GUIDA DI APPROFONDIMENTO LA GESTIONE DELL`INNOVAZIONE

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GUIDA DI APPROFONDIMENTO
LA GESTIONE DELL’INNOVAZIONE
A CURA DEL BIC SARDEGNA SP A
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
SOMMARIO
Premessa __________________________________________________________________ 3
PARTE PRIMA __________________________________________________________ 4
Portare l’innovazione nelle piccole e medie imprese __________________________ 4
1. Le forme dell’innovazione tecnologica ________________________________________ 4
1.2
1.3
Innovazione Radicale e Incrementale _____________________________________________ 6
Teorie a confronto _____________________________________________________________ 8
PARTE SECONDA ______________________________________________________ 11
Come innovare e gestire l’innovazione_____________________________________ 11
2. Innovare co i clienti _______________________________________________________ 11
2.1 La necessità di comprendere i bisogni del mercato _____________________________________ 11
2.2 La capacità dei clienti di progettare soluzioni personalizzate per se stessi ___________________ 12
2.3 La capacità dei clienti di innovare in prima persona _____________________________________ 12
2.4 Strumenti e metodi per l’attuazione di un rapporto con il cliente ___________________________ 14
PARTE TERZA_________________________________________________________ 15
Innovare con i fornitori e i partner_________________________________________ 15
3. Innovare con i fornitori e i partner ___________________________________________ 15
3.1 Sviluppo interno o esterno ________________________________________________________ 15
3.2 Quale forma di collaborazione (buy or partnership?) ____________________________________ 16
3.3 Identificare e valutare i partner _____________________________________________________ 18
3.4 Selezionare i partner _____________________________________________________________ 20
3.5 Fare innovazione con i partner _____________________________________________________ 20
3.6 Ripartizione dei benefici e potere contrattuale _________________________________________ 21
PARTE QUARTA _______________________________________________________ 24
La progettazione flessibile _______________________________________________ 24
4 Il processo di innovazione: la progettazione flessibile __________________________ 24
4.1 Il processo di innovazione ________________________________________________________ 24
4.2 L’approccio tradizionale ricerca & sviluppo ___________________________________________ 24
4.3 Integrare ricerca e sviluppo: il processo flessibile ______________________________________ 25
4.4 I driver della flessibilità ___________________________________________________________ 26
4.5 Gli skill dei progettisti e lo stile manageriale ___________________________________________ 32
Bibliografia________________________________________________________________ 34
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
PREMESSA
Affrontare qualsiasi tematica legata all’innovazione e alla gestione dei suoi processi
significa porsi obiettivi strategici aziendali strutturali e non casuali o estemporanei.
Nella presente guida puoi trovare spunti che ti possono supportare nell’affrontare al meglio
alcuni aspetti legati all’innovazione e alla sua gestione in azienda.
Il punto di partenza e di arrivo è che tutti i modelli e le teorie economiche, comprese quelle
esposte nella presente guida, sono sempre migliorabili e suscettibili di confronto. Il nostro
invito per te è quello di leggere le teorie e i modelli e, osservando la realtà, superarne i
limiti.
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
PARTE PRIMA
Portare l’innovazione nelle piccole e medie imprese
1. LE FORME DELL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA
Se partiamo dal presupposto che le piccole e medie aziende possono innovare, è
necessario approfondire le forme e le modalità con cui l’innovazione si può configurare in
quel particolare contesto.
1.1 Innovazione Multidimensionale
Tradizionalmente l’innovazione è stata rappresentata con concetti chiave quali
l’immissione di prodotti nuovi sul mercato e attraverso attività di ricerca e sviluppo.
Tuttavia, nuovi e numerosi studi, hanno fatto emergere che l’innovazione non si basa solo
sull’eccellenza delle PMI (Piccole e Medie Imprese) nel settore ricerca e sviluppo ma
dipende da una particolare configurazione abilitante del sistema innovativo a livello
societario (Bender, 2006). È il risultato cioè di un’allocazione sistematica e orientata agli
obiettivi di risorse e risultati di operazioni, attività e processi ben pianificati. Solo le imprese
che gestiscono sistematicamente il processo di innovazione e che stabiliscono
l’impostazione strutturale e organizzativa necessaria a generare un flusso costante di
innovazione raggiungono prestazioni sostenibili (Spielkampet al., 2006; Bullinger 2006).
Nel passato l’innovazione è stata anche concepita come un modello lineare da realizzarsi
attraverso passaggi determinati da sequenze chiare e a direzione unica che vanno
dall’invenzione alla diffusione dei risultati.
Nella realtà in cui viviamo, possiamo quotidianamente rilevare casi concreti non lineari, in
particolare quando:
• non tutte le fasi sono necessarie o univoche, per esempio se si realizza una
innovazione senza invenzione, o innovazione non prevista (serendipity); oppure
quando si realizza un’innovazione da più invenzioni;
• le fasi sono interrotte da sfasamenti temporali, per esempio nella tecnica della
xerografia (sono stati necessari 20 anni per il passaggio da invenzione ad
innovazione, e 10 anni per il passaggio da innovazione ad imitazione).
• le relazioni tra fasi non sono necessariamente univoche, ad esempio la reingegnerizzazione di molti macchinari industriali a seguito della loro diffusione.
Nel modello lineare l’impresa si muove attraverso concetti consequenziali di attività di
ricerca di base – ricerca applicata – sviluppo – produzione – marketing e vendite.
Ma accade e non di rado che:
• l’innovazione nell’impresa parta dalla ricognizione della conoscenza disponibile
piuttosto che dalla ricerca;
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
• vi siano retroazioni tra fasi e tra variabili estranee, continui feed-back e nuovi flussi
di conoscenza;
• la sequenza centrale del modello lineare può essere perfino ribaltata nel caso in cui
l’innovazione sia funzionale alla ricerca di nuove invenzioni ( dall’innovazione
all’invenzione).
A seguito dell’ingresso nelle discipline economiche di nuovi modelli e teorie, nel tempo si è
arrivati a concepire l’innovazione con sempre maggiori sfaccettature fino a considerarla
come un fenomeno multidimensionale.
L’innovazione è un fenomeno multidimensionale per cui la conoscenza di per sé non
esiste; esistono, piuttosto, varie forme di conoscenza e non solo un’unica forma
scientifico-tecnologica bensì diversi contenuti possibili.
Concepire l’innovazione come un processo standard, secondo il quale dall’innovazione
scaturiscono risultati di avanguardia delle ricerche scientifiche e delle competenze high
tech che precedono il processo industriale significa non tener conto che al processo di
innovazione partecipano anche imprese (che presentano tutte le caratteristiche attribuite
da Schumpeter ad una impresa di tipo innovativo) che nella stragrande maggioranza dei
casi, non dispongono di un reparto di ricerca e sviluppo, né di meccanismi formali
progettati per l’innovazione. In ogni caso, è difficile sostenere che si tratti di imprese i cui
meccanismi di sviluppo poggino su basi scientifiche, ovvero che siano dipendenti
dall’applicazione di scoperte scientifiche mediate da tecnologie sofisticate.
Il numero di imprese in Europa che corrispondono a tale definizione è piuttosto elevato e
queste aziende rappresentano un contributo significativo sia al PIL che al tasso di impiego.
Queste imprese non high tech vantano un alto livello di successo a livello economico e
sono in grado di immettere sul mercato prodotti nuovi, affidabili e redditizi.
Partendo dall’osservazione della realtà, è necessario, quindi, ampliare il concetto di
innovazione perché serva come base per lo sviluppo di strumenti operativi e flessibili
utilizzabili dalle PMI.
Per lungo tempo molti Paesi hanno investito su economie di tipo high tech, con il risultato
senz’altro di creare picchi eccellenti di innovazione. Ma a questa forte accelerazione si è
affiancato anche un grosso turn over di aziende high tech che non sopravvivevano. Se
realmente non dovesse esistere “alcuna prova a sostegno dell’argomento che le economie
di tipo high tech siano anche economie ad alto tasso di crescita” (Kaloudis 2005) allora
possiamo ipotizzare che economie di tipo diverso possano seguire percorsi di crescita
economica diversi.
D’altra parte, i Paesi svolgono ruoli differenti in un sistema economico internazionale
differenziato, con chiari schemi di divisione del lavoro tra le economie altamente
sviluppate.
Assumendo, quindi, entrambe le soluzioni economiche si può ammettere che la crescita
sia legata non solo alla creazione di nuovi settori high tech, fonte di accelerazione di
innovazione e immediato impiego ma, anche o principalmente alla trasformazione interna
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
di settori già esistenti e/o in crescita. Questo concetto presuppone anche un supporto da
parte delle politiche pubbliche variegato e foriero di innovazione sui diversi settori.
1.2 Innovazione Radicale e Incrementale
L’innovazione radicale di un prodotto è data da un bene in cui l’uso, le prestazioni, le
caratteristiche, gli attributi, l’uso dei materiali e componenti differiscono significativamente
rispetto a quelli precedenti. L’innovazione incrementale di prodotto si ha invece quando le
prestazioni dello stesso sono sensibilmente migliorate.
L’innovazione radicale di processo comporta metodi di produzione sostanzialmente nuovi
rispetto a quelli convenzionali, mentre l’innovazione incrementale di processo offre
l’opportunità di operare con tecniche di produzione superiori rispetto al passato.
Le innovazioni radicali sono intese tradizionalmente come eventi discontinui e come
attività di ricerca e sviluppo svolta da laboratori industriali e/o governativi che permettono
di creare nuovi mercati, favoriscono la riduzione dei costi di produzione e comportano
l’aumento della qualità dei prodotti esistenti.
L’elemento principale che vede coinvolte le PMI nel processo di innovazione è ovviamente
la corrispondenza tra innovazione e mercato, ossia l’opportunità ricercata per le PMI di
creare valore.
Questo primo concetto non è affatto scontato se pensi alle dinamiche di pianificazione e
gestione delle tecnologie da parte delle imprese medio–grandi.
Perché le PMI possano raggiungere tale obiettivo è necessario:
• evitare la trappola dell’innovazione
caratteristiche di pmi;
tecnologica
discontinua,
inadatta
alle
• non limitarsi a sviluppare innovazioni di tipo incrementale .
Per le PMI è fondamentale immergersi in attività di innovazioni incrementali per
sopravvivere alla pressione dei competitor. Ma l’innovazione incrementale, che per sua
natura implica un vantaggio competitivo stabile, va vista come un’arma complementare e
non come il primo strumento competitivo. Occorre cioè che le PMI creino un differenziale
ampio e stabile di valore.
In altre parole, gli obiettivi potrebbero essere:
• la creazione di valore per cui occorre giungere a sviluppare un’innovazione
tecnologicamente radicale, ovvero compatibile con la propria struttura e al tempo
stesso potenzialmente capace di assicurare un vantaggio competitivo sostanziale;
• la cattura del valore per cui occorre riscuotere l’intero rendimento associato
all’innovazione tecnologica radicale, giungendo a commercializzare l’innovazione
tecnologica per primi e impedendo che il valore incorporato nell’innovazione venga
espropriato da altri.
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
Le prestazioni di prodotto in termini di funzionalità e di prezzo non sono altro che
modifiche marginali provenienti da innovazioni tecnologiche di tipo incrementale.
Nell’attuale scenario composto da domanda evoluta, globalizzazione e potere contrattuale
dei clienti e dei distributori vi sono rischi concreti di distruzione del valore per le imprese
che si limitano ad adottare una strategia incrementale.
La superiorità competitiva dell’innovazione radicale emerge nella pratica guardando alle
differenti tipologie di mercato.
Nei mercati di prodotti commodity per esempio, l’innovazione tecnologica radicale crea
valore attraverso la leadership nei volumi di vendita, dovuta a sua volta dalla riduzione dei
costi. Il vantaggio dal lato dei costi può esser esteso temporalmente anche a fronte di
strategie imitative dei competitor. Il monopolio temporaneo che provoca lo spiazzamento
dei competitor, può esser capitalizzato dal fatto che elevati volumi si traducono in
economie di scala e di apprendimento nella produzione e nella commercializzazione e
dunque in ulteriore riduzione di costi.
Nell’economia di nicchia l’innovazione radicale crea valore attraverso la sostenibilità del
markup prezzo-costo a propria volta dovuto dalla differenziazione di prodotto. Anche in
questo caso il temporaneo monopolio dell’idea innovativa reca spazi virtuosi. Nel rapporto
con i clienti si apre lo spazio per aumentare i costi di switching. In caso di prodotti
industriali va segnalata come vincente la strategia di servizi post vendita e di prodotti
complementari. Inoltre si genera un effetto di reputazione che differenzia ulteriormente il
prodotto.
Nei mercati minacciati l’innovazione radicale crea valore verso la determinazione di
barriere all’ingresso di tipo strategico. Il vantaggio della prima mossa viene supportato da
investimenti in capacità produttiva specializzata, in campagne di promozione del prodotto
e in un precoce presidio dei canali di vendita con un segnale di forte deterrenza nei
confronti dei potenziali entranti.
Nei mercati imprevedibili esposti a incertezza strategica per la competizione con
soggetti eterogenei il valore dell’innovazione radicale è creato attraverso la leadership
nella definizione di regole della competizione. La definizione di uno standard crea, in altre
parole, delle irreversibilità nei propri fornitori di tecnologie, nei clienti industriali e nei
fornitori di prodotti complementari per lo sviluppo di conoscenze specifiche. La leadership
influenza la visione del mercato e l’evoluzione della disciplina da parte di Enti di
regolamentazione.
Su quali siano le difficoltà per le PMI nel praticare innovazione radicale si è indagato su
più fronti.
L’imprenditore associa all’innovazione radicale costi assai più elevati di quella
incrementale, oppure attribuisce tradizionalmente più valore a quest’ultima. Si tratta di una
visione dettata strumenti di analisi di mercato di tipo tradizionale.
Le PMI percepiscono i costi dell’innovazione radicale come maggiori. In realtà, sono
concentrati nel tempo piuttosto che spalmati su più esercizi e quindi impalpabili come i
costi dell’innovazione incrementale.
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
Gli investimenti in innovazioni radicali a differenza di quelle incrementali richiedono una
pianificazione e un controllo strategico. L’innovazione incrementale percorre il sentiero
noto e certo delle prestazioni.
Ogni curva di innovazione tecnologica incrementale ha un proprio limite superiore
determinato dalle caratteristiche materiali delle tecnologie: gli incrementi di funzionalità o
le riduzioni di costo nella produzione non possono che ridursi nel tempo. Tuttavia l’impresa
non conosce tale soglia e dunque tende nelle proprie aspettative a basarsi su successi
passati e con ciò a sopravalutare gli incrementi di prestazioni che potrà ottenere
dall’innovazione incrementale.
I problemi che bloccano sul nascere le potenziali attività di innovazione radicale sono
invece:
• elevato rischio con ritorni incerti;
• necessità di sviluppare nuovo know how e nuove conoscenze;
• importanza delle risorse complementari alla semplice idea innovativa, risorse di
tipo sia produttivo che commerciale;
• inerzia di tipo organizzativo, radicamento dell’imprenditore e dell’intera azienda
in un modello strategico consolidato.
Nonostante ciò l’innovazione radicale è un passaggio obbligato nell’evoluzione dello
scenario competitivo per sfuggire alla distruzione del valore economico creato nel tempo a
opera dei competitori. Ciò che si determinerà sarà la mancanza di creazione di valore
dell’azienda o la sopravvivenza stessa. E’ assai più probabile che prima o dopo venga
impresso un cambiamento radicale alle prestazioni dei prodotti che occupano il tuo spazio
competitivo. Per questo motivo è auspicabile effettuare il salto piuttosto che esserne
vittime.
1.3 Teorie a confronto
L’impatto del cambiamento tecnologico sulle competenze tecniche, ha consentito di
individuare la classificazione tra innovazioni radicali e incrementali. Esistono, tuttavia
diversi esempi che mostrano come l’impatto di un cambiamento tecnologico su un’impresa
dipenda da un insieme complesso di fattori, che va oltre le competenze tecniche e che ha
a che fare con l’organizzazione interna, con le competenze e risorse commerciali e con
tutte le altre risorse e competenze che possono essere alterate da un cambiamento
tecnologico e che sono fondamentali per sfruttare con successo un’innovazione.
In altre parole, questo significa che la distinzione tra innovazioni radicali e incrementali non
è sufficiente per spiegare l’effetto di un cambiamento tecnologico e il suo impatto.
Con i successivi temi, esposti in estrema sintesi, intendiamo offrirti punti di vista differenti
che ti rammentino l’importanza del mettere sempre in discussione sia i modelli che le
variabili della tua realtà aziendale.
Innovazione architetturali
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
Secondo un modello tradizionale (Tushman e Anderson) le imprese consolidate e già
esistenti all’interno di un settore avrebbero migliori probabilità di difendere il proprio
vantaggio competitivo nel caso di innovazioni incrementali.
Tuttavia, esistono esempi di imprese operanti in un settore che anche di fronte a
cambiamenti tecnologici di modesta intensità hanno perso la leadership in favore di nuovi
entrati (modello Henderson e Clark).
Il nuovo modello che spiega perché imprese operanti in un settore possono incontrare
problemi di fronte ad un cambiamento tecnologico non radicale perdendo il primato nel
mercato, parte dal presupposto che i prodotti sono generalmente costituiti da diversi
componenti connessi insieme, realizzare un nuovo prodotto richiede due tipi di
conoscenze: la conoscenza dei componenti e il legame fra loro, quest’ultima detta
conoscenza architetturale.
Un’innovazione è incrementale se rinforza sia le conoscenze alla base dei componenti sia
le conoscenze relative alle modalità di collegamento; un’innovazione è radicale se rende
obsolete entrambe; un’innovazione è architetturale se rende obsolete le conoscenze
relative alle modalità di collegamento tra i componenti; un’innovazione è modulare se
rende obsolete le conoscenze alla base dei componenti.
Le altrui innovazioni architetturali, in questo modello, possono provocare problemi in
quanto spesso le si scambia per innovazioni incrementali e vengono pertanto
sottovalutate. Quando si inseriscono innovazioni architetturali queste entrano nelle
strutture organizzative dello sviluppo .
Nel settore delle attrezzature di allineamento fotolitografico per ben quattro volte la
leadership è stata messa in discussione da innovazioni architetturali apparentemente
minori, con imprese dominanti sostituite di volta in volta da nuovi leader.
Dimensione tecnica e dimensione commerciale
Se IBM è riuscita a mantenere la leadership nell’industria dei computer durante il
cambiamento radicale dalle valvole ai transistor, ai circuiti integrati; se General Electric ,
impresa consolidata nell’industria della strumentazione medico diagnostica ,è riuscita a
mantenere la propria posizione di leadership anche dopo l’introduzione dello scanner per
la tomografia assiale computerizzata a raggi x; questi, ed altri esempi ci suggeriscono che
l’enfasi tra innovazione radicale e innovazione incrementale e l’enfasi su ciò che accade
alle competenze tecniche di fronte ad un cambiamento tecnologico non sono sufficienti per
spiegare cosa accade in termini di competitività delle imprese all’interno di un settore.
Nuovi modelli (Abernathy e Clark 1985) forniscono spiegazioni in merito alla difesa del
proprio vantaggio competitivo in situazioni di cambiamenti radicali nelle tecnologie, ossia:
ci sono due tipologie di risorse e competenze richieste per il successo di una innovazione,
quelle tecniche e quelle di mercato.
Quelle tecniche comprendono tutti gli aspetti legati alla scoperta, sviluppo e
ingegnerizzazione di una nuova idea/prodotto/processo. Quelle di mercato comprendono
tutte le leve che si fanno attivare per poter beneficiare economicamente dall’introduzione
di innovazioni.
Pertanto, in corrispondenza di cambiamenti radicali sul fronte delle tecnologie, le imprese
esistenti possono comunque far leva sulle proprie competenze di mercato per difendere il
proprio vantaggio competitivo.
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
Questo nuovo concetto ha messo in discussione l’enfasi che si è sempre indirizzata agli
aspetti tecnici. E’ possibile la stessa logica tra innovazione che rinforza o distrugge le
competenze esistenti anche agli aspetti commerciali, che risultano centrali per assicurarsi
opportunità di profitto dalle risorse investite sul lato economico.
Nuove tecnologie per nuovi mercati
Un nuovo modello (Christensen e Bower 1996) enfatizza il ruolo della domanda nel
decretare il successo di una innovazione tecnologica. Con l’introduzione del concetto di
tecnologie distruptive le imprese dominanti possono attraversare grosse difficoltà.
Una tecnologie distruptive è caratterizzata dai seguenti elementi:
• presenta all’inizio livelli di performance significativamente inferiori rispetto alla
tecnologia esistente, in particolare per quanto concerne le funzionalità predilette dai
clienti tradizionali;
• presenta però performance migliori rispetto alla tecnologia esistente in particolare
per quanto concerne le funzionalità predilette dai clienti tradizionali o da mercati
creati ex novo;
• tipicamente, i prodotti/servizi che usano la nuova tecnologia costano meno dei
prodotti /servizi basati sulla vecchia tecnologia.
Esempi di tecnologie distruptive sono le automobili elettriche rispetto alle automobili con
motore a combustione interna, i palmari rispetto ai computer portatili,le tecnologie Voice
over IP rispetto alla telefonia fissa, le memorie removibili rispetto ai supporti magnetici su
disco, il cloud rispetto alle memorie rimovibili etc.
L’iniziale inferiore prestazione delle tecnologie distruptive potrebbero indurre le imprese
operanti in un dato mercato a sottovalutarne la minaccia. Inoltre, i rapidi miglioramenti di
performance di queste tecnologie arrivano a raggiungere i livelli di prestazione delle
vecchie tecnologie.
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
PARTE SECONDA
Come innovare e gestire l’innovazione
2. INNOVARE CON I CLIENTI
Il coinvolgimento attivo e continuativo del cliente nella partecipazione ai processi
dell’azienda è la condizione base per conseguire risultati positivi nei mercati dominati dalla
competizione e dal cambiamento.
Si aprono nuove strade inedite che non affrontano più la progettazione step by step ma
guardano in direzione trasversale: oggi si è compiuto il superamento della progettazione
che vedeva da una parte il committente e dall’altra il mercato. L’interazione con il cliente
rappresenta, quindi, una fonte potenziale di innovazione e da decenni ha subito un
processo evolutivo ancora in corso.
2.1 La necessità di comprendere i bisogni del mercato
I processi che implicano il contatto diretto e l’interfaccia con i clienti sono stati
tradizionalmente confinati alle aree funzionali di marketing , vendita e servizio.
Oggi sappiamo bene che questi processi attraversano invece diverse aree funzionali e
sono diventati critici per il successo dell’azienda. Tradizionalmente la raccolta delle
informazioni sui clienti attuali o potenziali si svolgeva tramite ricerche di mercato, sia
attraverso indagini esterne sul commercio sia su indagine interne provenienti dal risultato
dell’attività dell’azienda. Si trattava, però, di una raccolta dati passiva in cui cioè le
esigenze, i bisogni, le aspettative dichiarate dai clienti venivano catalogate secondo
schemi predefiniti.
Questo tipo di indagine non è più sufficiente all’imprenditore e al management di oggi, se
utilizzato come unico strumento di contatto col mercato. Il cliente sottoposto a diverse
esperienze e a molteplici contatti, cambia rapidamente e questa sua flessibilità lo rende
capace di cogliere messaggi nuovi. L’evoluzione qualitativa del cliente fa si che sia fonte
diretta di espressione dei propri bisogni.
Tre sono le motivazioni che devono spingere la tua azienda a dialogare con i tuoi clienti:
1. la necessità di comprendere i bisogni del mercato;
2. la capacità dei clienti di progettare soluzioni personalizzate per te;
3. la capacità dei clienti di innovare in prima persona i prodotti della tua azienda e
quindi acquisire possibili soluzioni innovative da estendere al mercato.
A questo punto deve mutare anche il ruolo della tua impresa, che può e deve condividere
con il cliente nuovi obiettivi e nuovi stimoli, adeguando gli strumenti e le metodologie di
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
analisi dei bisogni del mercato. Sono suggeribili, anche se già noti, attività all’interno dei
focus group , tecnica utile quando è opportuno ricorrere a valutazioni, giudizi opinioni
espressi da professionisti, esperti o utenti/clienti per raccogliere diversi punti di vista su un
argomento, un processo, un risultato, un prodotto.
2.2 La capacità dei clienti di progettare soluzioni personalizzate per se stessi
L’intensificarsi delle relazioni tra produttori e clienti crea le premesse per un contesto di
lavoro comune e rappresenta per l’azienda la possibilità di delegare al cliente una parte,
anche significativa, delle sue attività interne e dei suoi processi.
Il cliente può diventare, quindi, un progettista/personalizzatore della propria soluzione a
partire da una piattaforma resa disponibile dall’impresa. Tale soluzione ha origine dalla
considerazione che spesso il cliente stesso, soprattutto nel caso di prodotti innovativi o
fortemente personalizzati non ha una chiara percezione dei propri bisogni.
Senza limitazioni i clienti possono essere liberi di innovare seguendo lo sviluppo del
proprio prodotto con un percorso guidato da prove e verifiche da te impostate. Possono
quindi creare un’idea preliminare attraverso particolari toolkits messi a punto dall’azienda,
simularla e farne un prototipo, valutarne la funzionalità nel loro stesso ambiente d’uso e
poi migliorarla fino alla piena soddisfazione dei requisiti voluti.
Il toolkit rappresenta uno strumento per trasferire le competenze progettuali a patto che
offra: la possibilità di fare un percorso interattivo completo, ovvero poter verificare,
intervenire e ancora verificare; flessibilità d’azione ovvero avere lo spazio effettivo per
creare; un linguaggio user friendly, la disponibilità di librerie di moduli predefiniti tra cui il
cliente possa scegliere; la producibilità senza modifiche di quanto progettato.
Occorre considerare che non tutti i clienti sono in grado di usare un toolkit in modo
efficace. Se intendi percorrere questa strada è necessario che tu scelga i clienti giusti che
possano intervenire in questo processo. Il loro coinvolgimento diventa patrimonio
collettivo.
2.3 La capacità dei clienti di innovare in prima persona
I clienti possono diventare autonomamente e non più in co-partecipazione veri e propri
attori di innovazione: è necessario però aprirsi all’ambiente esterno e vederlo come
serbatoio di stimoli.
Ogni azienda, proprio per l’affermarsi di questi nuovi interlocutori qualificati deve utilizzare
oggi anche nuovi modelli organizzativi che sappiano gestire queste relazioni e farne
tesoro. Il cliente può diventare punto di partenza del processo di innovazione, può
diventare produttore e consumatore di innovazione.
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
I clienti innovatori esprimono un bisogno innovativo e sanno mettere in campo la capacità
di soddisfare il proprio bisogno, sono i clienti guida o lead user.
I fornitori che sanno sviluppare un rapporto di partnership possibilmente esclusiva con
questi clienti, hanno la possibilità di accedere in anticipo a soluzioni innovative rispetto alla
concorrenza. Una strada che può aiutare le piccole aziende ad entrare in questo circuito è
quella di sviluppare relazioni privilegiate con i lead user, ben consci del fatto che spesso
questi clienti sono anche quelli più problematici ed esigenti in quanto si muovono sulla
frontiera del possibile ma sono anche quelli che hanno una conoscenza approfondita del
prodotto o delle tecnologie produttive.
Per affrontare la gestione operativa e la collaborazione per fare innovazione con i clienti
diventa necessario impostare una relazione cooperativa che si sviluppi già all’interno
dell’azienda, nelle sue pratiche quotidiane.
Se intendi affrontare questo tipo di relazione devi essere conscio di tre ordini di problemi:
• la comprensione dei bisogni quando si fa innovazione con dei partner;
• la gestione dei progetti;
• la flessibilità dei progetti.
Nel primo caso diventa prioritario entrare in sintonia con il proprio cliente e questo significa
trasferire risorse presso i lead user. La possibilità di inserire per la durata del progetto
proprie risorse umane nelle strutture dei clienti diventa essenziale. Sono i cosiddetti
resident engineers che hanno la capacità di immergersi nella situazione che si vuole
studiare.
Nel secondo caso si possono seguire diverse strade:
• favorire lo scambio di informazioni. e’ necessario superare le reticenze relative allo
scambio di informazioni per impostare un dialogo continuo e trasparente e
altamente efficace;
• costruire le basi per un approccio integrato che garantisca affidabilità nello sviluppo;
• costituire gruppi di lavoro misti e interfunzionali, così da condividere modelli di
sviluppo;
• creare sistemi di gestione bidirezionali e continui.
Nel terzo caso è importante rispondere con flessibilità alle esigenze del cliente guida man
mano che si addentra nel processo innovativo.
La collaborazione con il cliente guida permette di sviluppare un’innovazione ritagliata su
misura per le esigenze del cliente. Il passo successivo è fare tesoro della conoscenza
sviluppata e sviluppare prodotti innovativi che possano interessare altri clienti e il mercato.
A tal fine è necessario che tu non perda mai di vista il mercato; che lavori sulla modularità
delle soluzioni in modo che senza riprogettare dall’inizio si possa personalizzare il prodotto
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
per altre applicazioni di altri clienti e altri settori; che mantenga la proprietà intellettuale
dell’innovazione proprio per poter procedere alla diffusione in altri ambiti applicativi.
2.4 Strumenti e metodi per l’attuazione di un rapporto con il cliente
Di seguito ti proponiamo in maniera sintetica e non esaustiva strumenti e metodi da cui
trarre differenti vantaggi nella relazione con i tuoi clienti guida
Analisi quantitative: si tratta di metodi che forniscono dati statistici basati su una raccolta
dati passiva (es analisi di mercato basate su questionari).
Focus group: consistono in interviste rivolte ad un gruppo omogeneo di
clienti/consumatorila cui attenzione è focalizzata su un argomento specifico che viene
scandagliato in profondità. Nella sua accezione tradizionale si tratta di un coinvolgimento
passivo, in cui il valore aggiunto fornito dal cliente è ridotto in termini progettuali e di
innovazione perché si posizione per lo più alla valle del processo.
Etnografia applicata: insieme di metodi e strumenti trasferiti dall’antropologia culturale
che consiste nell’osservare i clienti che utilizzano prodotti e servizi nel loro stesso
ambiente quotidiano.
Empathic design: consiste nel far immergere il progettista nel contesto d’uso del cliente
piuttosto che portarlo in azienda. In questo modo il progettista interiorizza l’insieme dei
valori e stili di vita del cliente.
Beta testing: metodo che si basa sul coinvolgimento diretto del cliente nel processo di
progettazione. Tale strumento è spesso utilizzato in fase di sviluppo software per il web.
Consiste nel rilasciare al cliente un prototipo funzionante anche se ancora preliminare che
viene usato liberamente dal cliente nel contesto d’uso. L’impresa riceve il feedback sulle
modalità d’uso, sulle funzioni più usate su possibili nuove funzionalità da aggiungere.
Open source user toolkit: rappresenta la forma più avanzata di coinvolgimento diretto
del cliente nel processo di progettazione. Uno degli esempi più calzanti è lo sviluppo di
software open source il cui codice genetico è accessibile e modificabile dalla comunità di
utenti. Ma esistono anche settori non high tech quale quello alimentare in cui si applica
con successo.
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
PARTE TERZA
Innovare con i fornitori e i partner
3. INNOVARE CON I FORNITORI E I PARTNER
Ti sarà capitato di pensare ai fornitori come coloro da cui acquistare materie prime e
servizi e di attingere alla miglior fornitura con il miglior rapporto qualità prezzo.
Ma i fornitori possono rivestire un ruolo più rilevante nella filiera della conoscenza come
fonte importante di innovazione. In quest’ottica, sperando di fungere da stimolo alle tue
idee, intendiamo mostrarti come un’impresa innovativa immerga i propri processi innovativi
sin dalle attività d’acquisto.
Anche l’approccio nella gestione delle attività con i partner di sviluppo non deve esser
indirizzato solo al puro raggiungimento del risultato del singolo progetto. Sarebbe limitativo
gestire la relazione con un partner rinunciando alla grande opportunità di accrescere non
solo ulteriori relazioni tra di voi ma anche il proprio know how e la rete di conoscenze
indirette.
3.1 Sviluppo interno o esterno
La scelta di innovare attraverso relazioni con i fornitori implica porsi delle domande come:
Quando ricorrere allo sviluppo esterno? Nel caso si decida di ricorrere ad attori esterni,
quando è opportuno ricorrere a rapporti di mercato tradizionali e quando sviluppare
rapporti evoluti o di partnership? In tal caso come identificare il partner per fare
innovazione e quali meccanismi adottare?
In tutti questi casi l’azione comporta non soltanto la fornitura di prodotti, servizi,
componenti ma soprattutto la conoscenza. Rientrano nella categoria di fornitori che
generano innovazione non solo quelli appartenenti alla supply chain (la catena di
distribuzione legata alle fasi che accompagnano le merci dalla presa in consegna delle
materie prime alla consegna finale al cliente ) ma anche quelli appartenenti a filiere
produttive lontane, non solo i fornitori di beni ma anche di servizi e in particolare società e
studi di progettazione.
Nell’effettuare queste considerazioni è necessario che tu abbia ben chiaro su quali
elementi costruire il tuo vantaggio competitivo, che deve essere necessariamente
interno, controllabile o appropriabile e, su quali elementi invece puoi far maggiormente
ricorso a contributi esterni, considerando che questi potrebbero essere più o meno
accessibili ai concorrenti.
Quando la domanda principale da porsi è se è opportuno innovare internamente o affidarsi
a esterni, bisogna considerare i fattori operativi, che esaminano le scelte di make (fare
15
GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
internamente) or buy (acquisire all’esterno) e distinguerli da quelli strategici che valutano il
potenziale innovativo.
Nel primo caso l’andamento tipico dei fattori operativi individua due ambiti:
1) al crescere della specificità di un componente (ossia il fatto che sia unico per un
dato produttore) i vantaggi di economia di scala del fornitore si riducono. Mentre
sono consistenti nel caso di componenti o prodotti standard. In questo caso è
conveniente approvvigionare all’esterno.
2) al crescere dell’incertezza per esempio nei parametri di qualità o nella tempistica
della realizzazione e della complessità, i costi di coordinamento e di controllo della
relazione crescono e potrebbe essere più conveniente una produzione interna.
I fattori strategici sono determinati, invece, dalla rilevanza strategica e dalla specificità
dell’applicazione. Se la rilevanza strategica è alta va da se che per la tua azienda è più
opportuno lo sviluppo interno: in questo caso affidarsi all’esterno significherebbe non
sviluppare risorse vitali per la sopravvivenza, perderne l’appropriabilità e mettere a rischio
il core aziendale. Nel caso in cui la rilevanza, invece, per la tua azienda è bassa puoi
prendere in considerazione di affidarti a fornitori esterni, specie se i costi di sviluppo
risultino essere troppo onerosi dal punto di vista dei costi e della tempistica.
Inoltre, al crescere della specificità dell’applicazione, ossia del fatto che la conoscenza
sviluppata sia utilizzabile solo in un settore o in un’applicazione determinata, i vantaggi del
fornitore vengono a diminuire. Infatti, nel caso di competenze di specifica applicabilità il
fornitore avrà un numero ridotto di campi, mercati, e altri clienti cui potrà riutilizzare la
competenza sviluppata. Di conseguenza, il fornitore molto probabilmente sarà costretto a
sostenere investimenti relazionali specifici nei tuoi confronti difficilmente recuperabili.
A questo punto il rischio per il fornitore cresce e ciò potrebbe aumentare i costi e i tempi di
sviluppo. Con queste condizioni è difficile individuare dei possibili fornitori pronti e
disponibili a fornire tali competenze e per te diventa probabilmente più vantaggioso
produrre internamente. Nel caso opposto diventa più vantaggioso delegare all’esterno
perché con un’applicabilità più generale si possono sfruttare i meccanismi di mercato.
3.2 Quale forma di collaborazione (buy or partnership?)
Chiaramente non sempre è possibile schematizzare in modo tale da stabilire se sia meglio
lo sviluppo interno o lo sviluppo esterno, spesso la realtà è fatta di fattori che determinano
valori e considerazioni differenti. In questo caso una strada intermedia è la partnership,
una forma di collaborazione tra un’impresa e un attore esterno in cui:
•
vi sia un accordo su obiettivi congiunti di innovazione;
•
vi sia una significativa (medio-alta) specificità della soluzione sviluppata (
risultati non riutilizzabili in altri ambiti).
16
GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
La specificità della soluzione e la condivisione degli obiettivi strategici di innovazione
implica che la partnership sia caratterizzata da:
1. relazioni di lungo termine, per consentire il ritorno degli investimenti relazionali
specifici;
2. rischi condivisi e mutua dipendenza: dato che l’insuccesso di un partner o
l’abbandono può comportare difficoltà per l’altro;
3. apprendimento reciproco: scambi intensi di conoscenza volti a comprendere
definire e realizzare l’innovazione condivisa;
4. risultati strategici e non definibili a priori:la conoscenza scambiata e realizzata per
uno specifico progetto può avere ambiti applicativi più ampi rispetto all’oggetto
specifico di collaborazione.
La partnership è la relazione più complessa, stretta ed articolata tra tutte le relazioni
intermedie che esistono.
Le modalità di collaborazione sono svariate. Di seguito alcune tipologie che potrebbero
esserti utili come spunto per considerazioni iniziali.
Approccio
Make
Acquisizione
Educational acquisition
Merger
Joint venture
Licensing
Minority equity
Partnership
Consorzio
Network dinamico
Outsourcing
Buy
Descrizione
Sviluppo interno della risorsa.
Un’impresa acquisisce un’altra impresa per possederne
rapidamente le risorse.
Un’impresa assume esperti in una disciplina o acquisisce una
piccola impresa per ottenerne il know how.
Un’impresa acquisisce un’altra che possiede una risorsa di
interesse e nasce una nuova impresa.
Un’impresa investe insieme ad un’altra nella creazione di una
nuova impresa volta a generare una certa risorsa.
Un’impresa acquisisce la licenza per lo sfruttamento di una
risorsa (tecnologia, marchio).
Un’impresa acquisisce una quota di minoranza di azioni di
un’altra impresa che possiede risorse di interesse.
Due imprese definiscono un piano di azioni congiunto basato
sullo sfruttamento di risorse dedicato e specificatamente alla
relazione per il raggiungimento di benefici condivisi.
Partnership con più imprese.
Insieme di imprese che collaborano frequentemente tra di loro
senza accordo formale per la condivisione di risorse.
Acquisto di capacità produttiva (subfornitura produttiva o ore
di progettazione) senza significativo scambio di know how.
Acquisto di risorse incorporate in beni servizi tramite
transazioni di mercato.
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
Fonte elaborazione da V. Chiesa, R. Mancini, F. Tecilla “Selecting sourcing strategies for
technological innovation: Anempirical case study”, International Journal of Operations &
Production Management, vol 20, n. 9, 2000, pp. 1017 – 1037.
3.3 Identificare e valutare i partner
Individuati gli ambiti, I tipi di conoscenza e di risorse strategiche occorre che identifichi
quali fornitori si prestino meglio a svolgere il ruolo di partner nei tuoi processi innovativi
aziendali. Valutare i potenziali partner significa pesare tutte le singole voci e tutti fattori
utili.
L’identificazione dei partner può avvenire tra i fornitori che già operano per l’impresa ma
su processi operativi potenzialmente portatori di innovazione; i fornitori con cui l’azienda
già acquisisce innovazione ma in forma pre-confezionata cioè sotto forma di soluzioni
standard che però sono candidati a sviluppare forme di partnership per lo sviluppo di
soluzioni specifiche e su misura; nuovi fornitori con cui non si hanno relazioni.
La valutazione a seguito dell’individuazione può avvenire sulla base dell’attrattività del
fornitore: cioè in che misura un fornitore dimostra capacità innovative ed è quindi attraente
come potenziale partner e sulla base della forza della relazione: ossia in che modo la
relazione è orientata, sviluppata ed efficace verso l’innovazione.
La valutazione dell’attrattività di un fornitore da parte tua, potrebbe dipendere dal valore
dell’esito delle risposte che fornisci alle seguenti domande:
Rispetto ai fattori economico- strategici potresti valutare:
1. la sua visione strategica (quale è e se è orientata all’innovazione);
2. la sua capacità di investimento (capacità di auto-finanziare l’innovazione);
3. la volontà di innovazione (disponibilità a sviluppare l’innovazione assumendosi
anche i rischi);
4. i fattori performance (quali sono le prestazioni circa la flessibilità, lead time,
puntualità, qualità, costo);
5. la sua apertura internazionale (il fornitore è in grado di accompagnare l’impresa nei
processi di sviluppo e internazionalizzazione?).
Rispetto alle capacità distintive e di innovazione potresti indagare su:
1. l’attività di r&s (il fornitore fa ricerca e innovazione? ha realizzato innovazioni
incrementali di recente? possiede brevetti e li sfrutta?);
18
GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
2. l’attività di progettazione ( il fornitore ha capacità progettuali, risorse umane con
competenze di sviluppo?);
3. le competenze distintive (possiede competenze rilevanti? le competenze sono
difficilmente reperibili sul mercato?);
4. l’apertura verso la rete della conoscenza (è in grado di acquisire e veicolare know
how interessante per altri settori? può agire da broker della conoscenza? ha
relazioni con il mondo universitario o con centri di servizio alle pmi per il
trasferimento tecnologico? sviluppa attività di foresight tecnologico o collabora con
enti che sviluppano attività di foresight ? ha contatti con clienti guida di interesse
dell’azienda? qual è la rete di fornitori?);
Rispetto alle capacità organizzative e gestionali potresti fare valutazioni su:
1. l’organizzazione di r&s del fornitore (lavora per progetti? ha un sistema di controllo
e pianificazione dei progetti? fa gestire i progetti ad un project manager? sa
lavorare in team? sa reagire alle tue eventuali richieste improvvise? possiede
sistemi informativi e reti tecnologiche? adotta sistemi informativi e di comunicazione
avanzati? sa lavorare in rete? utilizza tecnologie avanzate di supporto alla
progettazione come ad esempio simulazione, prototipazione virtuale, rapid
prototyping);
2. la capacità di effettuare controlli di qualità ( e’ certificato? quali sistemi non
certificati adotta per effettuare il controllo della qualità?).
Per quanto concerne la forza della relazione le possibili domande che potresti trovare
utile porti riguardano:
1. i fattori economico strategici e i fattori economici (quale è la % di fatturato che il
fornitore realizza con l’azienda, la % di acquisti dell’azienda con quel fornitore,
quale è la visione strategica del fornitore);
2. gli accordi strategici (in che misura la vision e gli obiettivi strategici della tua azienda
e del fornitore sono allineati? possiedi già accordi formali di collaborazione con il
fornitore?);
3. l’evoluzione della relazione nel tempo (da quanti anni dura il rapporto di fornitura
con la tua azienda e qual è stato il trend della relazione nel tempo?);
4. i fattori indicanti il livello di integrazione tra cui l’integrazione nei processi di
innovazione (il fornitore partecipa a progetti di innovazione dell’azienda, con quale
ruolo? è portatore di innovazione o esecutore? partecipa alla generazione dell’idea
e del concept);
5. l’integrazione in altri processi ( quanto sono frequenti, rapide ed intense le
interazioni con il fornitore durante la progettazione? in che misura i processi
produttivi, i sistemi informativi ed amministrativi tra voi sono integrati?).
Ti consigliamo di effettuare le tue considerazioni sulla base della valutazione delle singole
voci attraverso un’analisi formale e continua.
19
GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
3.4 Selezionare i partner
Ti suggeriamo di procedere alla selezione del partner effettuando alcune considerazioni
che possono partire dai seguenti spunti di analisi e valutazione:
•
•
•
I fornitori che presentano alti livelli di attrattività e relazione probabilmente sono
già partner della tua azienda;
I fornitori con valori medi di attrattività e medio alti di relazione forse sono
fornitori con cui già lavori in stretta collaborazione e con cui ti coordini bene. Si
tratta di capire come possano trasformarsi in fornitori tradizionali a fonte di
innovazione. Non si tratta solo di valutare il trend di miglioramento ma verificare
anche come possano supportarti nel percorso di miglioramento;
I fornitori ad attrattività medio-alta ma con forza di relazione medio – bassa sono
i fornitori potenzialmente molto interessanti in quanto innovatori. Il problema è la
debolezza della relazione nel caso in cui tu non abbia ancora mai collaborato
con loro.
3.5 Fare innovazione con i partner
Dopo aver selezionato un fornitore occorre che ti approcci a trasformare tale relazione in
modo tale da procurare la massima fonte di innovazione.
In particolare occorre che gestisca in modo corretto la relazione:
1. chiarisci con i partner le basi su cui potranno scaturire idee innovative (è necessario
che condividiate alcune informazioni sulle linee di sviluppo strategico in modo da
valutare le opportunità di cooperazione);
2. è bene che ti informi sulle innovazioni e le competenze disponibili o in corso di
sviluppo del fornitore a prescindere dalla fornitura specifica commissionata;
3. è utile che sviluppi un clima di rapporti di fiducia reciproca (trust) attraverso
comportamenti coerenti e chiari;
4. è fortemente consigliabile creare occasioni di incontro, conoscenza e scambio che
anticipano o si affiancano a quelle all’interno dei progetti di innovazione;
5. è importante pianificare e realizzare gli investimenti relazionali specifici volti a
facilitare l’interazione ed il coordinamento con il partner come per esempio allineare
gli stessi sistemi informativi ed eventuali tecnologie di progettazione;
6. percepisci nella relazione con il partner un’opportunità di accesso a fattori di
conoscenza con cui difficilmente potresti venire in contatto;
7. coinvolgi il fornitore in attività e progetti innovativi di sviluppo affidandogli
responsabilità di innovazione crescenti.
20
GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
Gestire operativamente la relazione significa coinvolgere i fornitori fin dalle fasi iniziali del
processo di sviluppo (fase di sviluppo del concept), lavorare in stretto contatto
coinvolgendo il team aziendale nelle dinamiche quotidiane dei fornitori, condividere alcuni
standard e regole di progettazione, utilizzare tecnologie di prototipazione, sistemi
informatici e reti di comunicazione compatibili per velocizzare le iterazioni del progetto e
facilitare lo scambio di informazioni.
Appropriarsi dei benefici dell’innovazione significa anche gestire eventuali insidie che
possono manifestarsi per svariati motivi tra cui per esempio:
• la manifesta difficoltà di accesso alla conoscenza e alla soluzione innovativa
potenzialmente fornita dal partner;
• la ripartizione dei ritorni dall’innovazione a forte favore del partner;
• la diffusione di conoscenza ai concorrenti;
• la rinuncia o abbandono da parte di un partner su cui hai investito
significativamente.
Nel caso dell’accesso alla conoscenza emerge talvolta la difficoltà di comprendere la
potenzialità di innovazione o di integrare la conoscenza acquisita dall’esterno con il lavoro
interno o saper interagire e specificare i bisogni. In tutti questi casi e simili è opportuno sin
dall’inizio non considerare la fornitura come sviluppo totalmente esterno ma saper
integrare le competenze che si stanno acquisendo con l’interazione e l’affiancamento
interno dell’azienda.
3.6 Ripartizione dei benefici e potere contrattuale
Il secondo elemento che determina benefici derivanti dalla partnership concerne la
ripartizione dei ritorni (utili, risorse, opzioni) dell’innovazione.
Se in teoria la ripartizione dei benefici andrebbe suddivisa in modo proporzionale rispetto
agli investimenti e alle risorse di ciascun partner, nella pratica non sempre è facile
quantificare gli investimenti specifici, né misurare la rilevanza delle risorse.
Inoltre, nel ripartire i benefici interviene in misura rilevante il potere contrattuale del
partner. Il potere contrattuale non è dato semplicemente dalla dimensione del partner ma
dal grado di concentrazione del mercato in cui opera. Imprese che controllano risorse
scarse o con pochi concorrenti o addirittura monopolistici sono dotate di forte potere
contrattuale rispetto ad altre che operano in settori frammentati in cui esistono
innumerevoli alternative tra cui scegliere.
Il potere contrattuale varia, però, anche nel tempo e partner che inizialmente possono
sembrare molto deboli nel tempo possono acquisire maggior potere contrattuale e
viceversa. Il potere contrattuale determinato ex post è determinato anche dal costo che
21
GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
ogni attore deve sostenere per cambiare partner o per integrarsi a monte ( costo di
switching). In questi casi è opportuno mettere sempre a punto dei sistemi di protezione,
meccanismi cioè che congelano il potere contrattuale e la ripartizione dei benefici.
Possibili forme di protezione da parte del cliente sono:
• selezione di fornitori basata su parallel sourcing: questa soluzione offre la
possibilità di cambiare partner e a costi relativamente contenuti nel caso in cui sul
mercato vi siano fornitori che forniscono componenti, prodotti, servizi simili;
• sviluppo di competenze interne oltre ad altri fornitori in parallelo vi può essere la
minaccia di sviluppo interno all’impresa cliente e quindi un’integrazione a monte;
• creazione di forme di reputazione: si tratta di creare, nell’ambiente socioeconomico a cui fanno riferimento i fornitori, forme più o meno esplicite di codice
deontologico in modo tale che il fornitore sia portato a non adottare comportamenti
opportunistici per evitare che il cliente rendendoli noti ne comprometta la
reputazione;
• visibilità sui costi sostenuti dal fornitore: si tratta di attivare pratiche anche
regolamentate contrattualmente per avere informazioni chiare e aggiornate sui
meccanismi che concorrono alla formazione dei costi del prodotto-servizio, anche
alla luce dell’adozione di sistemi di definizione del prezzo di tipo cost-plus.
Possibili forme di protezione da parte del fornitore sono:
• definizione di contratti di fornitura a lungo termine;
• definizione di accordi quadro che definiscono la tipologia di prodotti e i volumi di
produzione nel medio termine;
• condivisione delle informazioni relative ai piani di sviluppo;
• prezzo di fornitura di componenti fortemente innovativi stabilito con logica cost-plus
(ossia definito aggiungendo un margine al costo del componente valutato a
consuntivo);
• garanzia di supporto da parte del cliente per quanto riguarda l’adozione di metodi
gestionali e sistemi informativi specifici del cliente stesso.
22
GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
Un’ insidia nei rapporti di partnership concerne, anche, il controllo della conoscenza
scambiata sia quella antecedente e utile al progetto (background, pre-existing know-how)
sia quella sviluppata durante l’esecuzione del progetto (foreground).
Clausole contrattuali possono vincolare alla riservatezza e all’esclusività e possono
definire in anticipo eventuali comportamenti in caso di brevettabilità dei risultati. Ad ogni
modo, nel caso in cui più il fornitore viene in contatto con fattori di conoscenza tacita più
diventa difficile controllare la circolazione della conoscenza al di fuori del rapporto. Inoltre,
spesso vincoli troppo stringenti irrigidiscono gli scambi di informazioni e annientano il
potenziale innovativo della relazione.
L’attenta selezione dei partner e la creazione di un clima di fiducia e di meccanismi di
reputazione possono facilitare la gestione complessiva dei rapporti di partnership.
23
GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
PARTE QUARTA
La progettazione flessibile
4 IL PROCESSO DI INNOVAZIONE: LA PROGETTAZIONE FLESSIBILE
4.1 Il processo di innovazione
Il processo di innovazione è di fatto un’attività di produzione e trasformazione di un bene
denominato conoscenza. I progetti di innovazione generano nuovi blocchi di conoscenza,
li connettono tra loro e li trasformano in prodotti innovativi.
Durante la fase di attuazione del processo si manifestano due fenomeni:
• da un lato si riduce progressivamente l’incertezza ossia con la generazione della
conoscenza vengono progressivamente risolti e ridotti problemi scientifici, tecnico e
progettuali;
• dall’altro cresce progressivamente la parziale irrecuperabilità (o rigidità) degli
investimenti. infatti, mentre gli investimenti esplorativi in generazione della
conoscenza possono avere un ampio ventaglio di campi applicativi e possono
essere quindi relativamente ri-orientati, gli investimenti nella progettazione di
prodotti, nella ingegnerizzazione e industrializzazione venendo indirizzati verso una
particolare applicazione sono difficilmente riconvertibili e modificabili.
Quanto più si avanza nel processo di innovazione tanto più il costo e il tempo di modifica
di una scelta progettuale crescono drammaticamente.
4.2 L’approccio tradizionale ricerca & sviluppo
Le teorie sulle dinamiche dei processi di innovazione delle imprese hanno
tradizionalmente organizzato i processi in due macro fasi distinte e svolte con
sequenzialità: la ricerca volta alla generazione della conoscenza in prodotti innovativi e lo
sviluppo finalizzato alla trasformazione della conoscenza in prodotti innovativi.
Con tale approccio il processo di innovazione assume un distacco logico legato alle
sequenze di attività e alla sfera organizzativa in termini di skill degli addetti (ricercatori
piuttosto che progettisti), grado di autonomia, controllo, cultura, propensione
all’innovazione etc. Inevitabilmente ricerca e sviluppo diventano due funzioni e due territori
organizzativi distinti.
Le caratteristiche dei processi di ricerca e di sviluppo possono essere di seguito
sintetizzati:
24
GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
Dimensione
Obiettivo
Target
Arco temporale
Output
Processo
Stile di management
Ambito
Investimenti
Ricerca
Esplorativo,
orientata
problemi
Non predicibili
Lungo
Conoscenza
Black box, articolato
iterativo
Autonomia
Singole discipline
Fungibili e pervasivi
Sviluppo
ai Focalizzato,
orientato
alle
soluzioni
Pianificabili
Breve
Prodotti/Processi
e Visibile
e
formalizzabile,
sequenziale
Controllo
Integrazione di discipline
Rigidi
Fonte: Elaborazione da D. Nobelius “Managing R&D Process, Focusing on Technology
Development, Product Development and their Interplay”. Doctoral Dissertation, Chalmers
Universit of technology, Goteberg.
4.3 Integrare ricerca e sviluppo: il processo flessibile
Il problema che affrontano spesso le piccole medie imprese è la difficoltà e più spesso
l’impossibilità di disporre di mezzi sufficienti per concentrare sforzi verso attività
esplorative.
La divisione delle due macro fasi Ricerca e Sviluppo, viene meno per l’impossibilità di
dedicare risorse all’attività di ricerca. Occorre al contrario far sì che le iniziative di
innovazione radicale, di esplorazione, di generazione di conoscenza si concretizzino
all’interno dei progetti di innovazione di prodotto, orientati alla realizzazione di soluzioni da
lanciare sul mercato.
In altre parole, l’impresa innovativa incorpora la ricerca nello sviluppo e riesce a realizzare
salti innovativi significativi mentre si svolgono le più abituali attività di progettazione.
Per fare ciò bisogna anche coniugare lungo termine e breve termine, esplorazione e
focalizzazione, autonomia e controllo. Il rischio a questo punto però non è più concentrato
nella macro fase iniziale ma entra nella attività di progettazione seguendo un andamento
di incertezza lungo il processo di innovazione con impennate impreviste e nuove strade da
esplorare. Per gestire questa incertezza continua e potenzialmente altalenante l’impresa
deve essere in grado di generare conoscenza durante tutto il processo di sviluppo fino alle
fasi finali, introducendola rapidamente nel progetto prodotto.
A fronte, quindi, dei risultati di esplorazioni, le soluzioni vengono modificate, adattate,
migliorate, con continuità e in parallelo, operando frequenti iterazioni fino a momenti in
prossimità del lancio sul mercato.
25
GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
In un processo flessibile, il concept viene tenuto aperto, lasciato in grado di evolvere fino
ad uno stadio avanzato, in modo da allungare la finestra di opportunità in cui si è in grado
di incorporare innovazioni significative, rispondere a discontinuità nei fattori ambientali e
ridurre anche l’effettivo tempo di risposta nei mercati.
4.4 I driver della flessibilità
I driver della flessibilità, ossia le leve gestionali che permettono di affrontare progetti ad
alto rischio grazie alla capacità di modificare rapidamente ed efficacemente le soluzioni
progettuali sono rivolti a potenziare la capacità di generare conoscenza nel corso di tutto il
progetto e a migliorare la capacità di incorporare conoscenza, riducendo i tempi e i costi di
interventi di modifica, aggiunta, adattamento fino agli stadi finali del processo.
Da rilevare che la flessibilità si sta sempre più applicando in settori più tradizionali e in
ambiti in cui si vogliono ottenere innovazioni significative ( incrementali radicali)
Sono driver di flessibilità:
• l’approccio fortemente sperimentale;
• il coinvolgimento diretto del cliente;
• l’organizzazione di progetto;
• le tecnologie di supporto alla sperimentazione;
• gli investimenti architetturali e tecnologie di prodotto flessibili;
• la flessibilità della filiera di fornitura;
• la gestione del rischio;
• gli skill dei progettisti e stile manageriale;
L’approccio fortemente sperimentale.
La sperimentazione in un processo flessibile è il motore di un processo a elevato tasso di
innovazione: per esplorare strade innovative, per sviluppare conoscenza e per ridurre
l’incertezza. La sperimentazione si sviluppa attraverso cicli continui di prototipazione ( o
cicli di problem solving), che prendono il via con l’esplorazione di un’ipotesi innovativa di
soluzione progettuale, abbozzata ( bozza del concept) che viene immediatamente tradotta
in prototipo. Il prototipo (analitico o fisico) viene sottoposto a test, spesso coinvolgendo il
cliente, nel contesto previsto per l’utilizzo. I risultati dei test vengono ritrasferiti al
progettista che dopo averli analizzati, affina il concept di prodotto e riadatta quindi il
progetto modificando le funzionalità o aggiungendone di nuove. Con la realizzazione di un
primo prototipo il ciclo riprende e così via fino agli stadi più avanzati del processo.
La conseguenza di questo processo è che le modifiche di progetto non sono considerate
degli errori da evitare il più possibile ma il motore stesso della progettazione. Il processo
prende forma in modo evolutivo a partire da un primo prototipo di modello non funzionante
( o con solo il 10% di funzionalità) per proseguire con un dialogo con il cliente e modifiche
al concept e nuovi feedback dei clienti fino agli ultimi stadi del processo.
26
GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
La capacità quindi di generare ed incorporare innovazioni differenzia nettamente il
processo flessibile da quello tradizionalmente sequenziale o stage-gate che pone la
sperimentazione solo in fase finale come testing conclusivo. Il rischio di insuccesso in
questo caso è altissimo.
Il coinvolgimento diretto del cliente
Presuppone la scelta di clienti–guida che non siano solo acquirenti ma che diventino parte
del team di progetto. Il processo flessibile che porta l’esplorazione dentro la progettazione,
non parte da specifiche chiare e definite, non è preceduto da una fase classica di analisi di
mercato volta a elencare i requisiti del prodotto secondo i clienti. Inoltre, ciò non sarebbe
sufficiente quando si ha a che fare con prodotti radicalmente innovativi su cui il cliente non
ha esperienza di consumo. Al contrario, la conoscenza sui bisogni dei clienti viene
generata durante tutto il progetto mentre vengono esplorate le soluzioni tecnologicamente
più innovative e prende forma il prodotto.
L’approccio fortemente sperimentale ed il coinvolgimento diretto del cliente sono rivolti
prevalentemente a sviluppare conoscenza e a ricercare soluzioni innovative. Affinché
questo bagaglio sia incorporato con successo nel progetto fino alle fasi finali, occorre
ridurre sensibilmente i tempi e i costi di modifica del progetto. L’organizzazione di progetto,
le tecnologie di supporto alla sperimentazione, gli investimenti architetturali e tecnologie di
prodotto flessibili, la flessibilità della filiera di fornitura sono orientati tutti a ridurre i tempi di
incorporazione della conoscenza nel progetto.
L’organizzazione di progetto
L’organizzazione di progetto implica che vi sia un team coinvolto nel ciclo di problem
solving entro il quale scambiare rapidamente informazioni. Le modalità di organizzare gli
attori attraverso forme organizzative sono di tre tipi: la struttura funzionale e la task force
che sono diametralmente opposte e la matrice.
La struttura funzionale decompone il progetto in sottoprogetti o workpackage ognuno dei
quali è assegnato ad una specifica funzione dell’impresa. I workpackege sono svolti da
personale coinvolto a tempo parziale sotto la responsabilità di manager funzionali. I
responsabili funzionali sviluppano assieme il piano e identificano i sottoprogetti di cui
ognuno di loro si occuperà separatamente. Integreranno periodicamente i risultati e
verificheranno lo stato di avanzamento. La struttura funzionale è semplice da gestire in
quanto si basa su meccanismi gerarchico funzionali già assimilati nelle imprese.
Tuttavia presenta problemi di coordinamento e di orientamento al risultato. I conflitti e la
garanzia di superamento degli stessi è gestita dalla Direzione.
La struttura funzionale privilegia l’efficienza nell’uso delle risorse a discapito dell’efficacia
del progetto.
27
GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
Nella task force viene nominato un project manager responsabile del progetto il quale
risponde direttamente alla Direzione. Le risorse sono assegnate a tempo pieno e durante
la durata del progetto riferiscono al project manager. La modalità di gestione è
relativamente semplice il progetto funzione come una sorta di unità organizzativa
autonoma la cui peculiarità è di essere temporanea. Tutto è focalizzato sul progetto
(risorse e PMI), si lavora in un team fortemente coeso.
La task force facilita il coordinamento ed è fortemente orientata al risultato Tuttavia risulta
dispendiosa in termini di duplicazione di risorse, inefficienza nei tempi morti del progetto,
con distacco dei membri del team dalle funzioni di appartenenza con difficoltà nella
gestione delle risorse umane.
La task force privilegia il progetto in termini di tempo e qualità del risultato creando
inefficienze nell’utilizzo delle risorse.
Nella matrice si nomina un Project Manager che può essere parzialmente o totalmente
responsabile degli obiettivi. Tuttavia i membri del team non vengono staccati dalle funzioni
di appartenenza ma sono assegnati al progetto per una porzione del loro tempo. Il team
può essere organizzato in modo trasversale rispetto alle funzioni, si tratta di team
interfunzionali e multidisciplinari che rispondono ad un Project Manager.
La matrice offre il vantaggio d’esser orientata al risultato e di basarsi su meccanismi diretti
e informali senza per questo compromettere l’efficienza delle risorse perché impiegate
parzialmente nel progetto
La matrice per funzionare al meglio deve contenere una chiara identificazione delle
priorità, una forte delega decisionale del team, un PM con autorevolezza e leadership
affinché il team sia focalizzato sul progetto.
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
Struttura funzionale
Direzione
RF
RF
RF
Task force
Direzione
RF
RF
RF
PM
Matrice
Direzione
RF
RF
RF
PM
Team a tempo
parziale
Responsabile
funzionale
RF
Project Manager
Team a tempo
pieno
PM
Il Project Manager
Il Project Manager deve vantare autorevolezza di merito e di diritto. La prima è data dalle
qualità personali proprie della persona scelta e dipende da: competenze sui contenuti,
competenze manageriali, stile di leadership.
La seconda dipende da variabili organizzative che possono contribuire a far crescere
l’autorevolezza del Project Manager quali: livello di riferimento ( se il Project Manager
risponde direttamente agli alti livelli dell’impresa ha più autorevolezza), poteri delegati
29
GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
(completa autonomia su aree specifiche a lui delegate dalla Direzione), livello
organizzativo ( se il Project Manager riveste una posizione di alto livello per es. è un
responsabile funzionale ha un maggior grado di controllo delle risorse e nelle negoziazioni
con gli altri responsabili funzionali).
Tecnologie di supporto alla sperimentazione.
In aggiunta al lavoro in team ciò che permette di ridurre i tempi delle iterazioni è
l’emergere di tecnologie avanzate in supporto alla sperimentazione che permettono di
svolgere test e modificare il progetto con estrema rapidità e a bassi costi.
Esempi sono: sistemi Cad tridimensionali, sistemi di electronic moke–up, programmi di
simulazione, programmi di virtual prototyping, (sistemi di rapid prototyping,
stereolitografia,sinterizzazione laser), rapid tooling. Tecnologie di integrazione quali
sistemi Pdms (product data management systems) o Plms (product lifecycle management
systems), internet.
L’ambito più interessante di applicazione di queste tecnologie in supporto alla
sperimentazione non sono I processi stage-gate. In un processo di questo tipo il beneficio
di tali tecnologie sarebbe semplicemente limitato alla sostituzione di metodi tradizionali di
sperimentazione con metodi innovativi basati sulle tecnologie dell’informazione e della
comunicazione. Il vantaggio si limiterebbe unicamente alla riduzione dei costi e dei tempi
della validazione finale delle soluzioni.
La piena potenzialità delle nuove tecnologie di sperimentazione è ottenuta, invece, nei
processi flessibili. Riducendo drasticamente i costi e i tempi di ogni ciclo di realizzarne
quindi un gran numero. Il risultato non è tanto la riduzione del costo di sperimentazione ma
l’aumento del numero di esperimenti. Il vantaggio è un approccio più esplorativo al
progetto.
Investimenti architetturali e tecnologie di prodotto flessibili.
Un importante ulteriore criterio che permette di migliorare la flessibilità del processo di
innovazione, riducendo i tempi e i costi di intervento nelle fasi finali è il ricorso a tecnologie
di prodotto flessibili.
Una flessibilità dei componenti permette di poter apportare accorgimenti e adattamenti
anche in stadi avanzati della progettazione (ad esempio nella progettazione di circuiti
integrati le tecnologie EpRom – electronically programmable Room- garantiscono maggior
flessibilità rispetto alle tecnologie Asic – application specific integrated circuit).
Inoltre anche il ricorso a ad architetture modulari, ossia una configurazione del prodotto o
processo per cui le funzionalità svolte sono affidate a specifiche parti o moduli,
garantiscono rapidità di adattamento. Al contrario delle architetture integrali, dove un
componente può svolgere contemporaneamente più funzioni e viceversa una funzione è il
risultato dell’azione coordinata da più parti, nelle architetture modulari invece una funzione
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
è svolta idealmente da una sola parte o modulo la quale a sua volta svolge
esclusivamente quella funzione.
La modularità consente quindi di aumentare l’indipendenza tra le funzioni di un prodotto e
quindi di isolare le sorgenti di incertezza.
Flessibilità della filiera di fornitura.
Il successo di un progetto di innovazione non dipende solo da caratteristiche interne ma,
anche in misura rilevante, dalla flessibilità di tutta la filiera di attori che vi prendono parte e
in special modo dai fornitori
Gestione del rischio.
Il processo flessibile di innovazione ammette cambiamenti e modifiche fino ad uno stadio
avanzato incorporando le esplorazioni e l’incertezza ad esse associate.
Qual è la differenza tra una modifica volta ad introdurre un’innovazione nel progetto e una
modifica dovuta ad un errore di progetto? E come è possibile in questo modo gestire il
rischio?
Pianificare la flessibilità sin dall’inizio del progetto significa saper individuare in modo
pianificato il rischio associato ad un approccio esplorativo, il rischio cioè associato alla
maggiore incertezza di un processo volto a realizzare innovazioni radicali. Un progetto non
è innovativo se non è rischioso. Quindi il problema non è evitare il rischio ma saperlo
gestire in modo da poter accettare più elevati livelli di incertezza (e di innovazione) nel
progetto. L’unico modo per gestire il rischio è operare d’anticipo.
La gestione ottimale dei rischi comprende due fasi:
• la valutazione;
• il controllo.
La valutazione dei rischi deve includere:
• l’identificazione delle aree di rischio;
• l’analisi degli impatti e delle probabilità di accadimento dei rischi;
• la lista delle priorità dei rischi secondo la loro criticità.
Il controllo dei rischi deve includere:
• l’approntamento delle misure di gestione per eliminare e prevenire i rischi;
• la pianificazione della gestione dei rischi;
• il monitoraggio dei rischi durante lo svolgimento del progetto.
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
4.5 Gli skill dei progettisti e lo stile manageriale
Il processo flessibile a elevato contenuto di innovazione, richiede capacità e
comportamenti diversi rispetto al tradizionale processo stage-gate. Quest’ultimo, infatti,
con il rigore, la formalità, la chiarezza delle fasi fornisce una base di sicurezza sia ai
progettisti che ai manager: il processo guida il percorso innovativo, fornisce ai manager
precisi momenti di controllo dell’avanzamento e ai progettisti la possibilità di concentrarsi
sulla loro particolare attività in un ambito protetto (anche se imbrigliato e non
particolarmente stimolante per l’innovazione).
Il processo flessibile che ben si adatta a corpose innovazioni, comporta un profondo
cambiamento in termini di maggior propensione all’esplorazione, la delega, la velocità e
intensità di interazione nei team, la gestione del rischio. Profondi cambiamenti si applicano
anche ai progettisti e al management.
Se per un progettista operare in un contesto con forte attenzione alla progettazione
architetturale piuttosto che ai singoli componenti, comporta una crescita di capacità
tecniche significative, con il processo esplorativo, libera le proprie potenzialità e diventa
attore attivo del processo innovativo.
L’apportare modifiche agli impianti architetturali e di conseguenza alle modalità di lavoro
dei progettisti appare semplice e ben accolto dal team. Le resistenze maggiori, invece, si
hanno sul piano manageriale perché il processo flessibile sembra inizialmente caotico e
meno controllabile ed inoltre maggior flessibilità richiede maggior responsabilizzazione dei
tecnici nelle scelte di gestione del processo.
Per adottare tali cambiamenti è opportuno che il management innanzitutto deleghi le
scelte progettuali ai progettisti. La maggior parte delle iterazioni e dei cicli progettuali
devono potersi esaurire velocemente senza che si renda necessaria una verifica e
un’approvazione de parte del management che allungherebbe i tempi.
Se in un processo stage–gate in ogni momento è possibile verificare, rispetto al piano di
lavoro, cosa è stato fatto e cosa rimane da fare, in un processo flessibile il controllo non si
effettua sul completamento o meno delle fasi ma sul completamento o meno dei prototipi.
La verifica di rispetto dei tempi e del budget viene svolta valutando se le funzionalità
intermedie previste sono state effettivamente realizzate o no. La verifica sui prototipi può
agire da catalizzatore di energie, integrando le scelte dei diversi progettisti spostando il
confronto e lo scambio di informazioni da uno step puramente astratto ad uno concreto.
Un buon metodo per fissare le scadenze e controllare il progresso può esser
rappresentato dall’unione dei milestones del progetto (cioè un momento di controllo
dell’avanzamento) ad un evento esterno particolare (per esempio una fiera o un
brokerage event con clienti-guida, un seminario di diffusione).
Il ricorso alla sperimentazione nel processo flessibile è un principio che deve partire dal
contesto manageriale prima ancora che tecnico. L’integrazione manager-tecnici diventa
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GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI
uno scambio utilissimo: al manager è richiesta la capacità di leggere il progetto in chiave
tecnica e ai tecnici è richiesta maggior capacità di lettura manageriale del progetto.
Il processo flessibile non è l’unico approccio possibile per sviluppare prodotti innovativi.
Quando il livello di innovazione che si vuole conseguire è di tipo incrementale, il processo
stage-gate appare la soluzione più adeguata, poiché limita le iterazioni di progetto,
controlla l’avanzamento con minori sforzi dal punto di vista manageriale riduce gli
investimenti per la gestione del rischio evita modifiche costose nelle fasi finali.
Ma quando si vogliono realizzare salti innovativi significativi,incorporando l’esplorazione
nello sviluppo, lo stage-gate diventa inefficiente. Il processo flessibile invece è pensato
per gestire l’incertezza e il rischio.
Il processo flessibile non è un modello a costo zero, è più costoso di un processo a bassa
innovazione (ma l’innovazione senza investimento non esiste) ma molto meno costoso di
un processo che implica investimenti uno in ricerca e uno in sviluppo: non creando
separazione tra ricerca e sviluppo e tra innovazione e business, spalmando maggiormente
l’investimento e avvicinando i ritorni il processo flessibile ben si adatta alle capacità di
investimento e alle risorse della piccola e media impresa.
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BIBLIOGRAFIA
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