PRESIDIARE I MERCATI ESTERI Il piano di marketing di

PRESIDIARE I MERCATI ESTERI
Il piano di marketing di paese
di Valeria Tonella
In collaborazione con
Tavola dei contenuti
Premessa ......................................................................................................................... 3
1.
Perché fare un piano ................................................................................................. 4
2.
Cosa deve contenere un piano di marketing di paese .............................................. 8
2.1.
Le informazioni per decidere: l’analisi ............................................................ 9
L’analisi esterna...................................................................................................9
L’analisi interna..................................................................................................12
2.2.
Il piano: la definizione degli obiettivi, delle strategie e delle azioni per
raggiungerli .................................................................................................. 14
2.3.
Obiettivi a medio termine .............................................................................. 15
3.
La valutazione economica del piano ....................................................................... 15
4.
L’attuazione e il controllo......................................................................................... 16
5.
Esempi di piano di marketing di paese ................................................................... 18
Indice delle figure
Figura 1 – Il processo di pianificazione............................................................................ 9
Figura 2 – Il micro-ambiente di riferimento .................................................................... 12
Figura 3 – Una proposta di indice per l’analisi............................................................... 13
Figura 4 – Esempio di schema di piano di marketing di paese sintetico ....................... 18
Figura 5 – Esempio di indice di piano ............................................................................ 19
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Premessa
La pianificazione è una regola generale per qualsiasi attività, dal lancio di un nuovo
prodotto, all’ingresso su un nuovo mercato, alla gestione corrente del business nei
mercati di presenza tradizionalmente presidiati. Ma non per questo è una pratica così
diffusa, soprattutto al decrescere della dimensione aziendale. Si tratta di un processo
oneroso, che consuma quella risorsa scarsa che è il tempo, a fronte di vantaggi non
sempre chiari e che si manifestano in tempi medio-lunghi.
Le principali scelte vengono spesso fatte sulla base dell’esperienza, che è buona, visto
che l’azienda continua a sopravvivere e anche con buoni risultati. La domanda chiave è
questa: cosa avremmo fatto meglio, ovvero quali obiettivi avremmo raggiunto, grazie alla
pianificazione?
È chiaro che non bisogna irrigidirsi all’interno di schemi e modelli predefiniti, ma i
vantaggi di operare in maniera pianificata sono superiori agli oneri.
Pianificare significa non solamente definire degli obiettivi di fatturato per area o per
agente, ma soprattutto significa mettere in piedi un sistema di governo delle variabili in
gioco per insediarsi, sviluppare la quota di mercato e consolidare la propria presenza in
uno o più mercati, in presenza di risorse aziendali scarse. Gli aspetti economici sono
altresì importanti, per individuare l’allocazione degli investimenti di marketing dove sono
più profittevoli e per concentrare gli sforzi su quei mercati a maggior potenziale di
sviluppo, il tutto all’interno di una strategia ben definita.
Obiettivo del dossier è quello di illustrare i vantaggi di una gestione pianificata dei
mercati esteri e i rischi che si affrontano nel non pianificare, per convincere quanti
ancora non lo fanno a introdurre sistemi anche rudimentali di pianificazione. Oltre a ciò
verranno esposti il percorso e le modalità operative per costruire il piano di marketing di
paese con alcuni suggerimenti utili per disegnare lo schema più adatto alla propria realtà
aziendale.
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1. Perché fare un piano
Il piano di marketing di paese è un documento che rappresenta una sintesi importante di
tutte le informazioni disponibili su un paese, utili per interpretare posizionamento e
sviluppi che l’azienda si può aspettare in quel mercato. È quindi la base per prendere le
decisioni strategiche e operative per sviluppare o consolidare la quota di mercato.
Consultando i piani degli ultimi anni è possibile conoscere le azioni che sono state
intraprese e i risultati attesi e ottenuti, interpretare eventuali scostamenti rispetto a
quanto preventivato, in una parola: imparare dall’esperienza che, in quanto scritta, lascia
meno spazi a pregiudizi e sensazioni che spesso guidano le decisioni.
Un caso pratico: durante un seminario sull’internazionalizzazione della PMI ho
assegnato ai partecipanti, come lavoro da svolgere in azienda, la raccolta e l’analisi delle
informazioni necessarie per costruire una “mappa” di un mercato obiettivo
precedentemente individuato. Un partecipante, al ritorno in aula per la successiva
sessione del seminario, aveva raccolto una quantità di informazioni molto superiore alle
sue aspettative, anche in considerazione del breve tempo a disposizione. Aveva
ottenuto, infatti, una lettura molto dettagliata del mercato che voleva penetrare, con uno
sforzo tutto sommato modesto. Come aveva fatto, visto che in azienda non esistevano
sistemi di raccolta e codifica delle informazioni di natura commerciale e di marketing né
tanto meno un documento di sintesi per lo specifico paese? Era stato particolarmente
efficiente nello scovare all’interno dell’azienda le persone in possesso di informazioni,
che andavano dall’amministrazione – che aveva storia di sporadici rapporti commerciali
che significano solvibilità, consuetudini di sconti e premi, … - con il commerciale che
ricordava i contatti con questi clienti, attuali e potenziali, avuti anche nel corso dell’ultima
fiera cui l’azienda aveva partecipato, la produzione, che conosceva le specifiche di
prodotto per quel paese e poteva valutarne i costi di adattamento.
È chiaro che la situazione non è sempre quella descritta – tante informazioni sparse da
organizzare e completare. Ma è altrettanto chiaro che se, dopo averle raccolte, queste
informazioni non vengono archiviate in maniera sistematica, alla successiva occasione il
problema si ripresenta. A maggior ragione se nel frattempo le persone che hanno
raccolto le informazioni non sono più in azienda e qualcun altro deve ripartire da zero
Appare quindi chiara una prima motivazione per codificare in un documento, che
chiameremo piano, le informazioni disponibili su un determinato paese. È chiaro che
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anche queste, come la maggior parte delle conoscenze su un’economia in evoluzione,
potranno perdere di attualità, ma sarà in ogni caso possibile capire le motivazioni
sottostanti alle scelte effettuate (strategie, azioni, campagne) e correggere la rotta se
necessario.
Motivazione 1: disporre di una fonte di informazioni su uno specifico paese,
strutturata, accessibile e aggiornata.
In uno scenario complesso, conoscere significa ridurre il rischio di decisioni sbagliate!
Ecco perché è importante avere un deposito di informazioni e mantenerlo aggiornato.
Alcune domande fondamentali devono trovare una risposta: perché sviluppare un nuovo
mercato? Come fare? Dove andare?
Per far questo è necessario conoscere le informazioni base sui mercati target,
informazioni senza le quali la scelta del mercato assomiglia ad una scommessa piuttosto
che ad una ragionata decisione strategica.
Indipendentemente dalle dimensioni dell’azienda, dal tipo di prodotto e dal paese target,
ci sono alcuni passi da compiere per gestire l’ingresso sul nuovo mercato o per decidere
in quali mercati potenziare la presenza dell’azienda.
Si tratta di informazioni sul livello della domanda (chi sono i clienti e come/cosa
comprano), sui concorrenti, sulla struttura dei canali distributivi, il cui dettaglio è trattato
nel prossimo paragrafo.
Motivazione 2: conoscere significa ridurre il rischio di decisioni sbagliate.
Se cogliere le opportunità che si presentano in modo spontaneo è “obbligatorio”, ben
diverso è cercare sempre affannosamente opportunità attraverso un’attività destrutturata
e senza aver chiari gli obiettivi finali dell’azienda. Un elemento spesso poco considerato
è il costo di fatturati aggiuntivi da nuovi clienti a scapito di maggiori volumi da sviluppare
con i già clienti o nei mercati in cui l’azienda già opera. Se ho valutato correttamente il
potenziale di un determinato mercato, date certe condizioni di prezzi e di redditività,
cercherò di sviluppare quello che meglio concilia volumi e margini, considerando anche
gli investimenti che quest’attività richiede.
In molti casi, la presenza in un mercato non si è trasformata in crescita di quote di
mercato, per il semplice fatto di aver scelto l’interlocutore sbagliato. Nota bene:
probabilmente, con il minimo sforzo, abbiamo raggiunto un volume interessante “per il
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primo anno”, poi però le cose sono andate in maniera molto diversa da quanto ci
aspettavamo. E allora, se c’è il tempo per rifletterci sopra, si cercano le cause. Il nostro
interlocutore ci convince che è un problema di prezzo, che il mercato non sta crescendo
così in fretta come noi crediamo, … Ma il contratto che abbiamo firmato prevede
un’esclusiva sul territorio, abbiamo le mani legate.
Se dedichiamo un po’ di tempo a capire le ragioni del mancato sviluppo potremmo
scoprire che: l’importatore a cui ci siamo affidati non raggiunge il nostro target di
clientela, ma altra con posizionamento diverso e per la quale il nostro prodotto
rappresenta una minima parte del fatturato, più che altro un completamento di gamma;
oppure che il nostro prodotto, di buona qualità e con buon rapporto qualità/prezzo, è
spesso usato come specchietto per le allodole e quindi il prezzo non è nemmeno vicino a
quanto ci aspettavamo. Certo, il primo ordine e le promesse erano buone, ma poi la
storia è stata molto diversa. E se avessimo dedicato qualche risorsa in più alla scelta del
canale distributivo probabilmente non dovremmo consultare adesso un avvocato per
rescindere il contratto in essere, pagarne le penali e ricominciare da capo.
Motivazione 3: muoversi per tentativi può portare a grandi risultati, ma più
probabilmente espone l’azienda a rischi e inconvenienti anche molto costosi.
Non dimentichiamo poi che le risorse disponibili, per definizione, sono limitate. Sia il
tempo delle persone, sia i danari che posso investire per presidiare, sviluppare i mercati
o conquistarne di nuovi sono un vincolo di cui tener conto. Diventa pertanto necessario
poter scegliere su basi razionali in quale direzione andare e quali azioni privilegiare. Si
parla molto spesso di ROI (il Ritorno sull’Investimento), che sembra un concetto astruso
e poco applicabile, ma che in realtà è molto semplice: se ho 100 Euro da investire in
azioni promozionali (oppure 3 giornate da dedicare a trasferte per lo sviluppo di un
mercato) che cosa faccio (dove vado)? La risposta è scontata: scelgo l’azione che mi
porta più risultati! Ma molto spesso ci si dimentica la domanda.
Molto spesso le “strategie di internazionalizzazione” si riducono alla ricerca di un esiguo
numero di clienti nel maggior numero di paesi possibile, quasi si trattasse di una partita
di Risiko. Quando si tratta di cogliere opportunità derivanti da contatti spontanei o
sviluppati nel corso di fiere, ben vengano, a condizione che mantengano caratteristiche
di redditività soddisfacenti (e anche qui ci sarebbe da discutere su come calcolo la
redditività del cliente, ma di questo parleremo in altra sede). Ma se, come ho visto più
volte, avendo qualche buon cliente, ad esempio, in Germania e avendo la sensazione
che il mercato tedesco apprezzi in modo particolare il mio prodotto, il commerciale
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pianifica il prossimo viaggio in Scandinavia alla ricerca di nuovi clienti, sorge qualche
dubbio sulla coerenza delle scelte e sulle motivazioni che vi stanno alla base. Proviamo
a calcolare i costi vivi di una trasferta, includendo il tempo che la persona dedica.
Confrontiamolo con i risultati attesi. Dedicare lo stesso tempo ad aumentare la
penetrazione presso gli attuali clienti in Germania e a cercare di svilupparne altri cosa
avrebbe portato? È solo un esempio, di mercati contigui e ormai molto vicini a noi, ma
emblematico di comportamenti più istintivi che ragionati, che guidano un’operatività che
definirei piuttosto casuale.
Lo stesso vale a livello di singolo cliente. Qui purtroppo i razionali a volte non sono di
aiuto. I clienti più piccoli spesso richiedono uno sforzo analogo ai clienti di maggiori
dimensioni. E la marginalità non sempre è allineata. Su chi mi concentro?
Motivazione 4: allocare risorse scarse ai mercati/clienti con maggior potenziale di
ritorni (fatturato, redditività)
Il successo di un’azienda si basa sulle capacità di fare bene alcune cose che possono
distinguerla dai concorrenti. Sembra banale! Ma sicuramente un utile esercizio è cercare
una risposta ad una semplice domanda chiave: “perché un cliente dovrebbe comprare il
mio prodotto anziché quello del concorrente x?”. “Costo meno? Ho un prodotto migliore?
Sono in grado di fornire un servizio adatto alle esigenze di quello specifico gruppo di
clienti?” Trovare le ragioni che motivano la scelta significa aver compreso le proprie
capacità distintive che possono essere spese e valorizzate anche su altri mercati. E
questo è molto importante per selezionare i target di clientela cui rivolgersi.
Sembra semplice, ma provate a dare una risposta convincente a queste domande, che
permetta di differenziare la vostra offerta da quella dei concorrenti con cui volete
confrontarvi. Quando ho l’incarico di accompagnare su nuovi mercati un mio cliente,
questo “perché” è la domanda che lo mette maggiormente in difficoltà. Ma senza questa
risposta diventa difficile identificare il target di clientela da raggiungere, impostare una
strategia di comunicazione o semplicemente definire le argomentazioni di vendita.
Motivazione 4: valorizzare le proprie forze per proporre correttamente l’offerta
dell’azienda
L’altra faccia delle motivazioni a fare un piano di paese è rappresentata dai rischi di
insuccesso e dalla perdita di opportunità per l’azienda, in particolare:
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•
Non conoscere i mercati di sbocco significa non comprenderne le regole del gioco e
facilita l’essere spazzato via appena soffiano i venti di crisi;
•
Se mi muovo per tentativi e sbaglio troppe volte posso compromettere la redditività
complessiva dell’azienda e minacciarne la sopravvivenza;
•
Se non formalizzo le informazioni e le decisioni, rischio di muovermi sulla base di
pregiudizi e di sensazioni, che non sempre portano ai risultati desiderati;
•
Affidarsi a interlocutori sbagliati può intaccare le possibilità di sviluppo a medio
termine dell’azienda.
Se a questo punto è evidente il vantaggio di operare in maniera pianificata, vediamo
come costruire un piano di marketing di paese.
2. Cosa deve contenere un piano di marketing di paese
Il processo di pianificazione è piuttosto intuitivo, anche se l’applicazione formalizzata a
strutture complesse risale ai primi decenni del secolo scorso. Si tratta di quattro fasi,
consecutive e cicliche, da cui deriva la struttura di un piano di marketing. La prima fase è
l’analisi, che prevede un momento di raccolta dei dati e la loro interpretazione. Sulla
base delle informazioni raccolte si prendono delle decisioni, vale a dire si definiscono
degli obiettivi e le modalità per raggiungerli. Si passa poi alla fase operativa, attraverso
l’esecuzione delle strategie identificate, per raggiungere gli obiettivi che, periodicamente,
vengono controllati (quarta fase), con l’obiettivo di evidenziare gli scostamenti rispetto
agli obiettivi, individuarne le cause e definire le azioni correttive.
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Figura 1 – Il processo di pianificazione
ANALISI
ANALISI
FEEDBACK
CONTROLLO
CONTROLLO
SISTEMA
SISTEMA
INFORMATIVO
INFORMATIVO
. .PIANIFICAZIONE
PIANIFICAZIONE
ATTUAZIONE
ATTUAZIONE
Poiché l’informazione è strategica per l’economia del processo, è necessario strutturare
un sistema informativo che raccolga, elabori, confronti le azioni pianificate e i target con i
risultati, al fine di poter innestare un feedback ad ogni revisione del piano, che sarà
sicuramente annuale, ma potrà prevedere momenti di verifica mensili, trimestrali,
semestrali.
2.1.
Le informazioni per decidere: l’analisi
L’analisi è la fase iniziale di ogni processo di pianificazione, sia che si parli di mercato
nazionale, che di mercato internazionale. Due sono i focus: il mercato e pertanto
l’ambiente esterno sul quale operano concorrenti, canali di vendita e clienti, sia l’azienda
e pertanto le capacità distintive, le forze e le debolezze legate all’organizzazione, ai
processi produttivi e logistici, alla rete di vendita, al customer service.
L’analisi esterna
Vediamo quali sono le informazioni rilevanti da raccogliere e formalizzare relativamente
al mercato esterno.
La prima volta che approccio un mercato, con l’obiettivo di valutarne l’attrattività e
pertanto decidere se concentrare i miei sforzi per svilupparlo, dovrò raccogliere una serie
di informazioni macro-economiche:
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•
Fattori culturali e sociali, per identificare somiglianze e diversità che orienteranno la
scelta del mix di marketing nel proporre il prodotto in quello specifico paese.
•
Le condizioni economiche generali del paese: tasso di inflazione, stabilità del tasso
di cambio, reddito pro-capite, tasso di crescita dell’economia, contributo dei diversi
settori al prodotto nazionale lordo. Stabilità politica e relativi rischi.
•
Legislazione vigente in materia di standard e normative relative al prodotto,
presenza di dazi e altre barriere all’ingresso, possibilità di insediamento di
un’azienda straniera autonomamente o in joint venture con operatori locali.
Questo vale per mercati extraeuropei, per i quali molte delle variabili citate dovranno
essere mantenute sotto stretto controllo, perché da queste possono derivare
cambiamenti di rotta anche significativi (si pensi alla variazione dei dazi all’importazione,
che hanno diretto impatto sul prezzo e quindi sulla competitività dell’offerta, oppure alla
possibilità di creare insediamenti diretti attraverso una propria filiale o una sede operativa
locale).
Tutte queste informazioni possono essere identificate come “Scheda paese”, disponibile
presso gli enti che istituzionalmente affiancano l’impresa che intende operare all’estero1.
Si entra poi nel dettaglio del mercato di riferimento, per lo specifico prodotto che voglio
inserire in quel paese. Le variabili rilevanti, in questa seconda fase, sono:
•
Innanzitutto la domanda, vale a dire quali e quanti sono i potenziali clienti, quali i
bisogni che il mio prodotto soddisfa, quanto vale complessivamente il mercato.
In alcuni casi si tratta di informazioni di facile reperibilità, in altri è molto più difficile
stimare il mercato e occorre utilizzare indicatori indiretti.
Si tratta poi di identificare i segmenti di mercato presenti, la loro numerosità, le
differenze esistenti tra i possibili target di riferimento, per individuare qual è il mercato
1
Ad esempio "I dossier Paese" disponibili sul portale Sanpaoloimprese.com, realizzati da Ipsoa
(www.sanpaoloimprese.com/scriptImp/imprese/servizi_online/dospae/index.jsp) oppure l’Istituto
per il Commercio Estero (www.ice.it), che fornisce, oltre alle schede paese, anche studi per
specifici prodotti/mercati, derivanti dall’attività dei propri uffici nelle principali piazze mondiali,
oppure l’Associazione delle Camere di Commercio Italiane all’estero
(www.assocamerestero.com) o ancora le Schede Paese Export curato da Unioncamere
(http://schede.sitodemo.it/).
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potenziale per la mia azienda. Se decido di rivolgermi a più segmenti di mercato,
dovrò valutare se è conveniente farlo con la stessa offerta, oppure se differenziare
alcuni aspetti del prodotto (la marca ad esempio), attuare politiche di prezzo
differenti, scegliere canali distributivi specifici.
•
I canali distributivi presenti e disponibili per l’azienda. Questo significa ricostruire la
mappa della distribuzione nel paese, individuando i flussi che transitano attraverso i
diversi canali. Operazione più semplice se si parla di business to business, meno se
il prodotto deve arrivare al consumatore attraverso una molteplicità di punti vendita.
Per questi ultimi, infatti, andrà valutato il posizionamento e selezionati solo quelli
coerenti con le caratteristiche della nostra offerta.
•
I concorrenti che operano sul mercato. Chi
confronto sui mercati che già presidio? Quali
Conoscere posizionamenti, quote di mercato
importante per definire anche i propri obiettivi,
sulle quattro leve del marketing mix.
sono? Sono gli stessi con cui mi
sono le loro strategie di presenza?
dei principali player è un elemento
oltre a prendere le corrette decisioni
Il livello di competitività generale del mercato è una delle informazioni rilevanti che
derivano da quest’analisi.
Raccogliendo queste informazioni si possono orientare le scelte dell’azienda che deve
definire che cosa offrire sul mercato (prodotto), come venderlo (comunicazione e canali
distributivi) e quale sia il valore che il mercato gli riconosce (prezzo).
La figura di seguito rappresenta le 4C che devono essere analizzate per la realizzazione
di una buona analisi.
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Figura 2 – Il micro-ambiente di riferimento
Azienda
Azienda(Company)
(Company)
Canali
Canalidididistribuzione
distribuzione
Clienti
Clienti
Concorrenti
Concorrenti
Il mercato, attraverso i fattori che abbiamo identificato, esprime minacce e opportunità,
che solitamente sono simili per tutti gli attori presenti. L’impatto sul business della
specifica azienda dipende da come questa è strutturata, dalle forze e debolezze che
esprime, che rappresentano gli strumenti per cogliere le opportunità e per contrastare
eventuali minacce.
L’analisi interna
Ci sono alcune aree particolarmente rilevanti, che vanno tenute sotto controllo nel
momento di prendere decisioni circa gli obiettivi di mercato e le modalità per raggiungerli.
•
L’area marketing e vendite, con particolare attenzione alle risorse disponibili e alle
problematiche riguardanti l’area commerciale della propria azienda, ad esempio le
competenze di marketing esistenti, la capacità di competere su più mercati
internazionali, …
•
Aspetti finanziari, vale a dire l’individuazione delle risorse finanziarie a disposizione e
il fabbisogno di capitali necessari per nuovi investimenti. È infatti necessario valutare
i passi che si potranno fare alla luce delle effettive capacità di investimento
dell’azienda e tarare di conseguenza i risultati che si potranno raggiungere.
•
Processi operativi, attraverso l’analisi dei processi rilevanti, ad esempio produzione,
logistica, gestione del customer service. Anche qui l’obiettivo è individuare eventuali
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criticità legate all’espansione sui nuovi mercati e i punti forti da spendere e
valorizzare.
Dall’analisi interna deve derivare una definizione delle forze e delle debolezze
dell’azienda, che permettono di valutare le aree di miglioramento necessarie, anche in
un confronto con quanto richiede il mercato e quello che offrono i concorrenti.
Al termine di analisi interna ed esterna, avendo pertanto capito le esigenze e aspettative
dei diversi target di potenziali clienti, si sarà in grado di rispondere ad una domanda
chiave: per quali ragioni il cliente comprerà il mio prodotto e non quello concorrente x?
Quale segmento di clienti posso servire meglio, vale a dire quali bisogni meglio sono
soddisfatti dalla mia offerta?
Poiché è necessario che le informazioni raccolte vengano organizzate in maniera
sistematica, per poterle agevolmente consultare e interpretare, proponiamo di seguito
una scaletta di massima, che ciascuna azienda dovrà personalizzare enfatizzando i temi
particolarmente rilevanti per ogni prodotto/mercato serviti.
Figura 3 – Una proposta di indice per l’analisi
•
Descrizione generale e dimensione complessiva del mercato, inclusi eventuali
vincoli all’import, regime daziario, possibilità/necessità di finanziamenti, …
•
Segmenti di clientela presenti nel mercato: quali sono, quanto valgono, evoluzione
tendenziale, livello di interesse per l’azienda
•
I concorrenti: chi sono, quanto valgono, come sono fatti (si può includere una analisi
dei concorrenti sulla base della loro capacità di soddisfare le diverse aspettative
della domanda, per poter posizionare l’azienda rispetto al mercato)
•
Fattori critici di successo (quali sono, quanto pesano, tendenze)
•
Una sintesi dell’ambiente interno ed esterno attraverso la SWOT analysis (forze,
debolezze, minacce, opportunità), che permette di leggere contemporaneamente
azienda e mercato
•
La situazione distributiva nel paese: agenti, distributori
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•
Analisi delle possibili alleanze: con chi e vantaggi
•
I clienti più importanti (se il numero di clienti è limitato, un breve profilo sarà incluso
nel piano)
Al termine dell’analisi, sono disponibili le informazioni necessarie per prendere le
decisioni: si può quindi passare alla fase di pianificazione.
Avvertenza: raccogliere le informazioni ha un costo, bisogna capire quando ci si
può fermare, evitando il paradosso della “paralisi da analisi”. Ad un certo punto
bisogna decidere!
2.2.
Il piano: la definizione degli obiettivi, delle strategie e
delle azioni per raggiungerli
Definire gli obiettivi significa rispondere ad alcune domande molto semplici, ma dalle
implicazioni spesso complesse:
•
Che cosa vendo? Vale a dire: quale prodotto. Devo fare adattamenti all’offerta che
ho sviluppato per gli altri mercati? Ci sono normative a cui devo adattare il prodotto?
A volte si tratta di adattamenti banali, come la confezione o il packaging, altre volte
entrano in gioco normative legate alla sicurezza e agli standard che possono essere
diversi da quelli del paese d’origine, richiedendo costose certificazioni che si ripagano
solamente se il mercato in questione è in grado di garantire volumi elevati.
Un esempio banale: vendere scarpe in Giappone o in Germania è molto diverso, a
partire dalla dimensione e forma del piede! Lo stesso vale per l’abbigliamento.
•
A chi vendo? Vale a dire: quali sono i target di clientela finale a cui mi rivolgo e
attraverso quale canale li raggiungo. È importante identificare con chiarezza questo
punto, che spesso è alla base di insuccessi. Il canale di vendita e il target devono
essere coerenti con il posizionamento del prodotto offerto e le peculiarità
dell’azienda. Solo il target appropriato riconoscerà il valore del prodotto/servizio che
offro e sarà disposto a pagare il prezzo richiesto perché a questo corrisponde un
determinato livello di qualità, di assistenza, di servizio.
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•
Quanto vendo? Vale a dire i volumi, il mix di prodotti, il livello di prezzo adatto al
paese. Questo influenza direttamente il margine di contribuzione dello specifico
paese al risultato economico dell’azienda e permette di valutare la convenienza ad
operare sui diversi mercati.
•
Come vendo? Vale a dire quali azioni di comunicazione a supporto metto in campo.
La scelta è funzione di molti fattori, tra cui il livello di servizio richiesto, che può
spostare la scelta dalla rete di agenti ad un distributore con magazzino in loco, i
volumi in gioco, che possono giustificare un insediamento diretto dell’azienda, la
tipologia e la numerosità di clienti, da raggiungere attraverso una rete vendita diretta
oppure attraverso agenti.
Al di là delle strategie e degli obiettivi generali, è necessario declinare con attenzione i
punti elencati sopra, per evidenziare eventuali vincoli di risorse e valutare correttamente
costi e ricavi per il singolo paese.
2.3.
Obiettivi a medio termine
Un buon piano deve includere anche gli obiettivi a medio termine, a tre o a cinque anni.
Questo è particolarmente rilevante in fasi di crescita dell’azienda, perché nei primi anni
tipicamente si sostengono investimenti importanti, che produrranno il proprio effetto oltre
i dodici mesi. È quindi rilevante identificare obiettivi di fatturato per quel mercato a 3 e 5
anni, obiettivi che andranno periodicamente raffinati e ritarati, ma che rappresentano un
punto di arrivo per le azioni che via via si vanno realizzando.
3. La valutazione economica del piano
Le variabili rilevanti ai fini di decidere quali risorse allocare nei diversi paesi sono
sostanzialmente gli investimenti di marketing e il personale necessario per raggiungere
gli obiettivi, oltre ad eventuali personalizzazioni di prodotto che possono essere attribuite
ad uno specifico mercato.
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Pertanto, sarà necessario valutare le singole attività, ad esempio secondo il modello
seguente, per verificarne la compatibilità con lo sviluppo aziendale complessivo e
decidere dove allocare le risorse, in particolare:
•
Totale risorse umane da dedicare al prodotto/mercato. Nel caso il prodotto richieda
attività di progettazione e intervento dei tecnici nella fase di vendita, è necessario
valutare a priori quale dovrà essere il loro impegno per sviluppare nuovo business
sulla base dell’esperienza passata in termini di giornate per progetto per cliente e di
redemption (vale a dire quanti preventivi/progetti devo fare per portare a casa un
ordine).
•
Sintesi dei costi per le singole attività di marketing previste, indicando in dettaglio di
cosa si tratta (ad esempio: partecipazione a fiere, investimenti pubblicitari,
campagne congiunte con il distributore locale, …), così da ottenere un totale per
paese.
•
Totale costi di viaggio per le trasferte previste, costi molto spesso non tenuti sotto
controllo e attribuiti ai singoli mercati.
•
Totale provvigioni corrisposte alla rete di vendita nello specifico paese.
Sottraendo al margine di contribuzione, prodotto dalle vendite nel paese specifico, i costi
per le attività di marketing, le trasferte e le provvigioni da corrispondere alla rete di
vendita nel paese, ottengo il margine di contribuzione di un singolo paese. Sarà quindi
necessario confrontare i margini dei diversi paesi per decidere su quale concentrare
maggiormente gli sforzi del personale dell’azienda, risorsa sicuramente scarsa.
Se sono in grado di calcolare il numero di giornate/uomo che dovrò impiegare per
singolo mercato, sarà molto agevole confrontare il margine di contribuzione prodotto da
ogni giornata/uomo per scegliere in quale paese canalizzare le energie dell’azienda,
utilizzando il ROI del tempo impiegato!
4. L’attuazione e il controllo
Nella fase di attuazione vengono via via realizzate le azioni previste nel piano, secondo i
tempi e le modalità definite, ma con la flessibilità che permette il miglioramento e la
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ritaratura di alcuni fatti in corso d’opera. Una buona attuazione, che tenga presente gli
obiettivi e ponga i correttivi necessari per raggiungerli, è spesso superiore – in termini di
risultati – ad una strategia perfetta!
In particolare, l’esperienza di ogni periodo di piano andrà riportata per il periodo
successivo, dopo un accurato controllo, per evidenziare eventuali errori e – attraverso un
feedback attento – identificarne le cause e integrare l’informazione quando si dovranno
definire i contenuti del nuovo piano. Un esempio: non ho raggiunto i risultati previsti in
termini di numero di nuovi punti vendita acquisiti, perché? Ho selezionato agenti che
raggiungono solo marginalmente il mio target di negozi? Gli incentivi alla rete vendita
non erano sufficienti? Gli agenti plurimandatari hanno poco spazio per il mio prodotto?
Le risposte a queste e altre domande permettono di aumentare la comprensione del
mercato, in cui l’azienda opererà con sempre maggior consapevolezza, e soprattutto
forniscono le indicazioni per porre quei correttivi che sono il presupposto per un
successo duraturo e consolidato.
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5. Esempi di piano di marketing di paese
Di seguito si riporta uno schema estremamente sintetico di cosa deve contenere un
piano di marketing di paese.
Figura 4 – Esempio di schema di piano di marketing di paese sintetico
PIANO DI MARKETING DEL PRODOTTO/MERCATO (*) ......................................... ANNI ..............................
ANALISI
ESTERNA
OBIETTIVI E
DECISIONI DI
PRIMO LIVELLO
Aziendali
MARKETING MIX
ECONOMICS
Ricavi
Prodotto
Prezzo
Budget .....
Ricavi netti .....
Promozione
Distribuzione
Necessità, desideri
e segmenti
Di marketing
Sistema di mercato
(offerta, vincoli, ...)
Macro ambiente
Costi
Target
INTERNA
Marketing
Chi sono i concorrenti
di riferimento
Margini
Finanza
Processi operativi
Posizionamento
desiderato
Budget .....
Budget .....
(*) valutare se si possono accorpare più prodotti e/o più mercati
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Figura 5 – Esempio di indice di piano
1.
Scenario economico del paese
Descrizione macro-economica
Sviluppi nell’economia
Implicazioni per il nostro business
2.
Prodotto/mercato
Il settore: descrizione generale
Il mercato: domanda e canali
Il comportamento d’acquisto del cliente
Principali produttori e concorrenti
La strategia competitiva e prezzi
Distribuzione e margini relativi
Obiettivi di vendita
3.
Organizzazione di vendita e servizio alla clientela
Struttura organizzativa
Logistica (stock, consegne, ...)
4.
Pianificazione economica e finanziaria
Conto economico e finanziario
Investimenti
Pianificazione finanziaria
Valutazione del rischio
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Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito
http://www.sanpaoloimprese.com/
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