Incontro del 26 febbraio 2007 - slc

Incontro del 26 febbraio 2007
Roma, 26 febbraio 2007
Obiettivi del documento
Identificare e valutare i principali elementi di contesto interno ed esterno che consentono di:
• inquadrare i principali trend attualmente in atto e i relativi impatti sul business e
sull’operatività aziendale
• Individuare le possibili implicazioni di tali fattori sui fabbisogni complessivi del
personale in Poste Italiane
1
Agenda
•
Contesto di riferimento
•
Elementi di benchmark
•
Evoluzione del modello di funzionamento operativo
• Automazione
• Efficientamento dei processi
• Sviluppo della componente relazionale
2
I trend evolutivi sul mercato finanziario e postale di riferimento evidenziano alcune minacce concrete e
confermano nel corso degli ultimi anni un sostanziale incremento dei ricavi finanziari rispetto alla tenuta
dei ricavi postali
Trend evolutivi
Mercato
finanziario
Principali
implicazioni per il
comparto
Principali effetti
per PosteItaliane
Mercato
postale
• Processi di aggregazione in atto tra players nazionali e internazionali
• Nuova strategia di indirizzo del Governatore della Banca d’Italia - spinta all’aumento
dimensionale favorendo le fusione tra istituti bancari italiani
• Forte spinta alla concorrenza da parte dell’Antitrust e delle Associazioni dei Consumatori
• Convergenza del mercato finanziario retail verso il modello Poste Italiane
• Forte pressione competitiva e riduzione progressiva dei margini
• Riduzione costi attraverso la razionalizzazione della gestione delle strutture centrali e lo
sfruttamento economie di scala (Intesa San Paolo, aggregazioni potenziali in atto)
• Aumento penetrazione commerciale con maggiore copertura del mercato, pricing più
aggressivo e modelli di offerta innovativi (piano automazione BNL, Δelta2 di Capitalia)
• Esigenza di strutturarsi sul territorio attraverso modelli innovativi e per la prima volta
comparabili con quelli di Poste (es. numerosità uffici Intesa – San Paolo)
• Esigenza di rafforzare e svilupare la capacità relazionale con i clienti di fronte ad una
concorrenza che muove verso i target di clientela di Poste Italiane con un pricing aggressivo
• Necessità di valorizzare l’asset tradizionale della presenza territoriale attraverso una strategia
multicanale che consenta di modernizzare/razionalizzare l’accesso ai servizi e la valorizzazione
della capillarità perseguita gestendo le specifiche potenzialità del territorio
Trend evolutivi
• Riduzione entro il 2009 dell’Onere del Servizio Universale
• Percorso di liberalizzazione del mercato a livello comunitario in fase di completamento
• Domanda in crescita sulla Posta Commerciale e sui Servizi Innovativi
Principali
implicazioni per il
comparto
• Nel caso di conferma della completa liberalizzazione rischio rilevante di peggioramento
dell’Onere del servizio universale
• Spinte alle anticipazioni di fatto degli scenari concorrenziali ante 2009
• Concorrenza sui costi e sulla qualità per i prodotti tradizionali e focus sull’innovazione e
dematerializzazione per i nuovi servizi
• Potenziale convergenza verso il modello banca assurance
Principali effetti
per PosteItaliane
• Difesa dei ricavi dei servizi postali tradizionali, consolidando i livelli di qualità attuali
• Sviluppo di servizi a valore aggiunto e di comunicazione digitale sfruttando gli asset esistenti
e la leva tecnologica
• Razionalizzare ed integrare la catena logistica per porsi in maniera innovativa ed efficiente
verso i clienti
3
La strategia attuata dai principali concorrenti bancari è legata alla ristrutturazione dei modelli di
offerta attraverso l’aumento della presenza territoriale e il miglioramento dei livelli di servizio offerti
Strategie attuate dai players del settore bancario
Alcuni esempi significativi
• Aumento della presenza territoriale dei big
players del settore
• Migliorare il servizio alla clientela: la necessità
di una maggiore presenza sul territorio, è
combinata con l’esigenza di miglioramento della
relazione con il cliente attraverso:
¾ Multicanalità (Aree self service h24)
¾ Estensione degli orari di apertura
¾ Lay-out
¾ Servizi accessori
4
Fonti: Banca Intesa e Capitalia
• Banca Intesa San Paolo, a seguito della fusione
e della dismissione di 1400 agenzie imposta
dall’antitrust, avrà una presenza sul territorio
con circa 6.000 agenzie (e oltre 12.000 sportelli)
in aree con potenziali commerciali elevati
• Nuovi 300 lay-out per Banca Intesa
• 130 aree self service e 350 ATM evoluti per
Banca Intesa (investimento circa 13 mln€)
• 900 ATM evoluti per Unicredit entro il 2007 con
ad oggi 24 mil€ di investimenti
• Estensione e rimodulazione orari per 300
agenzie Δ2 di Capitalia con apertura serale e di
sabato ed estensione ora pranzo. Alcuni risultati
significativi delle filiali Δ2 di Capitalia
comprendono:
¾ Incremento 8% clienti in sei mesi
¾ Incremento 15% transazioni ore pranzo
¾ Incremento 41% transazioni nel sabato*
• Servizi Accessori: Assistenza Fiscale e delle
Associazioni di Categoria in 250 agenzie di
Capitalia
Il contesto di mercato relativo al segmento postale evidenzia la necessità di una verifica sistematica
della modalità di utilizzo della rete logistica, modulando l’offerta ed i livelli di servizio alla domanda
Strategie attuate dai players del settore postale europeo
Alcuni esempi significativi (*)
• Nell’ultimo decennio gran parte degli operatori
hanno portato avanti progetti di ristrutturazione
delle proprie reti e continueranno a farlo
• TGP, operatore postale olandese, ha avviato un
progetto di ristrutturazione della propria rete di
trasporto e recapito con efficientamenti stimati in
1.500 FTE
• Tutti gli operatori hanno posto particolare
attenzione agli uffici marginali e di presidio
ricercando modalità di riduzione dei costi
• Royal Mail, operatore postale inglese, ha avviato
un piano di razionalizzazione degli UP in perdita
che ha portato ad una riduzione di circa 2.000 UP
nel periodo 1998 – 2006
• Tutti gli operatori hanno avviato progetti di
outsourcing e risultano farne un utilizzo via via
crescente
• Deusche Post, a partire dal 2003, ha
esternalizzato le attività di recapito dei pacchi in
600 distretti, con un efficientamento effettivo di
4.000 FTE
• Nel corso degli ultimi anni sempre più operatori
stanno ponendo attenzione alla diversificazione
dell’offerta in funzione del formato, della struttura
proprietaria, della tipologia di UP, del bacino
economico e del mercato di riferimento
• La Poste nel 2006 ha avviato un progetto di
bundling commerciale dell’offerta per la clientela
business legata ai tempi di recapito richiesti dalla
clientela
• Nei prossimi anni è previsto un utilizzo
gradualmente crescente dei canali di accesso
virtuali e self-service per l’erogazione di alcuni
servizi
• Deutsche Post, La Poste e Royal Mail hanno nel
loro piano triennale 2005 – 2007 un potenziamento
dello sfruttamento dei canali innovativi
5
(*) Fonte: Nera Consulting – A Report to the European Commission DG-MARKT, London 2006
Alcune aziende postali europee stanno sfruttando le potenzialità legate all’utilizzo dei canali
alternativi per lo sviluppo del proprio mercato di riferimento
Portafoglio offerta
•
Prodotti postali, prodotti finanziari
e assicurativi, servizi logistici
Target dei prodotti • Profilo sociale medio-alto, età
relazionali
superiore alla media
•
Prodotti postali, prodotti finanziari e assicurativi,
servizi logistici
•
Clienti potenziali non correntisti con altre banche,
soprattutto nelle zone rurali, per sfruttare il
vantaggio di una rete capillare
Forti investimenti in
• Vasta offerta di canali alternativi per operazioni
comunicazione per incoraggiare il
informative e dispositive: Audioposte (controllo
banking online e mobile per
saldo e movimenti via telefono), Poste Appel
utenti evoluti (compravendita titoli,
(messaggi di avviso via telefono e SMS in caso di
acquisto di prodotti assicurativi e
scoperto su conto corrente), Allô Poste Bourse
finanziari)
(operazioni di trading via telefono), Videoposte Net
(banking e trading online)
• Piattaforma avanzata di
commercio elettronico con
• Prenotazione appuntamenti per prodotti relazionali
offerta molto ampia di prodotti e
(mutui, polizze, ecc.), mantenendo l’ufficio
servizi, dalla filatelia ai veicoli
postale come il centro della relazionale
commerciali usati
• Installazione ATM evoluti per la gestione delle
• Potenziamento della presenza
operazioni transazionali (es. Versamenti, bonifici,
territoriale di strumenti
ecc…)
automatici per la fornitura di
servizi finanziari alla clientela
•
Prodotti postali, prodotti finanziari
(solo in partnership) e assicurativi,
servizi logistici
•
Partnership con banche del Regno
Unito per offrire prodotti e servizi a
condizioni più vantaggiose
•
Pagamento bollette e utenze
online attraverso carta di credito e
bonifico da conto corrente (solo con
le banche convenzionate), con
servizio di gestione telematica
dei flussi
•
Post Office card account (simile a
Postepay)
•
Carta elettronica di pagamento
integrata nel sistema SEPA già a
partire dal 2007
•
Stampa di francobolli online
•
Esperienze di
multicanalità
6
Fonte: Enjeux Les Echos – Piano Strategico La Poste, 2005, Siti Internet La Poste, Deutsche Post, Royal Mail
Agenda
•
Contesto di riferimento
•
Elementi di benchmark
•
Evoluzione del modello di funzionamento operativo
• Automazione
• Efficientamento dei processi
• Sviluppo della componente relazionale
7
Gli obiettivi perseguiti da imprese internazionali che hanno investito in automazione hanno determinato un
diverso posizionamento in termini di diversificazione dei servizi sui canali e di spinta verso automazione
+
Incremento del
livello di servizio
per impiego delle
risorse
professionali in
attività a maggior
valore aggiunto
Generazione di ricavi
addizionali da nuovi
servizi
Avanzamento automazione
Strategia di
ottimizzazione core
business e
miglioramento del
livello di servizio
Sviluppo strategia di
fidelizzazione
Miglioramento della
value proposition
dell’UP o della filiale
-
Grado di diversificazione dei servizi sul Self Service
8
+
Le principali banche italiane stanno pianificando ingenti investimenti per l’automazione dei servizi
bancari ricorrenti
Strategia di
implementazione*
Ingenti
investimenti in
automazione: 900
ATM evoluti entro
2007
• Nei primi mesi
installazione dei nuovi
ATM interno agenzie
• Assistente dedicato per
spiegazione funzionalità
della nuova macchina
• Successivamente
spostamento degli ATM
evoluti all’esterno
disponibili h24
• Forti investimenti
concentrati in due anni
• Allestimento 129 Aree
Self distribuite su tutta
Italia con concentrazione
al Nord e Centro
Immagine di forte
innovazione
attraverso 129
Aree Self Service
con ATM evoluti
• Istallazione circa 350 ATM
evoluti
• Significativi investimenti
già nel 2005
Servizi abilitati su ATM evoluto**
• Versamento contanti e assegni
• Pagamento MAV
• Ricariche carte bancarie prepagate
• Pagamento utenze Telecom ed Enel
Posizionamento del Canale
• Dedicato ai clienti Privati e
Piccoli Imprenditori per
l’erogazione di servizi
semplici ma molto ricorrenti
• Ricariche telefoniche e Digitale Terrestre
• Consultazione movimenti carta e deposito titoli
• Visione punti dei programmi di fidelizzazione
• Effettuazione donazioni
• Verifica saldo e movimenti del conto corrente
• Verifica plafond residuo e movimenti carta credito
• Attivazione gratuita Intesa online Mobile, per ricevere
via SMS informazioni su C/C e carta di credito
• Controllo della situazione assegni
• Effettuazione bonifici e giroconti Italia
• Ricariche telefoniche (Tim, Vodafone,Wind, 3, Tiscali)
• Pagamento bollettini ICI, canone RAI e SKY
• Pagamento MAV di tutte le banche e RIBA
• Effettuazione operazioni anticipo contanti con carta
Versamento contanti (fino a 400 banconote per op.)
• Versamento assegni (fino a 10 assegni per op.)
• Dedicato ai clienti Privati e
Piccoli Imprenditori con
elevata bancarizzazione e
familiarità all’automazione per
velocizzare le operazioni di
Cassa
9
* Fonte: Relazione allegata al bilancio 2005 Unicredit e BancaIntesa. Per BancaIntesa tali dati oggi dovrebbero essere cumulati a quelli del San Paolo
** Fonte Benchmark effettuato sulla base dei dati presenti sul sito Web della soceità NCR
Poste Italiane, nonostante abbia appena avviato gli interventi di automazione, può disporre delle leve
competitive per avere un successo maggiore anche rispetto a chi è già protagonista
BANCHE
POSTE ITALIANE
• Scopo dell’automazione è stata • Scopo dell’automazione è di
spostare su macchine dedicate
la riduzione del traffico a
in UP le operazioni puramente
basso valore aggiunto nelle filiali
transazionali per migliorare la
per ridurre i costi di
funzionamento; il successo
relazione col cliente e non
dell’attività ha però ridotto le
allontanarlo dall’UP
occasioni di relazione con il
cliente
• I servizi anche automatici delle
banche sono sostanzialmente
riservati ai soli clienti
correntisti
• I servizi automatici di Poste Italiane
sono disponibili per chiunque abbia
una Postamat (per alcune
operazioni un Bancomat) e anche
per chi non li ha
• L’offerta delle banche è oggi
solo finanziaria
• Poste Italiane può offrire servizi
non solo finanziari ma anche di
corrispondenza e pacchi
LEVE COMPETITIVE
Piano di
fidelizzazione/incentivazione
della clientela all’uso di
sistemi automatici
Postepay
I servizi postali oltre che
finanziari danno unicità
all’offerta di Poste Italiane
Lo sviluppo dell’automazione trova un ulteriore razionale nella consistenza delle transazioni
connesse allo sviluppo delle attività relazionali
10
Il piano di installazione dei dispositivi automatici è stato ultimato e definito tenendo in considerazione
l’indice di operatività degli UP
Indice di Operatività
Max
Teorico
Centrale
Relazione
Standard
Presidio
Area Serlf
Serv ice
Corner
Macchina
Stand Alone
Centrale
60%
20%
5%
Relazione
20%
38%
30%
Standard
15%
35%
60%
Transito
5%
5%
0%
Servizio
0%
2%
5%
Presidio
0%
0%
0%
100%
100%
100%
Ruolo Master
100 %
90 %
85 %
78 %
Transito
Servizio
Piano di installazione delle macchine
99 %
72 %
Copertura
Ruolo Master
In valutazione
55 %
Totale
I risultati di progetto prevedono, alla realizzazione del piano di automazione, l’installazione di 6.000 ATM
(di cui 500 evoluti), 4.000 chioschi self service (bollettini, F23, F24), circa 2000 periferiche postali
11
Agenda
•
Contesto di riferimento
•
Elementi di benchmark
•
Evoluzione del modello di funzionamento operativo
• Automazione
• Efficientamento dei processi
• Sviluppo della componente relazionale
12
L’obiettivo principale di CNS del miglioramento della qualità del servizio passa attraverso
il re-engineering dei processi operativi
Dal 2005 CNS ha avviato una serie iniziative rivolte a migliorare l’operatività delle strutture territoriali in
termini di:
•
miglioramento nella relazione con il cliente, in termini di incremento della qualità del servizio e del
livello di soddisfazione complessiva
•
ottimizzazione dell’operatività attraverso l’efficientamento dei processi e la semplificazione delle
attività di contatto con la clientela
•
sviluppo di nuove opportunità commerciali
•
adeguamento rispetto a non conformità
Obiettivo del re-engineering è di trovare soluzioni volte ad ottenere risultati immediatamente visibili e
utilizzabili dagli operatori che gestiscono le problematiche operative, attraverso:
ƒ
Coinvolgimento del territorio per la verifica sull’applicabilità degli interventi individuati
ƒ
Utilizzo di metodologie e strumenti (come il manuale operativo on line e l’e-learning) per un’efficace
implementazione e diffusione capillare del cambiamento
ƒ
Attivazione di un sistema di miglioramento continuo di processo che consenta di verificare
costantemente l’evoluzione dei fenomeni ed il miglioramento del livello generale delle prestazioni
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Piano “Profit” 2007 – Processi a Piano
PROCESSI
Corrispondenza registrata
Pacchi Postali
Valori Bollati
Stampe Fine Giornata
Apertura C/C
Riscossione Effetti
Prestiti e Mutui
Titoli/Spese di Giustizia
Pignoramenti e Fallimenti
Carte Valori (calendarizzazione uffici minori)
Gestione contanti a sportello
Successioni
Gestione amministrativa del personale
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Recupero di efficienza
Anno 2008
Anno 2007
PROFIT
AUTOMAZIONE
t
15
Agenda
•
Contesto di riferimento
•
Elementi di benchmark
•
Evoluzione del modello di funzionamento operativo
• Automazione
• Efficientamento dei processi
• Sviluppo della componente relazionale
16
L’evoluzione del ruolo del personale di contatto
UTENZA
CLIENTE
OPERATORE DI
SPORTELLO
GESTORE DELLA
RELAZIONE
ATTIVITÀ DI TRANSAZIONE
ATTIVITÀ DI RELAZIONE
Tutto ciò si basa sul razionale che il mix operativo, che nel passato era 70% attività transazionali
e 30% attività relazionali, si sta invertendo con una più che proporzionale riduzione delle
attività transazionali
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Il miglioramento della qualità del servizio al cliente si realizza attraverso diverse iniziative che
assegnano un ruolo centrale del personale di contatto
Obiettivi di breve medio periodo
• Miglioramento
del livello di
servizio
Iniziative interne
avviate
Azioni 2007
Gestione cliente
(introduzione modalità standard di
relazione)
Sale Consulenza
(rafforzare le relazioni tra
sportelleria e sale consulenza)
Profit
(migliorare il servizo attraverso il reengineering di processi operativi)
• Sviluppo
professionale e
delle
competenze di
front end
Team di Servizi Centralizzati
(accentrare attività di supporto in
ottica di efficientamento)
Automazione
(migliorare il potenziale
commerciale degli uffici
ottimizzando il livello di saturazione)
Zone di Servizio
(adeguare l’offerta della rete in
termini esigenze della clientela e di
infrastrutture)
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FATTORI CRITICI DI
SUCCESSO
MACRO AZIONI
RETAIL
•
LA PROATTIVITÀ VERSO LA
CLIENTELA COME LEVA DI
SVILUPPO DEL MERCATO
BUSINESS (SOHO SMB)
•
IL SERVIZIO AL CLIENTE COME
VALORE GENERALE
FORMAZIONE
•
PIANO ADDESTRAMENTO
TECNICO PER PERSONALE DI
FRONT OFFICE
•
EVOLUZIONE DEL RUOLO DI
CONTATTO CON IL CLIENTE
CAPACITÀ DI ESPANDERSI
VERSO IL MERCATO
OPERAZIONI
•
•
PERSONALE PREPARATO E
CONSAPEVOLE PER IL
RAGGIUNGIMENTO DEGLI
OBIETTIVI
Le iniziative attivate sono finalizzate all’informazione sui cambiamenti introdotti nei processi e al
supporto operativo al personale mirato allo sviluppo professionale di tutti gli operatori
– Informare sui cambiamenti normativi/di processo in atto con strumenti adeguati
•
Individuazione di 12 processi chiave/critici e predisposizione delle relative Schede descrittive fruibili on line per
gli operatori di sportello e relativo corso e learning
•
Messa on line della normativa, disposizioni e comunicazioni sugli aggiornamenti dei manuali operativi (operativo
da agosto 2006)
•
Incontri sul territorio
– Standardizzare i comportamenti sul territorio
•
Definizione dei processi di gestione del cliente
•
Formazione specifica per le risorse dedicate/da dedicare alla Sala Consulenza al fine di fornire gli strumenti per
svolgere il ruolo e adeguare le skill richieste
•
Definizione di KPI collegati ai modelli di conformità definiti per i processi
– Individuare le figure “chiave” e fornire gli strumenti operativi per lo sviluppo delle attività relazionali di
vendita
•
Formazione specifica sul personale sull’evoluzione della sportelleria verso attività relazionali e di sala consulenza
•
Definizione delle job description e attivazione percorsi di formazione sulla figura professionale
Tutte le iniziative sono finalizzate a promuovere l’evoluzione dalle attività di “sportelleria” verso
l’”attività di contatto con la clientela” attraverso la leva dello sviluppo delle attività “relazionali”
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