Scenari e strumenti per la gestione strategica delle risorse umane

Scenari e strumenti per la gestione strategica
delle risorse umane nel settore pubblico
Roma, 12 maggio 2004
Relazione di Gianfranco Rebora
I poteri della dirigenza come datore di lavoro
(Art. 5, comma 2 del d. lgs. 165/2001)
2. Nell’ambito delle leggi e degli atti organizzativi
di cui all’art.2, comma 1, le determinazioni per
l’organizzazione degli uffici e le misure inerenti
alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte
dagli organi preposti alla gestione con la capacità
e i poteri del privato datore di lavoro.
Cosa è gestione strategica delle RU
Gli interventi per lo sviluppo delle risorse umane
sono componente attiva e critica di una gestione
strategica dell’ente quando divengono una leva
per il miglioramento dell’efficacia organizzativa,
per il conseguimento degli obiettivi più importanti,
per il rinnovamento complessivo
La spesa per il personale
• Supera il 30% della spesa corrente negli enti locali
• supera il 60% nella sanità, nell’università e in molti
ministeri
• arriva al 90% nella scuola
il valore dei servizi offerti dipende in gran parte dal ritorno
(di servizio, di qualità, di professionalità) che il personale è
in grado di esprimere rispetto al costo che genera
La direzione del personale nel nuovo contesto
della riforma del lavoro pubblico
Si chiede alla dirigenza di assumere ed esercitare realmente i
poteri che la legge concede, nel positivo e nel negativo:
• selezionare
• motivare
• valutare, premiare e sanzionare
• definire e gestire i processi di mobilità
• gestire le relazioni sindacali
momenti di verità della capacità di gestione delle risorse
umane
Per una gestione manageriale delle
relazioni sindacali
Esercizio attivo e anticipatorio dei poteri del datore di lavoro
(decisioni non derivate dalla legge ma da un giudizio di
convenienza, opportunità, probabilità di successo), con
riferimento a materie come:
•
•
•
•
La concertazione
il nuovo ordinamento professionale
le progressioni
la retribuzione variabile
Dopo le riforme degli anni ‘90
Si sono molto ampliati gli spazi e
gli strumenti disponibili per
politiche delle risorse umane
negli EE. LL.:
• selezione
• sviluppo delle alte
professionalità
• nuovi sistemi di incentivazione
• classificazione del personale
• formule atipiche di rapporti di
impiego
• architettura, sistemi e soluzioni
innovative offerte dalle
tecnologie applicate alla
gestione del personale.
Nuove esigenze di governo del
personale di fronte ai problemi
che derivano dalle nuove
funzioni attribuite agli Enti, dai
processi di riorganizzazione e
dagli interventi più complessi
che le amministrazioni si
propongono. :
GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE
Ambiti della gestione strategica
delle risorse umane
Apprendimento
organizzativo
Leve della gestione strategica
delle risorse umane
• leadership strategica e operativa
presente e visibile
• responsabilità e capacità di
gestione diffusa delle RU
• gestione del mercato del lavoro
interno e esterno
• comunicazione aperta
• integrazione delle funzioni che
orientano l’organizzazione
Change
management
Performance
management
Strumenti operativi della gestione strategica delle risorse umane
Sistema informativo del personale
Sistema di gestione per obiettivi
Sistema di gestione per competenze
leadership strategica e operativa presente
e visibile
• La gestione strategica del personale non è
delegabile ai soli addetti ai lavori
• richiede l’intervento diretto e la
condivisione dei vertici organizzativi
Responsabilità e capacità di gestione diffusa
delle RU
•
•
•
la responsabilità per le politiche e la gestione del personale è riportata
alla dirigenza, in base all’assetto organizzativo e di ruoli che l’ente si è
dato
i dirigenti non sono specializzati nelle materie inerenti la gestione del
personale, ma come responsabili degli obiettivi delle strutture
intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il
potere del datore di lavoro
la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio;
essa è preposta all’impostazione e alla verifica della complessiva
politica del personale, con la funzione di preparare e sostenere le scelte di
indirizzo di pertinenza dell’organo di indirizzo politico ed anche il
coordinamento attuato dagli organi di direzione generale
Possibili prerogative della dirigenza
(direttori di area/settore in un grande ente)
- definizione dell’organico nell’ambito dei limiti di risorse attribuite e
di regole e criteri generali
- definizione dei piani annuali di assunzione, con riferimento alle
diverse tipologie di rapporto di lavoro, e delle caratteristiche del
personale da assumere
- attribuzione delle varie forme di retribuzione accessoria, nell’ambito
di regole e criteri di valenza generale
- supervisione della gestione ordinaria del personale (verifica delle
presenze, permessi, ferie, ecc.)
- attivazione di eventuali provvedimenti disciplinari
- intervento nella programmazione delle attività formative
- valutazione delle prestazioni e dei risultati e gestione delle ricadute sui
percorsi di sviluppo professionale e di carriera .
Prerogative della direzione centrale del
personale (grande ente)
- proposta di linee generali e specifiche di politica del personale
- definizione di regole, standard e sistemi di riferimento per la gestione
ordinaria del personale
- verifica e validazione della gestione corrente del personale attuata dalla
Direzioni di area/settore
- impostazione e presidio del sistema informativo del personale
- impostazione e supervisione dei rapporti con i soggetti e gli organi
esterni rilevanti per la politica e la gestione delle risorse umane
- offerta di servizi specifici e specialistici, in ambiti come gestione
economica e previdenziale, contenzioso, selezione, formazione, ecc.
Logica di decentramento
DG
• gestione diretta del rapporto di
lavoro nel quotidiano: esercizio
dei normali poteri del datore di
lavoro
• governo su budget della
retribuzione accessoria (con
limitati vincoli di destinazione)
•partecipazione alla definizione
delle politiche
Servizio centrale
•
•
•
•
–
–
–
–
definizione regole e sistemi di
riferimento per la gestione corrente
verifica e validazione della gestione
corrente
presidio del sistema informativo
unitario
offerta di servizi specialistici
selezione
contenzioso
formazione
gestione economica e previdenziale
Gestione del mercato del lavoro interno e
esterno
•
•
–
–
–
–
–
•
•
•
•
Sviluppo di marketing interno e comunicazione diretta
segmentazione di politiche e interventi
direttori generali
dirigenti
quadri
specialisti
altro personale
focalizzazione sulla gestione delle competenze
gestione attiva dei processi di mobilità (programmazione, bandi
interni…)
attivazione di sistemi informativi (curriculum, ecc.)
realizzazione di sondaggi d’opinione tra i dipendenti (via posta
elettronica)
Bilanciare i due mercati del lavoro
MERCATO INTERNO
• comunicazione diretta
• profili professionali
• progressione orizzontale
e verticale
• valutazioni
• mobilità interna
MERCATO ESTERNO
• formule contrattuali
atipiche
• contratti ad personam
• selezioni pubbliche
• comunicazione esterna
• rapporti con centri di
formazione
Bilanciare i due mercati del lavoro
DIRETTORE GENERALE
PERSONALE
MERCATO INTERNO DEL LAVORO
MERCATO ESTERNO DEL LAVORO
Comunicazione aperta
•
•
•
•
•
Ascolto
attenzione al clima organizzativo
stile appropriato al contesto
intelligenza emotiva
abilità di comunicazione
Integrazione delle funzioni che orientano
l’organizzazione
Il problema si pone tra:
• le diverse funzioni come
organizzazione, sistemi
informativi, controllo di
gestione, personale
• tra le stesse e i livelli di
direzione complessiva
dell’ente
• tra le stesse e le singole
direzioni
Si può affrontare:
• diffondendo una base comune di
competenze economiche,
informatiche, organizzative
• attivando processi di pianificazione
congiunta
• attivando sistemi operativi integrati
che facciano convergere gli sforzi in
un unico ambito di attenzione
• con rotazione di persone nei diversi
ruoli e sentieri di carriera
“trasversali”
Sistema informativo del personale
•
•
•
•
•
•
•
•
Un sistema informativo integrato è il presupposto di fondo per avvicinare
politiche del personale e controllo di gestione
Le tecnologie per la gestione strategica e la pianificazione delle risorse
umane consentono di sviluppare servizi web based, facilmente utilizzabili da
utenti interni diffusi.
Snodo cruciale per l’ evoluzione nel senso della gestione stategica
Pluralità di clienti/utilizzatori
Legante di tutte le attività di direzione del personale
Concezione unitaria e governo centrale del sistema
Accesso e intervento decentrato: selettivo per materia
funzione di validazione centrale delle informazioni inserite: critica in una
prima fase, poi superabile con chiara responsabilizzazione
Sistema di gestione per obiettivi
•
•
•
•
Negli enti ad alta intensità di personale, i sistemi di programmazione e
controllo devono offrire strumenti per ridurre la forte rigidità della
struttura economica
analisi, gestione e reporting sull’organizzazione e le risorse umane per
sostenere le decisioni sul ricorso alle diverse formule d’impiego possibili, e
comprendere le conseguenze economiche di schemi retributivi alternativi
o di forme di esternalizzazione di alcune funzioni.
responsabilizzazione dei dirigenti di linea verso gli obiettivi di
ottimizzazione dell’impiego della risorsa umana e di bilanciamento delle
esigenze di contenimento dei costi con quelle di sviluppo della
professionalità.
Ruolo della direzione generale dell’ente, supportata dagli organi
specialistici di direzione del personale, nell’animare e guidare il processo
di trasformazione organizzativa elaborando le necessarie politiche,
diffondendo le informazioni e decentrando le decisioni operative.
Sistema di gestione per competenze
Selezione
in
ingresso
Formazione
Retribuzione
Profilo professionale: aree
di risultato, curriculum,
contesto, competenze...
Progressione
di carriera
Mobilità
Valutazione
Fig. 7.5 - Centralità della definizione dei profili professionali rispetto ai momenti fondamentali di direzione del personale
Integrazione della gestione del personale
nei sistemi di programmazione e controllo
•
•
•
Il presupposto fondamentale per questa integrazione risiede nei sistemi
informativi di supporto alle due aree di intervento, nella loro
progettazione congiunta con il ricorso a basi di dati comuni.
Un sistema informativo unitariamente concepito dovrebbe presiedere
ai processi fondamentali di gestione del personale, sia di ordine più
tradizionale (retribuzioni, gestione ordinaria, presenze/assenze, ecc.)
sia di ordine innovativo (selezione, valutazione, pianificazione risorse,
formazione e sviluppo).
Tale tipo di sistema informativo sostiene una gestione strategica delle
risorse umane ed offre contemporaneamente alcuni elementi essenziali
per i processi di pianificazione, budgeting e controllo di gestione.
Cosa blocca la gestione strategica delle
RU
•
•
•
•
Deficit di indirizzo strategico-politico
deficit di will to manage
deficit di sistemi operativi/informativi
inerzia generale dell’organizzazione
FOCALIZZAZIONE SUL
FUTURO, SULLE STRATEGIE
PARTNER
STRATEGICO
AGENTE DEL
CAMBIAMENTO
PERSONE
PROCESSI
GESTORE
DI SERVIZI
PROMOZIONE
DEL PERSONALE
FOCALIZZAZIONE SUL QUOTIDIANO, SULL’OPERATIVITA’
Pianificazione e assunzioni
•
•
•
•
•
Orientamento allo sviluppo di expertise nelle selezioni di ogni tipo e
nel supportare il ricorso al mercato esterno del lavoro
orientamento al servizio dell’ente nel suo insieme e delle diverse aree;
sviluppo di rapporti con i soggetti fondamentali del mercato del lavoro
esterno
nucleo di attività di base nel supporto alla pianificazione dell’organico
e nella realizzazione del piano centralizzato di assunzioni
altre attività di servizio, assistenza, consulenza per i processi di
selezione di rispettiva competenza delle diverse aree
sviluppo di competenze sul mercato del lavoro e sulle
tecniche/metodologie di selezione
Gestione ordinaria
•
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•
•
•
Orientamento fondamentale verso la gestione del mercato interno del
lavoro e il governo delle diverse fasi del ciclo di vita professionale dei
dipendenti successive all’assunzione, con particolare attenzione per gli
sviluppi di carriera, la mobilità interna, la comunicazione e il marketing
interno
orientamento alla definizione di regole e linee complessive per la gestione
del personale di servizio verso le DG, sviluppo di rapporti con le
organizzazioni sindacali e gli attori che intervengono nel contenzioso
attivazione di rapporti stabili con referenti nell’ambito delle diverse DG
sviluppo di competenze su tutti gli aspetti di gestione del rapporto di
lavoro, sui sistemi informativi del personale sui processi di comunicazione
e di negoziazione
possibilità di individuare all’interno centri specifici di expertise e servizio
(p.es. in materia di contenzioso del lavoro)
Gestione economica e previdenziale
•
•
•
Orientamento verso la gestione delle ricadute economiche e contabili
dei rapporti di lavoro in corso, considerate in tutti gli aspetti, e verso i
servizi ai dipendenti
definizione di regole e procedure di valenza generale e sviluppo di
rapporti con le strutture di gestione e controllo delle risorse
economiche, con gli organismi fiscali e previdenziali, con i singoli
dipendenti per procedure di interesse individuale
sviluppo di competenze sugli aspetti economico-contabili e sulla
materia previdenziale
Formazione e sviluppo
•
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•
•
•
Orientamento fondamentale al governo e allo sviluppo del sistema
delle competenze professionali
definizione di programmi generali e forte interazione di servizio,
ascolto e proposta con le DG attraverso anche una rete di referenti
e formatori interni
ampio spazio a forme di gestione per progetti, specie nelle aree più
innovative
sviluppo di rapporti stabili con il mondo della formazione
manageriale e professionale
sviluppo di competenze come centro di expertise
nell’organizzazione e gestione dei processi formativi e nelle
metodologie di valutazione