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Nell’evoluzione del cliente
e dei format vanno trovati
gli spazi di crescita
Investire con successo si può anche in tempi
di crisi
Paolo Soravia, Responsabile Affari Generali di Cogest Italia
In uno scenario di mercato che sembra condizionare qualsiasi previsione, come reagisce Cogest?
Guardando alla nostra storia come a un elemento di continuità. Negli ultimi venti anni, il mercato si è trasformato più
volte e con il mercato si sono evoluti i luoghi e i modi dello
shopping. Sono cambiati i format, i prodotti, i clienti e i retailer, attraversando fasi in cui tutto era persino troppo semplice e momenti critici - anche se mai come quello attuale.
Eppure, anche nel cambiamento, Cogest ha sempre mantenuto un punto fermo nella propria strategia di gestione: la
fidelizzazione del cliente. Abbiamo sempre operato con la
consapevolezza che il cliente fosse la chiave del successo, e
l’obiettivo in tutte le fasi, dallo sviluppo di un nuovo centro
alla commercializzazione, gestione, restyling, ampliamento...
Qualche esempio concreto?
Basta guardare alle best practice nel nostro portafoglio:
oltre 45 centri commerciali in tutta Italia. Un esempio. La
Grande Mela: primo in Italia a lanciare un progetto compiuto di loyalty creando una fidelity card che è oggi uno
strumento cardine del marketing mix. E primo a proporre
un polo integrato del divertimento, con cinema, area giochi,
disco bowling. Ancora oggi, rinvigorito da un restyling che
ne ha qualificato l’immagine e l’offerta, la Grande Mela è
il polo di riferimento per la provincia di Verona. O ancora,
Fiumara. Un successo di squadra perché ha visto la proprietà, il commercializzatore (la società nostra partner Mall
System) e il gestore riunire le forze per il rilancio. Grazie
a un intervento radicale, che ha toccato tanto la struttura
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architettonica quanto l’offerta commerciale, Fiumara è molto più di una location alto vendente, è il motore di un’area
cittadina recuperata alla qualità.
Come convincere le proprietà a investire in periodi di crisi?
Con il rigore della gestione e la forza persuasiva dei numeri. Faccio l’esempio de Le Piramidi di Vicenza, un centro
che conosco bene essendo stato per anni il Presidente del
Consorzio degli Operatori. Sin dagli esordi è stato all’avanguardia, proponendosi come luogo di socialità, svago e
shopping sul modello dei grandi mall americani. Quando si
è presentato alla proprietà - molto frazionata - il progetto di restyling, corredato da una scrupolosa presentazione
degli interventi e dei benefici derivanti al centro, tutti i proprietari e gli operatori hanno aderito a un investimento da
oltre 3 milioni di euro. Nel 2011 ha celebrato il ventesimo
anniversario, eppure conserva la posizione di forza in un’area ad alta densità competitiva. Voglio citare anche Globo
di Busnago, aperto nel 1993 e sottoposto a un processo di
ampliamento e ristrutturazione ancora in corso. Nel 2011
ha registrato un incremento dei visitatori del 9%. A conferma del fatto che investire con successo si può, anche in
tempo di crisi.
Cosa intende con rigore della gestione?
Il monitoraggio costante di tutte le attività gestionali. La
ricerca continua di soluzioni innovative. L’investimento in
comunicazione e ricerca. Le indagini di mercato e lo studio
dei comportamenti di acquisto un punto di forza del nostro
servizio. E naturalmente anche le fidelity card - adottate da
sempre più centri - sono uno strumento di indagine insostituibile per tracciare la provenienza e il profilo dei clienti.
Tutte le informazioni confluiscono e sono messe a sistema dalla divisione Ricerca & Analisi, recentemente potenziata proprio per offrirci strumenti ancora più sofisticati di valutazione e raffronto sulle performance dei centri in termini
di fatturati, presenze, tassi di sforzo... Nel dicembre dell’anno
scorso Cogest ha presentato ai propri clienti un nuovo servizio, pensato per assicurare agli asset manager un accesso
diretto a informazioni chiave inerenti il centro commerciale
e, di conseguenza, una migliore governance del patrimonio.
Si tratta del servizio “Property on Line”, una piattaforma
web di gestione documentale, grazie alla quale stakeholder,
fondi e proprietà possono consultare, in qualsiasi momento,
l’intera documentazione riguardante ogni mall controllato.
Il settore retail come sta assorbendo l’impatto della crisi finanziaria ed economica? Il vostro
modo di gestire i centri commerciali è cambiato
in seguito alle mutate condizioni di mercato?
La crisi economica impatta chiaramente su tutta la catena,
dalla minore spesa del cliente finale la contrazione risale ai
risultati degli operatori e quindi alle risorse disponibili per
la gestione e la manutenzione della galleria, oltre che per la
remunerazione degli investitori. Spesso, tanto le proprietà
quanto gli operatori si vedono costretti a dilazionare nel
tempo investimenti anche necessari. È proprio in questi
momenti che il fatto di avere costruito un rapporto equi-
librato e coerente con gli operatori del centro diventa un
vantaggio competitivo. I tenant sanno di poter contare su
un partner attento ed esperto, che rema nella loro stessa
direzione. Cogest è una realtà molto strutturata. Questo ci
permette di ottimizzare le attività, sviluppando economie
di scala a livello organizzativo e di costi. È chiaro che in
situazioni eccezionali i ritmi di lavoro sono incalzanti, ma lo
spirito di squadra, la flessibilità e l’esperienza ci vengono in
aiuto. Sappiamo di essere nella direzione giusta: nel 2011 i
centri Cogest hanno registrato fatturati superiori, seppure
di poco, al benchmark CNCC per tutte le categorie merceologiche.
Quali sono le dinamiche all’interno del gruppo?
Con La Policentro (sviluppo), Promocentro Italia (sviluppo) e Mall System (commercializzazione), Cogest fa parte
di un gruppo strutturato per presidiare tutta la filiera dei
centri commerciali e polifunzionali. Per i clienti, la possibilità
di affidare a un’unica regia l’intera realizzazione di un progetto costituisce un vantaggio. Inoltre, i rigorosi protocolli
adottati da Cogest e dalle aziende partner, assicurano - in
ogni momento del processo - competenze qualificate e i
più alti livelli di servizio.
Quali sono i driver essenziali per il successo di
un centro commerciale di nuova generazione che
vada ora sul mercato?
Quelli di sempre: location, innovazione, qualità progettuale e architettonica, appeal della commercializzazione, controllo dei costi, creatività del marketing, dialogo con il territorio. In 20 anni in Italia siamo passati dal modello francese
ai mega-mall per riscoprire oggi i format più piccoli. Di pari
passo sono cambiate le modalità di fruizione del centro,
sempre più spazio multidimensionale. In questa evoluzione
vanno trovati gli spazi di crescita, magari con lo sviluppo di
format innovativi o la riqualificazione di strutture esistenti
o ancora con l’inserimento di shopping gallery in contesti
innovativi, come cinema, palestre, centri benessere... luoghi
prima impensabili. Un esempio: la shopping gallery che abbiamo aperto nell’autunno 2010 nell’Ospedale di Niguarda,
a Milano. Oggi, forti dell’esperienza di gestione maturata in
questo anno e mezzo, lanciamo la commercializzazione di
un secondo blocco, nello stesso contesto.
Secondo voi quali saranno i trend dei canoni di
locazione e dei rendimenti per il mercato commerciale nei prossimi mesi?
.
In calo, i primi e quindi anche i secondi. Sopravvive chi sa
ottimizzare
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