CINQUE ESEMPI DI logistica innovativa efficiente

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CINQUE ESEMPI DI logistica innovativa efficiente
CERDOSSIER
CINQUE ESEMPI DI
logistica innovativa efficiente
Foto Conelli
di Nicolò Pascale Guidotti Magnani*
I casi di un’industria
meccanica, di una
multinazionale
tedesca a Pisa,
di un magazzino
del mantovano,
di un’azienda di
impiantistica e di
una società del
settore biomedicale
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Esistono diversi casi di eccellenza che non sarebbero possibili senza una logistica eccellente.
Apple dimostra come l’organizzazione
della logistica e del trasporto siano
decisivi per il successo di un’azienda
che punta all’innovazione continua:
in pochi giorni dall’emissione dell’ordine elettronico via web, Apple può
rifornire i suoi clienti in ogni parte
del mondo, direttamente dai propri
centri di produzione, con puntualità
e precisione. Il cliente apprezza la
qualità, l’estetica e funzionalità ma
dimentica che il prodotto è disponibile nello store grazie ad un servizio
logistico così eccellente da collocare
Apple anche nel 2013 al primo posto
della Supply Chain Top 25, davanti al
altri giganti come Mc Donald, Amazon, Unilever e Intel, classifica pubblicata annualmente da Gartner.
Le imprese per competere devono
migliorare tutti i processi della Supply Chain per contrastare il rischio di
aumentare i costi in modo non più
sostenibile, costi che devono invece essere ottimizzati; le potenzialità
sono concrete: in passato le imprese
hanno attivato progetti di efficienza
sull’acquisto dei servizi, tralasciando
molte delle opportunità legate all’ottimizzazione di processo. Eppure per le
aziende industriali i costi della logistica e del trasporto hanno un’incidenza
che può superare il 15% del loro fatturato, come accade ad esempio nel
caso del comparto della piastrella. I
potenziali di efficienza possono raggiungere il 25% dei costi correnti, e
il più delle volte sono ignoti al management. L’analisi stratificata per fasi
di processo e componenti di costo
- svolta attraverso il metodo dell’Activity Based Costing - offre una maggiore
conoscenza dei processi, delle attività
e dei parametri che influenzano la
produttività, ed è un ottimo punto di
partenza per la pianificazione delle
attività di miglioramento. I progetti di
miglioramento possono essere realizzati attraverso interventi Kaizen o di
Process Reengineering.
La riprogettazione della logistica e del
trasporto è conseguente ad un’attività
di analisi dei processi, delle risorse,
dei mezzi, correlata ai requisiti di servizio, che devono essere espressi in
modo chiaro, ad inizio del progetto.
Di seguito sono descritti alcuni progetti di miglioramento applicati nelle
principali fasi della Supply Chain.
Il primo caso riguarda un’azienda meccanica di Reggio Emilia che
nell’arco di un anno ha ridotto drasticamente i suoi costi attraverso un
progetto di riorganizzazione della
logistica industriale. Dopo l’analisi e
la pianificazione dell’intervento durata un mese, il progetto si è sviluppato
in due fasi: nella prima si sono riorganizzati i trasporti di rifornimento
affidandone la gestione ad un unico
provider: con un servizio più performante e affidabile i costi del trasporto
sono scesi del 12%; nella seconda fase
lo stesso provider ha assunto anche la
gestione del magazzino di produzione
trasferendo in un deposito esterno
parte dell’attività; nella nuova configurazione l’azienda ha poi deciso di
attivare la gestione in consingnment
stock di alcuni fornitori critici, riducendo il capitale circolante e miglio-
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Foto Conelli
rando ulteriormente il livello di servizio alla produzione.
A progetto consolidato, oltre alla
riduzione dei costi della logistica e
del trasporto del 16%, l’azienda
dispone di più superficie per le attività produttive, e ha potuto disporre di
maggiore flessibilità, reattività e precisione, elementi decisivi per una trasformazione complessiva del modello
logistico-produttivo in ottica JIT.
Il secondo caso riguarda la riorganizzazione della logistica industriale
di un’unità produttiva di una multinazionale tedesca, localizzata a Pisa.
L’analisi ha evidenziato la necessità
di ridisegnare il lay-out di fabbrica
dislocando i magazzini di produzione in un’unica area per poter concentrare le operazioni di handling e
limitare gli spostamenti tra un reparto
e l’altro, e controllare più efficacemente l’inventario. Con il nuovo layout si è installato un nuovo sistema
di gestione del magazzino costituito
da un dipartimentale specializzato
(WMS), integrato al sistema gestio-
Approcci per migliorare le performance della logistica e del trasporto
nale, e dotato di terminali mobili collegati in radio frequenza. La nuova
configurazione ha prodotto i risultati pianificati: riduzione delle perdite inventariali (quasi il 90%), netto
miglioramento della produttività di
magazzino (+25%), e miglior servizio
alla produzione con una netta riduzio-
ne dei mancanti.
Il terzo caso riguarda la riorganizzazione di un magazzino localizzato
nella provincia di Mantova, dedicato
alla distribuzione di prodotti per il
giardinaggio, con una dimensione di
22.000 mq e con un organico di 14
addetti, principalmente dedicati alla
preparazione degli ordini. L’attività
determinava lunghe percorrenze per
completare la preparazione degli ordini (600 mt per ordine) La riorganizzazione ha riguardato il rifacimento del
lay-out di magazzino e la sistemazione dei materiali secondo logiche ABC
(all’80% dei movimenti corrisponde il
20% degli articoli movimentati), dove
i materiali più movimentati vengono
posti in prossimità della ribalta di preparazione. A progetto consolidato le
missioni di allestimento hanno ridotto il percorso medio a meno di 300
mt, e la produttività del magazzino è
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aumentata del 26%.
Nel quarto caso il progetto ha riguardato la progettazione dell’unità d’imballo di un’azienda produttrice di
macchinari. Per spedizioni dirette ai
mercati overseas i macchinari sono
imballati in casse di legno. Riprogettando con attenzione a dimensioni di
containers, tipo di materiale e modularità degli imballi, si è ottenuto che
a parità di materiale trasportato si
è ridotta l’occupazione del piano di
carico del 31% (e conseguente ridu-
zione dei costi di trasporto), e contemporaneamente il costo d’acquisto
dei materiali, è sceso del 18%.
L’ultimo caso è quello di un’azienda
del settore biomedicale localizzata a
Medolla, che ha notevolmente migliorato la performance del suo magazzino distributivo automatico attraverso un programma Kaizen basato sul
coinvolgimento del personale operativo, che utilizza un set di indicatori di processo per misurare con frequenza giornaliera la performance e
il risultato delle modifiche introdotte:
nell’arco di sei mesi la produttività è
aumentata del 20% senza necessità
di investimenti, ma semplicemente
attivando una maggiore attenzione
e coinvolgimento da parte delle per48 CER maggio/giugno 2014
sone, che
ad inizio
del progetto hanno
partecipato
ad un programma formativo sulle tecniche di
base del controllo di processo
I risultati sono conseguenza di una
rigorosa applicazione del metodo (pianificazione, realizzazione, controllo),
capacità di analisi e conoscenza di
possibili modelli operativi realizzabili,
delle risorse umane e tecniche da mettere in gioco, e dei parametri da considerare nella definizione degli obiettivi.
Anche per le aziende del comparto
ceramico si pone il problema di adeguare i processi logistici alle esigenze
della produzione e del mercato. Ogni
azienda dovrebbe verificare lo stato
della logistica e del sistema trasporti
partendo dall’esame dei processi esistenti, individuandone costi e criticità.
Ripercorrendo le fasi della filiera si
possono individuare possibili criticità dove applicare azioni di miglioramento, ad esempio ponendosi le
seguenti domande: quale è il livello
di servizio alla consegna in cantiere?
Al momento della vendita presso il
dealer il prodotto era disponibile a
magazzino? È stato trasferito tempestivamente dal magazzino al cantiere?
Prodotto e imballo sono compatibili
con le esigenze della distribuzione fisica? Il magazzino ha preparato esattamente l’ordine richiesto dal cliente?
L’allestitore ha impiegato le attrezzature idonee? Il materiale era collocato
in modo tale da ridurre i percorsi di
prelievo? Era facilmente identificabile e facile da prelevare? La materia
prima e il semilavorato hanno una
gestione efficiente all’interno dello stabilimento? I processi di trasferimento della materia prima dalle sorgenti
allo stabilimento sono efficienti? Le
informazioni sono distribuite in modo
efficace? Sono complete? In ogni fase e
operazione di processo sono utilizzate
le attrezzature o le tecnologie più idonee? La produttività e il servizio sono
competitivi con le altre aziende del
settore?
Partendo dall’analisi dei bisogni dei
clienti, dei processi e delle criticità,
ogni azienda del comparto dovrebbe
sviluppare il proprio piano della logistica con orizzonte di medio termine,
individuare gli obiettivi strategici e i
target economici, declinare le azioni,
gli investimenti e le risorse necessarie
alla realizzazione.
* Consulente di direzione,
esperto di logistica e sistemi di trasporto

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