Più forti di prima

Incontri
ravvicinati DUSTAN E. MCCOY
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pensieri e parole raccolti da Franco Michienzi - ritratti di Andrea Muscatello
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Incontri
ravvicinati DUSTAN E. MCCOY
Abbiamo avuto l’occasione di confrontarci direttamente con il presidente di
uno dei Gruppi più influenti al mondo,
con base negli Stati Uniti, un punto di rife-
rimento per il segmento dei motori, delle barche e
degli accessori. Parliamo di Brunswick e di Dustan
E. McCoy, alla guida della società dal 2005.
«È un momento importante, a cavallo tra la fine di una stagione
nautica e l’inizio di un’altra, e ci aspettiamo che dia delle indicazioni rilevanti per tutti noi», esordisce McCoy. La divisione nautica di Brunswick occupa circa l’80% della produzione totale: i
motori marini rappresentano il core business della divisione (i fuoribordo occupano la seconda posizione nel mercato globale e il
primo posto negli Stati Uniti, con oltre il 70% di quote); per i motori diesel si avvale della joint venture con Cummins MerCruiser Diesel. Per quanto concerne le barche, il Gruppo comprende oltre 30
marchi. «Per quelle in alluminio e vetroresina abbiamo la più grande quota di mercato al mondo, sia per unità sia per fatturato», specifica il presidente.
«Quando è arrivata la crisi mondiale, essendo il nostro business
fatto di prodotti non necessari per vivere, abbiamo subìto un forte
calo». Man mano che la situazione peggiorava, come ci spiega nel
dettaglio McCoy, Brunswick si è concentrata su tre obiettivi in particolare.
1- Generare cash, quindi avere soldi per potere andare avanti e
fare investimenti; il Gruppo oggi dispone di 600 milioni di dollari.
2- Mantenere la rete di vendita e il network in
buona salute per seguire i clienti. Ciò ha significato due cose:
aiutare i dealer a smaltire il magazzino con i pezzi non ancora
venduti; produrre il necessario per la rete. «Stiamo perdendo
soldi per creare la condizione di mercato ideale a sostegno del network, ma sapevamo che sarebbe successo, era programmato e lo
abbiamo fatto con coscienza, con una condizione finanziaria positiva».
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sa meglio di tutti gli altri».
Il ridimensionamento è stato inevitabile e consistente: sono stati
eliminati 420 milioni di dollari di costi fissi dalle strutture, l’estensione delle fabbriche, rispetto al 2008, è la metà, la forza lavoro è
calata del 60% – 11 mila dipendenti in meno –, è stato tagliato
circa del 30% dei marchi del portafoglio prodotti e dei modelli.
«Quando l’economia globale comincerà la sua ripresa, nel 2010, il
momento per la nautica sarà ancora difficile. Sono troppi i cantieri che hanno inventari enormi da smaltire: la disoccupazione negli
Usa e ovunque continuerà a crescere, e sarà difficile trovare i finanziamenti per comperare barche. Tuttavia – continua il presidente
– anche in questo momento così faticoso, la gente che va in barca
è la stessa di prima, tant’è che la vendita di ricambi e accessori è
addirittura più forte dell’anno scorso. Continuiamo a credere che
l’industria del diporto sia un ottimo settore in cui fare business,
ma abbiamo tutti bisogno di ridurre i costi per essere reattivi
al mercato. Siamo sicuri che la nautica riprenderà e che
in quel momento noi saremo in piena salute».
Quando finirà secondo lei il periodo difficile?
Noi pianifichiamo ma non prevediamo il futuro.
Stiamo agendo come se nel 2010 il mercato non
crescerà ma in realtà non possiamo sapere che cosa
realmente accadrà. Inoltre, riteniamo che non ci
saranno differenze significative tra quello che succederà in Usa e nel resto del mondo per quanto riguarda i tempi
di ripresa globali.
Le crisi sono anche delle opportunità. Quali sono quelle che
il Gruppo coglierà?
Sicuramente potremo essere più redditizi nonostante i volumi saranno
minori di prima. Nel 2005 il mercato americano delle barche a motore era di 310 mila unità vendute; nel 2008 di 205 mila; nel 2009 è
stimato intorno alle 135 mila. Pensiamo che con la nostra diversa strut-
Brunswick Marine in Europa
È stata di recente riorganizzata la struttura al vertice della
divisione nautica che opera in Europa. Steve Coultate (attuale direttore generale di Sealine) è stato nominato vicepresidente e direttore generale dell’European Business Unit; sarà
responsabile del marketing strategico, dello sviluppo di prodotto e dei marchi Uttern, Quicksilver, Arvor e Valiant, nonché della distribuzione di Boston Whaler e Trophy. Ferruccio
Villa è ora vicepresidente e general manager di European
Marine Power Business Unit, responsabile dei marchi Mercury, MerCruiser e Cmd oltre che degli accessori Quicksilver.
François Sebire assume il ruolo di vicepresidente e responsabile delle vendite e della rete distributiva; ha come riferimento Coultate e Villa e segue i mercati in Europa, Medioriente e Africa.
Secondo John Pfeifer, presidente di Brunswick Marine Europe, «questa ristrutturazione ci consentirà di seguire il business con maggiore rapidità ed efficienza».
B
«Pensiamo che non ci sia niente di
strutturalmente sbagliato nel sistema
della nautica da diporto e che quando la
situazione sarà migliore riprenderà alla
grande: la condizione attuale è un
problema contingente alla crisi
finanziaria globale»
3- Posizionare il Gruppo in modo migliore rispetto
a quando è iniziata la crisi, «per essere pronti per la ripre-
tura dei costi saremo molto più in utile quando si venderanno 200 mila
barche rispetto a quando se ne vendevano 300 mila.
Ci sarà qualcosa di differente in confronto a oggi?
Ci saranno tanti cambiamenti tecnologici ma sono un segreto! La
cosa più importante è che lavoreremo con un modello di business
completamente diverso. I dealer avranno molto meno magazzino di
prima e noi saremo più efficienti nella fornitura.
Nel campo dei fuoribordo si è corso verso potenze sempre più
elevate e siamo arrivati a 350 cavalli. È il top o si studia per
aumentarli ancora?
Si può andare oltre ma pensiamo che attualmente non ci siano le
condizioni – anche economiche – per farlo.
Nel settore dell’auto ci sono varie ricerche sulle energie alternative. Ci sono piani in questo senso anche nella nautica?
Le tecnologie sono già disponibili. Il vero problema è quanto i clienti spingeranno in questa direzione.
In alto, il Sealine T50 e il
motore MerCruiser 3.0
Mpi. Qui a fianco, fuoribordo Verado 200 cavalli.
Nella pagina di sinistra,
in alto, il motore MerCruiser a emissioni controllate; in basso, un
Boston Whaler 250.
Si vuole continuare a preservare tutte le varie attività del Gruppo oltre a quella nautica?
L’80% è dedicato al diporto ma le altre sezioni sono molto importanti
e lo sono state per generare il denaro che ci serviva durante la crisi.
Questo 20%, quindi, rappresenta per noi la possibilità di compensare le perdite che subiamo nel settore marino.
Quale è stata l’evoluzione in Borsa in
questo periodo?
I marchi Brunswick
MOTORI MARINI: Cummins, Mariner, Mercury, MerCruiser,
SmartCraft, MotorGuide.
IMBARCAZIONI E ACCESSORI: Aquador, Arvor, Attwood, Bayliner, Bella, Benrock, Bermuda, Boston Whaler, Cabo Yachts,
Crestliner, Cypress Cay, Diversified Marine Products, Flipper,
Guernsey by Arvor, Harris FloteBote, Hatteras, Kayot, Kel-
logg, Land Sea, Lowe, Lund, Mercury, Meridian, Örnvik, Princecraft, Protector, Quicksilkver, Rayglass, SeaRay, SeaLine,
SmartCraft, Suncruiser, Swivl-Eze, Triton, Trophy, Uttern,
Valiant.
FITNESS: Life Fitness, Hammer Strength.
BOWLING: Brunswick, Virtual Bowling, Brunswick Recreation
Centers, Brunswick Zone, Brunswick Zone XL.
BILIARDI: Brunswick Billiards, Brunswick Contender.
B
Qui a fianco, il Sea Ray 36
Redan. In alto, il gommone Valiant. Nella foto di
gruppo, da sinistra verso
destra: Steve Coultate,
Mark Schwabero, John
Pfeifer, Dustan McCoy,
Ferruccio Villa.
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Abbiamo visto molte barche tipicamente americane (fishermen
ecc.) trasformarsi piano piano in scafi “mediterranei” con ampi
prendisole e interni curati. Da cosa dipende?
Un po’ dal fatto che sono cambiati i gusti degli armatori americani
ma soprattutto dall’andamento delle esportazioni. Nel 2002 meno
del 20% delle nostre vendite erano per mercati esteri (fuori dagli Usa),
nel secondo trimestre di quest’anno circa il 45% delle vendite sono per l’estero. Questo è il motivo per cui i clienti europei sono diventati molto più importanti rispetto al passato e la produzione si è dovuta per forza adeguare.
Brunswick ha una grande forza nella formula package, esistono quasi dei supermercati negli Usa; pensa che avverrà anche
in altri Paesi?
In tempi brevissimi potrebbe non accadere. Pensiamo che l’interfaccia più importante del momento sia la rete di vendita, perché l’utente
vuole una relazione personale con il venditore e vuole un servizio e
un’assistenza molto accurati.
L’anno scorso in autunno il valore dell’azione Brunswick è sceso
fino a 1,86 dollari mentre ora è intorno agli 11 dollari. Bisognerebbe fare anche un livellamento sul passato ma la cosa importante è che nella fase di crisi economica globale l’azione Brunswick ha avuto un’evoluzione opposta alla tendenza generale,
perché è cresciuta.
Si parlava di una ristrutturazione in vista della ripresa: questo toccherà anche la rete di vendita?
Il numero di concessionari in generale sarà ridotto del 25-35 per
cento.
Nel mondo dell’auto assistiamo a joint venture con altri
costruttori, per voi la politica di ristrutturazione dei costi
passa anche attraverso accordi con altri competitor?
Agli altri è successo, ma noi siamo in una situazione finanziaria
migliore rispetto all’industria automobilistica.
Qual è il rapporto con i nuovi mercati come Cina e India?
Il primo business che partirà in queste aree sarà quello industriale-commerciale e, in seguito, sarà seguito da quello del diporto.
Poco tempo fa c’è stato il lancio dell’entrofuoribordo Vazer
di 100 cavalli. Ne abbiamo poi sentito parlare molto poco,
come mai?
C’è stata un’evoluzione del mercato molto veloce verso l’alto e
non era più economico produrre un motore che non stava al
passo con le richieste dei clienti. Questo vi fa capire quanto rapide siano le decisioni da prendere in questo periodo.
B
Incontri
ravvicinati DUSTAN E. MCCOY
Nei primi nove
mesi del 2009 la
divisione nautica
del Gruppo ha
registrato,
rispetto al 2008,
perdite pari al
40% per i motori
e al 69% per le
imbarcazioni (per
un totale di
-51%). A ottobre
le vendite avevano
raggiunto un
fatturato netto di
1.513,7 milioni di
dollari, mentre nel
2008 è stato di
3.068,3 milioni di
dollari
Non solo nautica
Tra le altre attività del Gruppo Brunswick ricordiamo il “fitness”, con la produzione di attrezzature ginniche; ci sono due sezioni al suo interno,
una consumer dedicata al consumatore finale (più
piccola) e l’altra (più consistente, circa il 90% della
divisione) che lavora con ospedali, scuole, palestre,
club, militari ecc.
Gli altri due dipartimenti riguardano i biliardi
(attività di origine del gruppo) e il bowling (al
mondo ci sono 106 centri gestiti da Brunswick).
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Cosa pensa delle novità che riguardano i sistemi propulsivi?
Crediamo molto nei sistemi di comando integrati come Axius e Zeus;
con lo Smart Craft siamo stati anticipatori, fino ad arrivare al joystick
e al controllo sempre più integrato di tutta la catena propulsiva e di
gestione della barca. Per noi è essenziale allargare la fruibilità di questi prodotti verso tutti gli utilizzatori di imbarcazioni e quindi offrire
un maggior accesso anche ai nuovi diportisti. È importante sottolineare che noi stessi stiamo studiando lo sviluppo del software di controllo di tutta questa automazione, e non lo venderemo a nessuno.
Cerchiamo di farlo prima e meglio degli altri competitor.
C’è una tendenza generale verso barche piccole con fuoribordo. Si riusciranno a mantenere prezzi bassi anche con le nuove
tecnologie?
È fondamentale tenere sotto controllo la dinamica dei prezzi.
Vogliamo che ci sia maggior fruibilità del diporto e
in questo momento la si raggiunge mantenendo
bassi i costi; solo in questo modo i dealer potranno sopravvivere.
Siete interessati ai motori elettrici ideali per le aree marine protette?
Non c’è ancora una domanda globale così importante da giustificare uno spostamento in questo tipo di business.