UNA MISURAZIONE QUALITATIVA SULLA

UNA MISURAZIONE QUALITATIVA SULLA PRESENZA FEMMINILE NEI CDA:
IL PERCORSO DEL PROGETTO “IL ROSA E IL GRIGIO”
Monica Andriolo
Il progetto “Il rosa e il grigio” ha condotto, nel corso del 2014, un’analisi sull’esperienza di donne che siedono in
Consigli di Amministrazione o in posizioni di governance aziendale, al fine di cogliere, attraverso la loro
esperienza, alcuni indicatori relativi alla specificità femminile nei CdA e di attivare strategie di empowerment
rivolte a giovani donne intessendo una “rete di apprendimento” fondata sullo scambio intergenerazionale.
La raccolta delle esperienze ha richiesto un impegno importante di coinvolgimento di donne senior:
prevalentemente (ma non esclusivamente) donne over50, impegnate all’interno di CdA o in ruoli di governance
aziendale, anche in società non quotate o partecipate, in modo da cogliere quanto i soggetti che non hanno
prescrizioni normative rispetto alle quote di genere siano attenti alla dimensione femminile nelle posizioni di
vertice e di governo.
Le donne coinvolte (in totale una trentina) sono state individuate ciascuna per la carica ricoperta a livello
individuale; tuttavia molte di loro hanno anche ruoli importanti di rappresentanza nelle associazioni di categoria o
all’interno di reti femminili di rilievo: ciò ha rappresentato un elemento di valore aggiunto per la ricerca, in quanto
testimonianza della capacità delle donne di farsi portatrici di un impegno concreto per il riconoscimento
femminile sul lavoro e per la piena realizzazione della parità e dell’uguaglianza di opportunità anche attraverso
dinamiche di rete.
La disponibilità dimostrata, fin dalla fase di contatto, dalle donne coinvolte è stata elemento particolarmente
importante, poiché ha consentito di coglierne al meglio le esperienze. In particolare, il dialogo e lo scambio hanno
favorito l’emergere di una forte autoconsapevolezza rispetto alla prospettiva di genere e, insieme, una elevata
capacità di governance femminile, insieme a uno spiccato interesse per le dinamiche di rete e di tutte le possibili
occasioni (formali e informali) di scambio di informazioni, strategie, metodi di lavoro, idee.
La ricerca è stata condotta attraverso interviste, realizzate secondo modalità non direttiva e semi-strutturata, come
ascolto e dialogo aperto, con alcune domande di stimolo alle quali è stato lasciato il più ampio spazio di risposta e
di libero approfondimento. Si è ritenuto importante instaurare un rapporto diretto con ciascuna donna intervistata,
in modo da raccogliere riflessioni, commenti ragionati, suggestioni, spunti di sviluppo, suggestioni rispetto sia al
tema, sia agli interessi e alle aspettative che le donne esprimono.
Nonostante la conduzione non sistematizzata in quesiti delle interviste, la verbalizzazione è stata realizzata
seguendo una batteria di 10 domande, in modo da cogliere e rendere facilmente visibile quanto espresso da
ciascuna protagonista. Le interviste così strutturate sono state quindi riportate, previa validazione di ciascuna
intervistata e senza alcun commento, sul sito del progetto (www.ilrosaeilgrigio.it), al fine di essere rese disponibili
nella loro originalità.
Dalle voci delle protagoniste è possibile e utile cogliere alcuni messaggi o elementi ricorrenti, che possono essere
visualizzati in alcune parole chiave, che possono essere assunte come distintive dell’azione femminile all’interno
di Consigli di Amministrazione e in posizioni di vertice e di governance aziendale.
QUALITÀ_FEMMINILI competenza creatività curiosità dialogo efficienza empatia flessibilità innovazione
intuizione mediazione multitasking organizzazione pignoleria pragmatismo rapidità reattività relazione
responsabilità sensibilità strategia umanità umiltà versatilità
Più volte sottolineata è la capacità delle donne di essere multitasking e, allo stesso tempo, pragmatiche,
probabilmente grazie all’abitudine di organizzare la vita professionale e personale e, quindi, di gestire più
impegni contemporaneamente, con rapidità, ma comunque con attenzione e pignoleria. Si tratta di una
capacità in cui le donne stesse si riconoscono fortemente, non senza una sorta di nostalgia per potenziali
condizioni di minore richiesta di perfezione.
Anche grazie a questa visione ad ampio spettro, la donna che siede in CdA giudica essenziale (e dimostra
essa stessa) una forte attenzione all’ambiente di lavoro non solo e non tanto per sé stessa, quanto a favore
degli altri, ovvero per creare di un clima efficace e produttivo e, insieme, collaborativo e sereno tra il
personale che in quell’azienda/ente lavora.
Empatia, sensibilità, umanità sono dunque caratteristiche preminenti della donna in CdA, ma non disgiunte
da efficienza, innovazione, responsabilità: il contributo femminile diventa allora espressione (in genere non
esplicita, ma comunque reale) di “responsabilità sociale”.
Anche situazioni di difficoltà oggettiva come la crisi possono dimostrarsi occasioni in cui le donne
esprimono resilienza, reattività, capacità di cambiamento, grazie a una intuizione e una creatività che,
declinate conformemente a una precisa strategia aziendale resa possibile dalla competenza, aiutano a
individuare nuove soluzioni, spesso risultato di un atteggiamento di flessibilità. La novità si fonda sulle
competenze femminili, ma declinate con curiosità e, soprattutto, con umiltà.
Centrale appare il ruolo delle donne nei CdA per il “miglioramento delle condizioni di vita e di lavoro”,
quello che è l’obiettivo centrale della strategia V.I.S.P.O. messa a punto ormai una quindicina di anni fa dal
Dipartimento Pari Opportunità (e tuttora valida) per misurare l’impatto sulle pari opportunità di progetti e
iniziative.
QUALITÀ_UTILI apprendimento approfondimento autostima competenza conoscenza curiosità disponibilità
esperienza formazione integrità lobby motivazione network pratica relazione responsabilità rispetto
selfempowerment sicurezza socialità umiltà
L’attenzione è soprattutto alle competenze, che le donne possiedono (spesso in misura superiore agli uomini)
e che è opportuno mantenere costantemente aggiornate, anche considerando come, nei CdA e nel lavoro in
generale, sia consueta una più forte richiesta alle donne di dimostrare appieno le loro capacità, salvo poi
riconoscere e ricercare l’efficienza femminile. Risulta pertanto indispensabile da parte delle donne
mantenersi costantemente aggiornate, per arrivare sempre pronte ai CdA e in tutte le situazioni in cui si tratta
di prendere decisioni: è una condizione, questa, che per le donne non pare particolarmente difficile, né
estranea, anche se rappresenta un ulteriore fattore di fatica e di diverso trattamento, giacché tale esigenza di
dimostrare ogni volta la propria competenza pare essere riservata solo alle donne.
Per “governare”, amministrare, rappresentare, dirigere e risolvere situazioni di rilevanza strategica è
necessaria una conoscenza non superficiale della realtà: del contesto aziendale e, più in generale, anche del
contesto istituzionale e socioeconomico nel quale ci si pone. In questa direzione, è importante la curiosità e
la pratica, il che significa anche essere disposte a mettersi in gioco, non tirarsi mai indietro quando
un’occasione si presenta e creare rete, coltivare la socialità e acquisire visibilità.
Insieme, è indispensabile portare le donne stesse alla piena consapevolezza di sé e del proprio ruolo,
attivando una strategia di self-empowerment e di auto-valorizzazione che significa non solo riconoscere e
apprezzare le proprie capacità (secondo un percorso non facile alla sensibilità femminile, sempre alla ricerca
della perfezione), ma anche essere pienamente consapevoli delle difficoltà e dell’impegno che la carriera
presuppone e che pretende in termini di fatica, di volontà e, soprattutto, di tempo e di totale disponibilità. A
questo scopo, è fondamentale possedere integrità e umiltà, considerate qualità prioritarie per una buona
governance.
QUOTE aiuto cultura merito organizzazione-aziendale facilitazione forzatura stimolo temporaneità tutela
Dinanzi agli innegabili risultati positivi che l’applicazione delle quote porta, la loro utilità viene riconosciuta
in modo abbastanza diffuso, anche se con un altrettanto diffuso fastidio, tant’è vero che alcune donne non
esitano a giudicare in modo apertamente negativo le quote, considerandole strumento che, con effetto
boomerang, porta con sé il rischio di scegliere donne incompetenti ma nominate esclusivamente per
raggiungere il minimo richiesto di presenza femminile.
Le quote vengono accettate solo in funzione della loro temporaneità (insita comunque nella loro natura di
azioni positive) e della loro capacità di creare meccanismi di promozione. Il desiderio ampiamente condiviso
è di riuscire a superarle il più velocemente possibile, dal momento che troppo forte e in accettato è il
messaggio che può passare attraverso di esse di una eccessiva tutela che classifica le donne come minoranza
discriminata da proteggere.
L’auspicio è che la competenza femminile trovi il suo giusto e legittimo riconoscimento e premio, in una
situazione di equilibrata rappresentanza di entrambi i generi, senza bisogno di interventi di sostegno,
interpretati come forzature. A questo scopo, ruolo centrale è giocato dall’organizzazione aziendale, ovvero
dalla creazione di condizioni di lavoro che consentano concretamente la parità e, in questo modo, pongano le
donne nelle condizioni per accedere paritariamente ai vertici.
EQUILIBRI_GENERAZIONALI cambiamento competenza cultura creatività dialogo elasticità energia
esperienza mentoring passaggio preconcetti professionalità propulsività trasmissione tutoring umiltà
Il dialogo tra generazioni e in particolare tra donne di generazioni diverse apre importanti spazi di
espressione e riconoscimento di valore e di visibilità alle donne.
L’ascolto delle donne senior che (a prescindere dall’età) siedono in CdA pone immediatamente in evidenza
come ciascuna di loro sia portatrice di un’esperienza significativa non solo per la competenza acquisita, ma
anche per l’anticipazione del ruolo, in cui ancora le donne sono presenza minoritaria e spesso pioniera.
Emerge in particolare una nuova esigenza: quella di dare pieno spazio e appoggio a tutte le donne disponibili
a entrare in CdA e ricoprire posizioni di decisione, soprattutto giovani, valorizzando la loro capacità di
apportare ventate di novità e nuovo slancio (particolarmente importanti nella diffusa situazione di
stagnazione anche di tipo psicologico portata dalla crisi). In questa direzione, per le giovani è essenziale non
tirarsi indietro, rendersi disponibili a imparare senza pretese di “rottamare” tutto ciò che le ha precedute.
In queste dinamiche di scambio, superare la referenzialità del gruppo di appartenenza e avere un
atteggiamento di umiltà da entrambe le parti sono comportamenti essenziali, affinché il fondamentale
passaggio di competenze consenta alle giovani di acquisire non solo e non tanto nozioni, ma anche e
soprattutto “esperienza” nel senso più completo.
L’attenzione è al fine e non tanto al mezzo, cosicché diventa secondaria la metodologia utilizzata per il
passaggio di competenze, benché non manchino, anche a questo riferimento, alcuni suggerimenti: per
esempio, di dare alle giovani possibilità di entrare nei CdA come uditrici; oppure di prevedere strategie di
tutoring, di mentoring, di formazione.
RETI associazionismo chiusura condivisione confronto elite incontri isolamento settorialità socialità
solidarietà solitudine sostegno trasparenza umiltà volontariato
La rete viene riconosciuta e ribadita come strumento privilegiato di “gender governance”, luogo favorevole
per includere la voce femminile nei processi di discussione e di decisione, individuando le donne come
soggetti con cui e per cui è possibile e opportuno stringere relazioni, individuare strategie di lobby e di
condivisione.
Il lavoro in rete rappresenta sede privilegiata per scambiare esperienze, per condividere idee, metodologie e
strumenti, per mettere a sistema strategie e risorse, per evitare sprechi, per creare relazioni di fiducia e di
cooperazione, nonché per esprimere la naturale propensione femminile alla concretezza e alla ricerca di un
vantaggio diffuso.
Fondamentale, soprattutto da parte delle giovani, è evitare l’isolamento e partecipare il più possibile anche a
reti diverse: legate alla sfera professionale, ma anche all’associazionismo, al volontariato, alla politica.
Le donne sono disposte a mettersi in gioco e individuano nella reciproca collaborazione e nella rete (anche di
tipo informale) una strategia vincente non solo perché efficace, ma anche perché particolarmente conforme
alla loro sensibilità e, quindi, capace di far emergere al meglio le loro capacità.
Molto importante è il riconoscimento (e l’auto-riconoscimento) della capacità delle donne non solo di “fare”
rete, ma anche di “gestire” la rete, ovvero non solo di partecipare attivamente alle relazioni, ma anche di
saperle condurre, mettere a sistema i diversi contributi, ricercare soluzioni inclusive e condivise.
Il modello di gender governance che viene proposto esclude dinamiche di elite, di settorialità e di
isolamento, per cercare, invece, nella lobby una metodologia positiva e concreta di collaborazione e unità di
intenti.
RAPPORTI_DI_GENERE autorevolezza competenza complementarietà dialettica esperienza femminilità
gruppo integrazione merito neutralità professionalità resistenze riconoscimento squadra
Le donne si presentano come protagoniste, autrici delle proprie vite, ma non possono essere sole a costruire
migliori equilibri: il problema delle disuguaglianze di genere non riguarda solo le donne e non può essere a
loro delegato, ma richiede un forte coinvolgimento degli uomini, e, più in generale, dell’intera collettività.
Si pone un problema serio di sensibilizzazione e di educazione alla parità, che ha come destinatari non tanto
e non solo gli ambienti lavorativi, quanto la società in generale e alcuni target specifici, come i formatori di
opinione e, soprattutto, i giovani e i giovanissimi.
Un passaggio importante è sdoganare e dare visibilità e valore alle competenze delle donne e alle
caratteristiche femminili facendole diventare fattori strategici anche ai livelli più alti di decisione e di
organizzazione del lavoro, nell’intento di proporre una prospettiva non “women centred” ma “gender
centred” che valorizzi in forma egualitaria le capacità femminili e maschili e aiuti donne e uomini a lavorare
in squadra, ugualmente concorrenti a un unico scopo: migliori condizioni di sviluppo, di lavoro, di vita.
L’integrazione delle differenze è l’obiettivo che viene proposti, richiamando le donne stesse a non
accontentarsi di una dichiarata “neutralità” dietro la quale possono ancora nascondersi situazioni che, alla
prova dei fatti, del tutto paritarie non sono, visto che la quantità di donne resta comunque minoritaria non
solo nelle più alte posizioni della carriera professionale, ma anche nella rappresentanza politica e i
meccanismi di crescita professionale risultano in qualche modo inceppati, cosicché non è inesistente il
rischio che i casi di successo femminile restino fenomeni isolati e situazioni di “privilegio”.
Bisogna che le donne acquisiscano autorevolezza e che alle donne venga dato prestigio, venga data voce e
venga riconosciuta capacità decisionale, proponendo la differenza di genere come risorsa positiva e
perseguendo strategie che non invitano le donne ad adeguarsi passivamente a un modello maschile, ma che,
al contrario, favoriscono la capacità di scelta delle donne e intrecciano la diversificazione delle scelte delle
donne con la valorizzazione delle loro competenze.
RICONOSCIMENTO_FEMMINILE cultura dimostrazione fiducia volontà resistenze riconoscimento
selfempowerment valorizzazione
Il contributo delle donne ai livelli decisionali è ampiamente dimostrato dalle loro competenze e non solo
riconosciuto, ma anche ricercato dagli uomini quando vengano superate alcune resistenze culturali. Anche
ambienti a forte connotazione maschile sono disposti e aperti a riconoscere il valore femminile, benché
sembri ancora passaggio ineludibile per le donne il dover dimostrare le proprie capacità e le proprie
specifiche competenze sulle materie in discussione (con uno sforzo di costante prova a cui gli uomini non
sono chiamati).
È necessario sollecitare anche le donne stesse ad accrescere la propria autostima, aumentare la
consapevolezza e la fiducia nelle proprie abilità e competenze, partendo dall’assunto che il “potere delle
donne”, ovvero la possibilità per loro di avere autonomia e voce in qualsiasi ambito costituisce un valore in
sé stesso ed è strumento indispensabile per realizzare uno sviluppo più competitivo, oltreché più equo.
L’obiettivo non è esclusivamente di principio, ovvero l’attuazione di condizioni genericamente egualitarie,
ma è una sfida a ricercare il pieno sviluppo delle capacità delle donne integrandole con quelle maschili e
valorizzandole appieno.
CONCILIAZIONE aziende cambiamento condivisione cultura istituzioni libertà lotta organizzazione ostacolo
pregiudizi responsabilità scelte servizi soluzioni tecnologia tempi uomini valori
Molto rilevante è la consapevolezza che gli uomini stanno progressivamente assumendo rispetto alla
conciliazione come sede di bilanciamento tra più ruoli all’interno alla famiglia (almeno in rapporto alla cura
dei figli, se non rispetto ad altre attività di governo della casa).
I segnali di partecipazione maschile alle responsabilità familiari paiono essere più di “disponibilità
dichiarata”, che fattiva organizzazione condivisa; comunque, l’interesse degli uomini alle misure di
conciliazione è in crescita e ciò rappresenta un fattore fondamentale per le donne in posizioni di vertice,
perché il problema è soprattutto una più equilibrata conduzione delle responsabilità.
Grandissima importanza hanno i servizi, l’organizzazione del lavoro, la possibilità di utilizzare gli strumenti
della tecnologia, ma è anche vero che molta parte della conciliazione viene risolta in modo autonomo dalle
donne che occupano posizioni di vertice. Indispensabile è la la condivisione con i familiari per situazioni che
portano ad avere uno spazio estremamente limitato per la famiglia e per la vita privata e che presuppongono
scelte non sempre facili, ma possibili se sostenute dalla passione per il proprio lavoro e dalla capacità di
creare equilibri in cui i ruoli professionale e personale si giustappongano senza interferenze valoriali.
CONSIGLI
DA_NON_FARE abbandono aggressività autoreferenzialità chiusura denaro disincanto forzatura fragilità
inferiorità insicurezza isolamento limitazioni mascolinizzazione paura presunzione privilegi rinuncia sfiducia
superbia superficialità; DA_FARE affidabilità apprendimento concretezza condivisione cultura competenza
determinazione dialogo empowerment entusiasmo esperienza femminilità fiducia scambio selfempowerment
uomini valorizzazione
Le donne devono contrastare tutti quegli atteggiamenti che le possono auto-limitare: senso di insicurezza e
inferiorità, isolamento, sfiducia, rinuncia. È indispensabile non porsi limitazioni all’espressione delle proprie
capacità, anche se altrettanto da evitare è qualsiasi atteggiamento di superbia o ricerca di privilegi, di
superficialità o, soprattutto, di mascolinizzazione.
La chiave del successo è la competenza, che è punto di forza che le donne possiedono e che rappresenta
obiettivo da costantemente perseguire per le giovani, formandosi un’esperienza che può utilmente passare
anche attraverso modelli positivi di senior.
L’obiettivo al quale tendere è quello di avere (e di contribuire a creare) un sistema culturale, sociale,
produttivo, economico equamente strutturato e governato: a questo scopo, le donne devono mostrarsi
affidabili, determinate, aperte al dialogo e devono valorizzare al meglio la propria femminilità.
Attivare condizioni di parità e pari opportunità lavorando sulla cultura significa essere consapevoli che
l’integrazione di genere riguarda non solo le donne, ma l’insieme delle relazioni tra donne e uomini, a
vantaggio di tutti e, quindi, è processo che richiede di coinvolgere pienamente gli uomini, superando non
solo le differenze, ma anche gli stereotipi.