1 METODOLOGIA DELL`ESPANSIONE DELL`IMPRESA

METODOLOGIA DELL’ESPANSIONE DELL’IMPRESA
a) Premessa
Nell’economia delle imprese è in atto un fenomeno di intensificazione della complessità dei
sistemi amministrativi, nei suoi tre aspetti di gestione, organizzazione e rilevazione, sia per
imposizioni normative esterne (audit, trasparenza, privacy, antiriclaggio, risk management, ecc.)
sia per esigenze interne, che comportano crescenti costi di spese generali e specifiche
(elaborazione e controllo di dati contabili ed extracontabili, ecc.) tali da rendere, almeno in molti
settori, la teoria del “piccolo e bello” sempre meno sostenibile. Autorità nazionali ed
internazionali spingono verso aggregazioni e compattamenti di imprese per creare strutture più
capitalistiche e capitalizzate, tali da essere più competitive nei mercati internazionali e non
subire la selezione della specie, sempre più esiziale, ma per governarla con buone probabilità di
resistenza. Per esempio, sono in atto spinte normative o da moral suasion nei settori bancari e
assicurativi verso incrementi dimensionali, soprattutto in Italia dove la capitalizzazione e la
dimensione delle imprese può essere ritenuta inadeguata alla competizione internazionale. È
cambiata o sta cambiando la definizione di territorialità un tempo premiante se localizzata e ora
ritenuta una restrizione. Il dinamismo, diventato velocità, è un fenomeno a crescita complessiva
che rende urgente ristrutturazioni e riorganizzazioni sia verticali sia orizzontali. Sembra sia
diventata una esigenza imprescindibile adeguarsi alla
considerazione della “condanna a
crescere” e, quando non sono autority a imporla, è lo stesso management a portarla all’attenzione
dell’imprenditore.
b) Linee di crescita
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La crescita può avvenire per linee interne o esterne. La consociazione delle due è la soluzione
generalmente adottata, ma per la miglior rappresentazione del fenomeno è opportuno analizzarle
inizialmente in modo distinto, non dimenticando che le scelte sono variabili anche perché ogni
settore produttivo ha caratteristiche proprie, che possono costituire vincoli o aree di libertà di scelta
secondo i casi.
a) Linee interne. La linea di crescita, a meno di esistente elevata liquidità, si traduce, in genere,
in aumenti del capitale sociale, particolarmente consigliabili quando l’impresa è una società
quotata e può attingere direttamente al mercato dei capitali. Meno consigliabile è il ricorso
al sistema bancario, che non garantisce stabilità di credito e impone condizionamenti e
vincoli non coerenti con la necessità di piena libertà operativa. Reperiti i fondi necessari
all’espansione, la crescita richiede investimenti in risorse umane e finanziarie graduate
secondo il programma di crescita; dopodiché inizia lo sviluppo della strategia commerciale
volta ad acquisire nuove quote di mercato, che può consistere in una espansione sul proprio
mercato tradizionale e/o ingressi in nuovi mercati prima trascurati. In ogni caso si apre una
battaglia sui prezzi con la concorrenza, che non resta inerte, con il risultato che spesso si
finisce per acquisire quote espulse dai concorrenti e, quindi, di scarsa qualità e alto rischio, a
meno di procedere con massima prudenza e conseguente dilatazione dei tempi, già piuttosto
lunghi anche nelle migliori condizioni. La variabile tempo assume, allora, importanza
prioritaria. Una constatazione si impone inevitabilmente: l’aumento delle risorse, reso
necessario da una strategia di espansione, deve correlare la spesa pluriennale con i tempi di
ritorno netto dell’investimento, diversamente una espansione fine a se stessa non è una
scelta razionale.
b) Linee esterne. L’espansione per linee esterne richiede generalmente il ricorso a operazioni
societarie straordinarie, precedute e/o coordinate con operazioni di aumenti di capitale, a
meno di una preesistente dovizia di risorse finanziarie liberamente disponibili, come già
accennato nella precedente lettera a). Si scartano, dall’ipotesi qui considerata, espansioni per
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accordi commerciali, che, anche nel caso di sviluppi fisiologici, sono a durata temporanea e
incerta. La sostanziale differenza tra questa linea e la precedente è l’acquisizione diretta di
società di minori dimensioni, apportatrici di quelle quote di mercato che la società in
espansione ritiene di ottenere con l’assorbimento di imprese o aziende bersaglio, queste
ultime, per esempio: mediante acquisizioni di reti di sportelli o agenzie nei casi di banche e
assicurazioni, o di rami di aziende contenenti portafogli commerciali. Quando, invece, il
bersaglio è un’impresa nella sua interezza, le operazioni di espansione si realizzano con
aumenti di capitale seguiti o da acquisizione di pacchetti azionari totali o di maggioranza
oppure con conferimenti da parte dei soci della società bersagliata, con conseguenti
problemi di concambio non sempre di facile soluzione, oppure con fusioni societarie, che
riservano più o meno gli stessi problemi Si deve considerare, in pratica, che la società
bersaglio, salvo casi di difficile passaggio generazionale, è generalmente un società non
priva di problemi organizzativi o economico-patrimoniali, che richiedono costosi
risanamenti. Se da un lato questo tipo di crescita riserva tempi brevi di espansione sul
mercato, vantaggio apprezzabile considerato che la variabile tempo è di grande importanza,
d’altro lato i tempi per interventi correttivi nella struttura della neo-acquisita possono essere
piuttosto lunghi e costosi per: espulsioni di manager, prepensionamenti di personale, costi di
risoluzione anticipata di contratti di lavoro, ecc., oltre ai costi di risanamento di portafogli
commerciali e di dotazione di risorse finanziarie per risanamento degli squilibri patrimoniali
e finanziari della società bersaglio.
È intuitivo che, nella maggior parte dei casi, le strategie di espansione si perseguono con un mix di
linee interne ed esterne, mix che varia, in concreto, secondo la posizione della società e delle
possibilità reali che può sviluppare e delle condizioni del mercato delle imprese di possibile
bersaglio. Il fatto certo è che ogni strategia comporta dei costi e dei gradi di sostenibilità la cui
consistenza e ricaduta sugli equilibri finanziari, patrimoniali ed economici devono essere
considerate con attenzione e prudenza, per non metterne a rischio l’esito come nel recente caso della
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casa automobilistica tedesca Porche, che, avendo sbagliato i conti, invece di acquisire la VW finì
acquisita dalla società bersaglio. La storia economica è piena di casi di rovesciamento degli
obiettivi finali e sempre per errori di calcolo, omissioni di considerazioni fondamentali,
sottovalutazione della reattività del bersaglio, ecc. Non bisogna mai dimenticare che sul mercato si
gioca sempre una partita a scacchi e ognuno dei due avversari ha un proprio re e basta una mossa
errata o superficiale per finire sotto scacco.
c) Preparazione della strategia
La fondamentale esigenza è la chiarezza di un obiettivo principale e di obiettivi secondari
ordinati secondo scale di priorità. Si suggerisce di aprire l’analisi con un organigramma di obiettivi
e visionarli in linea verticale, orizzontale o mista. Segue la proposizione della strategia, che va
elaborata in correlazione con la capacità finanziarie e patrimoniali interne e con la concrete
possibilità offerte dal mercato. Se, per esempio, non esistono imprese aggredibili sul mercato,
l’unica strategia è la crescita per linee interne. Non si dimentichi che la strategia è condizionata o,
meglio, limitata, da un obiettivo di crescita. Se, per esempio, un’impresa intende passare in un
triennio da 700 a 1.000 di volume di affari, obiettivo e strategia devono essere tarati in relazione a
tale bersaglio. In una gara di tiro è necessario conoscere la distanza del bersaglio e la gittata
dell’arma, diversamente la mira non serve a niente!
Si consigliano i seguenti percorsi:
a) individuazione dell’obiettivo principale, generalmente la crescita fino a un valore ritenuto
prioritariamente conseguibile, e dei tempi per realizzare la crescita;
b) valutazione preventiva delle risorse interne disponibili per l’obiettivo senza compromettere
la stabilità minima dell’equilibrio finanziario ed esistenza, di massima, di risorse alternative
(aumento di capitale, credito bancario, ecc.);
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c) esistenza sul mercato di società bersaglio e conseguente scelta tra linee di crescita interna o
esterna;
d) predisposizione di tanti piani industriali alternativi quante sono le possibilità e le vie di
crescita possibili;
e) valutazione comparativa tra i vari piani industriali e constatazione se esistono limiti e vincoli
per ognuno in relazione all’obiettivo. In assenza di limiti, si tratta di scegliere tra i vari piani
quello che riserva il minor costo;
f) in caso di limiti oggettivi (per esempio, per vie interne le risorse non consentirebbero di
raggiungere l’obiettivo integralmente e nei tempi prefissati: l’obiettivo, dato il vincolo delle
risorse interne non può essere raggiunto da 700 a 1.000, ma si fermerebbe a 850). In tal caso
si deve scegliere se ridurre l’obiettivo di crescita oppure di avvalersi di più strumenti. Se,
date queste condizioni, si ritiene di conseguire l’obiettivo nella misura massima prefissata,
diventa necessaria una combinazione dei piani industriali specifici già elaborati per farli
confluire in un unico piano industriale destinato a diventare operativo;
g) solo dopo queste analisi preventive la società può esporsi in tentativi di realizzazione
dell’obiettivo. Se, per esempio, il suggerimento di crescita esterna offerto dal piano
industriale è per una acquisizione di una società bersaglio esistente, l’approccio dovrà
svilupparsi per tentativi, soprattutto per quanto riguarda il vincolo di prezzo, che deriverà
dal relativo piano industriale e dai limiti di spesa da esso risultanti.
Il percorso sopra delineato è solo esemplificativo, perché il mix di soluzioni è talmente variabile che
ne diventa difficile la generalizzazione e ogni fattispecie presenta combinazioni di problematiche e
soluzioni diverse. Sembra, invece, possibile suggerire:
1.) la formazione dei piani industriali deve precedere ogni azione esterna;
2.) la strategia di crescita e quindi l’esito della formazione del piano o dei piani industriali devono
rimanere protetti dalla massima riservatezza interna, perché l’esternazione porterebbe a una
conoscenza dell’azione di crescita preventiva anche all’esterno con conseguenti reazioni
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preventive e immediate della concorrenza o lievitazione del prezzo di acquisizione in caso di
esistenza di società bersaglio;
3.) qualsiasi crescita sia per linee interne sia per linee esterne non può concretamente essere portata
a compimento in termini di immediatezza, nemmeno quando è posto l’obiettivo di acquisizione
di una società esistente. La gradualità degli interventi è ineliminabile e si deve considerare che
interventi frettolosi e poco meditati possono portare a conclusioni solo illusorie, salvo poi
richiedere rifacimenti costosi e dispersivi. Pertanto, il piano, oltre alla gradualità che comporta
la definizione di tutti i passaggi intermedi, richiede la definizione dei tempi per realizzare
l’obiettivo con massima probabilità di successo. Anzi, la definizione della temporalità potrebbe
in molti casi precedere e influire sulla definizione dei piani. Trattandosi di operazione
straordinaria, la stesura preventiva di business plan richiede, come componente pregiudiziale, la
determinazione del tempo (anni) per il realistico raggiungimento dell’obiettivo. Per esempio, se
si prevede che l’obiettivo sia realizzabile in tre anni, l’unico o il combinato business plan dovrà
essere a tre esercizi consecutivi.
Conclusivamente, sul punto, si deve ricordare che nessuna strategia è valida se si affida al
tâtonnement o a random selection. È tuttora consigliabile il suggerimento di Sun Zu (V secolo a.C.)
nella sua famosa Arte della guerra: «Gli strateghi vittoriosi hanno già trionfato, prima ancora di
dare battaglia; i perdenti hanno già dato battaglia, prima ancora di cercare la vittoria», che,
applicato all’imprenditore, significa studiare e predisporre obiettivi e soluzioni prima di darvi
inizio.
.
d) Scelte strategiche delle opzioni di crescita
Dopo aver elaborato i piani industriali relativi alle varie tipologie di crescita possibili, il
management si trova di fronte a una quantità di dati rielaborati ancora molto analitici e necessita
quindi di uno strumento che possa sintetizzare le scelte strategiche orientandole su un’opzione di
crescita piuttosto che su un’altra.
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Si propone di seguito un modello matematico di supporto alle scelte strategiche per individuare il
break even point, dal quale la scelta di crescita esterna è più conveniente rispetto a quella interna o
viceversa, partendo dalla probabilità di successo di ogni singola strategia.
La probabilità di successo di una scelta strategica (acquisizione o crescita interna) è il dato di sintesi
scaturente dalle analisi dei piani industriali. Il suo calcolo, che non è oggetto di trattazione in questo
elaborato, scaturisce dall’analisi dei piani industriali e può essere calcolato confrontando gli indici
di liquidità, finanziari e di redditività emergenti dai budget patrimoniali, finanziari e economici
contenuti nei vari piani industriali.
Data quindi la probabilità di successo ‫݌‬஺ per la crescita esterna (acquisizione) e ‫݌‬ூ per la crescita
interna e assumendo che l’obiettivo del management è quello di crescere nei profitti (π), dati da
Ricavi meno Costi (R-C), si mettono a confronto le due scelte strategiche:
1) Se l’impresa acquisisce un’altra azienda si ritroverebbe con:
∆R = ricavi aggiuntivi con probabilità ‫݌‬஺
∆C = costi aggiuntivi da sostenere
f = costo fisso da sostenere per l’acquisizione dell’impresa
2) Se l’impresa cresce internamente si ritroverebbe con:
∆R = ricavi aggiuntivi con probabilità ‫݌‬ூ
∆C = costi aggiuntivi da sostenere
Quale strategia perseguire?
All’impresa conviene acquisire un’altra impresa e non crescere internamente se:
‫݌‬஺ ∆R - ∆C - f > ‫݌‬ூ ∆R - ∆C
 ‫݌‬஺ ∆R - f > ‫݌‬ூ∆R
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Rappresentazione grafica:
∆R’ è il punto di break even point, che rende indifferenti le due scelte strategiche e oltre il quale
può essere conveniente, anche per rapidità nelle tempistiche, la crescita esterna.
f è il costo fisso per l’acquisto di azienda esterna che nell’analisi economica della strategia
equivale all’avviamento (nel senso di surplus) che una impresa è disposta a pagare per avere una
crescita molto più rapida, come si osserva dall’inclinazione della retta stessa.
Conclusioni sul modello grafico:

se pA ≤ pI la scelta migliore è sempre quella della crescita interna, perché garantisce
probabilità di successo almeno pari alla crescita esterna senza pagare il costo di acquisto
f.

se pA > pI la scelta migliore dipende dall’ammontare dell’aumento previsto dei ricavi
(∆R).

Se ∆R<∆R’ la scelta più conveniente è quella della crescita interna. Questo perché
l’ammontare dell’aumento previsto dei ricavi è talmente piccolo che non conviene pagare
il costo fisso di acquisizione.
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
Se ∆R>∆R’ la scelta più conveniente è quella della crescita esterna, perché
l’incremento atteso dei ricavi è grande abbastanza da ripagare il costo fisso.
Pietro e Giulia Bonazza
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