c.6 La leadership manageriale

c.6 La leadership
manageriale
6.1. Dal management alla leadership
6.2.Gestione delle risorse umane
6.3.La partecipazione dei dipendenti
6.4. Lo stile della leadership manageriale
• -ruolo importante dei dirigenti nella
cultura d’impresa
• -le loro decisioni sono in relazione al
futuro e quindi incerte e nel
cambiamento
• -limitato controllo delle conseguenze
• -essere coerenti e flessibili
6.1.Dal management alla
leadership
• -la crescente complessità e ambiguità
dei problemi rende difficile una
gestione centrale e spinge a facilitare i
processi autoorganizzativi
• -ciò implica un’evoluzione nella
comprensione del management
6.1.1. Evoluzione del concetto di
management
• -La gestione intesa come processo di
programmazione diventa condizionata
da elementi di imprevedibilità
• -la flessibiità come attitudine alla
captazione dei segnali imprevisti. Essa
è caratteristica dell’essere umano. Fa
emergere la piena sovranità
dell’individuo e va coniugata con la
rigidità strutturale
Società, istituzioni
Famiglia,amici
Il dirigente
L’impresa
L’ambiente
• -da una struttura funzionale determinata
dalle deleghe formali ad una struttura di rete.
Un modello di impresa rete di individui
definibili come imprenditori di se stessi
sensibili e creativi. Spirito imprenditivo che
coinvolge tutta la persona
• (Caritas in veritate )
• -doti dell’imprenditore: intuito,
tenacia,audacia, fermezza, vivacità
interpretativa
Virtù e leadership dinamica
Fini esterni
profitto
creatività
apertura
virtù
innovazione
dinamismo
Responsabilità
sociale
produttività
6.1.2. La responsabilità del
leader
• A) in un contesto complesso si deve
realizzare la finalità produttiva tenendo conto
delle relazioni umane, degli imperativi
tecnici…
• -in un contesto in cui non c’è accordo sui
principi morali, la guida morale da parte di un
manager può apparire odiosa, aree di
accordo
• -Pearson:rifiuta il value management o
gestione orientata al valore perché
influenzato dalle passioni.
• -non spiega i criteri e le priorità che
formeranno la base per un calcolo ordinato
delle percezioni degli stakeholders
• -il manager porta potenzialità uniche nei
processi di cambiamento sociale e
contribuisce a ristrutturare le pratiche morali
• -la leadership implica una sintonia profonda
con l’esistenza umana e la capacità di
formare i desideri e le emozioni mentre il
manager tradizionale assiste interessi
separati secondo una visione individualista.
Il primo incoraggia la piena responsabilità e
creatività, mentre il secondo guida delle
persone che obbediscono
• B) tre caratteristiche della leadership: I) la
struttura relazionale tra leader e dipendenti.
Lo stile di gestione non dipende solo dalla
personalità del leader
• II) struttura asimmetrica. Il leader esercita
influenza e potere su altri
• III) coinvolge la responsabilità. Questa
implica la competenza del leader, per
prendere certe decisioni e si rimane
responsabili verso un’autorità più alta es
responsabilità per il profitto. Limiti della
responsabilità
NUOVO PARADIGMA DI LEADERSHIP
gruppo
sinergia
signoria
leadership
soggetto
learning
organizzazione
sostenibilità
società
6.1.2.1. responsabilità
discrezionale
• A)-per essere responsabile deve percepire e
comprendere la realtà, aperto a tutte le
informazioni e onesto nell’interpretarle
• -abile a proiettare una visione ai suoi
dipendenti
• -il problema del diffondere o trattenere
informazioni (ristrutturazioni…)
• -l’asimmetria della relazione in conflitto
con l’appello alla maturità di tutti gli
individui (individuo come dipendente e
come persona, i ruoli sono connessi )
•
•
•
•
•
B) circa l’autorità tre aspetti:
-la competenza
-la personalità
-la posizione
-l’autorità è di ordine morale e
psicologico e crea doveri,sviluppa la
persona
• - il potere dà dei diritti
L’IDEA DI CONSENSO COMUNE
B
A
C
D
6.1.2.2.Responsabilità limitata
• A)-libertà e responsabilità sono due
facce della stessa medaglia
• -i limiti sono una funzione dello spazio
d’azione. Limiti interiori al microlivello,
limiti al mesolivello nelle condizioni
culturali e politiche dell’impresa, limiti
al macrolivello per le forze del mercato
e per la legge
• -la decisione appropriata tiene conto di
molti fattori contestuali e dentro ad una
rete di molteplici responsabilità,
procedure e obiettivi. Questi fattori
determinano le opportunità morali, le
funzioni, complicano le decisioni
morali, l’astuzia
• B) ciò conduce a discutere il compromesso,
esso può far giustizia a diverse pretese tutte
valide dei diversi stakeholders per
mantenere l’equilibrio degli interessi,
tensione verso scelte migliori, compromesso
creativo
• -mediare tra le esigenze della concorrenza e
le obbligazioni sociali, tensione tra sistema e
azione, autonomia relativa,
• Uomo realista e coraggioso (Paolo VI)
visione
(a)
Senso della realtà
etica
(b)
coraggio
©
I profili dei diversi managers
6.2. Gestione delle risorse
umane o di processi
democratici?
• -la figura di leadership manageriale fa
riferimento ad una politica innovativa di
relazioni con il personale:
individualizzazione, sviluppo
professionale,
• Identificazione tra aspettative
individuali e finalità dell’impresa
• -a tale politica fa riferimento la HRM
• -interpretazioni opposte: approccio
strumentale o umanistico?
6.2.1.Le strategie di HRM
• -indica la gestione dei dipendenti e le
linee pratiche di comportamento
• -implica strategie diverse secondo il
grado di enfasi sull’efficienza o sulla
cultura
• -il passaggio dalla gestione del
personale alla HRM motivato dalla crisi
di fiducia, dalla competizione
giapponese e dal bisogno di impegnare
l’iniziativa dei dipendenti
• -critiche: strumento per accrescere il
controllo, accento sulle risorse,
vecchio sfruttamento capitalista
• -nella forma soft incoraggia l’impegno
nell’organizzazione attraverso la mission,
empowerment
• Critiche: tendenza paternalistica o
contrattualismo psicologico, orientamento
individualistico, visione gerarchica
• -negli anni 90 le strategie si
concentrano sul miglioramento della
produttività, sulla riduzione dei costi,
con conseguente insicurezza del lavoro
e fine della carriere
• -rischio della retorica e della
manipolazione, nessuna ricerca
empirica sulle reazioni dei dipendenti
• -Guest riconosce progressi nelle condizioni
del lavoratore, auspica apertura al pluralismo
delle relazioni ai dipendenti
• -la nuova cultura del contratto concepita
come flessibilità estrema e contratto
psicologico: attenzione alle paure per
l’insicurezza del lavoro ignorando il contesto
economico e sociale, gestire le attese del
dipendente ignorando le disuguaglianze di
potere presenti nella relazione
6.2.2.le assunzioni implicite al
HRM
• A) I) le persone sono allineate agli altri fattori
di produzione, chi usa compra vende queste
risorse, che abbracciano tutti gli
stakeholders, persone come risorse e
persone che usano queste risorse umane
• II)-intese come un aggregato di attributi e
comportamenti che gli individui esibiscono
• -la prospettiva è quella delle risorse
materiali: sono unità singole e indipendenti
• Con caratteristiche identificabili che si
tenta di rendere il più uniforme possibile.
• -una simile concezione dei dipendenti guida i
modelli di selezione e addestramento. Le
caratteristiche non utili all’organizzazione
sono relegate alla vita non lavorativa
• -molti problemi umani delle organiz sono
ridotti e taciuti, alternative potenziali sono
trascurate
• -è un processo analitico che spezza le
unità complesse
• III) le persone come individui sono
facilmente interscambiabili, perché si
possono omogeneizzare i loro attributi,
si trascura la possibilità della creatività
pers e della motivazione
• B)presupposti in rapporto al
management:
• -posizione formale di potere con la
responsabilità del risultato con la
funzione di motivare guidare e
controllare i dipendenti
• I) si presume che abbia una speciale
forza e conoscenza che deve essere
trasmessa ai dipendenti
• II) i dipendenti sono meno attivi e
bisognosi di essere guidati, il leader
come origine causale della decisione
dell’impresa, ma molti processi non
possono essere riferiti ad un individuo
soltanto
• -da una parte si cerca di accrescere
l’indipendenza dei dipendenti, dall’altra si
nega la competenza e maturità di essi
• -presupposti circa le imprese: sono
comprese come l’aggregato di attributi e
comportamenti individuali, responsabili sono
i singoli individui, ma ogni individuo è
intrecciato in una rete di relazioni (più
difficile individuare la responsabilità)
• -il problema: la responsabilità etica dentro
l’organizzazione come un tutto
• -la gestione delle risorse umana può
essere pensata come un insieme di reti
complesse di comunicazione che
implicano influenza reciproca
• -impossibile ridurre la causa di azioni
collettive ad alcuni individui
6.2.3. L’alternativa dei processi
democratici
• La realtà dei problemi del personale,
preconcepiti come processi democratici,
implica differenti valori, fini e strumenti,
diversi da quelli delle preconcezioni
implicate dalla gestione delle risorse umane
• L’alternativa dei “processi democratici” non
significa trascurare la funzione economica
della politica delle relazioni umane, ma
implica un riconoscimento delle sue radici
morali
• Implicati sono l’impegno dell’impresa
per alcuni valori di base come il
rispetto per la dignità umana e i diritti
di ogni persona, il rispetto per la
cultura della comunità e per la
sostenibilità dello sviluppo
• “governare (l’impresa) è accettare la
responsabilità per tutta la vita
dell’istituzione…tiene conto di tutti gli
interessi che toccano la praticabilità, la
competenza e il carattere morale di
un’impresa. Le strategie di governo
sono fondamentalmente politiche”.
• “Nel governo dell’impresa i leaders hanno
un impegno verso i partecipanti come
persone e verso i gruppi come veicoli di
legittimi interessi… “(Selznick)
• L’essenza del nuovo paradigma è questa: il
ruolo del dirigente è di creare dentro
l’organizzazione un clima, una cultura e un
contesto in cui l’arricchimento dell’impresa e
la realizzazione individuale collaborino e si
armonizzino progressivamente nello
sviluppo di una comunità creativa e globale
6.3. La partecipazione dei
dipendenti
• quattro filoni: la teoria democratica è
interessata al potenziale contributo che
i membri individuali possono dare al
governo dell’impresa, alla
responsabilizzazione
• La seconda prospettiva si identifica
nella teoria socialista
• La teoria dello sviluppo e crescita umanache
ridisegna l’organizzazione e il lavoro così da
facilitare l’autore alizzazione e la salute dei
dipendenti, è rivolta ai bisogni dei lavoratori
dipendenti.
• La quarta teoria è quella dell’efficienza e
produttività, il cui primo interesse consiste
nello sviluppo dei risultati organizzativi che
si presume seguano la direzione
partecipativa
• Alla problematica della partecipazione
democratica nell’impresa la DSC ha
dedicato una costante attenzione.
• Le proposte della Dottrina Sociale sono
la comproprietà dei mezzi di lavoro, la
partecipazione dei lavoratori nella
gestione e nei profitti dell’impresa.
6.3.1.Oltre la visione
strumentale
• a)Nella prospettiva utilitarista il
paradigma dominante è l’interesse per
la produttività e l’efficienza
• la partecipazione è vista come uno
strumento per ottimizzare il flusso
dell’informazione e le decisioni.
• L’ipotesi è che ci sarà maggiore
informazione ed essa sarà trattata in modo
migliore, se il processo di decisione è
partecipato.
• In questo paradigma è messa in questione
la struttura cognitiva dell’impresa, non la
struttura esistente del potere: il potere
rimane concentrato nelle mani dei dirigenti.
L’attenzione è sull’impegno dei dipendenti
nella ricerca efficiente di soluzioni ed
esecuzione di compiti.
• la reale partecipazione dei dipendenti
nelle decisioni, che sono prese ad altri
livelli organizzativi, è perciò quasi
impossibile.
• Questo orientamento volto al
controllo e ai risultati non riconosce
l’eventuale capacità critica del giudizio
morale degli individui
• Quando le organizzazioni sono viste dalla
prospettiva dello schema utilitaristico, i
problemi aziendali sono sempre
concettualizzati come le conseguenze
dell’irrazionalità organizzativa. E le soluzioni
suggerite implicano un’ulteriore
razionalizzazione dei processi organizzativi.
• È necessario prendere in conto altri fattori,
come la fiducia.
• b) Varie sono le obiezioni che si
muovono al diritto di partecipazione. La
più frequente è che i dipendenti non
sono capaci ad esercitare il controllo
dovuto per mancanza di educazione, di
capacità o di motivazione.
• Oggi però i dipendenti sono
maggiormente educati e socializzati.
• Nozick e Maitland affermano che la
partecipazione dovrebbe essere
istituita se accresce la produttività. Se
non l’accresce, la sola alternativa è che
i lavoratori assumano i costi per non
diminuire l’efficienza dell’impresa. Ci
sarebbe quindi un mercato nella
partecipazione.
• Due sono i problemi: se si può dire che i
dipendenti abbiano tale diritto e come noi
potremmo avere quel diritto meglio
riconosciuto e rispettato. I problemi irrisolti
della seconda questione non mostrano che
la prima non sia stata risolta in modo
adeguato.
• Il fatto che i “mercati” per la partecipazione
non esistono non significa che la
partecipazione non sia importante per le
relazioni dirigenti- dipendenti.
• c)Oggi si riconosce che le imprese in cui
sopravvivono più forti vincoli comunitari,
sono in grado di sopportare meglio sia le
sfide economiche, sia il progressivo
acceleramento dell’evoluzione tecnologica e
culturale
• Sen mostra come il reale comportamento
economico non si possa spiegare solo
ricorrendo ai semplici assunti etici dell’
homo oeconomicus
• Lo sviluppo di strutture di
collaborazione e di partecipazione
richiede lo sviluppo e mantenimento di
relazioni di fiducia sostenute da
informazione partecipata, da aperti
canali di comunicazione, da decisioni
razionali e processi di responsabilità
• per esserci una partecipazione effettiva tra
imprenditori e dipendenti, ci deve essere una
volontà. Poi ci deve essere una possibilità.
Non si può basare invece tutto sulla
necessità
• L’impresa vorrebbe coinvolgere i lavoratori
nel rischio, ma per ottenere fiducia deve dare
fiducia: ci vuole una reciprocità effettiva, che
non può essere tutta quanta mediata dal
mercato o stipulata nel contratto.
• La partecipazione non è un effettivo portato
dei tempi né un semplice bisogno
compensativo di mete sfumate, ma
un’istanza etica.
• le pratiche partecipative da introdurre
dipendono ancora e sempre da scelte
politico-sociali degli imprenditori e dei
managers. Quindi è un errore dedurre i
processi partecipativi dai processi lavorativi,
• Si tratta di estendere poi una
partecipazione minimale al singolo
compito fino ad una partecipazione
ottimale alle scelte dell’impresa
• Il controllo politico e democratico delle
organizzazione è il problema numero
uno e l’impegno dei dipendenti su
questo punto diventa essenziale.
6.3.2.La partecipazione ai valori
dell’impresa
• se lo spazio di decisione a cui è
permesso ai dipendenti partecipare non
include la scelta dei valori sostenuti
dalla loro impresa, è probabile che la
realizzazione della strategia
imprenditoriale conduca a incoerenze
con i loro personali valori. Per questo
la partecipazione va estesa ai valori
dell’impresa.
• Questa partecipazione non richiede che
tutti i dipendenti definiscano gli
orientamenti strategici dell’impresa, ma
piuttosto che essi li influenzino
indirettamente, formando la cultura
dell’impresa che nutre le relazioni di
fiducia e lo spirito cooperativo
• Questo approccio accetta qualche
grado di differenziazione tra valori
individuali e valori organizzativi,
include la comprensione non riduttiva
dell’uomo
• a) Tale approccio si differenzia da
quello della stakeholder theory.
• Quando sorge un conflitto con un
gruppo o tra gruppi di st., piuttosto che
assumere come data la permanente
esclusività reciproca delle richieste,
quelli che adottano uno schema
cooperativo cercheranno risoluzioni
che realizzano un mutuo guadagno o
diminuiscono l’impatto negativo per
tutti gli st. e per l’impresa
• trascura i valori partecipati e
l’inclusività. In un orizzonte di valori
partecipati, l’impresa diventa una
comunità di fini a cui tutti sono legati.
Gli individui sono parte di una
comunità in cui essi hanno obblighi e
diritt
• Se questo si verifica, l’organizzazione
può adottare le pratiche di impiego a
lungo periodo, di alti investimenti
nell’aggiornamento e nello sviluppo, di
reclutamento basato sulla compatibilità
comportamentale (con gruppi di lavoro,
flessibilità e alto impegno).
• Se l’impresa è concettualizzata come un
mero forum per l’interazione tra i vari st., c’è
il rischio che si trasformi in un campo di
combattimento dove ogni st. tenta di
guadagnare potere su tutti gli altri
• I differenti st. abbisognano di appoggiarsi ad
alcuni principi partecipati per orientare le
loro azioni. Un alto grado di impegno non
può essere raggiunto se uno non sa con
sufficiente precisione in che cosa è
impegnato.
• Un consenso minimo sulla natura
dell’impresa deve essere raggiunto.
Valori e principi permettono
giustificazione per le regole.
• b)La competenza e l’esperienza
richieste per la partecipazione alla
definizione dei valori condivisi sono
alla portata di tutti, perché ognuno vive
in una realtà di valori
• Un orizzonte partecipato di valori può
aiutare a mediare i conflitti e a
difendere gli interessi delle parti più
deboli.
• Le qualità delle relazioni sociali sono
indispensabili per questo approccio
perché il consenso su un orizzonte di
valori partecipati è costruito attraverso
l’interazione e il dialogo.
• C) La possibilità che possa emergere
nell’arena partecipativa il conflitto piuttosto
che l’impegno deve essere riconosciuta ed è
importante evitare la manipolazione che è
spesso associata con la partecipazione sul
posto di lavoro.
• La partecipazione è stata largamente abusata
per cooptare i dipendenti senza provvedere
loro una voce nei processi di decisione
• In conclusione, il diritto alla partecipazione
ha due sorgenti: da una parte coloro che
esercitano il potere devono rispondere a
individui e gruppi rilevanti
• Secondo, il diritto alla partecipazione è
anche parte dell’esercizio del diritto
all’autogoverno dei dipendenti dentro
l’impresa: è espressione del diritto dei
dipendenti alla libertà
• I dipendenti hanno anche da adempiere
certe condizioni. In proporzione che
partecipano alle decisioni dell’impresa,
essi devono rispondere agli altri dentro
e fuori dell’impresa
• Il potere manageriale è legittimamente
esercitato dentro l’impresa solo
quando il diritto alla partecipazione dei
dipendenti è rispettato
• Egli è colui che chiarifica gli obiettivi da
realizzare, le priorità da rispettare, i
limiti da non trasgredire, gli errori da
non ripetere. Egli è il guardiano delle
finalità, colui che negozia i
compromessi tra progresso tecnico e
profitto, qualità di vita dei dipendenti e
rispetto dei termini economici, tra il
desiderabile e il possibile, Il capo
diviene un comunicatore, un negoziator
6.4. Lo stile della leadership
manageriale
• a)La partecipazione e la corresponsabilità
non eliminano la distinzione dei ruoli, la
diversa responsabilità giuridica, economica e
sociale, ma l’assumono secondo lo spirito
della sussidiarietà
• Un tale stile di partecipazione esigerà nel
dirigente una fiducia accresciuta nei suoi
collaboratori, la volontà di comunicare e di
sostenere, l’accettazione di non essere al
corrente di tutto, le qualità di animatore, un
comportamento esemplare
• la posizione del capo si modifica
perché le sue decisioni sono sempre
meno ordini su come fare, il suo ruolo
si situa sul registro dell’autorità e non
esclusivamente su quello del potere.
• Egli è colui che chiarifica gli obiettivi da
realizzare, le priorità da rispettare, i limiti da
non trasgredire, gli errori da non ripetere.
Egli è il guardiano delle finalità, colui che
negozia i compromessi tra progresso tecnico
e profitto, qualità di vita dei dipendenti e
rispetto dei termini economici, tra il
desiderabile e il possibile, tra la pressione
degli obiettivi discendenti dall’alto e quella
dei mezzi richiesti dalla base. Il capo diviene
un comunicatore, un negoziatore,
• Uno dei maggiori ostacoli alla
partecipazione è la paura dei dirigenti
di perdere una parte del loro potere. Se
il potere è il potere di rendere ognuno
autonomo, e non di impedire agli altri di
essere sé stessi, la distribuzione del
potere non è un gioco a somma zero
• b)In nome della sussidiarietà il
dirigente è chiamato a porre attenta
considerazione alle condizioni
concernenti il suo collaboratore: dovrà
interrogarsi sui mezzi che il dipendente
dispone (budget, informazioni…). La
sussidiarietà appare come l’ispirazione
morale della delega, esige che la
decisione sia presa al livello più basso
possibile
• In questa ottica il capo delega nello spirito della
sussidiarietà, curando così il funzionamento efficace
e il rispetto della persona.
• È il senso dell’affermazione della LE e della CA, che
si augurano che il lavoratore lavori per conto proprio
nell’impresa. Si ritrova un simile indirizzo nel
concetto di empowerment: il compito del leader è di
far intuire che ci sono opportunità di crescita,
d’affermazione personale, di piena autorealizzazione.
•
• Il leader sa bilanciare gli aspetti duri
relativi alla struttura organizzativa con
quelli soft gravitanti intorno alla
relazione personale (considerazione,
stima, attenzione, riconoscimenti,
gratificazione morale), cerca una
sintesi tra le istanze degli azionisti e i
principi di responsabilità sociale
• Nella negoziazione il dirigente tiene
conto della capacità del dipendente a
manifestare la sua libertà e il suo
dissenso. Questa negoziazione verte
sull’insieme degli obiettivi e dei mezzi,
e costituisce la prova più manifesta
dello spirito della partecipazione.
• Il dirigente determinerà la durata e il
campo di autonomia in funzione della
sicurezza psicologica del dipendente e
della sua competenza professionale. È
la prudenza del dirigente che ne fisserà
i limiti che non sono mai definitivi, ma
evolvono con lo sviluppo della
personalità del collaboratore.
• A questo proposito devono essere
valorizzate “importanti virtù”, di cui
Giovanni Paolo II offre un elenco: “la
diligenza, la laboriosità, la prudenza
nell’assumere i ragionevoli rischi,
l’affidabilità e la fedeltà…
• Nella realtà le imprese restano quasi
sempre ipercentralizzate e incapaci di
delegare