L`evoluzione dello Sportello bancario

Cloud Implementation
and 1972
Governance
ISSN
- 7216
EXECUTIVE SUMMARY
L’evoluzione dello Sportello
bancario
Modelli distributivi, innovazione tecnologica
e supporto multicanale
ANNO 2014
DIVISIONE BANCHE
1
Cloud Implementation a
Strategia,
innovazione e finanza.
Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF
Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi
e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario
e assicurativo.
Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono
partecipare gli oltre 20.000 professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a
banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l’obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di
esperienze e l’adozione di pratiche innovative.
Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie,
sull’innovazione normativa, sull’approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli
effetti dell’introduzione dell’innovazione tecnologica.
Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d’Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e
CONSOB.
In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un
Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo.
Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone
l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent’anni di ricerca.
Il CeTIF è, inoltre, socio fondatore del FIT: l’Associazione europea dei centri di ricerca sulla finanza e
l’Information Technology.
CeTIF - Università Cattolica
Via San Vittore, 18 - 20123 Milano
Tel. +39 02 7234.2590
Fax +39 02 7234.8340
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www.cetif.it
L’evoluzione dello Sportello bancario
ANNO 2014
L’evoluzione dello Sportello bancario
DIVISIONE BANCHE
Modelli distributivi, innovazione tecnologica
e supporto multicanale
AUTORI:
Federico Rajola
Chiara Frigerio
Paolo Gatelli
Cristiano Mastrantoni
Pubblicato nel mese di aprile 2015
Copyright © CeTIF. Tutti i diritti riservati.
Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale
del presente documento non è consentita senza
previa autorizzazione di CeTIF.
DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la
massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività.
Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d’informazione e nonostante il meticoloso impegno da
parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della
pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei
confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza
di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di
qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente
rapporto.
Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre
dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano
pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi
discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin
d’ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni.
3
INDICE DEI
CONTENUTI
1 – INTRODUZIONE ................................................................................. 5
1.1 – CONTESTO DI RIFERIMENTO
5
1.2 – MOTIVAZIONI DELLA RICERCA
6
1.3 – OBIETTIVI E OUTPUT DELLA RICERCA
6
1.4 – METODOLOGIE
7
2 – LE RETI DISTRIBUTIVE BANCARIE ................................................ 9
2.1 – FILIALI E DIPENDENTI DI RETE
10
2.2 – CLIENTELA
12
2.3 – ALTRI CANALI: WEB, MOBILE E ATM
12
3 – IL MODELLO DI SERVIZIO .............................................................. 13
3.1 – I MODELLI “FULL SERVICE” E “HUB & SPOKE”
14
3.2 – IL PROCESSO DI DEFINIZIONE DEL NUOVO MODELLO DI
BUSINESS
17
3.4 – LE CONFIGURAZIONI DELLE FILIALI “HUB & SPOKE”
18
4 – CONCLUSIONI ................................................................................. 20
PARTECIPANTI
Il presente documento è frutto di una collaborazione congiunta tra CeTIF e
operatori del mondo bancario. Hanno partecipato agli incontri del Competence
Centre:
Banca Carige, Banca Mediolanum, Banca Monte dei Paschi di Siena, Banca
Popolare dell’Emilia Romagna, Banca Popolare di Milano, Banca Popolare di
Sondrio, Banco di Desio e della Brianza, Banco Popolare, Credito Emiliano,
Unipol Banca, Hewlett-Packard Italia.
Gli incontri sono stati organizzati e gestiti dal Gruppo di Lavoro CeTIF nelle
persone di:
Paolo Gatelli
Cristiano Mastrantoni
Si ringrazia HP Italia per la fattiva collaborazione prestata in fase di impostazione
e realizzazione della ricerca.
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L’evoluzione dello Sportello bancario
1 – INTRODUZIONE
1.1 – CONTESTO DI RIFERIMENTO
Negli ultimi anni si è evidenziata una forte attenzione da parte delle banche italiane verso
l’evoluzione delle logiche di distribuzione territoriale e funzionale degli sportelli.
Dall’analisi del mercato, si nota come le banche di maggiori dimensioni stiano attuando una
strategia orientata alla diminuzione del numero di filiali secondo strategie di consolidamento e
razionalizzazione. Al contrario, banche di minori dimensioni, per lo più caratterizzate da un forte
presidio territoriale, stanno attuando politiche differenti, avendo impostato, negli anni passati, una
strategia di organizzazione della rete più conservativa.
Emerge dunque la necessità di evolvere il ruolo dell’operatore di sportello in una prospettiva
maggiormente orientata alla consulenza, anche sostenuto dalle opportunità offerte
dall’innovazione tecnologica, senza nel contempo pregiudicare l’efficienza di un modello basato sul
presidio del territorio.
In tal senso, si guarda con interesse a nuove soluzioni per l’organizzazione degli spazi, la
specializzazione delle filiali, il supporto alla mobilità e all’autonomia del cliente. Ulteriori spunti
riguardano la riconversione delle risorse, la loro numerosità e gli obiettivi commerciali di cui ogni
nodo della rete può essere oggetto (transazionale, consulenza, di engagement, di presidio,
universale, ecc.), all’interno di un modello distributivo sempre più orientato a raccogliere le
esigenze di cluster di clientela differenti e granulari.
Il presidio del territorio è sempre stato un presupposto strategico per i gruppi bancari italiani e la
prossimità con la clientela ha sempre rappresentato un valore.
Per questo motivo nel sistema bancario italiano la rete di sportelli si è sviluppata oltre la media
europea anche in un contesto di concentrazione dei player del mercato. In Italia, il livello di
prossimità del sistema bancario verso la clientela è molto alto, anche confrontato con gli altri
paesi europei. I gruppi bancari italiani, infatti, possono contare su circa 56 filiali ogni 100.000
abitanti rispetto alle 20 filiali in paesi come il Regno Unito, la Svezia e rispetto ad una media
europea che si aggira intorno alle 45 filiali. L’aumento degli sportelli in Italia, passati dai 24.421nel
1996 ai 32.881 nel 2012, si è accompagnato ad una riduzione del numero di banche, passate da
938 nel 1996 a 706 nel 2012, in virtù del consolidamento registrato dal settore negli ultimi anni.
La proliferazione degli sportelli rappresenta, tuttavia, per i gruppi attivi nel commercial banking,
una quota importante dei costi operativi, considerando che il costo della rete incide in media tra
il 60% e il 70% sul totale dei costi operativi.
5
1.2 – MOTIVAZIONI DELLA RICERCA
La crisi economica e il continuo mutamento dei bisogni del consumatore in ambito finanziario sta
conducendo le banche retail a ripensare ai propri modelli di servizio mediante scelte strategiche
coerenti con la segmentazione della clientela, i relativi bisogni, i canali e i prodotti/servizi offerti.
La crescente diffusione di internet e la penetrazione di dispositivi mobile, oltre al progressivo
aumento di consumatori digitali, ha portato ad una evoluzione delle abitudini della clientela. Il
“nuovo” cliente bancario esprime, infatti, rinnovati bisogni e modalità di interazione con il
proprio istituto bancario quali:

essere identificato come individuo e istaurare una relazione “personale” con il fornitore
di servizi;

interagire “face to face” per l’acquisto e la gestione di prodotti complessi;

iniziare, proseguire e concludere la transazione in canali diversi;

usare canali diversi a seconda del contesto e dell’esigenza da soddisfare (svincolato da
limiti di orario e spazio);

usufruire facilmente di informazioni su prodotti/servizi e ricevere risposte tempestive
per risolvere problematiche, attraverso il canale ritenuto più idoneo.
Dall’altro lato, agli istituti di credito è richiesto un cambiamento non solo nelle modalità di
interazione con il cliente, ma anche dal punto di vista strategico-organizzativo:

incrementare la redditività del modello distributivo mediante l’aumento delle operazioni
sui canali virtuali e l’ottimizzazione del cost to serve;

evolvere il ruolo dell’operatore di sportello in una prospettiva maggiormente orientata
alla consulenza;

innovare l’offerta commerciale in un’ottica di progettazione di strumenti diversificati e/o
strutturati a basso costo.
A queste considerazioni si aggiungono le logiche di multicanalità che si stanno affermando sui
mercati, non solo quello finanziario, orientando il comparto bancario verso nuovi modelli di
business che implicano la revisione delle loro strategie distributive in modo da creare una rete di
sportelli basata sulla specializzazione dei servizi, elevata innovazione tecnologica e sulla
valorizzazione delle competenze impiegate.
1.3 – OBIETTIVI E OUTPUT DELLA RICERCA
Sulla base delle premesse appena esposte, CeTIF ha proposto di sviluppare un progetto di ricerca
denominato “L’evoluzione dello Sportello bancario: modelli distributivi, innovazione tecnologica e
supporto multicanale”.
La ricerca si propone di analizzare le evoluzioni dei modelli di servizio della banca retail alla luce
dei nuovi bisogni della clientela. Attraverso la ricerca è stato possibile:
6
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L’evoluzione dello Sportello bancario

analizzare le principali caratteristiche di un nuovo modello di servizio del canale fisico,
nella logica di realizzare un mix di filiali differenziate per finalità di business (full service,
engagement, consulenza, flagship, hub and spoke, …);

valutare le diverse configurazioni delle filiali in termini di layout, orari di apertura e
dotazione tecnologica;

analizzare l’offerta di prodotti/servizi nel nuovo modello distributivo (mix tra prodotti
transazionali, finanziamenti, investimenti e tutela, offerta di prodotti non finanziari);

configurare nuovi modelli organizzativi e individuare nuovi ruoli necessari per offrire un
servizio innovativo ai diversi segmenti e cluster di clientela, mediante la riconversione e
la riqualificazione di figure professionali già esistenti (consulenti, gestori della relazione,
gestori remoti, …)
Il progetto ha previsto la produzione dei seguenti output:

linee guida relative alla revisione del modello distributivo delle filiali sul territorio e alla
riconversione dei ruoli del front office commerciale e dello sportello;

analisi delle diverse tipologie di filiale, delle relative finalità di business e delle logiche di
ripartizione degli spazi (layout, aree self, aree consulenza e cassa /desk);

indagine, mediante l’erogazione di una survey, in merito alle caratteristiche ed al
dimensionamento delle reti distributive.
1.4 – METODOLOGIE
Il progetto ha coinvolto i partecipanti in un percorso di ricerca strutturato in tre incontri
operativi. Le giornate progettuali hanno consentito di approfondire l’analisi delle tematiche
oggetto del Competence Center, individuate da CeTIF sulla base delle esperienze e delle
indicazioni ricevute dal mercato.
Nel corso degli incontri i ricercatori si sono avvalsi del sostegno di strumenti di ricerca che di
seguito vengono descritti fornendo, oltre alla definizione e all’ambito di applicazione, i principali
vantaggi legati al loro utilizzo.
CASE STUDY
La presentazione di casi di studio offre l’opportunità di conoscere esperienze aziendali, anche di
natura non bancaria, che possono essere rilevanti allo scopo di identificare pratiche di gestione
adottabili dalle istituzioni del panel. Tale tecnica di ricerca fornisce la possibilità di un confronto
immediato tra le esperienze e i modelli organizzativi propri di ciascuna organizzazione, oltre a
facilitare la definizione di linee guida e pratiche di eccellenza. Il modello che emerge dall’analisi del
case study si presta ad essere indicato come modello teorico adottabile, in relazione ad alcune
variabili caratteristiche e alle peculiarità delle diverse organizzazioni.
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TEMPLATE
Il documento Template consente la raccolta ed il confronto di dati qualitativi e quantitativi
forzando il compilatore all’utilizzo di un modello strutturato. I vantaggi dell’utilizzo di questa
tecnica sono riscontrabili nella possibilità di ottenere risposte da diverse istituzioni in forma
omogenea e facilmente schematizzabile. Questa metodologia è stata utilizzata per indagare le
diverse configurazioni di filiali in termini di numerosità e tipologia del personale, servizi finanziari
offerti e componente innovativa.
SURVEY
La survey quantitativa, elaborata da CeTIF e sottoposta ai partecipanti del tavolo di lavoro, ha
permesso di analizzare le principali caratteristiche delle reti distributive bancarie. I dati raccolti e
le rielaborazioni effettuate hanno reso possibile uno studio puntuale dei differenti indicatori,
facilitando il confronto fra le differenti realtà, in merito alle seguenti aree di indagine: le filiali, i
dipendenti di rete, la clientela, il canale web, mobile e il parco ATM. Inoltre, è stato possibile
individuare le linee guida per la determinazione del nuovo modello distributivo.
Gli incontri hanno previsto momenti di discussione aperta sulle tematiche in oggetto e lavori di
gruppo basati principalmente sul consolidamento dei contenuti proposti.
Nel corso degli incontri e a valle degli stessi è stato chiesto ai partecipanti di discutere i dati
emergenti dalla compilazione delle survey, i casi di studio e le principali evidenze emerse
dall’attività di ricerca.
I tavoli di lavoro si sono articolati in modo differente a seconda del tema trattato:

hanno partecipato esperti con competenze specifiche sugli argomenti oggetto di
trattazione;

sono state svolte analisi mediate l’utilizzo di template e relativi focus group di
approfondimento;

sono stati presentati case study da parte di player sia del settore finanziario che extrafinanziario.
CeTIF ha coordinato le attività di ricerca e la produzione degli output.
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L’evoluzione dello Sportello bancario
2 – LE RETI DISTRIBUTIVE BANCARIE
I dati di mercato forniti da Banca d’Italia rilevano tra il 2008 e il 2013 la diminuzione del numero
degli sportelli bancari di circa il 7 per cento (da oltre 34.100 a circa 31.700 unità). Questo calo è
ascrivibile ai primi cinque istituti di credito che operano sul territorio italiano (-3.500 unità).
In seguito alla chiusura delle filiali sul territorio si è registrata una contestuale diminuzione del
numero di dipendenti del 9,6 per cento (da 337.000 a 306.000 lavoratori equivalenti a tempo
pieno), con una quota di dipendenti impiegati nella rete territoriale rimasta intorno al 65 per
cento. Il calo nel numero dei dipendenti è stato più intenso tra gli intermediari che hanno
ridimensionato la rete territoriale (Figura 1)1.
Figura 1 – Variazione degli sportelli, dei dipendenti e dei fondi intermediati per
sportello
Fonte: Banca d’Italia, Rapporto sulla stabilità finanziaria, Numero 1/2014, Maggio.
Questi trend di mercato sono confermati dalle rilevazioni effettuate sul campione di banche
territoriali che hanno partecipato alla ricerca. L’indagine è stata condotta mediante l’erogazione di
una survey quantitativa con l’obiettivo di analizzare il dimensionamento e le caratteristiche delle
reti distributive bancarie nelle seguenti aree:
1
Banca d’Italia, Rapporto sulla stabilità finanziaria, Numero 1 / 2014, Maggio.
9

FILIALI presenti sul territorio (numerosità, anni di operatività, distanza, masse
intermediate, costi operativi…);

DIPENDENTI DI RETE (numerosità operatori per filiale, età media, conti correnti e
masse intermediate per dipendente; operatori in mobilità…);

CLIENTELA (numerosità clienti Mass, Affluent, Private, SME per filiale, tasso di
abbandono e di cross-selling, masse intermediate e margine di intermediazione per
cliente…);

altri canali: WEB, MOBILE e AUTOMATED TELLER MACHINE-ATM a supporto
dell’operatività dello sportello (conti abilitati e utenti effettivi, numerosità ATM per
filiale, percentuale di ATM evoluti…).
Di seguito è proposta una sintesi delle principali evidenze emerse dall’indagine. I risultati di
dettaglio sono disponibili nella sezione Appendice (A.2) del presente documento.
2.1 – FILIALI E DIPENDENTI DI RETE
La totalità delle banche del campione sta mettendo in atto strategie di revisione del modello
distributivo in una ottica di razionalizzazione dei costi, tuttavia è possibile rilevare un differente
approccio, in base al dimensionamento dei gruppi bancari e della loro presenza sul territorio.
Dalle rilevazioni effettuate, si nota come le banche di maggiori dimensioni stiano attuando una
strategia orientata alla diminuzione del numero di filiali secondo strategie di consolidamento e
razionalizzazione. Al contrario, banche di minori dimensioni, per lo più caratterizzate da un forte
presidio territoriale, stanno attuando politiche differenti, avendo impostato, negli anni passati, una
strategia di organizzazione della rete più conservativa. Nello specifico, tali istituti, stanno
cercando di trasformare e riposizionare le filiali, mantenendone costante il numero. In certi casi,
si osserva addirittura l’apertura di nuovi sportelli in città e luoghi strategici.
Nel corso del 2013 il campione di istituti bancari analizzato ha registrato un tasso medio di
chiusura sportelli pari al 3,68 per cento, con il worst performer Monte dei Paschi di Siena che ha
registrato una diminuzione del 14,44 per cento, mentre Banca Popolare di Sondrio, best
performer, un incremento del 3,77 per cento (Fig. 2).
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L’evoluzione dello Sportello bancario
Figura 2 – Variazione del numero di sportelli (2013/2012)
Variazione % sportelli
MPS
Intesa
Sanpaolo
BPM
Unicredit
Unipol
Banca
Credem
BNL
Banco
Popolare
5,00%
Bper
Popolare
Sondrio
3,77%
0,77%
0,00%
-5,00%
-4,11%
-10,00%
-15,00%
-9,12%
-2,76%
-2,39%
-0,68%
-0,45%
-7,40%
-14,44%
-20,00%
Fonte: elaborazione CeTIF su dati di bilancio
Osservando il campione, anche il numero dei dipendenti riflette l’andamento decrescente appena
descritto, con una riduzione media degli operatori di rete pari al 2,47 per cento (Fig. 3). Monte
dei Paschi di Siena si conferma la banca con la maggiore riduzione, -6,50 per cento, mentre
Credem Banca vede incrementare le proprie risorse di rete dell’ 1,73 per cento.
Figura 3 – Variazione del numero di dipendenti (2013/2012)
Variazione % dipendenti
MPS
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
-1,00%
-2,00%
-3,00%
-4,00%
-5,00%
-6,00%
-7,00%
BPM
Banco Banco
Intesa
Unicredit Desio Popolare Sanpaolo
BNL
Bper
Popolare Unipol
Sondrio Banca Credem
1,73%
0,50%
-1,81%
-3,72%
-6,50%
-5,94%
-1,66%
0,64%
-0,99%
-3,63%
-5,74%
Fonte: Elaborazione CeTIF su dati di bilancio
Entrando nel dettaglio degli indicatori analizzati, per quanto riguarda la rete fisica, il personale di
filiale si attesta tra le 6 e le 7 unità per filiale, con una età media di 41 anni. A ciascun dipendente
è affidata la gestisce di 184 conti correnti, con un volume complessivo di masse intermediate pari
a 16 milioni di euro pro capite.
11
A confermare la forte capillarità degli istituti bancari sul territorio italiano è il dato che rileva la
distanza tra sportelli pari a 5km, con una media anni di operatività pari a 24, che si traduce in un
margine di intermediazione superiore a 1,6 milioni di Euro annui per filiale.
La rilevanza delle reti distributive emerge anche dai dati sul personale, con il 69 per cento del
totale dei dipendenti di gruppo impiegato presso le filiali (di cui l’8,85 per cento è costituito da
agenti mandatari che operano in mobilità), con una conseguente incidenza dei costi operativi HR
pari al 66 per cento sul totale dei costi operativi.
2.2 – CLIENTELA
Per quanto riguarda la clientela, si registra la prevalenza di clienti Mass market per il 73 per cento
(1422 serviti per singola filiale,). Il 14 per cento appartiene al segmento Affluent (225 clienti per
filiale), il 12 per cento è costituito da piccole e medie imprese (282 per filiale), il restante 1per
cento da clienti Private. Ciascun cliente possiede in media 3,8 prodotti (conto corrente, carta di
debito/credito e mutuo ipotecario corrispondono alla combinazione più frequente).
Inoltre, è opportuno segnalare che ogni conto corrente ha in media 2,07 firmatari autorizzati a
operare e che il campione mostra un livello di fedeltà ancora piuttosto elevato, con clienti che
depositando presso la propria banca una cifra prossima ai 92.000 euro. Si tratta di clienti
piuttosto fedeli, con un tasso medio di abbandono del 7,31 per cento, con livelli minimi registrati
dal best performer prossimi al 2 per cento. In termini di risultati di Gruppo (MINTR), ogni cliente
contribuisce in media con 1.020 euro.
Per quanto concerne il rapporto tra la clientela e l’operatività di filiale, ogni dipendente di rete
sostiene la relazione con circa 295 soggetti. Tale gestione costa alla banca circa 420 euro per
cliente, in termini di costi operativi di front end (esclusi i costi di back office), in diminuzione
dell’1,7 per cento rispetto al 2012.
2.3 – ALTRI CANALI: WEB, MOBILE E ATM
L’utilizzo di canali diversi dallo sportello, in particolare il Web e il Mobile, proseguono il proprio
trend di crescita: i conti abilitati all’operatività online sono circa il 67 per cento (in aumento dell’1
per cento rispetto al 2012) e quelli che hanno la possibilità di accedere via Mobile sono in media
il 48 per cento del totale (+60 per cento rispetto all’anno precedente). Rispetto ai conti abilitati,
la percentuale degli utenti attivi (che effettivamente utilizzano il servizio almeno una volta l’anno,
sia per attività informative, sia per operazioni dispositive) corrisponde a meno del 60 per cento
degli abilitati all’Internet Banking. La percentuale scende al 32 pe cento se si osservano i clienti
effettivamente attivi sul canale Mobile.
Gli Automated Teller Machine-ATM, che nell’8,2 per cento dei casi offrono anche servizi di
incasso, sono poco più di uno per filiale, caratterizzandosi nel 9,5 per cento dei casi per essere
stati posizionati in luoghi diversi dalla filiale bancaria (come nel caso di centri commerciali,
università, stazioni ferroviarie e aeroportuali, luoghi ad alta frequentazione, ecc.)
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3 – IL MODELLO DI SERVIZIO
Nonostante gli istituti di credito siano impegnati in importanti progetti di riorganizzazione delle
proprie reti distributive, con il principale obiettivo di recuperare efficienza in termini di costi
operativi, appare comunque evidente come tali approcci non siano sufficienti a garantire la
sostenibilità di un modello che deve tenere necessariamente conto delle opportunità offerte
dall’integrazione multicanale e da nuove forme di relazione con il cliente.
Di seguito sono rappresentate in sintesi le principali tappe evolutive delle strategie distributive
del mercato bancario (Fig. 4).
Figura 4 – Scenari evolutivi per le strategie distributive
Fonte: Elaborazione CeTIF
SINGOLO CANALE DI CONTATTO
Il cliente utilizza un unico canale o punto di contatto per tutte le attività dispositive e informative.
La banca gestisce un’unica modalità di relazione con il cliente, prevedendo l’operatività dei
correntisti unicamente presso la filiale bancaria.
MULTICANALITÀ
Il cliente utilizza diversi canali o punti di contatto (filiale, call center, sito web) gestiti in modo
indipendente dalla banca, talvolta anche mediante brand differenti. Per quanto riguarda il modello
di relazione, la gestione del cliente avviene attraverso silos funzionali e relazionali.
CROSS-CANALITÀ
Il cliente ha la possibilità di utilizzare diversi canali o punti di contatto (filiale, call center, sito
web), in base alle proprie preferenze, in quanto gestiti in modo integrato dalla banca. L’approccio
evolve verso una visione unica del cliente e della relazione, sebbene la gestione rimanga
attraverso silos funzionali.
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OMNICANALITÀ
Il cliente interagisce con diversi canali o punti di contatto nell’acquisto/fruizione di uno o più
prodotti/servizi (filiale, call center, sito web, mobile banking, social media…). Da parte della banca
c’è una visione olistica della relazione e nel governo dei percorsi del cliente che ha il massimo
grado di autonomia nella scelta dei canali e nelle modalità con le quali relazionarsi con l’istituto
bancario.
Il mercato bancario italiano, così come sta avvenendo in altri parti del mondo, sta assistendo ad
una rapida evoluzione delle strategie distributive. Questo si deve, da un lato, al netto calo di
redditività degli istituti bancari, e dall’altro, dai cambiamenti nelle abitudini dei consumatori e dalla
progressiva penetrazione di internet e dei dispositivi mobile nella popolazione. Proprio questo
cambiamento di scenario ha reso necessario il ripensamento del ruolo della filiale, comprendendo
lo sportello in un’ottica più ambia quale l’ecosistema omnicanale.
3.1 – I MODELLI “FULL SERVICE” E “HUB & SPOKE”
Nel recente passato le strategie distributive delle banche italiane hanno perseguito politiche
orientate al presidio del territorio, nell’intento di servire il più alto numero di clienti
privati/imprese, perseguendo strategie di marketing e branding territoriale. La banca si identificava
agli occhi del cliente nella filiale bancaria, in grado di rispondere ai principali bisogni quali la
gestione del denaro, le operazioni transazionali e l’accesso al credito. Queste strategie hanno
determinato la proliferazione di reti distributive molto capillari sul territorio, con filiali fullservice, ciascuna in grado di fornire indistintamente tutti i prodotti/servizi dell’offerta
commerciale.
Le FILIALI FULL-SERVICE si caratterizzano per la presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale
(direttore, vice-direttore, cassiere) e la presenza di personale con competenze specialistiche
(gestore, consulente, promotore finanziario…) in grado di rispondere a tutti i bisogni finanziari
del cliente. Ciascuna di queste filiali mantiene una propria autonomia sul territorio rispetto agli
altri sportelli.
La perdita di redditività delle filiali tradizionali insieme al rapido diffondersi di nuove tecnologie e
dei canali bancari diretti (contact center, web e mobile) ha reso necessario un ripensamento del
tradizionale modello distributivo “filiale-centrico”.
Sulla base di queste premesse, gli istituti di credito stanno mettendo in atto negli ultimi anni,
processi di riorganizzazione delle reti fisiche, passando dalle tradizionali filiali indipendenti (fullservice) verso modelli distributivi più efficienti come quello “Hub & Spoke”, che permette di
ridurre i costi operativi e allo stesso tempo di definire un modello di servizio più efficace secondo
le logiche dell’omnicanalità e in grado di generare un più alto valore aggiunto per il cliente (Fig. 5).
Il modello organizzativo “Hub & Spoke” permette di introdurre un assetto distributivo più
efficiente e flessibile, capace di sfruttare appieno i diversi canali (cantact center, ATM evoluti,
promotori, internet e mobile banking) e le opportunità offerte dall’innovazione tecnologica, pur
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L’evoluzione dello Sportello bancario
continuando a valorizzare la rete distributiva fisica, punto di riferimento per il presidio del
territorio, la proposizione commerciale e le attività di branding della banca.
La FILIALE HUB (filiale capofila) si configura come uno sportello situato in posizione centrale, che
offre funzionalità di servizio completo, che coordina una rete di FILIALI SPOKE (dipendenze) di
più piccole dimensioni, che presentano un’offerta di prodotti/servizi specializzata e un elevato
tasso di automazione.
Le filiali Hub hanno una propria autonomia organizzativa e decisionale. Al loro interno la presenza
completa dei ruoli tradizionali di filiale (direttore, vice-direttore, cassiere), e di personale con
competenze specialistiche (gestore, consulente, promotore finanziario…) anche a disposizione
delle filiali Spoke.
Le filiali Spoke, pur presentando una propria operatività, riportano alla filiale capofila (Hub) e non
hanno la presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale ma si avvalgono degli specialisti messi a
disposizione dalla filiale capofila.
Molteplici sono le configurazioni e le connotazioni che possono assumere le filiali nel modello
“Hub & Spoke” (secondo il target di clientela servito, tipologia e numerosità del personale,
prodotti e servizi offerti, orari di apertura, layout e suddivisione degli spazi) e saranno oggetto di
discussione nei successivi paragrafi.
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Figura 5 – Modello “Full Service” e Modello “Hub & Spoke” a confronto
MODELLO FULL SERVICE CON FILIALI INDIPENDENTI
Fully-fledged
• Propria autonomia
• Presenza completa dei ruoli tradizionali di filiale (direttore, gestore, cassiere)
• Presenza di personale con competenze specialistiche
• Orari di apertura tradizionali
• Presenza area self con ATM
• Basso tasso di automazione
MODELLO HUB & SPOKE
Hub
Spoke
•
Filiale Capofila
•
Filiali Dipendenti
•
•
Dotate di propria autonomia
Presenza completa dei ruoli
tradizionali di filiale (direttore,
gestore, cassiere)
•
•
•
Presenza di personale con
competenze specialistiche
anche a disposizione delle filiali
Spoke (es. finanziamenti, mutui,
investimenti)
Riportano alla filiale Capofila
Non hanno una presenza completa
dei ruoli tradizionali di filiale
(personale «non bancario» con
esperienza nel settore retail)
•
Presenza (minima) di specialisti
messi a disposizione dalla filiale
Capofila
•
•
Estensione orario di apertura e
consulenza su appuntamento
Orari di apertura differenziati in
base alle esigenze locali
•
Area self estesa con ATM evoluti
•
Merchandising completo
•
Lead generation
•
•
Elevato tasso di automazione
Merchandising specifico (es. eventi,
promozioni)
•
Lead generation
Fonte: CeTIF 2014
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L’evoluzione dello Sportello bancario
3.2 – IL PROCESSO DI DEFINIZIONE DEL NUOVO MODELLO DI BUSINESS
Di seguito è proposto il “Processo per la definizione del nuovo modello di servizio” (Fig. 6), nelle
sue principali macro-fasi, definito e consolidato con i partecipanti del gruppo di lavoro:
Figura 6 – Il processo di definizione del nuovo modello di business
MAPPATURA
DELLA RETE
Criteri di selezione
Criteri di valutazione
OBIETTIVI DI PRESIDIO
LEVE COMMERCIALI
Aumento contatti
Orari di apertura
Specializzazione
Servizi non finanziari
Engagement
Marketing e comunic.
Customer experience
Layout
TIPOLOGIE DI
CRITERI DI
MODELLI DI
SPORTELLO
CLASSIFICAZIONE
SERVIZIO
Hub / fully fledged
Servizi finanziari
Spoke (Cash light)
Tipologia personale
Spoke (Cash less)
Componente Self
Filiali full-service
Filiali Hub & Spoke
Fonte: CeTIF 2014
Il processo si origina da una preliminare valutazione dello stato attuale della rete distributiva
(Mappatura delle filiali). In seguito sono definiti gli “Obiettivi di presidio” (fase 2) e le “Leve
commerciali” (fase 3), in linea con le strategie di sviluppo e le politiche di marketing
dell’istituzione, attraverso le quali è possibile progettare la struttura del nuovo “Modello di
servizio” della banca (fase 4) e le relative logiche di presidio del territorio. Definita la struttura e
le logiche di funzionamento della rete distributiva, i “Criteri di classificazione” (fase 5)
permettono di connotare gli archetipi di filiale (fase 6) in termini di prodotti/servizi offerti,
numerosità, tipologia e ruoli del personale, e della tecnologia a supporto dell’operatività di
sportello.
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3.4 – LE CONFIGURAZIONI DELLE FILIALI “HUB & SPOKE”
Sulla base delle premesse appena esposte e dei casi di studio analizzati, di seguito sono riportati i
risultati delle nuove configurazione di filiale per il modello “Hub & Spoke” consolidati durante i
tavoli di lavoro con le istituzioni partecipanti alla ricerca.
Nello specifico sono stati individuati tre archetipi di filiale:

filiale Hub;

filiale Spoke – Cash Light;

filiale Spoke – Cash Less.
Ciascun archetipo è stato analizzato secondo tre elementi:

il personale di filiale: numerosità, tipologia e attività svolte;

i servizi finanziari offerti: transazionale, finanziamento, risparmio e investimenti, tutela e
danni;

la componente di innovazione: servizi erogati attraverso ATM evoluti, totem, schermi
interattivi e dispositivi mobili forniti a supporto dell’operatività fuori sede.
La filiale Hub si configura come lo sportello capofila, situato in posizione centrale, che coordina
una rete di filiali Spoke, costituendo un grappolo. Si caratterizza per la presenza completa dei
ruoli tradizionali di filiale (direttore, gestore di consulenza di base, gestore di consulenza specifica,
cassiere e promotore), è in grado di offrire la totalità dell’offerta di prodotti/servizi e la completa
transazionalità, anche in modalità assistista attraverso casse tradizionali. La numerosità del
personale può variare da un minimo di 8,5 a un massimo di 13 persone, con il compito anche di
supportare l’operatività delle filiali dipendenti (in particolare con le figure del gestore mobile/da
remoto e del promotore). Quando si costituiscono grappoli di filiali con un numero complessivo
di persone superiore alle 15-20 unità è istituita la figura del Vice Responsabile che ha la funzione
di coordinatore delle attività e del personale di area. La filiale tradizionale (full service) presenta
le medesime caratteristiche dell’Hub e si differenzia per il solo fatto di essere indipendente e di
non appartenere a nessun grappolo di filiali.
Le filiali Spoke sono caratterizzate da una maggiore flessibilità rispetto all’Hub, negli orari
(apertura estesa) e nei giorni (apertura alternata, apertura in giorni festivi), per essere sempre
vicine al cliente e garantire il presidio del territorio. Queste tipologie di filiali sono di dimensioni
inferiori, propongono servizi specializzati e non hanno la presenza completa dei ruoli tradizionali
di filiale. Inoltre, si caratterizzano per un elevato tasso di automazione (ATM evoluti, totem,
schermi interattivi) e aree self molto estese. Le filiali Spoke possono differenziarsi ulteriormente
in sportelli Cash Ligh e sportelli Cash Less.
Lo sportello Cash Light è caratterizzato da una limitata transazionalità assistita. L’attività di cassa
con operatore è generalmente disponibile solo in alcuni orari o per specifiche operazioni. La
numerosità del personale di filiale può variare da un minimo di 2,5 a un massimo di 4,5 persone.
Le figure dei gestori non sono sempre presenti, preferendo la presenza del cassiere polivalente, in
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L’evoluzione dello Sportello bancario
grado di svolgere part-time il ruolo di gestore di consulenza di base una volta terminata l’attività
di cassa. Anche la figura del direttore di filiale non è prevista per questa tipologia di sportello,
rimanendo presente solo nelle filiali di secondo livello, gli Hub.
La filiale Cash Less offre massima autonomia operativa al cliente presentando un’area self molto
estesa, casse automatiche, ATM evoluti, totem, schermi interattivi e postazioni innovative in
grado di fornire consulenza attraverso gestori virtuali/da remoto. Il personale può variare da un
minimo di 2 ad un massimo di 4 unità. Essendo l’operatività di cassa completamente
automatizzata, non sono presenti cassieri fissi, sostituiti dalla figura del cassiere polivalente.
In aggiunta agli archetipi di filiale descritti, dai tavoli di lavoro è emerso un quarto modello, la
filiale Flagship. Questo sportello è disegnato per il presidio di zone strategiche, come i centri
storici e le zone commerciali ad alta frequentazione, con l’obiettivo di fornire agli utenti (non
necessariamente clienti) una customer experience esclusiva, creare engagement e generare
nuovo business. Queste filiali presentano spazi destrutturati e layout particolarmente innovativi,
consentendo di ospitare eventi di vario genere, come concerti e convegni, diventando dei veri e
propri laboratori di esperienza e conoscenza per soddisfare sia i bisogni bancari sia quelli extrabancari di clienti e prospect. In termini di personale, la loro composizione è equiparabile a quella
di una filiale Cash Less, tuttavia si registra la tendenza ad assumere personale “non bancario” che
abbia maturato esperienze commerciali in altri settori (come l’abbigliamento e la telefonia) e in
possesso di competenze e capacità relazionali molto forti.
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4 – CONCLUSIONI
Le banche italiane sono attualmente impegnate nella definizione di nuovi modelli di servizio che
soddisfino le aspettative dei clienti e al tempo stesso riducano i costi, in particolare quelli relativi
alla rete fisica. Appare evidente come la maggior parte delle banche stia attuando una strategia
orientata alla diminuzione del numero di filiali secondo strategie di consolidamento e
razionalizzazione.
Diversamente da quando avviene all’estero, in particolare nei paesi anglosassoni, le reti
distributive italiane non vedranno affermarsi il modello “Hub & Spoke” in forma pura, in completa
sostituzione dell’attuale modello “Full service”. Il trend che si osserva, infatti, si sostanzia nella
definizione di un modello “Hub & Spoke” ibrido, dove ai “grappoli” di filiali (composti da una
filiale capofila e un numero variabile di filiali dipendenti) si affiancano filiali tradizionali
(indipendenti). Dove non sarà possibile razionalizzare la rete distributiva, in primo luogo per
questioni morfologico-territoriali tipiche del nostro Paese, le banche manterranno operative filiali
tradizionali in modo da garantire il presidio del territorio e i servizi bancari anche per specifici
bacini di utenza che altrimenti rimarrebbero tagliati fuori.
La Banca Retail sta evolvendo verso un modello distributivo a “due livelli” all’interno del quale le
filiali principali (Hub e Full service) si uniscono a filiali specializzate di minori dimensioni (Spoke) al
fine di fornire servizi di prossimità al cliente. Il lavoro svolto con le banche partecipanti al panel
ha permesso di identificare quattro archetipi di filiale destinate ad affermarsi in Italia nei prossimi
anni: Hub/Full service; Cash Light; Cash Less; Flagship.
Non tutte le categorie di sportello presentate saranno implementate all’interno dei modelli
distributivi delle banche italiane. Ciascuna istituzione avrà la possibilità di definire il più carretto
mix di filiali in coerenza con le proprie politiche di presidio del territorio, la tipologia di clienti
serviti e le strategie di comunicazione e marketing.
Emerge chiaramente come queste trasformazioni impatteranno in primo luogo sulle risorse
umane, con una conseguente evoluzione e ridefinizione dei ruoli in base agli obiettivi commerciali
definiti per ciascun sportello, all’interno di un modello distributivo sempre più orientato a
raccogliere le esigenze di cluster di clientela differenti e granulari. In tal senso, si guarda con
sempre più interesse anche a nuove soluzioni per l’organizzazione e il layout degli spazi e la
tecnologia offerta a supporto dell’operatività in mobilità.
Ciò premesso, la filiale bancaria continuerà a mantenere anche in futuro un ruolo fondamentale
all’interno del business creditizio, in particolare per il presidio del territorio, l’offerta di prodotti
complessi e servizi di consulenza, e la costruzione di relazioni stabili con la clientela Mass,
Affluent e Piccole e Medie Imprese.
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In collaborazione con
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