I Percorsi Diagnostici Terapeutici ed Assistenziali (PDTA)

Catalogo Corsi
Il Sistema Toyota: Lean Production, Lean Thinking
Corso 1.5
I Percorsi Diagnostici Terapeutici ed Assistenziali (PDTA),
l’organizzazione per intensità di cura e l’approccio Lean del Sistema
Toyota
Presentazione
La sfida che le organizzazioni sanitarie in Italia ed in ogni parte del mondo si trovano
quotidianamente ad affrontare è come riuscire ad assicurare un’assistenza di qualità a fronte delle
sempre minori risorse a disposizione. Il Sistema di Produzione Toyota - detto anche Lean
Production o Lean thinking - è un approccio manageriale che negli ultimi due decenni ha trovato
applicazioni e successi prevalentemente nel mondo sanitario anglosassone e da qualche anno
viene utilizzato con successo anche da strutture del Servizio Sanitario Italiano, mostrando risultati
interessanti nel miglioramento dell’assistenza attraverso la ricerca e l’eliminazione degli sprechi.
La gestione dei tempi di permanenza dei pazienti al Pronto soccorso, delle liste di attesa, delle
dimissioni complesse sono alcune delle problematiche che vengono affrontate quotidianamente
nei nostri ospedali. Nella maggioranza dei casi i problemi sono riconducibili alla mancanza di
un’analisi accurata dei flussi in ingresso ed uscita e di una sincronizzazione delle attività che
costituiscono il processo di cura. L’utilizzo di metodologie mirate al miglioramento continuo e
l’introduzione di nuove figure professionali, grazie ad una capacità di visione globale e di analisi dei
Percorsi Diagnostici Terapeutici Assistenziali del paziente, sono elementi fondamentali per la
qualità dei servizi forniti.
In particolare l’approccio lean, col dare centralità alle risorse umane e ai flussi del valore per il
“cliente” e per le altre parti interessate, ha contribuito alla sperimentazione di importanti
cambiamenti dei modelli organizzativi scaturiti dalla convergenza dell’organizzazione per intensità
di cura e dei Percorsi Diagnostici Terapeutici Assistenziali (PDTA).
Obiettivi
Finalità del corso è fornire modelli concettuali ed elementi di conoscenza sull’applicazione del
Lean Production in sanità, utilizzando le esperienze più significative realizzate nelle strutture
ospedaliere italiane pubbliche e private accreditate, incentrate sull’organizzazione per intensità di
cure e sui PDTA.
Programma
Principi e Modelli lean applicati alle strutture ospedaliere
Il kaizen in sanità: il miglioramento graduale e continuo nella ricerca continua del valore per il
paziente  la caccia e la lotta agli sprechi (ogni utilizzo di risorse che non genera valore per il paziente
e per le altre parti interessate)  il miglioramento della qualità (come guadagno di salute dei
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pazienti)  la ricerca della soddisfazione dei pazienti (percezione che i pazienti hanno della qualità
ricevuta)  le settimane kaizen
Creare valore per il paziente: riorganizzazione complessiva per eliminare o ridurre gli sprechi ed
ottenere la disposizione più efficiente delle risorse al fine di generare maggior valore per il paziente
 coordinamento e sincronizzazione per lo scorrimento regolare delle attività nell’erogazione dei
servizi al cittadino utente.
Il Just in Time e il kanban: fare e fornire la cosa giusta (per qualità), nella giusta quantità e al tempo
giusto (né prima né dopo)  innescare l’ordine solo al manifestarsi di un effettivo bisogno con una
programmazione ponderata delle quantità da riordinare.
Il modello assistenziale per intensità di cure e per PDTA correlati: verso i superamento
dell’organizzazione per specialità: applicazione della logica PULL nel far “tirare” la capacità produttiva
dalla domanda assistenziale  Criteri di differenziazione dei flussi assistenziali: per durata e regime di
ricovero, per complessità della casistica, per fabbisogno di risorse umane e tecnologiche.
Tecniche lean applicate alle strutture ospedaliere
La Value Stream Mapping (VSM) e i Percorsi Diagnostici Terapeutici Assistenziali (PDTA):
individuare gli sprechi e le attività che aggiungono valore per il paziente lungo l’intero PDTA  ridurre
gli sprechi e generare più valore per il paziente e per le altre parti interessate  implementare la
mappa del valore snella migliorata e PULL.
Il Team Work multi professionale e i ruoli integratori : superamento del modello operativo del “girovisita” e adozione di briefing strutturati tra medici di specialità e infermieri di riferimento, per
definire il profilo di cura rispetto alla clinical pathway  sperimentazione di nuovi ruoli chiave (il case
manager, il responsabile infermieristico di area - medica, chirurgica, emergenza-urgenza, il
responsabile medico di area - medica, chirurgica, emergenza-urgenza, il manager di linea non
sanitario con il compito di programmare i ricoveri e di assicurare il migliore uso possibile delle sale
operatorie e degli spazi).
Le 5S e l’organizzazione a celle: le 5S e il diagramma a spaghetti per ottenere un’area di lavoro
efficiente:– applicazioni delle 5S e dell’organizzazione a celle nelle stanze della sub intensiva, nelle
stanze delle sedute vaccinali e nelle aree di degenza.
Le scorte tampone: l’impiego di posti letto con funzione di “polmone” contiguo all’area degenze a
ciclo “breve” e con possibile aggravamento del quadro clinico-assistenziale
Tecniche FIFO (First In First Out - primo ad entrare, primo ad uscire) e LIFO (Last In First Out – ultimo
ad entrare, primo ad uscire): per la gestione delle code  definizione delle “classi di priorità”
applicazioni nei servizi ambulatoriali.
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Rassegna critica delle best practices organizzative a partire da casi aziendali
Creazione del “week hospital medico” per il superamento del collo di bottiglia del fine settimana con
accesso principale da PS
Creazione dell’area “high care”: attigua ai reparti di degenza medica e dedicata ai pazienti che
richiedono cure continuative nelle 24 ore, ad elevata intensità sia in termini di carico assistenziale
che di gravità clinica  definizione dei criteri di accesso e di dimissione dall’area
Logica PULL e kanban applicata al blocco operatorio: creazione della “lista operatoria unificata” 
livellamento dei carichi delle sale operatorie con concentrazione degli interventi chirurgici destinati
alla week surgery nei primi giorni della settimana e con distribuzione degli interventi di day surgery in
modo da favorire lo svuotamento del ciclo breve entro il sabato mattina  utilizzo delle tecniche
kanban per segnalare l’inizio sterilizzazione della sala operatoria
La metodica della “dose unitaria”: visione ed analisi dell’intero ciclo dalla prescrizione medica alla
somministrazione della terapia farmacologica, passando per la ricezione e controllo della prescrizione
da parte del farmacista, la produzione della terapia personalizzata, la codifica della terapia e del
paziente per migliorare la sicurezza dei pazienti, il trasporto del farmaco al reparto; realizzazione del
just in time da parte della farmacia: monitoraggio e gestione delle scorte e determinazione del punto
di riordino sulla base dell’andamento della domanda, consegna giornaliera ai reparti, tracciabilità dei
farmaci e dei dispositivi medici dal magazzino al letto del paziente, aderenza alle linee guida ed ai
profili terapeutici.
Logistica farmaci e dispositivi medico-sanitari: logistica esternalizzata, con magazzino unico centrale
e armadio presso le UUOO con definiti stock, punto, frequenza e quantità di riordino per prodotto 
tracciatura dei flussi fisici e di quelli contabili dei beni sanitari  contabilizzazione dei dati di consumo
sanitario  generalizzazione del just in time a tutte le tipologie di prodotti con consegna giornaliera
(entro le 14.00) e per l’emergenza entro 90’  Lay-out ed ottimizzazione degli spazi del magazzino
centrale  utilizzo delle “scatole kanban” per la consegna ai reparti ed il riordino delle scorte  KPY
(Key Performance Indicators) per il monitoraggio dei valori di stock presenti e della rotazione delle
scorte  riduzione dei tempi ciclo di approvvigionamento, degli stock, dei resi e degli scaduti 
processo di formazione e meccanismi incentivanti verso i fornitori.
Progetto DRIVE (DRug In Virtual Enterprise): l’uso del “carrello intelligente”, dell’armadio di reparto
e del bar code per la tracciabilità dei farmaci, del paziente e degli operatori sanitari  ridurre gli
sprechi ed offrire al paziente maggiori qualità di cura, più sicurezza, tutela della privacy sia al letto
che nell’area infermieristica
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Azioni conseguenti il passaggio dall’organizzazione per specialità all’organizzazione per intensità di cure e
per PDTA correlati
Riallocazione delle risorse (umane e strumentali) e dei posti letto verso la degenza breve intensiva e
di durata breve  revisione dei centri di costo e di responsabilità  revisione dell’intero processo di
budgeting  creazione di nuovi cruscotti di indicatori di attività e revisione di quelli in essere 
creazione di aree tampone di posti letto ed altre risorse  condivisione dei protocolli diagnosticiterapeutici tra PS e aree mediche e chirurgiche  creazione delle unità multi professionali e
polispecialistiche, a patologia prevalente  generalizzazione del team work  superamento delle
resistenze al cambiamento (nella gestione delle sale operatorie, nella condivisione dei aree e posti
letto con conseguente venir meno della “propria caposala”, difficoltà nel gestire la documentazione
clinica specialistica, richiesta di duttilità e flessibilità in funzione dei diversi contesti operativi …).
Rassegna dei risultati ottenuti ed ottenibili
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Riduzione dei tempi ciclo e del lead time: riduzione complessiva della degenza media, con
trasferimento di parte delle prestazioni dall’attività di degenza ordinaria in degenza breve e dal DH
all’ambulatorio, e con concentrazione nella degenza ordinaria della casistica caratterizzata da
maggiori livelli di complessità e conseguente incremento del peso medio dei DRG
Aumento del tasso di occupazione dei posti letto
Riduzione dello stock di farmaci e presidî nel magazzino centrale e nei reparti, riduzione degli spazi
destinati a stoccaccio, riduzione dei tempi di approvvigionamento
Ampliamento della gamma dell’offerta di prestazioni
Diminuzione delle “fughe” ed incremento dell’attrattività dalle zone limitrofe.
Metodologia
Le modalità didattiche sono basate fortemente sull’interazione d’aula e prevedono esercitazioni su
di casi di studio concreti in modo da “partire dai risultati ottenuti”: ogni principio, metodo e
strumento è proposto e sviluppato facendo riferimento puntuale ad esperienze applicative e alla
discussione in aula dei casi e dei risultati ottenuti.
Verrà somministrato un test finale di verifica dell’apprendimento.
Docenti
Sono professionisti NOMOS consulenti di direzione e formatori manageriali, con esperienza
nell’applicazione con successo del Toyota Production System nelle strutture sanitarie.
Interverranno Manager di Toyota Motor Italia, come testimonial del Toyota way.
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A chi è rivolto
Manager di direzione, Responsabili di Unità Operative delle strutture sanitarie, Responsabili di Sistemi di
gestione (qualità, ambiente, sicurezza), Consulenti e Manager con esperienza aziendale delle logiche lean e
del Toyota Production System, Consulenti facilitatori del Miglioramento Continuo dei processi e
dell’organizzazione.
Durata: 24 ore
Dimensioni dell’aula: minimo 6 massimo 15 partecipanti
Prezzo: € 480,00 + iva
Crediti ECM
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