Il nostro direttore di dipartimento propone un modello organizzativo

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OGGETTO
MODELLO ORGANIZZATIVO DEL DIPARTIMENTO
QUESITO
(posto in data 15 gennaio 2015)
Il nostro direttore di dipartimento propone un modello organizzativo
di gestione del personale che mi lascia perplesso poiché lo ritengo "fuori
norme contrattuali".
Ritengo in particolare che
1- la mobilità del personale non è competenza del capo dipartimento,
così l'assegnazione alla struttura.
2- si asserisce che l'attività non è limitata in modo esclusivo
alla struttura di assegnazione...
3- la gestione del personale non può prevedere aggiustamenti per
soccorrere strutture che hanno difficoltà a raggiungere gli obiettivi
di budget, perché le risorse vengono definite assieme agli obiettivi
in fase di discussione di budget
4- le tabelle organizzative devono essere gestite dalla struttura
di appartenenza poiché l'organizzazione del lavoro è competenza del
direttore della struttura
RISPOSTA
(inviata in data 2 febbraio 2015)
1- la mobilità del personale non è competenza del capo dipartimento,
così l'assegnazione alla struttura.
Il modello organizzativo ipotizzato dal direttore del dipartimento e
presentato nella lettera che viene di seguito integralmente riprodotta
presenta evidenti incongruenze rispetto all’architettura organizzativa
che viene definita nell’ordinamento vigente, nella quale il dipartimento
non sostituisce la struttura complessa come livello di responsabilità
per quanto concerne l’attribuzione di funzioni e risorse ma costituisce
strumento di coordinamento e integrazione di più strutture
(complesse o semplici dipartimentali), ciascuna delle quali deve
mantenere una sua identità organizzativa ed una sua autonomia
funzionale.
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Prima devono essere individuate le unità operative che costituiscono
le cellule elementari dell’organizzazione, attribuendo ad esse funzioni
e risorse, e successivamente possono essere delineate aggregazioni
dipartimentali di tali strutture, finalizzate a condividere la gestione
delle risorse disponibili per ottimizzare non solo l’efficienza economica
ma anche l’efficacia clinica, potendo contare, proprio per la logica
del modello dipartimentale, su un comune patrimonio di conoscenze,
competenze tecniche e risorse tecnologiche.
Il modello organizzativo ipotizzato è giuridicamente inapplicabile,
perché non è ipotizzabile, al momento dell’assunzione, l’assegnazione
di un medico, né di un altro dirigente del ruolo sanitario, al
dipartimento. perché l’assunzione si concretizza quale esito di una
procedura concorsuale che ai sensi del D.P.R. 10 dicembre 1997, 483,
è intrinsecamente connessa con una specifica disciplina e in tale
disciplina deve essere inquadrato il dirigente neoassunto. La stessa
mobilità, sia essa interna che esterna, è possibile rispettando in ogni
caso il vincolo dell’area e della disciplina di appartenenza, vincolo che
rende di fatto impossibile una assegnazione indistinta al dipartimento
dei servizi di dirigenti che afferiscono a discipline che non sono né
equipollenti né affini quali quelle di alcune delle strutture complesse o
semplici dipartimentali che confluiscono nel dipartimento dei servizi.
Una assegnazione indistinta al dipartimento dei servizi come quella
ipotizzata farebbe inoltre venir meno ruolo e prerogative dei direttori
delle strutture complesse e semplici dipartimentali che a tale
dipartimento afferiscono, strutture che sono definite dall’articolo 27
comma 3 del CCNL 1998_2001 come articolazioni interne dell'azienda
alle quali è attribuita con l'atto aziendale la responsabilità di gestione
di risorse umane, tecniche o finanziarie. Al direttore di una struttura
complessa sono attribuite dal comma 6 dell’articolo 15 del decreto
legislativo 30 dicembre 1992, n. 502, specifiche prerogative e funzioni,
che verrebbero meno se il personale, che tra le risorse attribuite ad
una struttura è di gran lunga la più rilevante, sotto il profilo tecnico
ed economico, fosse attribuito in modo indistinto al dipartimento.
Questo non significa disattendere una delle finalità centrali cui
risponde l’organizzazione dipartimentale, l’ottimizzazione nell’utilizzo
delle risorse disponibili, attraverso una condivisione delle stesse che
consente evidenti economie di scala, soprattutto nella gestione di certi
istituti quali la guardia e la pronta disponibilità.
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Tale condivisione deve essere realizzata utilizzando il coordinamento,
che è espressione intrinseca dell’organizzazione dipartimentale, ferma
restando l’identità e l’autonomia delle varie strutture che afferiscono
al dipartimento, che nelle linee guida del Ministero della Salute,
(direzione generale della programmazione sanitaria, dei livelli
essenziali di assistenza e dei principi etici del sistema – Roma, 23
febbraio 2005) è definito come organizzazione integrata di unità
operative omogenee, affini o complementari, ciascuna con obiettivi
specifici, ma che concorrono al perseguimento di obiettivi comuni
di salute.
Una definizione non dissimile è quella adottata nell’atto aziendale
dell’azienda di cui fa parte il dipartimento in questione, nel quale si
legge: Il dipartimento è una articolazione organizzativa integrata
costituita da una pluralità di strutture organizzative (strutture
complesse e strutture semplici a valenza dipartimentale), omogenee,
affini e complementari, che perseguono finalità comuni e sono tra loro
interdipendenti pur mantenendo autonomia e responsabilità professionale. Il dipartimento contribuisce alla realizzazione delle strategie
aziendali attraverso il coordinamento delle strutture appartenenti al
dipartimento stesso, delle attività assegnate e delle risorse attribuite.
Di questa definizione, dalla quale peraltro non può prescindere certo
il direttore di uno dei dipartimenti in cui l’Azienda si articola, paiono
da sottolineare due concetti:
l’autonomia e responsabilità professionale delle singole strutture
che afferiscono al dipartimento, l’interdipendenza delle quali è
connessa con la stessa ragion d’essere del dipartimento: l’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse;
il coordinamento, quale strumento per conseguire quell’obiettivo,
delle strutture che al dipartimento afferiscono, delle attività
assegnate e delle risorse attribuite.
Il dipartimento di cui si parla nel quesito è un dipartimento
strutturale, e in quanto tale l’attribuzione ad esso di risorse fisico
tecniche (personale, attrezzature, spazi operativi) specificamente
dedicate e la cui gestione è competenza esclusiva del direttore
del dipartimento è possibile, ed è prevista dal comma 4 dell’articolo 40
della legge regionale 7 dicembre 2006, n 41 (riordino del Servizio
Sanitario Regionale), che testualmente dispone:
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L'organizzazione dei Dipartimenti strutturali è caratterizzata inoltre da:
a) attribuzione di risorse e conseguente responsabilità di gestione
del direttore connessa con il loro utilizzo;
b) attribuzione al direttore di Dipartimento di poteri e responsabilità
di gestione in ordine alla razionale e corretta programmazione
delle attività;
c) condivisione di spazi, professionalità, risorse e tecnologie;
d) appartenenza delle strutture organizzative ad un unico dipartimento.
Le risorse umane alle quali si riferisce il citato comma 4 non possono
essere dirigenti del ruolo sanitario, che devono essere attribuiti ad
una specifica unità operativa, in relazione alla disciplina specialistica
ed alla competenza specifica che caratterizza quella unità operativa,
ma personale delle professioni infermieristiche e tecniche, o personale
anche dirigenziale dei ruoli professionale, tecnico o amministrativo.
Per il personale dirigente del ruolo sanitario non ha senso ipotizzare
un percorso come quello delineato nella lettera del direttore (al
momento dell’assunzione assegnazione al dipartimento, e successiva
comunicazione all’ufficio personale dell’unità operativa alla quale tale
personale è assegnato). Al momento dell’assunzione, che si perfeziona
attraverso la sottoscrizione del contratto individuale di lavoro, il neo
assunto deve essere attribuito ad una specifica struttura, che può
anche essere il dipartimento dei servizi, se all’interno dello stesso
sono previste funzioni e risorse di interesse generale del dipartimento
stesso, e la gestione delle quali è affidata al direttore.
Questo potrebbe anche verificarsi per un dirigente del ruolo sanitario,
che operi in una disciplina di interesse generale per il dipartimento
(quale ad esempio un fisico sanitario, che si interessi di sicurezza
delle attrezzature radiologiche), ma questa evenienza costituisce una
eccezione, e non certo la regola.
In sostanza l’assegnazione del personale neo assunto può essere sia al
dipartimento in maniera indistinta, sia alle singole unità operative che
confluiscono nel dipartimento, in relazione non solo al ruolo, all’area
ed alla disciplina di appartenenza, ma anche alle funzioni attribuite.
La dotazione organica delle singole unità operative, e della stessa area
comune del dipartimento, deve essere oggetto di un provvedimento
adottato dalla direzione generale, su proposta del direttore del
dipartimento, sentito ovviamente il comitato di dipartimento.
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Per quanto concerne la mobilità interna tra le diverse strutture in cui
si articola il dipartimento dei servizi questa può essere disposta dal
direttore del dipartimento, d’intesa con i responsabili delle strutture
interessate, se si tratta di mobilità di urgenza. Deve essere invece
disposta con un provvedimento adottato dalla direzione generale,
anche sulla base di una proposta del direttore del dipartimento,
sentito in questo caso il comitato di dipartimento, se si tratta di una
vera e propria modifica della dotazione organica delle strutture
interessate. In questo caso dovrà essere aggiornato il contratto
individuale di lavoro degli operatori di cui è disposta la mobilità
2- si asserisce che l'attività non è limitata in modo esclusivo
alla struttura di assegnazione...
La funzione caratterizzante un dipartimento è l’utilizzo in maniera
integrata, coordinata e sinergica, delle risorse attribuite alle singole
unità operative che confluiscono nel dipartimento, ed è esplicitamente
indicata dal citato comma 4 dell’articolo 40 della legge regionale 41,
che tra le caratteristiche organizzative di un dipartimento al punto c)
indica proprio la condivisione di spazi, professionalità, risorse e
tecnologie.
L’affermazione contenuta nella lettera del direttore del dipartimento
Tale assegnazione non comporta che lo svolgimento dell’attività sia
limitato in modo esclusivo alla struttura di assegnazione ma individua
l’attività prevalente è quindi per certi versi tautologica. Il problema è
semmai stabilire come viene realizzata concretamente la condivisione
delle risorse che costituisce uno dei principi fondanti l’organizzazione
dipartimentale. Un principio cardine della teoria organizzativa è quello
della chiarezza e dell’unicità dei riferimenti gerarchici: ciascuno deve
sapere a chi risponde e di cosa risponde. In ossequio a tale principio
gli operatori che sono assegnati ad una specifica unità operativa
devono ricevere disposizioni di servizio solo dal responsabile di quella
unità operativa, e non direttamente dal direttore del dipartimento.
Questi dovrà rivolgersi esclusivamente ai responsabili delle unità
operative interessate, ai quali potrà dare specifiche indicazioni o
disposizioni, in virtù dei poteri che ad esso sono conferiti.
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3- la gestione del personale non può prevedere aggiustamenti per
soccorrere strutture che hanno difficoltà a raggiungere gli obiettivi
di budget, perché le risorse vengono definite assieme agli obiettivi
in fase di discussione di budget
A questo riguardo occorre tenere presenti due aspetti:
1) la programmazione delle attività e la gestione delle stesse è
prerogativa specifica del direttore del dipartimento, secondo quanto
esplicitamente indicato dal comma 2 dell’articolo 17-bis del decreto
legislativo 502, che al riguardo dispone il direttore di dipartimento
predispone annualmente il piano delle attività e dell'utilizzazione
delle risorse disponibili, negoziato con la direzione generale
nell'ambito della programmazione aziendale. Lo stesso articolo 17bis precisa peraltro che questa funzione deve essere esercitata
d’intesa ed in raccordo con i responsabili delle diverse strutture
che confluiscono nel dipartimento: La programmazione delle attività
dipartimentali, la loro realizzazione e le funzioni di monitoraggio e
di verifica sono assicurate con la partecipazione attiva degli altri
dirigenti e degli operatori assegnati al dipartimento.
2) il budget è uno strumento che esplica appieno le potenzialità
in esso insite se alla programmazione delle attività ed all’assegnazione delle risorse, che costituisce la prima fase del processo
di budgeting, fa seguito un monitoraggio costante dei risultati
conseguiti, al fine di adottare i provvedimenti opportuni laddove si
rilevino scostamenti significativi tra obiettivi di budget e risultati
conseguiti. Non avrebbe alcun senso stabilire un budget per un
determinato esercizio, assegnando alle singole articolarono
aziendali obiettivi e risorse, e verificare i risultati a fine esercizio,
per stabilire in quale misura sono stati conseguiti i risultati attesi e
conseguentemente erogare il premio ad essi correlato. Questo
aspetto, del tutto scontato nella dottrina economico aziendale, è
ribadito dal comma 8 dell’articolo 65 del CCNL 1994_1997, articolo
che disciplina il processo di budgeting, che testualmente dispone
La retribuzione di risultato è corrisposta a consuntivo, nei limiti
delle quote di produttività assegnate all'unità operativa e, comunque,
nel rispetto delle disponibilità finanziarie complessiva-mente
attribuite alla medesima, in relazione al raggiungimento totale o
parziale del risultato. Tale verifica può anche essere periodica, per
stati di avanzamento.
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Tra le prerogative che la normativa vigente attribuisce al direttore del
dipartimento una di particolare rilievo è la gestione del budget, non
solo per quanto concerne la negoziazione con la direzione generale
degli obiettivi che devono essere conseguiti, e delle risorse disponibili,
ma anche per quanto concerne l’assegnazione di obiettivi e risorse
alle unità operative che afferiscono al dipartimento ed il monitoraggio
degli scostamenti tra obiettivi programmati e risultati conseguiti.
Laddove si rilevino scostamenti tra obiettivi e risultati saranno
adottate, d’intesa con il comitato di dipartimento, le misure idonee ad
un riallineamento di obiettivi e risultati. Tali misure potranno essere:
una diversa allocazione delle risorse tra le diverse unità operative
una diversa assegnazione delle attività per esse programmate
una rinegoziazione di obiettivi e risorse con la direzione generale.
Il budget non deve essere concepito come uno strumento rigido, che
non ammette modifiche né in termini di obiettivi da conseguire, né
in termini di risorse per conseguirli, ma come uno strumento flessibile
che supporta il management aziendale, ai diversi livelli in cui esso si
esprime, per una gestione ottimale delle risorse disponibili, sulla base
di un monitoraggio costante dei risultati conseguiti e degli eventuali
scostamenti di questi rispetto agli obiettivi programmati.
Le misure da adottare per riallineare risultati ed obiettivi non possono
essere adottate d’imperio dal direttore del dipartimento, ma devono
essere decise dal comitato di dipartimento, organo al quale compete
specificamente questa funzione di monitoraggio e di riallocazione;
delle risorse e della attività.
4- le tabelle organizzative devono essere gestite dalla struttura
di appartenenza poiché l'organizzazione del lavoro è competenza del
direttore della struttura
Le tabelle organizzative proposte nel documento possono essere un
efficace strumento di gestione coordinata ed integrata del personale,
in una logica di trasparente attribuzione di compiti e responsabilità, e
di gestione dei turni, di presenza, di guardia e di pronta disponibilità.
Esse devono essere predisposte con il concorso di tutti i responsabili,
ed eventuali disaccordi devono essere risolti dal comitato.
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INDICAZIONI OPERATIVE
Nella lettera del direttore del dipartimento, i contenuti della quale
costituiscono oggetto dei quesiti posti, si formula una premessa che
appare non solo sostanzialmente corretta, ma che costituisce una
concreta opportunità per chiedere un incontro con il direttore stesso,
nell’ambito del comitato di dipartimento, per concordare alcune
modifiche e integrazioni che superino le incongruenze rilevate.
La premessa in questione recita testualmente Tutti siamo invitati ad
usufruire maggiormente degli organi dipartimentali, proponendo
iniziative con la massima libertà, discutendo e criticando apertamente
qualsiasi aspetto dipartimentale, in sede di riunione e/o direttamente
con me. Si cresce solo se si cresce insieme.
Si coglie in queste parole una apertura che deve essere subito messa
alla prova chiedendo al direttore di convocare una riunione del
comitato di dipartimento, riunione che prendendo spunto da quella
lettera non solo ne valuti nel merito i contenuti, ma soprattutto tenda
al superamento di un approccio che si percepisce eccessivamente
incentrato sulla figura del direttore del dipartimento per restituire agli
organi collegiali del dipartimento le prerogative che la normativa
vigente ad essi conferisce. Questo aspetto, tutt’altro che secondario
viene ampiamente ricordato nel paragrafo dell’atto aziendale intitolato
“I DIPARTIMENTI: PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE”.
Partendo proprio da quei principi, e dalla premessa citata (nella quale
si afferma tra l’altro tutti siamo invitati ad usufruire maggiormente
degli organi dipartimentali) si deve in questa riunione proporre che
il comitato elabori un regolamento che declini i principi enunciati
nell’atto aziendale con riferimento al dipartimento dei servizi, tenendo
conto delle peculiarità che lo caratterizzano (particolare rilevanza
della componente tecnologica e di competenze specialistiche, forte
interazione con tutti i dipartimenti dell’area ospedaliera).
Solo un regolamento articolato e condiviso può garantire una corretta
applicazione di quei principi, e superare le conflittualità, le difficoltà e
le carenze, gestionali ed operative, che sono richiamate nella lettera
in questione, nella quale peraltro correttamente si afferma si può
imparare anche dagli errori e che solo insieme si cresce.
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Sarebbe riduttivo fermarsi a quella lettera, ai contenuti della quale si
devono applicare le affermazioni si può imparare anche dagli errori e
solo insieme si cresce correggendo subito l’errore che è contenuto
nella frase Tutto il personale come previsto dalle normative al momento
dell’ assunzione sarà assegnato al dipartimento. Per quanto riguarda
il personale medico, il direttore di dipartimento, in accordo con
il responsabile della struttura interessata, provvederanno a comunicare
all’ufficio personale l’assegnazione, o altre affermazioni che possono
non essere condivisibili.
L’approccio deve essere orientato a mettere in discussione il metodo
piuttosto che il merito delle singole misure proposte nella lettera,
misure dalle quali traspare una concezione del dipartimento come
strumento finalizzato ad incrementare l’efficienza economica,
attraverso un utilizzo ottimale delle risorse disponibili. Questa è
certamente una delle finalità dell’organizzazione dipartimentale, ma
non deve essere considerata come la finalità più rilevante.
L’elaborazione del regolamento, che deve essere posta dal comitato del
dipartimento quale obiettivo di rilevanza strategica. deve essere
occasione per dare adeguato rilievo alle altre finalità alle quali
risponde l’organizzazione dipartimentale, e che sono efficacemente
richiamate nell’introduzione delle linee guida del 2005 del Ministero
della salute precedentemente citate. In essa si legge tra l’altro:
Il dipartimento, favorendo il coordinamento dell’atto medico teso
a gestire l’intero percorso di cura e lo sviluppo di comportamenti clinico
assistenziali basati sull’evidenza, costituisce l’ambito privilegiato nel
quale poter contestualizzare le attività di governo clinico nelle sue
principali estensioni, ovvero la misurazione degli esiti, la gestione del
rischio clinico, l’adozione di linee guida e protocolli diagnostico
terapeutici, la formazione continua, il coinvolgimento del paziente e
l’informazione corretta e trasparente.
È in tal senso necessario considerare che l’adozione del modello
dipartimentale trova motivazione non soltanto nell’ottica di un vantaggio organizzativo e di conseguenza economico, ma, soprattutto,
in quella di una complessiva elevazione dell’etica del sistema di cui
gli elementi fondamentali sono rappresentati dal recupero di centralità
del paziente all’interno dell’organizzazione e dalla valorizzazione
di tutte le categorie professionali.
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Il ruolo svolto dal personale nel far sì che l’organizzazione acquisisca
valenza sostanziale appare essenziale: il cambiamento dipartimentale,
infatti, è facilitato a raggiungere i livelli più avanzati laddove gli
operatori recepiscano tale organizzazione come strumento di rafforzamento culturale e di crescita professionale.
Il dipartimento, infatti, deve funzionare non solo come luogo di integrazione e coordinamento, ma anche come luogo di sviluppo delle conoscenze e delle competenze, elementi questi strategicamente indispensabili ai fini di una prospettiva di sviluppo futuro dell’ospedale.
Il comitato di dipartimento, in questa riunione che deve essere quanto
prima convocata, deve rileggere non solo la lettera inviata dal direttore
ma soprattutto i principi alti richiamati nel documento del ministero,
e partire da quelli per cogliere, in positivo, le parole del direttore
Si cresce solo se si cresce insieme.
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LETTERA DEL DIRETTORE DEL DIPARTIMENTO
IL MODELLO ORGANIZZATIVO PROPOSTO
Il modello organizzativo Dipartimentale di un’Azienda, anche nel caso
di un’azienda non commerciale come l’Azienda Sanitaria, si ispira
ai principi di ottimizzazione delle risorse aziendali che trovano
maggior possibilità di attuazione quando si opera in ambienti
comunicanti, non più separati da articolazione divisionali.
Nel Dipartimento Servizi della ASL 5, il biennio 2013-2014 è stato
contraddistinto da grandi cambiamenti e da tutte le dinamiche che
li caratterizzano. Accordi e discordie, incontri e scontri per poi
rincontrarsi; una buona palestra per imparare anche dagli errori. Tre
le dinamiche che hanno assorbito il maggiore impegno organizzativo e
le tensioni dei cambiamenti:
1- unificazione dei laboratori
2- il nuovo screening mammografico
3- unificazione delle guardie radiologiche
Secondo molti tra coloro che hanno partecipato direttamente o
indirettamente ai processi i risultati sono sostanzialmente postivi.
Possiamo semplificare la valutazione facendo riferimento a quattro
soli indicatori che corrispondono alle due facce di una stessa
medaglia:
a) nessuna riduzione in termini qualitativi e quantitativi dei servizi /
notevole aumento in termini qualitativi e quantitativi dei servizi
b) nessun aumento della spesa / riduzione della spesa
Pertanto si può proseguire sulla base di queste esperienze,
individuando altri percorsi sui quali sia possibile intervenire per
migliorare i servizi da noi erogati.
Anche l’attività formativa del dipartimento è stata molto importate; è
stata data grande attenzione per le professioni sanitarie non mediche
e si continuerà in questa direzione coinvolgendo il personale sanitario
non medico nella codifica delle regole e delle funzioni organizzative e
gestionali che saranno al centro dell’attenzione del dipartimento.
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LETTERA DEL DIRETTORE DEL DIPARTIMENTO
IL MODELLO ORGANIZZATIVO PROPOSTO
Volutamente si tralascia l’elenco delle conflittualità, delle difficoltà e
delle carenze - carenze gestionali ed operative - per consentire a tutti,
di trarre vantaggio dall’esperienza, di diventare più propositivi e
costruttivi per il prossimo anno. Tutti siamo invitati ad usufruire
maggiormente degli organi dipartimentali, proponendo iniziative con
la massima libertà, discutendo e criticando apertamente qualsiasi
aspetto dipartimentale, in sede di riunione e/o direttamente con me.
Si cresce solo se si cresce insieme.
Infine si ritiene utile richiamare i principi che devono informare
l’organizzazione delle nostre strutture e che devono guidarci nel
nostro lavoro.
Assegnazione del personale:
Tutto il personale come previsto dalle normative al momento dell’
assunzione sarà assegnato al Dipartimento. Per quanto riguarda
il personale medico, il Direttore di Dipartimento, in accordo con
il Direttore/Responsabile della struttura interessata, provvederanno
a comunicare all’ufficio personale l’assegnazione.
Nella stesso modo, per quanto riguarda il personale del comparto;
il direttore di dipartimento, in accordo con la struttura professioni
sanitarie provvederà a comunicare all’ufficio personale l’assegnazione.
Tale assegnazione non comporta che lo svolgimento dell’attività sia
limitato in modo esclusivo alla struttura di assegnazione ma individua
l’attività prevalente.
Le strutture in cui si articola il dipartimento dei servizi sono:
radiodiagnostica 1 (SC)
radiodiagnostica 2 (SC)
neuroradiologia (SC)
medicina nucleare (SC)
patologia clinica (SC)
immunoematologia e servizio trasfusionale (SC)
laboratorio specialistico di tossicologia (SSD)
senologia diagnostica (SSD)
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LETTERA DEL DIRETTORE DEL DIPARTIMENTO
IL MODELLO ORGANIZZATIVO PROPOSTO
gestione del budget e gestione integrata del personale
Una volta assegnato il personale, nelle sedute di budget, verranno
attribuiti obiettivi alle singole strutture e al dipartimento. per
raggiungere gli obiettivi il personale dovrà essere gestito in armonia
funzionale da parte di tutti (gestione integrata). la gestione integrata
del personale dovrà essere condotta evitando di danneggiare e/o
ostacolare l’attività di altri nel raggiungere gli obiettivi di struttura.
La gestione integrata del personale sarà necessaria per raggiungere
gli obiettivi del dipartimento e/o per sostenere le strutture che
si trovassero in difficoltà, per ragioni involontarie ed oggettive,
a raggiungere i propri obiettivi. in caso di disaccordo i responsabili
delle strutture coinvolte dovranno presentare al comitato di dipartimento le loro istanze che saranno elementi di valutazione per
addivenire ad una decisione.
Trasparenza:
Per gestire in modalità intra dipartimentale integrata, è necessaria
la massima trasparenza. Il primo elemento di trasparenza è costituito
dalle tabelle organizzative che devono essere adottate in tutte
le strutture dipartimentali. La forma del modulo utilizzato per
descrivere l’attività del personale sarà assimilata in tutte le strutture e
sarà configurata in ogni struttura in base alla tipologia del lavoro,
la sede ed eventuali altre variabili.
Le Tabelle avranno in comune:
1) La forma
2) porteranno tutti i nominativi del personale presente ogni giorno;
3) vi saranno indicate anche le assenze per qualsiasi ragione (congedi
ordinari, straordinari, guardie)
4) saranno mensili e dovranno essere completate entro il 15 del mese
antecedente a quello di riferimento.
5) ogni SC e SSD dovrà utilizzare la tabella anche in modalità
integrata con altre strutture.
6) le tabelle dovranno presentare sia l’attività fissa – di tutto l’anno sia quella variabile che viene aggiunta in base alla disponibilità
del personale.
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LETTERA DEL DIRETTORE DEL DIPARTIMENTO
IL MODELLO ORGANIZZATIVO PROPOSTO
Altre regole:
A) Entro il 15 del mese dovranno essere assegnati i congedi - esclusi
quelli imprevisti - per essere riportati nella tabella. Al dipendente
non sarà più possibile cambiare autonomamente la sua posizione,
sia di assenza, sia di presenza. Comunque, non sarà concesso
il rientro se non a fronte di attività assegnata in aggiunta rispetto
a quella programmata o in sostituzione di un altro dipendente o
per altre ragioni autorizzati dal responsabile. Qualsiasi violazione
di questo regolamento costringerà il responsabile a non considerare l’orario timbrato quando era prevista assenza e a giustificare
eventuale assenza non concordata con ferie.
B) La pianificazione di un percorso formativo deve seguire il seguente
iter:
proposta al direttore di dipartimento da parte della struttura o
del servizio
programmazione delle modalità e dei tempi con il direttore
di dipartimento
presentazione al comitato di dipartimento
In ogni caso la formazione è regolata dalle normative vigenti e dai
contratti collettivi di lavoro in essere e a questi bisogna attenersi.
Il rispetto di queste regole sarà di grande aiuto nel migliorare
la gestione del personale e consentirà a tutti di godere di una
maggiore trasparenza ed uniformità di trattamento. Il risultato
dovrebbe essere un aumento delle prestazioni e delle occasioni per
dedicarsi alla formazione.
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RIFERIMENTI NORMATIVI
decreto legislativo 30 dicembre 1992, n. 502
Articolo 15
Disciplina della dirigenza medica e delle professioni sanitarie
6. funzioni attribuite al direttore di struttura complessa
Ai dirigenti con incarico di direzione di struttura complessa sono
attribuite, oltre a quelle derivanti dalle specifiche competenze
professionali, funzioni di direzione e organizzazione della struttura,
da attuarsi, nell'ambito degli indirizzi operativi e gestionali
del dipartimento di appartenenza, anche mediante direttive a tutto
il personale operante nella stessa, e l'adozione delle relative
decisioni necessarie per il corretto espletamento del servizio e per
realizzare l'appropriatezza degli interventi con finalità preventive,
diagnostiche, terapeutiche e riabilitative, attuati nella struttura
loro affidata. Il dirigente è responsabile dell'efficace ed efficiente
gestione delle risorse attribuite. I risultati della gestione sono
sottoposti a verifica annuale tramite il nucleo di valutazione.
7. accesso alla dirigenza sanitaria
Alla dirigenza sanitaria si accede mediante concorso pubblico
per titoli ed esami, disciplinato ai sensi del decreto del Presidente
della Repubblica 10 dicembre 1997, n. 483 ivi compresa la possibilità di accesso con una specializzazione in disciplina affine.
Gli incarichi di direzione di struttura complessa sono attribuiti
a coloro che siano in possesso dei requisiti di cui al decreto del
Presidente della Repubblica 10 dicembre 1997, n. 484.
D.P.R. 10 dicembre 1997, n. 483
Articolo 24.
1. requisiti specifici di ammissione al concorso
I requisiti specifici di ammissione al concorso sono i seguenti:
a) laurea in medicina e chirurgia;
b) specializzazione nella disciplina oggetto del concorso;
c) iscrizione all'albo dell'ordine dei medici chirurghi, attestata
da certificato in data non anteriore a sei mesi rispetto a quella
di scadenza del bando.
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RIFERIMENTI NORMATIVI
decreto legislativo 30 dicembre 1992, n. 502
Articolo 17-bis.
Dipartimenti
1. il modello organizzativo
L'organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di gestione
operativa di tutte le attività delle Aziende sanitarie.
2. ruolo e prerogative del direttore di dipartimento
Il direttore di dipartimento è nominato dal direttore generale
fra i dirigenti con incarico di direzione delle strutture complesse
aggregate nel dipartimento; il direttore di dipartimento rimane
titolare della struttura complessa cui è preposto. La preposizione
ai dipartimenti strutturali, sia ospedalieri che territoriali e
di prevenzione, comporta l'attribuzione sia di responsabilità
professionali in materia clinico-organizzativa e della prevenzione
sia di responsabilità di tipo gestionale in ordine alla razionale e
corretta programmazione e gestione della risorse assegnate per
la realizzazione degli obiettivi attribuiti. A tal fine il direttore
di dipartimento predispone annualmente il piano delle attività e
dell'utilizzazione delle risorse disponibili, negoziato con la direzione
generale nell'ambito della programmazione aziendale. La programmazione delle attività dipartimentali, la loro realizzazione e
le funzioni di monitoraggio e di verifica sono assicurate con
la partecipazione attiva degli altri dirigenti e degli operatori
assegnati al dipartimento.
3. le linee guida regionali
La regione disciplina la composizione e le funzioni del Comitato
di dipartimento nonché le modalità di partecipazione dello stesso
alla individuazione dei direttori di dipartimento.
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RIFERIMENTI NORMATIVI
legge regionale 7 dicembre 2006, n. 41.
Riordino del Servizio Sanitario Regionale.
CAPO V
ORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTALE
Articolo 38.
(Dipartimenti).
1. L'organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di gestione
operativa di tutte le attività delle Aziende sanitarie.
2. I Dipartimenti possono essere aziendali o interaziendali.
3. Il Dipartimento è un'organizzazione integrata di più unità operative
omogenee, affini o complementari che perseguono comuni finalità e
sono tra loro interdipendenti pur mantenendo autonomia e responsabilità professionale.
4. Le unità operative e
scono i Dipartimenti
risposte assistenziali
di regole condivise di
legale.
le altre strutture organizzative che costituisanitari sono aggregate al fine di garantire
unitarie, tempestive e razionali sulla base
comportamento assistenziale, etico e medico
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RIFERIMENTI NORMATIVI
legge regionale 7 dicembre 2006, n. 41.
CAPO V
ORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTALE
Articolo 39.
(Costituzione).
1. Il direttore generale individua, ad esclusione dei dipartimenti
istituiti con legge o attraverso altri provvedimenti regionali,
le componenti organizzative del dipartimento, ne definisce finalità,
responsabilità e interdipendenze, fissa la composizione e costituisce il comitato di dipartimento di cui all'articolo 42.
2. Il dipartimento può comprendere unità operative territoriali e unità
operative appartenenti ad ospedali e presidi ospedalieri diversi
salvo quanto disposto al comma 1. in tali casi, il direttore generale
ovvero i direttori generali interessati, qualora si tratti di dipartimenti interaziendali, ne definiscono, nel rispetto dei principi fissati
dalla presente legge, le modalità di funzionamento.
3. Il dipartimento aggrega almeno quattro strutture organizzative
complesse e può comprendere anche strutture organizzative
semplici.
4. In deroga a quanto disposto dal comma 3, le aziende sanitarie,
previa specifica richiesta motivata, possono essere autorizzate
dalla giunta regionale a costituire dipartimenti che aggreghino
quattro strutture organizzative, di cui almeno una complessa.
5. La giunta regionale approva direttive vincolanti:
a. per istituire dipartimenti di interesse regionale;
b. per fissare i criteri operativi e organizzativi per l'istituzione ed
il funzionamento dei dipartimenti;
c. per l'organizzazione dei dipartimenti delle cure primarie e
attività distrettuali
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RIFERIMENTI NORMATIVI
legge regionale 7 dicembre 2006, n. 41.
Articolo 40.
(Dipartimenti funzionali e Dipartimenti strutturali).
1. I dipartimenti possono essere funzionali o strutturali.
2. I dipartimenti funzionali possono comprendere anche strutture
extra aziendali.
3. I dipartimenti funzionali e strutturali sanitari, in collaborazione
con i distretti sanitari per quanto concerne le attività territoriali,
perseguono la gestione integrata e complessiva dei percorsi di cura
e lo sviluppo di comportamenti clinico assistenziali basati sull'evidenza, la misurazione degli esiti, la gestione del rischio clinico,
l'adozione di linee guida e protocolli diagnostico terapeutici,
la formazione continua, il coinvolgimento e l'informazione del
paziente, nonché il coordinamento e l'integrazione delle attività
amministrative.
4. L'organizzazione dei dipartimenti strutturali è caratterizzata,
inoltre, da:
e) attribuzione di risorse e conseguente responsabilità di gestione
del direttore connessa con il loro utilizzo;
f) attribuzione al direttore di dipartimento di poteri e responsabilità di gestione in ordine alla razionale e corretta programmazione delle attività;
g) condivisione di spazi, professionalità, risorse e tecnologie;
h) appartenenza delle strutture organizzative ad un unico
dipartimento.
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RIFERIMENTI NORMATIVI
legge regionale 7 dicembre 2006, n. 41.
Articolo 41.
(Direttore di Dipartimento).
1. Il direttore del dipartimento, nominato dal direttore generale
sulla base della vigente normativa nazionale, deve essere un
dirigente con incarico di direzione in una delle strutture complesse
del dipartimento.
2. L'incarico ha durata triennale ed è rinnovabile secondo le modalità
previste dal comma 1. Può essere revocato dal direttore generale
con provvedimento motivato ai sensi dell'articolo 15 ter, comma 3
del decreto legislativo 30 dicembre 1992, n. 502.
3. Il direttore di dipartimento non può superare i sessantasette anni
di età. Tale disposizione si applica anche nei confronti del
personale universitario limitatamente all'incarico di cui al presente
articolo.
4. Il direttore del dipartimento ha autonomia decisionale nell'ambito
delle linee programmatiche fissate dal direttore generale e di quanto deliberato dal comitato di dipartimento ed in particolare:
a) assicura il funzionamento del dipartimento;
b) promuove le verifiche di audit clinico e di qualità;
c) verifica la conformità delle attività dipartimentali agli indirizzi
approvati dal comitato di dipartimento;
d) rappresenta il dipartimento nei rapporti con la direzione generale
aziendale.
5. Il direttore di dipartimento strutturale provvede, altresì, a:
a) negoziare con la direzione generale obiettivi e risorse;
b) gestire le risorse direttamente attribuite al dipartimento;
c) definire, sentito il comitato del dipartimento, il piano delle attività, i programmi e le risorse da attribuire alle strutture organizzative del dipartimento;
d) monitorare e verificare, congiuntamente al comitato,l'attività
di gestione del dipartimento.
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RIFERIMENTI NORMATIVI
legge regionale 7 dicembre 2006, n. 41.
Articolo 42.
(Comitato di Dipartimento).
1. Il comitato di dipartimento, composto dai responsabili delle strutture organizzative, assicura la programmazione, l'organizzazione
delle attività e le funzioni di coordinamento del dipartimento.
il comitato provvede in particolare a:
a) definire i percorsi di cura del paziente;
b) adottare linee guida, protocolli terapeutici e operativi;
c) programmare l'utilizzo delle attrezzature, dei presidi e delle risorse;
d) stabilire modelli e criteri per la verifica e la valutazione di audit
clinico e di qualità;
e) proporre piani di aggiornamento e riqualificazione del personale;
2. Il comitato di dipartimento definisce le proprie modalità di funzionamento in un apposito regolamento adottato sulla base di uno
schema aziendale
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ESTRATTO DALL’ATTO AZIENDALE
articolo 18
I DIPARTIMENTI: PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE
L’organizzazione dipartimentale
L’organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di gestione
di tutte le attività dell’Azienda Sanitaria Locale
Il dipartimento è una articolazione organizzativa integrata costituita
da una pluralità di strutture organizzative (strutture complesse e
strutture semplici a valenza dipartimentale), omogenee, affini e
complementari, che perseguono finalità comuni e sono tra loro inter
dipendenti pur mantenendo autonomia e responsabilità professionale.
Il dipartimento contribuisce alla realizzazione delle strategie aziendali
attraverso il coordinamento delle strutture appartenenti al dipartimento stesso, delle attività assegnate e delle risorse attribuite.
Il direttore generale, nel rispetto delle leggi e regolamenti regionali
relative alla composizione e finalità dei dipartimenti e con esclusione
dei dipartimenti istituiti con legge o attraverso altri provvedimenti
regionali, individua le componenti organizzative dei dipartimenti
stessi, ne definisce finalità, responsabilità e interdipendenze, e
la natura strutturale o funzionale.
I Dipartimenti sono di norma strutturali; la creazione di Dipartimenti
funzionali deve essere specificamente motivata; la delibera aziendale
di costituzione dei Dipartimenti è soggetta da parte della Giunta
Regionale.
Gli Organi dipartimentali
Sono organi del dipartimento
funzionali:
٧ il direttore del dipartimento
٧ il comitato di dipartimento.
e
ne
costituiscono
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articolazioni
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ESTRATTO DALL’ATTO AZIENDALE
articolo 18
I DIPARTIMENTI: PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE
Le funzioni dei Dipartimenti
I dipartimenti, attraverso gli organi dipartimentali, assicurano:
- la pianificazione annuale delle attività e delle risorse, umane,
strutturali e tecnologiche, necessarie al raggiungimento degli
obiettivi del dipartimento e delle strutture ad esso afferenti;
- la adozione di modalità di organizzazione e gestione delle risorse
umane attribuite alle strutture afferenti, nel rispetto delle professionalità e in raccordo con i responsabili delle strutture e
il responsabile dell’area professionale (rap) del dipartimento,
in modo da garantirne un utilizzo integrato, al fine di raggiungere
la razionalizzazione ed ottimizzazione dei processi, in funzione
dei servizi prestati dal dipartimento;
- la adozione di modalità di organizzazione e gestione delle risorse
tecnologiche, in modo da assicurarne il miglior comune uso, al fine
di realizzare economie di scala, mantenendo un ottimale livello
quantitativo e qualitativo di prestazioni erogate;
- il coordinamento e lo sviluppo delle attività cliniche, di controllo
sulla qualità delle prestazioni, di gestione del rischio, di ricerca,
studio e formazione, nell’ambito del dipartimento;
- il coordinamento e l’integrazione delle attività amministrative,
tecniche e, in generale, di supporto, nell’ambito del dipartimento.
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ESTRATTO DALL’ATTO AZIENDALE
articolo 18
I DIPARTIMENTI: PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE
Le funzioni dei Dipartimenti
I dipartimenti curano inoltre:
- l’adozione di percorsi diagnostico assistenziali, sulla base di regole
condivise di comportamento assistenziale, etico e medico legale,
curando, attraverso la collaborazione con gli altri dipartimenti ed
i distretti sanitari, la gestione globale del caso clinico e degli aspetti
socio – sanitari allo stesso correlati e la gestione integrata e
complessiva dei percorsi di cura;
- il miglioramento dei processi clinico assistenziali con l’adozione
di comportamenti clinico assistenziali basati sull’evidenza e
la misurazione degli esiti, attraverso la definizione e l’applicazione
di linee guida e protocolli diagnostico terapeutici;
- lo sviluppo, in collaborazione con i responsabili delle strutture
afferenti ed il responsabile dell’area professionale (RAP) del
dipartimento, fatte salve le autonomie professionali, di modalità
assistenziali coerenti con gli obiettivi dipartimentali;
- il miglioramento del livello di umanizzazione delle strutture interne
con riferimento particolare ai diritti del malato;
- la valorizzazione delle risorse umane che operano nell’ambito
del dipartimento, attraverso la promozione, il mantenimento e
lo sviluppo delle conoscenze e delle competenze tecniche e professionali, lo sviluppo della formazione continua e l’implementazione
delle attività di studio;
- la partecipazione dell’insieme dei professionisti e dei dirigenti al
processo decisionale relativo alla aree di sviluppo strategico,
supportando la direzione aziendale, attraverso il collegio
di direzione, nella elaborazione del piano strategico aziendale.
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ESTRATTO DALL’ATTO AZIENDALE
articolo 18
I DIPARTIMENTI: PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE
il direttore del dipartimento
Ad ogni dipartimento è preposto un direttore.
Il direttore di dipartimento è nominato dal direttore generale, sulla
base della vigente normativa nazionale, fra i direttori di struttura
complessa del dipartimento.
L’incarico di direttore di dipartimento ha durata triennale; può essere
revocato dal direttore generale con provvedimento motivato ai sensi
dell’articolo 15 ter, comma 3 del decreto legislativo 502/1992.
Il direttore di dipartimento cessa da tale funzione anche in caso
di decadenza dall’incarico di responsabilità di struttura complessa
ovvero per spostamento della struttura complessa. stessa ad altro
dipartimento o in caso di fusione di due o più dipartimenti.
Il direttore di dipartimento:
- rappresenta il dipartimento nei rapporti con la direzione aziendale;
- definisce, sentito il comitato di dipartimento, il piano delle attività,
i programmi e le risorse da attribuire alle strutture organizzative
del dipartimento;
- partecipa alla contrattazione per la definizione degli obiettivi
dipartimentali e l’assegnazione del budget;
- individua, in relazione agli obiettivi a valenza dipartimentale
assegnati, le priorità relativamente alla allocazione e all’utilizzo
delle risorse umane e tecnologiche;
- assicura il raggiungimento degli obiettivi a valenza dipartimentale,
garantendo l’attuazione dei modelli organizzativi definiti sentito
il comitato di dipartimento;
- provvede, in collaborazione con il comitato di dipartimento, al
monitoraggio ed alla verifica delle attività del dipartimento,
procedendo, insieme ai responsabili delle strutture afferenti, al
riesame della direzione annuale.
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ESTRATTO DALL’ATTO AZIENDALE
articolo 18
I DIPARTIMENTI: PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE
il direttore del dipartimento
Il direttore del dipartimento inoltre:
- promuove le verifiche di audit clinico e di qualità nell’ambito del
dipartimento stesso;
- formula alla direzione aziendale,in collaborazione con il comitato
di dipartimento, proposte relative alle esigenze di formazione del
personale
- garantisce la circolazione dell’informazione all’interno del dipartimento e nei confronti dei soggetti esterni che con lo stesso
interagiscono;
- garantisce il mantenimento dei requisiti per l’accreditamento
istituzionale/certificazione;
- è responsabile, in collaborazione con il comitato di dipartimento,
della sorveglianza del rispetto delle norme in materia di igiene e
sicurezza negli ambienti di lavoro, nonché dell’accertamento
dell’avvenuta effettuazione degli interventi manutentivi programmati e straordinari sulle attrezzature assegnate.
Il direttore del dipartimento:
- convoca il comitato di dipartimento, ne individua l’ordine del giorno
e lo presiede;
- propone, sentito il comitato di dipartimento, al direttore generale
dell’azienda, al fine della nomina, i responsabili delle strutture
semplici a valenza dipartimentale.
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ESTRATTO DALL’ATTO AZIENDALE
articolo 18
I DIPARTIMENTI: PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE
Il comitato di dipartimento
Il comitato di dipartimento, organismo collegiale, è composto
dai responsabili delle strutture complesse e delle strutture semplici
a valenza dipartimentale che afferiscono al dipartimento, da un
rappresentante dei responsabili delle strutture semplici articolazioni
delle strutture complesse, da un rappresentate della dirigenza
sanitaria non medica se presente nel dipartimento, dal coordinatore e
da due rappresentanti delle professioni sanitarie del dipartimento.
Sono componenti di diritto del comitato di dipartimento il direttore
medico del presidio ospedaliero o un suo delegato ed il responsabile
delle professioni infermieristiche, tecnico sanitarie e della riabilitazione, o un suo delegato. Il regolamento dipartimentale può prevedere
la partecipazione, senza diritto di voto di ulteriori figure professionali.
Il comitato si riunisce su convocazione del direttore di dipartimento
che lo preside e ne determina l’attività.
Il comitato di dipartimento ha funzioni di indirizzo e verifica;
nei dipartimenti strutturali ha carattere consultivo.
Il comitato di dipartimento collabora al raggiungimento degli obiettivi
aziendali derivanti dal processo di budgeting, provvedendo in particolare a:
- esprimere proposte organizzative e di miglioramento della qualità;
- definire percorsi di cura del paziente;
- definire linee guida, protocolli terapeutici ed operativi;
- proporre l’utilizzo delle attrezzature, dei presidi e delle risorse e
la necessità di acquisizione delle stesse,
- stabilire modelli e criteri per la verifica e la valutazione di audit
clinico e di qualità;
- proporre piani di aggiornamento e riqualificazione del personale,
secondo le esigenze formative verificate.
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ESTRATTO DALL’ATTO AZIENDALE
articolo 18
I DIPARTIMENTI: PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE
Il comitato di dipartimento
Il comitato di dipartimento inoltre:
- propone al direttore generale, tramite il direttore di dipartimento,
l’istituzione delle strutture semplici valenza dipartimentale;
- definisce le modalità di funzionamento del comitato di dipartimento
in apposito regolamento, che dovrà prevedere tra l’altro:
1) le modalità di convocazione e riunione del comitato di dipartimento e la regolarità delle sedute;
2) le modalità di votazione, con esclusione della disciplina elettorale
del direttore del dipartimento;
3) la regolamentazione della presenza di soggetti esterni;
4) le modalità dei rapporti con la direzione aziendale e con gli altri
dipartimenti.
Le modalità di funzionamento del comitato di dipartimento sono
definite sulla base di uno schema aziendale, emanato da parte
della direzione aziendale
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ESTRATTO DALL’ATTO AZIENDALE
articolo 18
I DIPARTIMENTI: PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE
Aree dipartimentali e coordinamenti funzionali
L’azienda può istituire aree intra dipartimentali e interdipartimentali
tra strutture complesse o semplici, in base ad attività che necessitano
di integrazione, di potenziamento o di particolare organizzazione, al
fine anche di garantire percorsi condivisi per la presa in carico globale
del paziente.
Una struttura complessa o semplice dipartimentale che fa parte di un
dipartimento, può contestualmente collaborare, per affinità di obiettivi
o esigenze cliniche, con altri dipartimenti, secondo quanto previsto
negli atti organizzativi, o afferire, con le modalità di funzionamento
definite dalle direzioni generali delle aziende interessate, nel rispetto
dei principi fissati dalla normativa in materia, a un dipartimento
interaziendale.
Assemblea del dipartimento
L’assemblea del dipartimento è la sede nella quale sono comunicati
gli indirizzi strategici, gli obiettivi aziendali e le principali decisioni e
risultanze dell’attività del dipartimento. L’assemblea è composta
da tutto il personale dipendente del dipartimento ed è convocata dal
direttore di dipartimento, indicativamente, almeno una volta l’anno.
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RIFERIMENTI NORMATIVI
CCNL 1994_1997
ARTICOLO 65
1. retribuzione di risultato e gestione budgetaria
La retribuzione di risultato è strettamente correlata alla realizzazione dei programmi e progetti aventi come obiettivo il raggiungimento dei risultati prestazionali prefissati e il rispetto della disponibilità complessiva di spesa assegnata alle singole strutture, sulla
base della metodologia della negoziazione per budget.
2. finalità del fondo per la retribuzione di risultato
Il fondo per la retribuzione di risultato è pertanto destinato a promuovere il miglioramento organizzativo e l'erogazione dei servizi per
la realizzazione degli obiettivi generali dell'azienda o dell'ente,
finalizzati al conseguimento di più elevati livelli di efficienza,
di efficacia e di economicità dei servizi istituzionali, tra i quali sono
particolarmente qualificanti:
il miglioramento degli indici di rendimento legati alla degenza;
l'ottimizzazione delle condizioni di fruibilità delle prestazioni
sanitarie ed ospedaliere con il pieno utilizzo e valorizzazione
dei servizi sanitari pubblici anche attraverso l'ampliamento
degli orari di apertura al pubblico e un maggiore orientamento
all'utenza;
la razionalizzazione della spesa per consumi sanitari e farmaceutici anche attraverso l'adozione di adeguati protocolli clinici,
diagnostici e terapeutici;
il miglioramento dei livelli qualitativi di intervento di sanità
collettiva negli ambienti di vita e di lavoro;
la razionalizzazione, la personalizzazione ed umanizzazione
della funzione ospedaliera anche attraverso l'individuazione
di forme alternative, quali la ospedalizzazione o l'assistenza a
domicilio, nonché l'incentivazione delle prestazioni e dei trattamenti deospedalizzanti e delle attività di ospedale diurno;
la realizzazione di modelli organizzativi innovativi per le attività
delle articolazioni aziendali;
l'avvio di tecniche per il controllo di gestione.
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RIFERIMENTI NORMATIVI
CCNL 1994_1997
ARTICOLO 65
3. retribuzione di risultato ed impegno orario aggiuntivo
La retribuzione di risultato compensa anche l'eventuale superamento dell'orario di lavoro di 38 ore settimanali per il raggiungimento dell'obiettivo assegnato.
4. obiettivi e risorse assegnati alle macroarticolazioni aziendali
Al fine di conseguire più elevati livelli di efficienza, efficacia ed
economicità nella gestione dei servizi istituzionali, la direzione
generale, di norma con cadenza annuale e in corrispondenza con
l'approvazione del bilancio, anche sulla base delle proposte dei dirigenti responsabili, secondo i rispettivi ordinamenti, alle strutture
aziendali di più elevato livello:
a) definisce i programmi e gli obiettivi prestazionali, emanando
le conseguenti direttive generali per l'azione amministrativa e
la gestione;
b) assegna a ciascuna articolazione aziendale, le risorse umane,
strumentali e finanziarie necessarie al loro raggiungimento,
indicando quale è la quota parte del fondo della retribuzione
di risultato assegnata alla medesima e, in particolare, quella
riservata al dirigente responsabile.
5. obiettivi e risorse alle unità operative sotto ordinate
I dirigenti responsabili delle articolazioni aziendali provvedono,
con le medesime procedure e metodologie del comma precedente,
nei confronti delle singole unità operative che compongono
l'articolazione medesima.
6. assegnazione degli obiettivi individuali
Gli obiettivi, preventivamente illustrati dal dirigente responsabile
dell'articolazione aziendale, sono assegnati formalmente a tutti
i dirigenti dell'unità operativa secondo la tipologia degli incarichi
conferiti a ciascuno di essi, con l'indicazione dell'incentivo
economico connesso.
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RIFERIMENTI NORMATIVI
CCNL 1994_1997
ARTICOLO 65
7. retribuzione di risultato e verifica dei risultati
L'erogazione dell'incentivo è strettamente connessa ai risultati
conseguiti in relazione alla realizzazione degli obiettivi assegnati.
Detti risultati sono oggetto di valutazione da parte del competente
servizio per il controllo interno e del nucleo di valutazione, che ne
definisce parametri e standard di riferimento.
8. modalità di erogazione della retribuzione di risultato
La retribuzione di risultato è corrisposta a consuntivo, nei limiti
delle quote di produttività assegnate all'unità operativa e,
comunque, nel rispetto delle disponibilità finanziarie complessivamente attribuite alla medesima, in relazione al raggiungimento
totale o parziale del risultato. Tale verifica può anche essere
periodica, per stati di avanzamento.
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