Pianificazione strategica di rischio e capitale

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Pianificazione strategica di rischio e capitale
Come evolve l'ORSA Solvency II in ottica di value creation
Mauro Piccinini FIA1
Convegno su "L
C
"Le iimprese di assicurazioni
i
i i oltre
lt S
Solvency
l
II"
Roma, 15 marzo 2016
1. Fellow of the Institute of Actuaries
Obiettivi dell
dell'intervento
intervento di oggi
Copyright © 2
2015 by The Boston Co
onsulting Group, Inc. A
All rights reserved.
Ricapitolare il percorso di evoluzione che le imprese di assicurazione
stanno seguendo visto il nuovo contesto normativo Solvency II
Discutere le caratteristiche 'rivoluzionarie' che l'ORSA1 ha introdotto
(e su cui le imprese stanno lavorando in questi giorni)
Tracciare e discutere come ll'ORSA
ORSA1 può diventare uno strumento di
pianificazione strategica di rischio e capitale, in ottica di value creation
1. Own Risk and Solvency Assessment
Fonte: BCG
Evento LabPA_BCG_Pianificazione Solvency II_15Mar16_v7.pptx
Le sfide del mercato assicurativo, Milano, 22 ottobre 2015
1
Solvency II è a regime dal 1 gennaio 2016,
dopo ~15
15 anni di preparazione e diversi ritardi
Fase preparatoria
2001
2005 ... 2008
Quantitative
impact studies
1-4
Adozione della
Direttiva
Solvency II
2009
2010
Quantitative
impact study
5
Fase concettuale
(2001-2009)
• Impostazione del
framework
2011
Pubblicazione
di Omnibus II
con LTGA1
2012
Posticipo al
2014
2013
Posticipo al
2016
Atti Delegati
2014
2015
Trasposizione
in normativa
nazionale
Fase tecnica
(2009-2015)
• Definizione di requisiti e standard tecnici
• Convergenza
g
della regolamentazione
g
europea
p e nazionale
• Lavoro preparatorio e richieste di modelli interni
2016 ... ?
Copyright © 2
Solvency II
project
kick-off
Go Live
Fase di value
creation?
(dal 2016)
1. Long-Term Guarantee Assessment
Fonte: EIOPA, BCG
2
Risk management 'tecnico'
Compliance
regolamentare
Focus
Rischio e business integrati
Strategia risk-based
Trasformazione
aziendale
Creazione di
valore
• Profilo 'tradizionale' del CdA
• CdA supportato da Comitato Rischi
• Profilo anche tecnico del CdA
• Risk management poco integrato
con le strutture aziendali
• Processo continuo di ORSA2
• Business pianificato e monitorato in
ottica di rischio
• Std formula per calcolare ll'SCR
SCR1
• Modello interno approvato/ in
approvazione
• Gestione dei dati spesso manuale
• Forti investimenti su sistemi IT/dati
• Regolare utilizzo del modello interno
nei processi decisionali
• Gestione dati industrializzata
Tipo di
impresa
Monoline locali
Imprese regionali e internazionali
Imprese "Star"
Oggi vedremo il percorso di evoluzione da "compliance regolamentare"
a "creazione di valore" nel caso delle valutazioni ORSA2
1. Solvency Capital Requirement, il requisito di capitale in Solvency II
Fonte: BCG
2. Own Risk and Self Assessment
3
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Molte imprese sono ancora a metà del proprio percorso di
evoluzione nel nuovo contesto regolamentare
L'Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) richiede
alla imprese di valutare il profilo di rischio e solvibilità
Solvency II, come Basilea 2, chiede una
valutazione interna di rischi e solvibilità (ORSA)
• Visione sia attuale e prospettica
Entro il 30 maggio 2016 le imprese devono
inviare a IVASS il loro terzo report ORSA
Tipici
p contenuti del report
p
ORSA
1 Processo e approccio di ORSA
2 Sintesi piano strategico, di capitale e prodotti
3 Sistema di gestione dei rischi
4 Metodologia e valutazione rischi e solvibilità
• Dopo i test effettuati a fine 2014 e a metà 2015
proiezioni e valutazione nuove azioni
5 Risultati p
I report 2015 contenevano proiezioni di solvibilità
(c.d. FLAOR1) e un piano di gestione del capitale
• Allo scopo di valutare il rispetto del Risk Appetite
6 Scenari di stress e piani di emergenza
dell'ORSA
ORSA
7 Conclusioni strategiche dell
L'IVASS nel CP 1/2016 propone di rafforzare l'impronta
"strategica" dell'ORSA, e.g. collegandola al piano prodotti
1. Forward Looking Assessment of Own Risks
Fonte: Normativa europea "Solvency II", Orientamenti EIOPA, CP 1/2015 di IVASS, Esperienza BCG
4
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Contesto dell'ORSA
3 caratteristiche "rivoluzionarie" emerse
negli esercizi ORSA in atto in diverse imprese
P ti di forza
Punti
f
D
Descrizione
i i
BoD1 finally understood the importance of risk mgmt – we are now
preparing self assessments to test their competences
Cit. sanitizzata del CEO di un Global Insurer
Coinvolgimento
attivo nel CdA
Coerenza con piano
industriale e di
gestione del capitale
Visione olistica di
modelli e calcoli
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onsulting Group, Inc. All
A rights reserved.
Focus prossima slide
Proiezioni ORSA intese anche come valutazione della robustezza del Piano
Politica dei dividendi e azioni di capitale definiti in coerenza con risultanze
ORSA e con il Risk Appetite Framework
Esercizio olistico di calcolo e proiezione di valore (capitale) e rischio (SCR)
• Complessiva uniformità e centralizzazione nella definizione della
metodologia e nell'esecuzione dei calcoli
1. Board of Directors
Fonte: BCG
5
Le proiezioni di capitale e gli stress test sono usati per
pianificare una gestione del capitale coerente con il RAF1
Esempio sanitizzato
Impresa A
xx
Impresa B
S-II
S
II ratio
Base scenario
2015
2016
Stress test
2017
2018
205%
200%
2016
2017
2018
Base scenario
2015
2016
2017
Stress test
2018
2016
2017
2018
215%
200%
190%
195%
184%
180%
182%
Risk
appetite
158%
150%
152%
144%
142%
Soft limit
135%
115%
120%
Hard limit
100%
Limite
regolamentare
Possibile staccare dividendi
Necessario aumento di
capitale in caso di stress
1. Risk Appetite Framework
Fonte: Progetto BCG
6
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Soft limit
210%
Esistono 4 ulteriori leve di creazione di valore
per l'ORSA
l ORSA su cui lavorare nel prossimo futuro
Area di miglioramento
1
Allineamento
temporale con la
pianificazione
p
Motivazione
Conclusioni ORSA tardive rispetto alla chiusura di Piano e budget
2
3
4
Legame con
allocazione capitale
e pricing prodotti
Valutazione anche
di redditività
dditi ità oltre
lt
che di solvibilità
Stress test poco integrati con l'effettiva dinamica del business
Piani d'emergenza
g
ancora in fase di studio e formalizzazione
Copyright © 2
Focus su stress test
ep
piani di emergenza
g
Tariffazione prodotti ancora slegata dalle valutazioni ORSA e dagli
obiettivi
bi tti i di redditività
dditi ità risk-adjusted
i k dj t d
Redditività
non ancora testata
R dditi ità e sostenibilità
t ibilità del
d l business
b i
t t t nell'ORSA
ll'ORSA
g evidenziato il rischio che futuri stress test
Tom Wilson1 ha già
centralizzati possano impattare la capacità di pagare i dividendi attesi
1. CRO del Gruppo Allianz, autore di Value and Capital Management (2015)
Fonte: BCG
7
Allineamento temporale con pianificazione
L'esercizio ORSA avrebbe molto più valore e impatto se
condotto in parallelo all
all'attività
attività annuale di pianificazione
Possibile timeline dei processi risk-based
Settembre
Obiettivi di capital
management
Risk Appetite
Framework
Ottobre
Novembre
Dicembre
Gennaio
...
Maggio
Allineamento tempistiche
ORSA con quelle del Piano
Processi di
indirizzo
strategico
• Per permettere che le
conclusioni ORSA incidano
su budget e pianificazione
Asset Allocation Strategica
• Molte compagnie
p g
g
già oggi
gg
conducono un'ORSA
semplificata
contestualmente al budget
Budget nuova produzione
Consolidamento
del budget
ORSA domani
Chiusura
esercizio
ORSA/ FLAOR oggi
Invio ORSA
report
Fonte: BCG
8
Copyright © 2
1
Focus su stress test e piani di emergenza
2 tipi di stress test per definire azioni e piani d'emergenza
(a) Stress delle ipotesi di Piano e (b) Reverse Stress Testing
Categoria
g
di test
Analisi di
sensitività e di
scenario
Reverse Stress
Testing
Obiettivi
Output
p
Stressare, verificandone l'impatto, le
principali
i i li ipotesi
i t i di Piano,
Pi
i.e.
i
• Ipotesi finanziarie e macro-economiche
• Ipotesi di dinamica del business e
evoluzione della redditività di mercato
Identificare il "punto di rottura" specifico
di ciascuna compagnia al verificarsi di
scenari estremi su:
• Evoluzione/ shock dei mercati finanziari
Azioni di mitigazione
da prevedere a Piano
Piani di emergenza
in caso di eventi estremi
• Evoluzione e dinamica di business e
redditività
dditi ità di mercato
t
I G-SII1 devono già oggi predisporre dettagliati piani di
R
Recovery
& Resolution
R
l ti
1. Global Sistemically Important Insurers, per cui sono previsti "(i) solvency plan if the prescribed capital requirement (PCR) is breached; (ii) financing plan if the minimum capital requirement (MCR) is
breached; (iii) recovery plan if the asset/liability ratio is breached; and (iv) liquidation plan if both the asset/liability ratio and the MCR are breached"
Fonte: BCG, IAIS
9
Copyright © 2
2
Legame con allocazione capitale e pricing prodotti
Gli obiettivi di ritorno su capitale possono essere allocati
e usati per prezzare i nuovi prodotti in ottica di rischio
Step
Description
Identificazione
delle Business
Units
Definizione delle BUs1 che generano utile e assorbono capitale
• Coerentemente con la struttura e l'organizzazione di Gruppo
Allocazione di
profitti e risk
capital
Allocazione di obiettivi di redditività e limiti di capitale assorbito
• Assegnando i benefici di diversificazione tra le BUs1
Declinazione
obiettivi di ritorno
su capitale
Definizione di indicatori di performance risk-adjusted (e.g. ROE2,
RoRAC3 ) e formalizzazione obiettivi p
per BUs e p
prodotto
Tariffazione
prodotti
d tti
risk-based
Copyright © 2
3
Individuare la tariffa tale che la redditività del prodotto raggiunga gli
obiettivi di remunerazione del capitale
La stessa distribuzione dei dividendi diventa funzione dell'abilità
dell'impresa di generare valore gestendo attivamente i rischi
1. Business Unit(s)
Fonte: BCG
2. Return on Equity
3. Return on Risk Adjusted Capital
10
Valutazione anche di redditività oltre che di solvibilità
L'ultimo passo per una valutazione davvero "completa":
Includere la logica di redditività nell
nell'ORSA
ORSA
Natura
N
t
d
delle
ll
valutazioni
Tipologia delle
proiezioni
Stress test e
interventi
manageriali
Attuale logica dell'ORSA
Potenziale logica aggiuntiva
Visione solo di solvibilità
Integrazione logica di solvibilità e redditività
Valutazione del profilo di rischio
• Inclusi sia rischi di Pillar 1 sia di Pillar 2
Proiezione di capitale disponibile / richiesto
• Solvency II ratio come metrica chiave
Valutazione delle fonti di redditività
• Sulla base di Piano, modello di business e
dinamica di mercato
Proiezione di utili e ritorni sul capitale
• ROE1 e RoRAC2 come metriche chiave
Verifica impatto degli stress su S-II ratio
Verifica impatto degli stress sulla redditività
Interventi manageriali attivati in caso di
superamento dei limiti di Risk Appetite
Interventi manageriali attivati in caso di
deviazioni dal Piano
Insieme alla g
gestione dei rischi,, il focus sulla redditività
dovrà diventare un obiettivo centrale per la Vigilanza
1. Return on Equity
Fonte: BCG
2. Return on Risk Adjusted Capital
11
Copyright © 2
4
L'ORSA diventa quindi lo strumento del CdA
per definire la strategia risk
risk-based
based d
d'azienda
azienda
Visione di gestione del capitale
Visione di rischio
A• Risk Appetite Framework
Strategia di
business
B• Esecuzione di piano di gestione
del capitale (incl. dividendi)
4 Monitoraggio,
capital mgmt, e
piani d'emergenza
C• Elaborazione/ esecuzione
dei piani d'emergenza
1
Piano
industriale e
strategia
di rischio
B• Piano industriale,
industriale prodotti e di
gestione del capitale
C• Politica e processi di ORSA
ORSA
A• Proiezione di Solvency ratio
e redditività
Analisi
q
quantitativa
B• Stress test su posizione di
solvibilità e redditività
Proiezioni
P
i i i
di capitale e
stress testing
3
C• Aggiornamento di Piano industriale,
prodotti e di gestione del capitale
A• Valutazione driver di redditività
Valutazione di
2
rischio
B• Valutazione rischi di Pillar 1 e di
Pillar 2
C• Proiezioni requisito di capitale
La "ruota ORSA" come strumento strategico per
accelerare la creazione di valore
Fonte: BCG
12
Copyright © 2
A• Monitoraggio periodico profilo di
rischio ed evoluzione redditività
Copyright © 2
Grazie per l'attenzione!
l attenzione!
13
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14
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