- SDA Bocconi

INTERAZIONE CON IL CLIENTE
Omnicanalità: i Must
per le imprese
Per diventare Omnichannel Company le aziende devono trasformare
i propri paradigmi di funzionamento. Questo articolo descrive
le aree - i nove pilastri dell’omnicanalità - che devono essere presidiate
e traccia una roadmap per guidare il cambiamento.
Esempi concreti sono forniti dalle esperienze di OVS e RCS MediaGroup
di Marco Bettucci*, Iolanda D’Amato*, Angela Perego**, Elisa Pozzoli**
L’utilizzo della multicanalità per interagire con
i propri clienti non è certamente una novità per
le imprese. Oggi il dibattito si è spostato dalla
valutazione dell’opportunità offerte dai diversi
canali per interagire con il cliente (la cosiddetta
multicanalità), alla decisione di come questi canali debbano essere integrati tra loro per offrire
al cliente un’esperienza omnicanale, ovvero coerente, consistente, integrata indipendentemente
dai touch point e dalle tecnologie impiegate dal
cliente per interagire con il brand.
L’omnicanalità, quindi, non è più un’opzione per
le aziende poiché il cliente si aspetta di poter
utilizzare tecnologie diverse (PC, mobile, social
media ecc.) nelle diverse fasi del processo di acquisto e definire così il quando, il come e il dove
acquistare un prodotto utilizzando in modo indifferente i diversi canali che l’azienda gli mette
a disposizione.
Questo nuovo modello di interazione ha impatti
considerevoli sulle aziende che sono chiamate
ad adeguare i propri paradigmi di funzionamento e di servizio a queste nuove logiche di relazione con i clienti.
Inevitabile è una revisione della struttura organizzativa e dei processi interni, partendo da
quelli della supply chain, l’adozione di soluzioni
tecnologiche che possano fungere da fattori abilitanti al cambiamento e lo sviluppo delle competenze necessarie a guidare questi cambiamenti
secondo una logica di sistema in coerenza con
* SDA Professor, Unit Produzione e Tecnologia, SDA Bocconi School of Management
** SDA Professor – Unit Sistemi Informativi - SDA Bocconi School of Management
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SISTEMI&IMPRESA
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le aspettative di business.
SDA Bocconi, in collaborazione con Ceva Logistics e Sopra Steria, ha svolto una ricerca con
l’obiettivo di osservare l’approccio omnicanale (strategia di marketing, processi di vendita,
supply chain management, piattaforme ICT, modello organizzativo) adottato da un campione di
aziende nel panorama nazionale per sviluppare
un modello di Omnichannel Customer Management, valutare le implicazioni dell’omnicanalità
e individuarne gli snodi più critici e rilevanti.
La ricerca ha permesso di individuare le principali aree che devono essere attentamente presidiate per progettare e implementare una ‘seamless customer experience’ e per trasformare
l’organizzazione in un’organizzazione ‘omnicanale’. La trasformazione dell’intera organizzazione verso l’omnicanalità, è necessaria sia per
garantire il supporto dei processi di front-end da
parte di quelli di back-end, sia per essere in grado di sfruttare le sinergie possibili nell’ambito
dei vari processi di supply chain e IT ed evitare
di incorrere in ostacoli dovuti all’aumento della
complessità di gestione o alla duplicazione di
asset o di processi. In particolare i nove pillars
dell’omnicanalità individuati sono:
• In Store Technologies
• Product Mix & Pricing Policy
• Social Customer Engagement
• Customer View
• Data analysis
L’OPINIONE
• Organizational Model
• KPI & Incentives
• Demand Fulfillment & Delivery
• Reverse Logistics
Organizational
Model
Data
Analysis
Reverse
Logistics
Demand
Fulfilment &
Delivery
vendita, ma deve essere valorizzato e utilizzato per le caratteristiche che lo differenziano dai
canali digitali: l’ambiente fisico, la presenza di
assistenti alla vendita, la possibilità di esporre e
far provare al cliente prodotti e servizi.
KPI and
Caratteristiche che rendono il punto venIncentives
dita tradizionale il canale che più di ogni
Customer View
altro consente di far vivere al cliente la
brand experience. Allo stesso tempo il
punto di vendita si trasforma per superare i propri confini fisici e aprirsi al mondo digitale permettendo così al cliente
In store
Technologies
di vivere un’esperienza a tutto tondo in
cui mondo fisico e virtuale diventano un
tutt’uno. La tecnologia diventa, così, un
elemento fondante sempre più pervasiva
Social Customer
all’interno del punto di vendita.
Engagement
Il punto vendita infine, oltre a essere un
‘centro esperienziale’, diventa un ‘centro
Product mix &
logistico’, cioè un anello della catena di
Pricing Policy
Delivery e Reverse Logistics in funzione
delle esigenze che il cliente di volta in
volta manifesta.
n In Store Technologies
Il ruolo del punto vendita fisico in un approccio
omnicanale deve essere ripensato integralmente. Infatti nella strategia omnicanale, il negozio
rimane certamente un importante canale di
n Product mix & Pricing Policy
La possibilità di muoversi in modo interscambiabile tra i vari canali d’acquisto presuppone
che due delle leve fondamentali del marketing
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INTERAZIONE CON IL CLIENTE
La digital shopping experience di OVS
L’Omnicanalità in OVS è concepita come un’opportunità di realizzazione della propria mission e quindi di
concretizzazione dell’idea di moda democratica e accessibile a tutti. La determinazione di OVS nell’investire
in omnicanalità nasce principalmente dalla constatazione che 14 milioni di clienti utilizzano i canali digitali
per informarsi, comunicare e condividere e che quindi sarebbe anacronistico e non coerente con la propria
mission non seguirli in questa loro trasformazione. I canali e le tecnologie digitali sono interpretate come
ulteriori strumenti di contatto con i propri clienti in ottica complementare al negozio. Infatti, il negozio nella
strategia OVS resta il centro della customer experience e l’obiettivo primario rimane quello di incentivare i
clienti a recarsi presso i punti di vendita.
In questo nuovo contesto relazionale, anche i punti di vendita stanno cambiando e si stanno trasformando
per cercare di coniugare tradizione e innovazione per offrire al cliente un’esperienza di acquisto sempre più
coerente con le proprie esigenze e aspettative. La tecnologia quindi entra nel punto vendita e si fonde con gli
spazi fisici del negozio per incoraggiare in modo naturale il cliente a esplorare il punto di vendita e scoprire i
prodotti corrispondenti ai propri gusti e bisogni. Esempio tangibili di questa ricerca di convergenza tra mondo fisico e virtuale sono i ‘concept store’ di via Dante, aperto il 29 maggio 2014, e Corso Buenos Aires, aperto
l’11 settembre 2015, a Milano che rappresentano la sintesi della strategia di ‘digital shopping experience’ di
OVS. Molti sforzi sono stati fatti e continuano a essere fatti per eliminare le barriere esistenti tra mondo fisico
e virtuale all’interno dei punti di vendita, ma anche all’esterno, e permettere al cliente la massima libertà di
espressione e movimento.
In prima istanza, attraverso le tecnologie è stato possibile estendere la Customer experience che generalmente si vive in negozio. Il contatto con il cliente può infatti iniziare fuori dal negozio, dove attraverso device
mobili si possono fare azioni di proximity marketing e raccogliere molte informazioni, continuare all’interno,
dove si può passare da un canale all’altro integrando l’esperienza online con quella fisica, e proseguire una
volta usciti dal negozio perché ad esempio si ha un ripensamento su un capo provato, ma non acquistato, e
quindi si procede all’acquisto online.
Il filo conduttore dell’intera customer experience è la App. Essa è fondamentale per la strategia omnichannel di OVS, perché offre la possibilità di accedere a moltissimi servizi e disporre di numerose funzionalità.
Attraverso l’App è possibile ad esempio: navigare nel catalogo OVS; comprare prodotti; creare wish list; ricevere informazioni sui prodotti tramite lettura del bar code; individuare il negozio più vicino; essere sempre
aggiornati su news ed eventi; condividere gli articoli preferiti con amici e familiari su Facebook, Twitter o via
e-mail e ricevere avvisi istantanei (notifiche push) sulle offerte e gli eventi in corso. La App permette inoltre
di fruire di servizi come ‘cerca una taglia’: quando in un negozio non è disponibile un determinato modello,
mix, prodotto e prezzo, siano gestite in modo
coerente: il secondo pillar ‘Product Mix & Pricing Policy’ riguarda proprio queste scelte. Per
evitare una ‘delusione’ del cliente in merito alla
sua esperienza omnicanale e ridurre il rischio
aziendale di veicolare messaggi discordanti,
deve essere molto chiaro al cliente quali sono
i prodotti venduti attraverso quali canali, quali
sono i prezzi applicati e, nei casi in cui esista
una discriminazione dei prezzi per canale, devono essere evidenti e facilmente comprensibili le
motivazioni sottostanti (ad esempio un livello di
servizio diverso).
Il discorso è analogo per quanto riguarda il coordinamento e l’integrazione delle promozioni lanciate all’interno dei vari canali: sia che si adotti
una politica di promozioni cross-canale sia che
si differenzino le promozioni lanciate sui canali ‘fisici’, legate ai singoli negozi/ territori, da
quelle ‘native digitali’ quali il ‘Black Friday’ o il
‘Cyber Monday’.
Tutto ciò richiede un consistente sforzo organizzativo, finalizzato a ottenere un coordinamento
tra le strategie del produttore e quelle di tutti i
partner coinvolti nella struttura del canale, sia in
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caso di scelte convergenti che divergenti. È del
tutto evidente come il successo delle politiche
multicanale dipenda proprio dalla capacità di
raggiungere elevati livelli di coordinamento organizzativo tra i canali.
n Social Customer Engagement
Nell’attuazione di una strategia omnicanale,
un ruolo importante assume il cosiddetto ‘customer engagement’, ovvero il grado di coinvolgimento del cliente nei confronti di un brand.
Coinvolgimento che, se costruito positivamente,
risulta essere una delle determinanti fondamentali della customer loyalty e della brand equity.
Tra i molteplici punti di contatto con il cliente,
quello su cui le aziende si stanno interrogando
di più ai fini del customer engagement è il canale social, sia perché è qui che i clienti spendono
una porzione considerevole del loro tempo online, sia perché si tratta di un canale di comunicazione a doppia via che consente di creare un
rapporto diretto con il cliente, di ascoltarne le
esigenze fino a renderlo parte attiva e integrante
dell’azienda, delle sue idee e dei suoi valori.
L’OPINIONE
taglia o colore, semplicemente fotografando il barcode, il cliente può acquistare il prodotto desiderato online,
o cercare il negozio più vicino in cui quel modello, taglia o colore è disponibile. Oggi attraverso l’App è anche
possibile utilizzare la tecnologia PowaTag per effettuare i pagamenti online. PowaTag è un nuovo servizio che
consente ai consumatori di concludere i propri acquisti tramite smartphone o desktop (utilizzando lo ‘scan
to buy’) direttamente in negozio, sulle piattaforme online o attraverso la pubblicità su giornali, radio e tv. In
aggiunta l’App si integra con i dispositivi presenti nel punto di vendita come il ‘magic fitting room’, il quale
permette di avere una visione a 360 gradi di sé stessi con il capo indossato, scattare foto ed eventualmente
condividerle sui canali social. I camerini intelligenti permettono poi di interagire con gli addetti alle vendite.
Un cliente che all’interno del camerino scopre che la taglia non è corretta può leggere il barcode del capo e
mandare un messaggio sul tablet degli addetti alle vendite, e ricevere la conferma della presa in carico della
sua richiesta.
Grazie poi alla radio in-store e alle antenne iBeacon i clienti sono seguiti nella loro shopping experience
attraverso notifiche push che riguardano prodotti, prezzi e promozioni in funzione delle aree del negozio in
cui si trovano. Infine, possono utilizzare alle casse dei coupon digitali personalizzati, semplicemente facendo
passare il proprio smartphone sul lettore di bar code.
L’integrazione fisico virtuale si concretizza anche nel processo post vendita. Il cliente ha la possibilità di acquistare online e ritirare presso un punto vendita con l’opzione click & collect e di cambiare un prodotto comprato online perché della taglia sbagliata o perché non di suo gusto presso un qualsiasi punto di vendita.
Anche il canale social ha un suo ruolo e rilevanza nell’ambito della strategia omnicanale di OVS. L’utilizzo dei
social ha l’obiettivo di realizzare una comunicazione bidirezionale; fondamentale è infatti creare un’esperienza interattiva con i clienti e coinvolgerli, per esempio attraverso contest, come quello per creare la ‘gift card’ o
dando la possibilità di votare dei look, o ancora proponendo iniziative che raccolgono feedback fondamentali,
sia per capire le tendenze e i gusti dei clienti sia per migliorare costantemente l’esperienza nei negozi OVS.
Per creare questa bidirezionalità nella comunicazione e costruire una socialità reale sono nati i progetti OVS
Journey, che vogliono dare spazio a clienti e persone note per raccontarsi e contribuire allo Story Telling del
brand, e OVSPeople, l’area che dà voce alle persone ‘comuni’ che vogliono raccontarsi ed essere per 5 settimane gli Ambassador di OVS. OVS, infatti sta selezionando persone positive, solari, socievoli e social, amanti
della moda, che vogliono condividere i momenti più divertenti e curiosi, gli incontri più entusiasmanti, le
esperienze più interessanti di ogni loro giornata. Il progetto sta avendo notevole successo, i confini tra azienda e cliente stanno così diventando sempre meno netti, i clienti diventano parte dell’azienda e l’azienda entra
sempre più nel modo dei clienti cambiando anche ruolo, diventando per esempio un canale di informazione/
entertainment o un consulente di moda e tendenza.
A fronte di una serie indiscussa di potenzialità
e benefici offerti dai social media in una strategia omnichannel, le aziende devono però essere
consapevoli anche del costo organizzativo che
il presidio di questi canali comporta. Infatti, il
dialogo diretto con i clienti richiede la creazione di strutture organizzative dedicate da un lato
ad alimentare i social con contenuti sempre aggiornati, innovativi e interessanti, dall’altro ad
ascoltare la voce dei clienti che può avere la forma di richieste di supporto, indicazioni su come
migliorare i prodotti, feedback sugli acquisti.
Tutti questi input devono essere accuratamente
gestiti affinché delle occasioni di ‘engagement’
del cliente non si trasformino in pericolosi boomerang per l’azienda.
n Customer View
Il successo di una strategia omnicanale è determinato in prima battuta dall’incremento del
livello di soddisfazione e quindi fedeltà dei propri clienti e in seconda istanza dalla capacità
di saper raggiungere e ‘catturare’ nuovi clienti.
Da questa considerazione deriva che condizio-
ne sine qua non nell’attuazione di una strategia
omnicanale è la conoscenza dei propri clienti,
dei loro comportamenti, dei loro bisogni o preferenze trasversalmente ai canali utilizzati.
La costruzione di una ‘single customer view’
rappresenta quindi uno dei pilastri fondanti
dell’impresa omnicanale. Ogni canale e ogni occasione di contatto può essere un’opportunità
per raccogliere dati sui propri clienti. Ogni dato
acquisito può essere prezioso per affinare strategie di marketing, per migliorare i processi di
interazione con il cliente ecc.
La sfida in molti casi risiede nel superare le
barriere culturali, organizzative e tecnologiche
oggi esistenti e realizzare l’integrazione tra
strutture organizzative, processi aziendali, soluzioni software e basi di dati. Troppo spesso
la gestione della relazione con il cliente è gestita da unità organizzative e da team distinti,
molto spesso messi in concorrenza tra loro e
si fonda sulla sommatoria di strumenti tra loro
scollegati, tutto questo genera nei clienti una
percezione di incoerenza e inaffidabilità che
mina alla radice il processo di costruzione della customer trust.
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n Data Analysis
L’adozione di una prospettiva di analisi crosschannel richiede la raccolta di un numero sempre maggiore di dati per tracciare ogni interazione ‘dichiarata’ (perché il cliente dichiara la
propria identità, per esempio quando accede al
sito di e-commerce) o ‘in incognito’ (per esempio quando il cliente visita senza fare acquisti
un punto di vendita o acquista senza usare la
fidelity card). Le analisi, inoltre, dovrebbero essere condotte non solo in ottica di medio-lungo
periodo, ma anche per poter reagire quasi in
real-time a determinati eventi e ‘personalizzare’
così la relazione con i propri clienti.
La sfida oggi è superare le oggettive difficoltà
esistenti nel reperire dati da molteplici fonti e ricondurre questi dati a una persona fisica (conosciuta o sconosciuta) in modo univoco. Ad esempio sapere che un cliente è entrato in un punto
vendita o ha navigato nel sito, anche quando non
ha fatto acquisiti, non è cosa banale.
Molto spesso il riconoscimento di un cliente avviene ancora mediante la propria carta fedeltà o
attraverso l’inserimento delle proprie credenziali, un atto quindi consapevole e voluto. Fonda-
mentale però in fase di analisi è poter disporre
di tutte le azioni che il cliente ha svolto. La disponibilità di una maggior quantità di dati abilita ad analisi più sofisticate, ma non è condizione sufficiente. Altrettanto importante è dotarsi
delle opportune tecnologie e soprattutto delle
necessarie competenze di analisi e interpretazione dei cosiddetti Big Data.
n Organizational Model
L’attenzione agli aspetti di governance, di gestione del cambiamento, di integrazione di profili e
competenze diverse, nonché la creazione di responsabilità “Omnicanale” sia nelle funzioni di
front-end (Vendite, Marketing) che di back-end
(Supply Chain, IT) sono alcuni degli elementi
fondamentali da affrontare per definire un modello organizzativo coerente con gli obiettivi
strategici.
L’adeguamento dell’organizzazione a un approccio omnicanale al mercato è un’attività assolutamente non banale, testimonianza ne è il fatto che
per molte aziende la scelta di spingere l’acceleratore verso una strategia Omnichannel è stata
più semplice della decisione relativa alla tipolo-
la Customer data analysis in RCS MediaGroup
Il processo di profonda trasformazione di RCS MediaGroup in ottica omnicanale è stato avviato nel 2012 con
la costruzione della cosiddetta ‘single customer view’. Fino a quel momento ogni brand aveva infatti la visione
dei propri clienti che gestiva quindi con un proprio database clienti. Con questo progetto si è creata una vista
integrata del cliente e di conseguenza un unico database contenente i clienti di tutti i brand e canali (abbonati edizione cartacea e digital edition, utenti registrati sui siti di ecommerce ecc.). Questo ha permesso anche
di avviare una riflessione e revisione dei processi di gestione dei clienti secondo logiche pure di Customer
Management e iniziare a utilizzare strumenti di Campaign Management che potenzialmente potessero operare trasversalmente a tutti i brand, che oggi sono di responsabilità di business unit distinte.
Se inizialmente il focus era solo sui clienti abbonati e registrati e quindi identificabili tramite Nome e
Cognome, poi l’attenzione sui è spostata sugli utenti anonimi che rappresentato forse la maggior parte
dell’audience digitale del Gruppo RCS. Per poter analizzare il comportamento anche di questi clienti è stata
realizzata una piattaforma di Data Management (Data Management Platform) che permettesse, attraverso
l’utilizzo di cookies, di raccogliere informazioni sul comportamento dei lettori e avere la possibilità, anche
se per un tempo limitato vista la durata dei cookies, di essere propositivi attraverso azioni push. Questa
piattaforma abilita per esempio il riconoscimento di un utente che ha abbandonato il processo di acquisto
di un determinato prodotto e permette di riproporre lo stesso prodotto o prodotti analoghi piuttosto che
visualizzare specifici banner quando il cliente torna a visitare un sito del gruppo. Permette, inoltre, laddove
consentita la sincronizzazione dei dati off e online e una conoscenza del lettore molto più ampia di quella
possibile fino a oggi.
In questo nuovo contesto, in cui le fonti dati disponibili per conoscere il proprio lettore si moltiplicano e
diversificano, si presentano quindi nuove possibilità di analisi a completamento di quelle svolte fino a oggi
(ricerche ad hoc attivate a partire da bisogni specifici, tracking continuativi sulle customer base RCS per
comprendere percepito e soddisfazione degli utenti, analisi di ritorno dell’investimento post campagna). L’avvento della Data Management Platform e il relativo Data Lake integrato, in particolare, consentirà di acquisire
nuova conoscenza, attraverso attività di modeling, in termini per esempio di caratteristiche sociodemografiche di specifici segmenti di utenti dei siti proprietari. In questo modo si potrà raffinare la conoscenza del
lettore e sarà possibile customizzare l’offerta sia in termini di advertising sia di contenuti. Inoltre l’utilizzo e
l’analisi dei dati in logica Big Data, in sinergia con le tecniche di modeling evoluto, consentirà l’esplorazione
ed estensione di segmenti di nicchia (per esempio giovani famiglie in cerca di casa) attivando nuove potenzialità di monetizzazione B2B e B2C.Sarà quindi possibile svolgere anche sui lettori non registrati attività come
quelle oggi pianificabili sull’analisi dei dati dei clienti attivi di cui essendo utenti registrati e quindi inseriti
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L’OPINIONE
gia di organizzazione da adottare per far fronte
a questa nuova sfida. Infatti le strade intraprese
dalle aziende in termini di organizzazione sono
state differenti. Alcune hanno puntato alla creazione di una struttura dedicata governata da
un CDO (Chief Digital Officer) con pieni poteri
in materia di sviluppo del business, altre invece
hanno identificato figure dedicate allo sviluppo
dei progetti di omnicanalità ma all’interno delle responsabilità e dei processi già esistenti. A
oggi non è ancora possibile dire quale sia il modello organizzativo vincente ma sicuramente si
può affermare che un fattore critico di successo
nella realizzazione di un approccio omnicanale
è rappresentato dall’attenzione posta agli aspetti legati all’organizzazione e ai meccanismi di
funzionamento e coordinamento interno.
n KPI & Incentives
È un dato di fatto che nel processo di trasformazione in azienda omnicanale, molte aziende
non considerano l’adeguamento dei sistemi di
misurazione delle performance e di incentivazione una priorità.
In un contesto quindi che dovrebbe evolvere ver-
so l’integrazione e la creazione di sinergie tra
canali si continuano a utilizzare modelli di valutazione incentrati sulle performance dei singoli canali come se essi operassero a ‘compartimenti stagni’. Questa mancanza può diventare
un ostacolo rilevante all’attuazione di logiche
omnicanale nell’operatività aziendale. Infatti i
sistemi di misurazione delle performance e di
incentivazione sono le prime leve che possono
essere utilizzate per guidare e modificare i comportamenti degli individui. L’utilizzo di misure
tradizionali focalizza l’attenzione sul tema della
cannibalizzazione tra i canali e innesca meccanismi di competizione tra i canali non di cooperazione.
È necessario aggregare le metriche di misurazione delle performance più tradizionali con le
metriche, ad esempio, proprie dei Social Media
(gross view, connection, mention, engagement,
sentiment ecc.), dei siti web (visitor, conversion
ecc.) o ancora dei blog (post, subscriber, social
share ecc.) per calcolare in prima battuta un
unico churn rate, customer lifetime value o livello di customer engagement.
Le stesse criticità si riscontrano nei sistemi di
incentivazione del management e del persona-
nel sistema CRM si conoscono dati anagrafici e path di navigazione, se si registrano quando navigano sulle
property del Gruppo RCS. La crescita di importanza dei canali digitali ha richiesto, e continua a richiedere,
lo sviluppo di nuove competenze anche in ambito marketing.
Quotidiano è il lavoro con i principali motori di ricerca come Google, Bing e Yahoo per essere maggiormente
visibili sulle SERP (Search Engine Result Page). Molte risorse sono poi impiegate per aumentare la probabilità che i lettori effettuino una determinata azione (acquisto, contatto, iscrizione ecc.). Attualmente sono
ad esempio in corso alcune sperimentazioni per l’applicazione delle tecnologie di contextual & behavioural
analysis. Questa evoluzione, molto interessante e ricca di opportunità e prospettive, deve essere fatta con
estrema attenzione perché la visualizzazione di un contenuto non significa che chi lo sta fruendo lo condivida,
ma magari lo sta leggendo proprio perché di parere contrario e quindi il sottoporre un prodotto collegato a
quel contenuto può essere non un plus, ma un minus. La probabilità di ‘misunderstanding’ è più alta inizialmente quando al lettore è proposto solo il prodotto dello store in linea con l’articolo editoriale (ad esempio
la maglia dell’Inter per lettori delle pagine sull’Inter). Successivamente la probabilità di compiere un errore
diminuisce perché i prodotti da sottoporre sono scelti sulla base non della pagina in quel momento visualizzata, ma dello storico di navigazione acquisito.
Molta attenzione è poi posta alla costruzione di campagne online. Generalmente queste campagne vengono
costruite utilizzando un mix di sistemi. Il punto di partenza è aumentare la visibilità sui motori di ricerca,
tipico è quindi il ricorso a Adwords. In funzione del budget disponibile poi si possono utilizzare più parole
chiave o parole chiave più mirate e poi eventualmente avviare attività di retargeting o ricorrere alla rete display. Fondamentale diventa monitorare l’andamento delle campagne e misure il ritorno ottenuto. Il primo
indicatore quindi che viene utilizzato è il ROI, a seguire si misura il traffico generato, in termini di numero
di visite, il tasso di conversione, il costo per clic e il ticket medio, cioè l’ordine medio generato. È allo studio
un modo per capire l’influenza del canale online sulle vendite offline e il contributo delle campagne su canali
offline al successo delle campagne online.
La ricerca di nuove modalità per sfruttare le opportunità offerte dai canali digitali e dalle tecnologie sottostanti è continua. In particolare si cerca di impiegare tecniche sempre più sofisticate per dare visibilità e veicolare sul web i contenuti e i prodotti del Gruppo RCS, attrarre i lettori, migliorare la Customer experience del
lettore e creare brand awareness. Un esempio è la recente applicazione di Adshop che permette l’acquisto di
un prodotto specifico direttamente all’interno del banner senza abbandonare la pagina editoriale scegliendo
quantità e metodo di pagamento realizzando così la cosiddetta eCommerce full funnel experience. Attraverso
di esso si possono ottenere tre risultati: aumentare il numero di click, creare opportunità di lead generation
e incrementare il tasso di conversione di vendita.
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INTERAZIONE CON IL CLIENTE
che consente di assicurare ai clienti un’esperienza ‘risk-free’.
La rilevanza di questo processo è confermata
dal suo impatto sulle decisioni d’acquisto successive dei clienti: l’85% dei clienti non acquisterà nuovamente i prodotti di una determinata
azienda se il processo di gestione dei resi non
è stato ritenuto conveniente e, al contrario, il
95% tornerà ad acquistare se ha apprezzato le
modalità di restituzione del prodotto messe a
disposizione dall’azienda.
Idealmente, le modalità di restituzione del prodotto dovrebbero essere flessibili, varie e, soprattutto, indipendenti dal canale precedentemente
utilizzato per l’acquisto: reso presso il negozio,
via posta o attraverso un locker. Questo anche
per cercare di raggiungere ulteriori benefici in
termini di traffico veicolato verso i negozi fisici,
cross-selling e soddisfazione del cliente.
le. Essi dovrebbero non focalizzarsi su risultati
di canale (ad esempio il fatturato generato), ma
traguardare il risultato aziendale che si ottiene
sfruttando e incentivando le sinergie tra canali.
n Demand Fulfillment & Delivery
Tra i primi obiettivi delle aziende omnicanale
c’è l’integrazione delle attività di demand fulfillment, cioè di tutte quelle scelte che permettono
di evadere la domanda del cliente, e delle attività di immagazzinaggio e trasporto.
È necessario studiare e implementare dei processi di supply chain che siano in grado di abilitare il cambiamento aziendale e non, al contrario, rischiare di ostacolarlo.
Un’azienda omnicanale ha bisogno di processi
di Supply Chain Management che siano sempre
più veloci, flessibili e reattivi ma, comunque,
economicamente sostenibili. Il livello di servizio
non è più un semplice indicatore logistico, ma
fa parte del sistema di offerta al cliente, così
come la capacità dell’azienda di implementare processi di consegna cross-canale, quali, ad
esempio, il click & collect.
n Reverse Logistics
La gestione della reverse logistics è molto importante sia per il successo della strategia omnichannel sia per garantire e mantenere il livello
di ‘coerenza’ cross-canale scelto durante tutto il
customer journey.
Nell’azienda omnichannel la reverse logistics
non è un processo di ‘post-sales’, come tradizionalmente viene considerato, ma è parte integrante del processo d’acquisto stesso. Proprio
per questo, molte aziende utilizzano questo processo come vera e propria ‘arma competitiva’,
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SISTEMI&IMPRESA
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n La Roadmap verso l’omnicanalità
La trasformazione dell’azienda in ottica omnicanale non può essere immediata, ma è un percorso di cambiamento che generalmente passa
attraverso 3 stadi:
• Stadio di ‘Pluricanalità’, ovvero di utilizzo di
più canali tra loro indipendenti per comunicare, promuovere e vendere i propri prodotti.
• Stadio di ‘Multicanalità’, ovvero di utilizzo di
più canali indipendenti, ma tra loro coordinati per comunicare, promuovere e vendere i
propri prodotti.
• Stadio di ‘Omnicanalità’, ovvero di utilizzo di
più canali tra loro integrati per comunicare,
promuovere e vendere i propri prodotti all’interno di una value proposition comune.
Il percorso di implementazione dell’approccio omnicanale inizia infatti quando l’azienda
aggiunge il canale online ai tradizionali canali
di vendita e lo gestisce come un canale separato dagli altri (stadio di pluricanalità). Il percorso prosegue con la consapevolezza da parte dell’azienda della necessità di adottare un
maggior coordinamento tra i canali in termini
di assortimento, prezzi, promozioni, logistica
distributiva, scelte tecnologiche e organizzative per superare i conflitti di canale tipici dello
stadio precedente e infine offrire al cliente la
possibilità di interagire in modo indifferenziato
con l’azienda utilizzando i diversi canali online e
offline (stadio di multicanalità). Questo obiettivo
tuttavia si raggiunge solo nell’ultimo stadio della
roadmap (stadio di omnicanalità): qui infatti si
realizza la completa integrazione tra i canali e la
conseguente capacità dell’azienda di utilizzarli
in modo concertato per soddisfare le esigenze
del cliente omnichannel.