Gestire le risorse umane: una delle principali leve del management

l’angolo dell’esperto
Gestire le risorse umane:
una delle principali leve del management
di Giuseppe Rubino
Una delle condizioni che l’epoca odierna ha reso inevitabili, nella vita organizzativa, è la necessità di convivere con
le contraddizioni. Questo significa il dover contemporaneamente cercare di raggiungere obiettivi tra loro opposti,
oppure il voler aumentare la qualità ed i volumi e ridurre i
costi; oppure il voler prestare attenzione alle persone e
dover modificare l’organizzazione incessantemente.
Si tratta di una nuova responsabilità manageriale in molti
casi da scoprire, in altri indispensabile. Vi è infatti una rela-
zione evidente tra il possedere condizioni di ben-essere
nelle persone e il possedere qualità ed eccellenze organizzative. Solo persone che sanno vivere bene in un contesto
mutevole, ricco di contraddizioni, possono esprimere
appieno il loro potenziale.
Saper presidiare e generare benessere diventa, quindi, una
priorità del management, una delle sue fondamentali leve di
propagazione ed efficacia. Ma ciò a cui in modo diffuso si
assiste è la presenza nelle aziende di una “crisi manageria-
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le”, ovvero di uno stato di difficoltà delle persone che
hanno la responsabilità del presidio di un ruolo manageriale, in particolare di un ruolo non al vertice, il cosiddetto
“middle management”. Infatti modelli di comportamento
manageriali “ereditati” per gestire l’ascolto, il coordinamento, l’indirizzo al ruolo, la leadership, la relazione e la
comunicazione, la negoziazione, il decision making, il
sostegno della motivazione, dimostrano sovente la loro parzialità ed insufficienza.
Gli approcci tradizionali nell’esercizio di tale ruolo non
risultano più così efficaci nell’affrontare la complessità ed
il governo del cambiamento che oggi le organizzazioni
richiedono. Di qui la necessità di costruire una nuova efficacia manageriale, basata sulle condizioni di incertezza che
vive oggi l’organizzazione. Essa richiede di ricostruire un
nuovo modello attraverso cui declinare lo sforzo del management nell’adattarsi alla realtà, per agire con efficacia su
di essa. Le principali linee di sviluppo di questo nuovo
modello riguardano le capacità di counseling e di leadership. Propagare nell’organizzazione capacità di counseling
presidiare. Troppo spesso si evita di esplicitare nel cambiamento il suo passaggio traumatico, ignorando la necessità di
sviluppo di comportamenti efficaci di relazione con l’incertezza. Il counseling dell’incertezza sarà dunque quello che
accompagna nella sperimentazione di comportamenti inediti, che rassicura nel tentare di provare forme di comportamenti che non sono al sicuro dall’imprevisto, che sponsorizza e protegge il soggetto nel credere nella possibilità di
agire anche in modi inediti. La leadership diventa la leva
di direzione che meglio rispecchia e traduce i bisogni dell’organizzazione di interpretare con flessibilità la missione
nelle decisioni e nell’indirizzo dei processi, di mobilitare
energie e comportamenti organizzativi capaci di adattarsi e
mutare, di presidiare la valorizzazione e lo sviluppo dei
talenti e delle capacità delle persone. La nascita e la formazione di una leadership efficace e funzionale suggerisce
alcune precise condizioni di espressione:
• che sia diffusa e plurale, perché se la leadership attesa è
solo quella portata dal capo, vi è continuamente il rischio,
za passata che ha costruito sino a quel momento un’esperienza di successo, efficace e riconosciuta. Ne consegue che
l’apprendimento di comportamenti organizzativi e competenze, utili ad aiutare il soggetto nel difficile dialogo con
l’organizzazione, ed allo stesso tempo ad aiutare l’organizzazione ad accrescere le proprie capacità di affrontare l’economia dell’incertezza, richiede di intraprendere nuovi territori di promozione di apprendimento e cambiamento. In
questo contesto lo sviluppo di nuove conoscenze e l’apprendimento di nuovi comportamenti difficilmente può essere il
risultato di un evento isolato, per cui l’attuazione di un traguardo di formazione, finalizzato a realizzare effettivi bene-
significa dotarla di una risorsa preziosa nel sostegno allo
ed il disagio, della delusione e della mancanza;
• che sia generatrice di potere, ossia che favorisca nelle
persone lo sviluppo del loro sentimento di influenza e traccia nella realtà;
• che sia centrata sulla visione in quanto la titolarità della
leadership oggi richiesta nelle organizzazioni incerte non
può essere quella che esprime la certezza del futuro;
• che sappia curare il ben-essere, cioè attenta alle condizioni che favoriscono nel soggetto l’esperienza di stati positivi nella relazione con se stesso, con l’ambiente e con il suo
compito.
In sintesi il percorso organizzativo verso la costruzione di
una nuova efficacia manageriale richiede di definire in
modo preciso il compito prioritario che il management deve
dedicare attenzione alla relazione di frattura con l’esperien-
fici nello sviluppo organizzativo, richiede di poter conside-
rare l’apprendimento come un processo, che è caratterizzato da una continuità di durata nel tempo, dal concorso di differenti leve utilizzate per facilitare, sollecitare, animare e
creare apprendimento, dal coinvolgimento di diversi attori
che possono orientare le persone al percorso di formazione,
da un lavoro di esplorazione delle nuove conoscenze integrato dalla sperimentazione e applicazione.
denza sulla valutazione patrimoniale.
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