Prima di tutto è bene dire che, l`attività di sviluppo di un fornitore, è

Prima di tutto è bene dire che, l’attività di sviluppo di un fornitore, è un investimento e come tale va
pianificato.
Prima conseguenza di questa affermazione è la presa di consapevolezza che il “supplier
development” non può essere praticato con tutti i fornitori, fondamentalmente per le seguenti due
ragioni:
1) Innanzitutto i fornitori selezionati per un piano di crescita e sviluppo devono essere fornitori
affidabili con cui si ha, almeno a livello di aspettativa, un buon potenziale di crescita.
Il fatto che i fornitori debbano essere affidabili è intuitivo, onde evitare che gli investimenti
effettuati, in tempo, denaro, know how, ecc…., vengano vanificati o, peggio ancora, “regalati” ad
un concorrente.
Invece, per quanto concerne il potenziale di crescita, la questione risulta più delicata, in quanto
essere dei “talent scout” nei confronti dei fornitori non è facile…..ma l’approccio è esattamente
quello. In parole semplici, il fatto che il fornitore meriti di crescere e risulti interessante per il
cliente non è sufficiente. Egli deve anche essere in grado di sostenere lo sviluppo e la crescita e,
ovviamente, deve desiderarla.
2) In secondo luogo, ma non per questo meno importante, il numero di progetti da avviare deve
comunque essere accuratamente selezionato.
Infatti non è possibile fare del “supplier development” con tutti i fornitori aventi adeguate
potenzialità. Ciò implica che la crescita e lo sviluppo dei fornitori va accuratamente pianificato a
breve, medio e lungo termine, a seconda delle aspettative e delle contingenze, onde evitare di
sprecare risorse (finanziarie, materiali, umane, ecc…) tramite il cosiddetto “effetto pioggia”.
Tutto ciò premesso, esaminiamo più da vicino come dovrebbe essere impostato un piano di
“Supplier Development”.
Base di partenza è sicuramente una rigorosa valutazione del fornitore, dove per rigorosa si intende
non solo la “qualità” degli indicatori di valutazione, ma anche la loro “focalizzazione”.
Infatti avere dei KPI come riferimento è importante, ma non è condizione sufficiente per
coinvolgere un fornitore in un’iniziativa di supplier development.
Invece è assolutamente necessario costruire anche una serie di indicatori che permettano di valutare
la potenzialità e la sostenibilità di sviluppo e di crescita del fornitore.
Create le griglie di valutazione ed effettuati gli audit è necessario stabilire i criteri di ranking, in
modo da poter classificare i fornitori nel modo più oggettivo possibile e, nonostante la sterminata
bibliografia esistente in materia, la cosa è tutt’altro che semplice.
Una volta selezionati i fornitori papabili per un percorso di supplier development, è necessario
preparare un piano di sviluppo composto almeno da:
1)
Un elenco degli obiettivi, “spalmati” su uno o più orizzonti temporali, che si desidera
raggiungere tramite il progetto di supplier development.
2)
Un programma di massima degli step che il fornitore dovrà seguire per raggiungere gli
obiettivi di interesse del committente.
3)
Una timeline di larga massima in modo da capire in che orizzonti temporali ha senso
muoversi.
4)
Un forecast inerente i costi in risorse finanziarie, materiali e umane che è plausibile che
saranno sostenuti nell’ambito degli orizzonti temporali ipotizzati.
Una volta preparato quanto sopra menzionato, si entra nella delicata fase di proposta e condivisione
del progetto di supplier development con il/i fornitore/i interessato/i.
Il termine “delicata” non è casuale, in quanto si tratta di concordare e, molto spesso negoziare,
l’impegno che il fornitore dovrà dedicare al progetto in questione, a fronte del quale il committente
si attende risultati ben definiti, in termini temporali determinati, a fronte di un investimento in
risorse finanziarie, materiali, umane, ecc… chiaramente identificato.
Conseguentemente, in questa fase, gli aspetti principali da negoziare e concordare riguardano
l’entità degli obiettivi e la definizione dei tempi entro i quali tali obiettivi devono essere raggiunti.
Raggiunto l’accordo su tali aspetti ci si deve addentrare nella definizione di dettaglio delle attività,
degli steps e delle milestones, fino ad esaurire gli obiettivi negli orizzonti temporali concordati.
Quindi, al termine di tale fase, si dovrà preparare un documento di accordo che, sancendo reciproci
obblighi, aspettative, tempi ed obiettivi, avrà come parti integranti i seguenti allegati:
1)
Un gannt di tutte le attività distribuite sugli orizzonti temporali concordati.
2)
Un piano indicante le modalità di condivisione dei benefici economici che saranno
conseguiti tramite il progetto in questione.
3)
Le procedure operative che regoleranno la collaborazione tra il fornitore ed il
committente. In merito a questo punto è fondamentale definire i vari protocolli
informativi e comunicativi, aspetto questo spesso trascurato.
Come ultima fase, il forecast precedentemente preparato, sarà rielaborato come budget e diventerà
lo strumento di lavoro che accompagnerà tutta la vita del progetto di supplier development.
Giunti a questo punto non resta che nominare un project manager, che selezionerà a sua volta le
risorse umane che dovranno essere coinvolte nel progetto in questione.
Bene….siamo giunti alla fine…..quindi possiamo finalmente iniziare….il “kick off meeting” ci
aspetta!
Facile no?