
Front
Office
Integrazione
dei sistemi e
dei servizi
Accessibilità
sicura, multicanale
e integrata
Figura 53
Framework di interoperabilità nazionale (Fonte: Ministero delle politiche territoriali e
50%
40%
30%
20%
- un “catalogo” di linee guida;
10%
Italia
Ungheria
Bulgaria
Romania
Cipro
Repubblica Ceca
Polonia
Grecia
Lituania
Portogallo
Regno Unito
Malta
Slovacchia
EU-27
Ungheria
Spagna
Lettonia
Belgio
Irlanda
Slovenia
Germania
Austria
Estonia
Lussemburgo
Francia
Paesi Bassi
Finlandia
Svezia
Danimarca
- politiche in materia di utilizzo della firma e della carta d’identità elettronica (@firma e DNIe).
multicanalità a servizio di cittadini e imprese
203. In linea con il principio di interoperabilità, il Governo mette
a disposizione di amministrazioni, cittadini e imprese un ecosistema di infrastrutture comuni e di portali integrati.
- Red SARA è la piattaforma comune della PA, che integra i
sistemi e favorisce lo scambio di informazioni tra Ministeri,
governi regionali, città autonome e comuni.
- 060.es è il punto nazionale d’accesso on-line a tutti i servizi
pubblici digitali a disposizione dei cittadini:
- organizza i servizi secondo aree di interesse, adottando
il punto di vista dell’utente;
- fa parte di una rete multicanale che comprende l’erogazione
Figura 54
Interazioni elettroniche tra cittadini (15-54 anni) e Stato (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2012)
205. Questi risultati sono il frutto di un processo di riforma
dall’approccio fortemente strategico ed integrato che ha puntato sulla qualità, l’efficienza e l’efficacia dei servizi pubblici come
leva chiave per migliorare il benessere dei cittadini e l’operatività delle imprese. L’operazione di modernizzazione è stata guidata da 3 obiettivi interrelati:
anche tramite uffici locali e una linea telefonica dedicata.
- Eugo.es è il portale a disposizione di imprese e imprenditori (nazionali ed europei) per avviare nuove attività e
ottenere le necessarie informazioni e indicazioni on-line.
164
60
i.
Eliminazione dei documenti cartacei.
ii.
Aumento della collaborazione tra i cittadini e il settore
Fonte: Classifica Doing Business 2013, Banca Mondiale.
165
Capitolo 4
Capitolo 4
pubblico.
iii.
Impiego crescente di tecnologie digitali per evitare duplicazioni dei sistemi di interazione e per promuovere il
riutilizzo dei dati tra enti diversi.
2001
Collaborazione
Digitale
Firma digitale
Canali digitali di comunicazione
206. La reingegnerizzazione dei servizi in chiave digitale è caposaldo della strategia di modernizzazione danese con forte
impulso alla sperimentazione di modelli di collaborazione
partecipativa di cittadini e imprese.
2004
Digitalizzazione interna
ed efficientamento dei pagamenti
Fatturazione digitale
Documentazione digitale
Sistema di gestione degli archivi
2007
Condivisione di infrastrutture
e creazione di singole interfacce di accesso
Un esempio particolarmente indicativo in questo senso
è MindLab, laboratorio governativo di innovazione a
partecipazione trasversale, che coinvolge i cittadini e le
imprese nella creazione di nuovi servizi per la società in
ambito di fiscalità, imprenditorialità, servizi “self-service”
digitali, servizi per l’impiego e sicurezza.
207. Tra le ulteriori caratteristiche del modello vi sono la forte
tendenza all’integrazione strategica tra livelli di riforma, il ruolo particolarmente rilevante attribuito al Ministero delle Finanze e la presenza di centri di servizi e clearing house per facilitare il processo di adeguamento istituzionale.
- Il Governo si è focalizzato sull’allineamento costante
delle politiche di e-Governement con riforme di più ampio
respiro in termini di snellimento burocratico e modernizzazione della Pubblica Amministrazione61.
2011
Patto digitale per il benessere futuro:
“Nuovo welfare digitale”
Portali per il cittadino:
Citizen portal
Easy ID
Digital Post
...
Investimenti in tecnologia digitale
Diffusione delle tecnologie esistenti
Riutilizzo dei dati
Maggior collaborazione
Figura 55
Il processo di digitalizzazione danese (Fonte: TEH-A su dati Governo danese, 2013)
con forti legami di continuità e con natura additiva.
La prima strategia di e-Government 62 risale al 2002 e segna
l’avvio del progetto di digitalizzazione del Paese impostando la
riforma su una forte collaborazione tra Stato e enti locali.
- Il Ministero delle Finanze gioca da sempre un ruolo chiave da un lato come gestore del budget dell’intero processo di digitalizzazione e, dall’altro, come implementatore
e sviluppatore delle iniziative di innovazione.
Nel 2004 viene lanciato il documento “Liberare il potenziale”,
dove per la prima volta viene espresso il concetto cardine che
collega la necessità di digitalizzazione al miglioramento dei
servizi per i cittadini e per le imprese.
- Il processo di modernizzazione è reso più facile dalla
progettazione di centri servizi condivisi tra Ministeri che
funzionano anche da clearing house per l’integrazione tra
dati e funzionalità diverse.
Nel periodo 2007-2010 la “Strategia nazionale per il settore
pubblico” pone l’accento su tre nuove aree prioritarie:
i.
Aumento dell’accessibilità ai servizi.
ii.
Supporto alle politiche di digitalizzazione come strumento di efficienza sui servizi di base per liberare nuove
risorse a copertura dei servizi avanzati.
iii.
Collaborazione all’interno e all’esterno della PA.
una digitalizzazione incrementale
208. Il processo di modernizzazione danese è stato scandito da 4
fasi con pubblicazione – ogni 2 anni – di documenti di indirizzo
La pubblicazione della “Strategia congiunta di digitalizzazione
pubblica” (2011-2015) segna un’ulteriore focalizzazione con
61
Un importante sforzo regolamentare in questo senso è stato compiuto tra
il 2005 e il 2010 con la “Riforma della Qualità della PA”, il “Programma di de-burocratizzazione dei processi” e “L’iniziativa per la semplificazione della regolazione
e la riduzione del carico burocratico sulle imprese”.
62
“Verso l’e.Government: Visione e strategia per il settore pubblico in Danimarca”,
2001-2004.
166
167
Capitolo 4
Capitolo 4
obiettivi ambiziosi: rendere il digitale il canale dominante (se non
l’unico) per l’accesso ai servizi. Il documento lavora su tre priorità.
che – lanciata nel 201163 – ha la funzione di braccio operativo del
Ministero per raggiungere la visione strategica d’insieme e guidare il processo di modernizzazione da un punto di vista tecnico.
L’Agenzia ha in carico la messa a punto delle soluzioni strategicamente rilevanti, dal concept all’implementazione.
- Eliminazione dei contatti su carta: è stabilita l’obbligatorietà
di transitare le comunicazione con la PA sul digitale entro il
2015 e viene delineato un percorso di eliminazione graduale
con strumenti di supporto per coloro che non hanno accesso
al web o non hanno dimestichezza di utilizzo.
- Ministero dell’Industria che sviluppa ed è responsabile della strategia industriale legata all’ITC nel Paese (in coordinamento con il Ministero delle Finanze, il Ministero degli Affari
Economici e il Ministero degli Interni).
- Nuovo welfare digitale: con modernizzazione di modello per
quel che riguarda:
- Ministero degli Affari Economici e il Ministero degli Interni,
hanno competenze limitate in fatto di modernizzazione IT e
digitalizzazione, sempre e comunque di concerto con i 2 Ministeri precedentemente citati.
- l’istruzione, con investimenti di 200 milioni di Euro nella
transizione verso la “scuola digitale”.
- la sanità, l’idea è provvedere alla cura delle malattie cro-
niche in remoto e non più in ospedale.
- il lavoro, con processi di facilitazione delle procedure e
semplificazione delle strutture oggi esistenti.
- Coordinamento Stato centrale - enti locali, per raggiungere
gli obiettivi prefissati attraverso piattaforme condivise e la
messa a sistema di best practice.
211. A livello di coordinamento, il Comitato Congiunto per la Cooperazione Inter-governativa è l’organo di riferimento, insieme
all’Agenzia per la Digitalizzazione. Il Comitato è formato da alti
rappresentanti dei Ministeri centrali e dei Governi regionali e municipali; il suo ruolo è legato alla redazione/organizzazione di lavori
anche a supporto della preparazione delle strategie governative.
- Il completamento di una piattaforma digitale comune e
212. Un ruolo a sé stante è giocato dall’Agenzia IT del Governo, che patrocina la gestione della dotazione IT in tutti gli organi governativi, e
assicura uniformità di uso e infrastrutture tra i vari livelli di Governo.
- La cyber security viene definita come uno dei punti cen-
213.
interoperabile (a diversi livelli di governo territoriale) è
visto come obiettivo centrale.
L’implementazione dei processi è seguita in massima parte
trali dei prossimi anni.
- È prevista la messa a punto di una strategia Paese per
Governo danese
massimizzare le ricadute economiche della società digitale.
un ministero guida per spingere i processi
19 Ministeri
di cui 5 membri
dell’STS
209. L’affidamento di ruoli chiari e la centralizzazione delle competenze di gestione di spesa sono le caratteristiche principali
del sistema di governance danese.
210. In materia di strategia ed elaborazione di politiche, il Ministero delle Finanze (MEF) è l’ente a capo dei processi (ne controlla anche i fondi), con prerogativa sullo sviluppo delle iniziative relative all’amministrazione del Paese, leadership e digitalizzazione per migliorare la qualità del settore pubblico. In questo
ruolo il MEF è coadiuvato da:
- Agenzia per la Digitalizzazione (alle dirette dipendenze del MEF)
Regioni
(DR)
98 municipalità
5 regioni
Comitato congiunto per la cooperazione Inter-governativa (STS)
Segretari permanenti del Ministero delle Finanze (coordinatore), dell’Economia,
della Fiscalità, della Scienza, della Salute,
Direttori Generali dalle Regioni e dai Governi locali
AGENZIA PER LA DIGITALIZZAZIONE
Figura 56
La governance della modernizzazione e digitalizzazione danese (Fonte: TEH-A su OCSE, 2012)
63
168
Governo
locale
(LGDK)
Dalla fusione dell’Agenzia pubblica di IT e dell’Agenzia delle Teleco.
169
Capitolo 4
Capitolo 4
dall’Agenzia per la digitalizzazione in stretta relazione col MEF.
214. Funzioni residuali di supporto sono affidati ai diversi Ministeri coinvolti, mentre l’Agenzia di Audit nazionale si occupa
della valutazione dei risultati dei processi realizzati.
piattaforme integrate per massimizzare la qualità dei servizi
215. Il Governo danese ha creato alcune soluzioni proprietarie e
piattaforme per far progredire la digitalizzazione dei servizi: i
portali di accesso per cittadini e imprese, le funzioni my Page,
eBoks e NemID e NemHandel.
- Dal 2008, il Governo centrale, le autorità regionali e comunali hanno collaborato allo sviluppo del portale per i cittadini
borger.dk. quale punto di accesso unico a tutti i servizi digitali. Per le aziende, un portale simile, virk.dk, è in servizio
dal 2003.
- La funzione myPage (all’interno del portale dei cittadini)
consente di avere una visione completa delle interazioni
personali con le autorità pubbliche. I residenti internazionali
possono anche utilizzare il sito per verificare lo stato delle
loro richieste di visti, passaporti e permessi di lavoro.
nalizzate. L’intero settore pubblico utilizza NemHandel per
ricevere fatture elettroniche, e oggi più di 1/3 delle imprese
danesi hanno utilizzato il sistema.
216. Il sistema di piattaforme integrate è reso possibile dagli alti
standard di interoperabilità il cui rispetto è demandato per diventare fornitori di servizi digitali e dalla natura “open source” di
tutte le soluzioni pubbliche messe a punto.
- Il Framework di Integrazione dei Portali del Settore Pubblico
(OIM), definisce regole tecniche e standard organizzativi per
tutte le agenzie/provider privati che vogliono fornire servizi
pubblici on-line o costruire piattaforme per il settore pubblico: l’OIM è riconosciuto come una delle forze trainanti del
successo della digitalizzazione danese.
- La PA dal 2008, ha inoltre predisposto un archivio – The Exchange Software – che da accesso a tutte le soluzioni software utilizzate dallo Stato, garantendo non solo supporto
alla condivisione di conoscenze, ma anche promuovendo
l’uso strategico dell’open source come strumento per il reperimento di nuove soluzioni da parte degli sviluppatori, con
impatti positivi sullo sviluppo di nuovi business.
- I cittadini hanno accesso a un servizio di posta elettronica
sicura e di archivio chiamato eBoks. Questo sito indipendente è stato creato congiuntamente dalle Poste danesi e da
partner privati. Lo strumento, ormai estremamente diffuso,
è un one-stop-shop per la comunicazione digitale tra più di
20.000 organizzazioni del settore pubblico e privato (banche,
assicurazioni, Ministeri, ecc.) ed i loro clienti.
- Attraverso NemID, strumento di identità e firma digitale, i
cittadini e le imprese accedono a uno strumento di comunicazione digitale sicura tra diverse piattaforme e portali. I
cittadini possono usare il loro NemID per accedere a tutti i
servizi on-line pubblici e privati (incluso MyPage, eBoks, internet banking e servizi fiscali). Ad un anno dal suo lancio,
NemID è stato utilizzato 310 milioni di volte. Il processo di
accesso sicuro aumenta la convenienza per i cittadini che
possono usare la stessa firma digitale per accedere in modo
trasversale ai loro account.
- NemHandel (o “EasyTrade”) è un’infrastruttura nazionale per lo scambio di documenti aziendali digitali (incluse le
fatture elettroniche) Il sistema è basato su tecnologie open
che permettono agli attori ICT di sviluppare soluzioni perso170
171
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175
Information design
Stampa
FZ Graphic & Design srl
Via Malta, 12
25124 Brescia
Tel. 030 226016
Fax 030 2450392
www.accurat.it
www.grafica-fz.it
176
Capitolo 1

stato, cittadini e imprese nell`era digitale

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