strategie

MASTER
GESTIONE DEI SERVIZI PORTUALI
ECONOMIA DELLE RETI
MICHELE GRIMALDI
A.A. 2010/2011
Analisi Strategica
Analisi SWOT
OBIETTIVI DELL’ANALISI
INDUSTRIALE
• TIPOLOGIE DI ANALISI INDUSTRIALE:
– IL MODELLO DELLE 5 FORZE (PORTER)
– LA RETE DEL VALORE (BRANDENBERGER E
NALEBUFF)
• FORNISCONO UNA STRUTTURA PER:
– Valutare la performance di industria e impresa
– Identificare i fattori decisivi che influiscono sulla
performance
– Determinare il modo in cui i cambiamenti
nell’ambiente circostante influenzano la performance
• PERMETTONO DI VALUTARE LE STRATEGIE DI
IMPRESA
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ANALISI STRATEGICA
• Metodologia che mira a definire la situazione
dell’impresa nel suo contesto, col fine di individuare
la strategia ottimale
– Non esiste una strategia ottimale in assoluto
• E’ una cornice concettuale per analizzare i fattori
economici che influiscono sui profitti di un’industria
• Contributo fondamentale di Michael E. Porter
“Competitive Strategy”
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ANALISI STRATEGICA
•Obiettivo di questa sezione è quello di
descrivere l’ambiente in cui l’azienda opera o
andrà ad operare da un lato, e di come la stessa
intenda posizionarsi nel mercato in termini di
offerta e posizionamento competitivo.
•Affrontando, in quest’ordine, i seguenti temi:
• analisi dell’azienda
• analisi del prodotto/mercato
• analisi del settore
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analisi dell’azienda
•Qualora il piano sia riferito ad una impresa già
operante sul mercato, occorre da subito introdurre il
lettore alla sua storia, fornendo elementi quali l’anno di
avvio, l’assetto proprietario (nel tempo), la forma legale,
le competenze maturate, l’attività tipica, etc…
•Non dimenticando altresì di citare eventi di carattere
straordinario (cessioni, cambi direttivi…) che hanno
interessato l’azienda, e se e in che modi la stessa
appartenga ad un gruppo industriale e/o finanziario.
•Nei casi invece di una nuova realtà, occorre descrivere i
partecipanti all’iniziativa e lo stadio di sviluppo delle
attività in corso.
analisi del prodotto/mercato
•Descrivere l’offerta alla base dell’idea di
business.
•Occorre tuttavia associare i
prodotti/servizi al target cui gli stessi sono
indirizzati.
analisi del prodotto/mercato
•Occorre così procedere alla segmentazione della
domanda, ossia analizzare il bacino dei consumatori ed
individuare dei parametri utili ad una analisi dei loro
bisogni e motivazioni di acquisto. Per i beni di consumo,
si fa riferimento ad una classificazione basata sui quattro
livelli:
–
–
–
–
socio-demografico, allorché siano considerate caratteristiche
demografiche, quali età o sesso, econo-miche, quali il reddito, o
geografiche, quali aree territoriali;
psicografico, se l’analisi del target si concentra su elementi quali
bisogni, motivazioni di acquisto, valori;
vantaggi perseguiti, basata sulla valutazione dei vantaggi percepiti dal
prodotto da parte del consumatore;
comportamentale, basa sul comportamento di acquisto manifestato dai
diversi gruppi di consumatori.
analisi del settore
•Il focus dell’indagine si sposta ora sulle
caratteristiche dell’offerta, cioè sui
competitori, sulla struttura dei canali
distributivi e sul mercato di
approvvigionamento.
•L’analisi deve svolgersi sia in chiave storica
che prospettica.
analisi del settore
Alto
Basso
•Qualità di
prodotto
Qualità di prodotto
Matrice
•Prezzo
Basso
Alto
Prezzo
analisi del settore
Matrice
•Valenza
•commerciale
•(motivazioni di acquisto,
•fiducia, caratteristiche
•dell’offerta)
Alta
Bassa
Società
tradizionali
Internet
companies
Internet
companies
Bassa
•(produzione, logistica,
•marketing, vendita)
Alta
Pervasività delle tecnologie
•Pervasività delle
•tecnologie
Valenza commerciale
1
4
2
3
Società
tradizionali
Società
tradizionali
analisi del settore
•Dopo aver esaminato la struttura e le
caratteristiche del settore, occorre passare
all’analisi dei competitori, suddividendoli in
funzione della vicinanza al mercato target della
propria iniziativa. Avremo così:
• concorrenti diretti / indiretti, a seconda che mirino a
soddisfare esigenze di consumo simili o meno del target;
• concorrenti diretti primari, secondari… classificati in
funzione della vicinanza al mercato di utenza;
• concorrenti inter o intra-channel, ossia tra player più o
meno focalizzati su attività fisiche o digitali.
le strategie
- Strategia competitiva e vantaggio
competitivo
- Attrattività del settore industriale
- Struttura di un settore industriale
- Analisi strutturale e strategia competitiva
- Strategie di base:
- Leadership di costo
- Differenziazione
- Focalizzazione
le strategie
•Le strategie aziendali sono individuate da azioni
ed atteggiamenti volti a conseguire il successo
aziendale in senso esteso (e dunque non solo in
termini di profitto). Occorre così esplicitare il piano
di impresa circa:
•le strategie sociali, ossia fini ed obiettivi delle
politiche di relazioni interne ed esterne all’impresa;
• le strategie competitive, in termini di
posizionamento rispetto ai competitori ed
ottenimento di vantaggi concorrenziali sostenibili e
durevoli.
SCHEMA DEL VANTAGGIO
COMPETITIVO
CARATTERISTICHE
ECONOMICHE DEL
MERCATO
BENEFICI: POSIZIONE
RISPETTO AI
CONCORRENTI
(DIFFERENZIAZIONE)
COSTI: POSIZIONE
RISPETTO AI
CONCORRENTI
(COSTO RELATIVO)
REDDITIVITA’
CREAZIONE
DI VALORE
RISPETTO AI
COMPETITORI
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COMPETITIVE STRATEGY
• Porter, anni ’70
• Classificazione dei fattori che influenzano i
profitti di un’industria
• 5 grandi forze
• Catena verticale e concorrenza di mercato
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COMPETITIVE STRATEGY:
HARVARD BUSINESS SCHOOL
Competitive strategy refers to how a company
competes in a particular business.
(Note: overall strategy for diversified firms is
referred to as corporate strategy).
Competitive strategy is concerned with how a
company can gain a competitive advantage
through a distinctive way of competing.
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LIMITI DEL MODELLO
• Scarsa attenzione ai fattori che possono influire
sulla domanda e ad alcuni cambiamenti (redditi
e gusti dei consumatori, impatto e stimolo della
pubblicità)
• Focus su industria e non su impresa
• Assente il ruolo della pubblica autorità come
soggetto regolatore (sesta forza?)
• Analisi qualitativa (quindi è OK per i trend, non
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per la stima della probabilità)
L’ANALISI DELLE CINQUE
FORZE
• Non fornisce principi
• E’ uno strumento per l’applicazione dei
principi già noti, in modo sistematico
– Principi economici rilevanti per ciascuna forza
• Valutazione della situazione attuale e
dell’evoluzione di un’industria
• ATTRATTIVITA’ E STRUTTURA DEL
SETTORE
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IL MODELLO DELLE CINQUE
FORZE
FORNITORI
POTERE
CONTRATTUALE
CATENA VERTICALE
MINACCIA
CONCORRENTI
POTERE
CONTRATTUALE
ENTRANTI
POTENZIALI
CONCORRENZA
DI MERCATO
INTENSITA’ DELLA RIVALITA’
ACQUIRENTI
MINACCIA
SOSTITUTI E
COMPLEMENTI
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VALUTAZIONE DI OGNI
FORZA
• Per ciascuna forza, chiedersi:
– È abbastanza forte da ridurre o eliminare i
profitti dell’industria?
• Per rispondere:
– Fare riferimento ai principi rilevanti per
ciascuna forza
22
1 CONCORRENZA TRA
IMPRESE ESISTENTI
• DEFINIRE IL MERCATO dal punto di vista sia
del prodotto sia geografico, e includere tutte le
imprese concorrenti
• CONCORRENZA: erode i profitti
– DI PREZZO
• ridotto mark up (margine del prezzo sul costo)
– NON DI PREZZO
• aumento dei costi fissi, es. sviluppo nuovi
prodotti
• o dei costi marginali, es. miglioramento della
qualità
• RIDUZIONE DEI PREZZI da parte di una o più
imprese per aumentare la QUOTA DI
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MERCATO
CONDIZIONI CHE INTENSIFICANO
LA CONCORRENZA DI PREZZO
• Molti venditori in un mercato (torta profitto più
piccola, e fetta ridotta )
• Industria stagnante o in declino
• Imprese con costi differenti
• Capacità in eccesso
• Prodotti indifferenziati o switching cost minimi
• Prezzi non osservabili e non modificabili
rapidamente
• Ordini di grandi dimensioni, non frequenti
• Incapacità delle imprese di accordarsi
• Forti barriere all’uscita
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2 ENTRATA POTENZIALE
• ERODE I PROFITTI:
– SOTTRAZIONE DEL VOLUME DI AFFARI
• minore quota di mercato delle imprese esistenti
– DIMINUZIONE DELLA CONCENTRAZIONE DI
MERCATO:
• maggiore concorrenza e mark up ridotto
• BARRIERE ALL’ENTRATA:
– prevalentemente strutturali (es. tecnologiche)
– ma anche strategiche
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CONDIZIONI CHE INFLUENZANO
LA MINACCIA DI ENTRATA
• Economie di scala;
• Valore della reputazione e lealtà di marca
• Input critici (barriere naturali all’entrata)
– es. know-how tecnologico, materie prime, brevetti,
distribuzione, localizzazioni
• Curva di apprendimento ripida
• Esternalità di rete
• Legislazione a protezione delle imprese
esistenti
• Aspettative sulla competizione dopo l’entrata26
3
PRODOTTI SOSTITUTI E
COMPLEMENTARI
• SONO FATTORI CHE INFLUENZANO LA
DOMANDA
• SOSTITUTI: erodono i profitti
– come l’entrata potenziale
• COMPLEMENTARI: accrescono la
domanda
• EFFETTI INDIRETTI SU CONCORRENZA,
ENTRATA E USCITA
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FATTORI DA TENERE IN
CONSIDERAZIONE
• Disponibilità di prodotti sostituti e/o complementari
stretti
– Vedere le caratteristiche d’uso nell’identificarli
• Caratteristiche di prezzo/valore di tali prodotti
– Sostituti con prezzo alto: minaccia trascurabile
• Attenzione alla curva di apprendimento! Æ P scende
– Complementi con prezzo alto: non accrescono la domanda
• Elasticità della domanda dell’industria rispetto al prezzo
– Misura la pressione esercitata dai prodotti sostituti sui
consumatori
28
4-5
POTERE DEL FORNITORE E
DEL COMPRATORE
• FORNITORE:
– Valutare la sua capacità di negoziare i prezzi degli
input
– Estrae profitti dal mercato se:
• I fornitori sono concentrati oppure i clienti non
hanno alternative
– Se ha potere, aumenta i prezzi quando va bene, li
abbassa se il mercato è debole. Non distrugge il
mercato
• COMPRATORE:
– Valutare la sua capacità di negoziare i prezzi di
acquisto
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FATTORI CHE INFLUENZANO IL
POTERE DEL FORNITORE E DEL
COMPRATORE
• Concentrazione relativa dell’industria e delle
industrie a monte e a valle
– Maggiore la concentrazione, maggiore il potere contrattuale
• Volume di acquisti delle imprese a valle
– I maggiori clienti spesso hanno prezzi minori e un migliore
servizio
• Disponibilità di input sostituti
– Limita il prezzo praticato dai fornitori
• Investimenti ad alta specificità di impiego
– Il fornitore può minacciare la sospensione delle forniture
• Minaccia di integrazione a valle da parte dei fornitori
– Le imprese possono dover accettare prezzi elevati o rischiare la
concorrenza dei fornitori
• Capacità dei fornitori di discriminare i prezzi
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– Possono aumentare i prezzi alla clientela con i maggiori profitti
STRATEGIE
• ANALISI DELLE 5 FORZE: Identificazione delle minacce ai
profitti per tutte le imprese di un’industria
• VARIE STRATEGIE:
– DI POSIZIONAMENTO
• VANTAGGIO DI COSTO O DI DIFFERENZIAZIONE
• isola dalle 5 forze l’impresa che supera in performance le rivali
– IDENTIFICARE UNO SPECIFICO SEGMENTO INDUSTRIALE
• STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE
• un segmento in cui le 5 forze operano in modo più soft
– CERCARE DI CAMBIARE LE 5 FORZE:
• RIDURRE LA CONCORRENZA INTERNA (creando switching cost)
• RIDURRE LA MINACCIA DI ENTRATA (strategie di deterrenza)
• LIMITARE IL POTERE DEL COMPRATORE O DEL VENDITORE con
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una parziale integrazione a monte o a valle
le strategie
VANTAGGIO COMPETITIVO= Valore che un’azienda è in grado
di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori
alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo.
(IL VALORE è stabilito dal prezzo che
gli acquirenti sono disposti a pagare)
Offerta di VANTAGGI EQUIVALENTI a
prezzi più bassi della concorrenza
LEADERSHIP DI COSTO
Offerta di VANTAGGI UNICI, tali da
più che giustificare la richiesta di
prezzi più elevati della concorrenza
(STRATEGIE DI BASE)
FOCALIZZAZIONE
(Non intero settore ma specifico segmento)
DIFFERENZIAZIONE
le strategie
CENNI SULLE STRATEGIE DI BASE
a) LEADERSHIP DI COSTO
OBIETTIVO:
OBIETTIVO:
essere il produttore a più
basso costo nel proprio
settore industriale
STRUMENTI:
STRUMENTI:
- ricercare/effettuare tutte le varie
potenziali sorgenti del vantaggio di
costo (la loro numerosità/natura è
funzione della struttura del settore)
- raggiungere la parità nella base di
differenziazione rispetto ai propri
concorrenti (offrire un prodotto
sostanzialmente identico)
Leadership di costo
Condizioni di successo
Competenze e Risorse
9Investimenti ed accesso alle
fonti di finanziamento;
9Innovazioni di processo;
Condizioni Organizzative
9Stretto controllo dei costi;
9Reporting frequenti e dettagliati;
9Supervisione di lavoro
9Organizzazione e responsabilità
esecutivo;
definite;
9Progettazione che facilita il
processo produttivo;
9Bassi costi di distribuzione
9Incentivi orientati al rispetto di
obiettivi quantitativi
Leadership di costo
MARGINI/PROFITTI MAGGIORI
RISPETTO AI CONCORRENTI
(in un settore esisterà un solo leader di costo)
I rischi
9 I mutamenti di tecnologia che annullano vantaggi
precedenti;
9 Bassi costi di apprendimento per imprese esterne al
settore, capaci di imitare o di sfruttare conoscenze;
9Incapacità di innovazioni di prodotto o di marketing
determinate dall’enfasi sui costi.
le strategie
DIFFERENZIAZIONE
Un’impresa si differenzia quando è unica nel soddisfare particolari
bisogni ritenuti importanti da molti clienti.
Questa unicità viene ricompensata con prezzi superiori alla media
MODALITA’ DI DIFFERENZIAZIONE IN UN’IMPRESA
Consolidamento della unicità già
raggiunta nelle attività generatrici di
valore
Riconfigurazione della propria catena
del valore
ESEMPI
ESEMPI
- Definire un nuovo canale di distribuzione o un nuovo approccio
-Cambiare le regole per creare l’unicità;
alla vendita;
- Trasformare i costi della differenziazione in
- integrarsi a valle per assorbire funzioni dei clienti o eliminare
un vantaggio
canali;
-Integrarsi a monte per controllare un numero maggiore di
determinanti della qualità del prodotto;
- adattare una tecnologia di processo interamente nuova
differenziazione
I rischi
9
L’alto differenziale di prezzo fra concorrenti che
seguono strategie di basso costo e l’impresa che
punta sulla differenziazione;
9
Il fattore differenziazione influenza il consumatore più
professionale;
9
L’imitazione restringe le potenzialità della
differenziazione.
differenziazione
Condizioni di successo
Competenze e risorse
9
9
9
9
9
9
9
Elevate competenze di marketing;
Innovazione del Prodotto;
Fiuto creativo;
Capacità di ricerca di base;
Qualità e competenze
tecnologiche riconosciute;
Lunga esperienza nel settore o
capacità di creare collegamenti
infratecnologici;
Cooperazione stretta fra i canali
Condizioni organizzative
9
Stretto coordinamento fra
R&S, marketing, produzione;
9
Valutazione dei risultati ed
incentivi personalizzati;
9
Condizioni per attrarre
ricercatori, mano d’opera di
alta qualità, “creativi”.
le strategie
c) FOCALIZZAZIONE
OBIETTIVO:
Ottenere un vantaggio competitivo in uno o
più segmenti anche se non si possiede un
vantaggio competitivo generale
STRUMENTI: - Scegliere un’area ristretta di competizione
all’interno di un settore industriale;
- Individuare le differenze tra il segmento
prescelto e i restanti all’interno del settore,
che giustifichino la realizzazione di una
strategia “ad hoc”;
- Approfittare delle riduzioni o degli eccessi di
efficienza da parte dei concorrenti che
competono all’interno dell’intero settore.
focalizzazione
FOCALIZZAZIONE
SUI COSTI
FOCALIZZAZIONE SULLA
DIFFERENZIAZIONE
-I Competitori “a largo raggio” sono
-I Competitori “a largo raggio” sono
eccessivamente efficienti nel soddisfare i
scarsamente efficienti nel soddisfare i bisogni
bisogni del segmento quindi sostengono costi
del segmento quindi offrono opportunità di
più elevati
- Esistono alcune differenze di
differenziazione;
comportamento dei costi, peculiari del
- Esistono clienti con necessità insolite, che si
segmento, che si riesce ad individuare
riesce a soddisfare.
MARGINI/PROFITTI MAGGIORI RISPETTO AI CONCORRENTI
(in un settore potranno esistere più imprese focalizzatesi con successo)