Economia dell`informazione

Economia dell’informazione
(Note tratte da: C.Shapiro e H.Varian, Information rules. Le regole dell’economia
dell’informazione, Etas, Milano, 1999)
I beni informazione e i principi di base dell’economia dell’informazione
Informazione è tutto ciò che può essere digitalizzato, ovvero rappresentato come una
sequenza di bit.
Lo sviluppo senza freni dell’economia dell’informazione negli anni recenti è dovuto al
progresso che si è avuto nell’infrastruttura. Il valore della rete Web risiede nella sua
capacità di fornire accesso immediato alle informazioni che sono immagazzinate in ogni parte
del mondo. Inoltre ci è offerta un’informazione che può essere immediatamente manipolata e
processata.
Il bene informazione è un “bene esperienza”, ossia un bene il cui valore può essere
giudicato solo attraverso il consumo.
Per promuovere nuovi “prodotti esperienza” le imprese in genere sviluppano apposite
strategie di marketing, quali l’offerta di copie omaggio, il lancio a prezzi di promozione o
campagne pubblicitarie che aiutano il consumatore ad apprendere le caratteristiche del nuovo
bene. Nel caso dei giornali, si pensi ai tabelloni esposti fuori dalle edicole con i titoli. La
maggior parte dei produttori risolve il problema connesso alla vendita di tali beni, facendosi
un nome (o un marchio) e investendo in reputazione.
Il problema fondamentale nell’economia dell’informazione è rappresentato dal
contrasto tra il mettere l’informazione a disposizione dei consumatori (per far sapere quello
che si offre loro) e far pagare un prezzo che permetta di coprire i costi di produzione
dell’informazione.
Inoltre data la velocità con cui si dispone delle informazioni, la loro ubiquità e il
bassissimo costo a cui sono distribuite, esiste il problema di un eccesso di informazioni.
Come ha spiegato H.Simon, “la ricchezza di informazioni crea povertà di attenzione”.
Perciò un produttore di informazione crea valore effettivo per il consumatore nel
momento in cui localizza, filtra e comunica le informazioni che sono veramente utili al
consumatore. Non a caso i siti Web più popolari sono i motori di ricerca.
Amazon.com, la libreria on-line ha stipulato un accordo a lungo termine con America
Online (AOL) per avere accesso ai suoi 8,5 milioni di clienti. Il costo di questo contratto si
aggira sui 19 milioni di dollari e può essere interpretato come il prezzo pagato da Amazon per
acquistare l’attenzione dei clienti di AOL.
Vendere l’attenzione di coloro che osservano è da sempre la strada più efficace per
realizzare ricavi da parte dei produttori dei beni informazione. Gli spot commerciali sono una
fonte di sostegno per le reti televisive e la pubblicità è spesso la principale fonte di ricavo per
giornali e riviste. Si vende quindi l’attenzione degli osservatori, invece del prodotto realizzato
che è offerto gratuitamente o quasi.
Internet è una via di mezzo tra un mezzo televisivo e un mezzo di comunicazione e per
questo offre straordinarie potenzialità di incontro fra clienti e produttori. I server Web sono in
grado di registrare il comportamento di milioni di utenti e di realizzare istantaneamente siti
con un contenuto personalizzato, in cui sono personalizzate anche le pubblicità che vengono
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mostrate. Ad esempio Hotmail offre gratuitamente servizi di posta elettronica, ma prima
richiede agli utenti che compilino un questionario sulle proprie abitudini di consumo e sui
propri interessi. Grazie a queste informazioni, Hotmail è in grado di personalizzare la
pubblicità che viene mostrata insieme ai messaggi di posta elettronica ricevuti dal cliente
(marketing one to one).
La struttura dei costi dei beni informazione
Produrre informazione costa, riprodurla no. Film da 100 milioni di dollari possono
essere registrati su videocassetta per pochi centesimi di dollaro.
In altri termini: la produzione di informazione è caratterizzata da alti costi fissi ma da
bassi costi marginali. Il costo di produrre la prima copia di un bene informazione può essere
considerevolmente elevato (si tratta di un costo di progettazione), ma il costo di produrre (o
riprodurre) ulteriori copie è trascurabile. Anche il costo di distribuzione può essere
trascurabile.
Inoltre: la maggior parte dei costi fissi sono costi irrecuperabili e non ci sono limiti di
capacità produttiva alla produzione di copie addizionali del bene informazione.
Questo tipo di struttura dei costi ha diverse implicazioni (vedi prezzi).
La via più ovvia per diminuire i costi medi di produzione è aumentare il volume delle
vendite. Ci sono quindi sostanziali economie di scala dal lato dell’offerta.
Il prezzo dei beni informazione
Il prezzo di un bene informazione non può essere fissato in base al costo, dato che il
costo di produzione è praticamente nullo. Il prezzo va determinato sulla base della valutazione
che danno del bene i consumatori.
Ma poiché diversi consumatori non valutano l’informazione in modo uniforme, la
determinazione del prezzo sulla base della valutazione dei consumatori implica la fissazione
di più prezzi.
La discriminazione di prezzo si impone quindi come normale strategia di prezzo.
Possono essere praticate tre tipi di discriminazione di prezzo
i)
prezzi personalizzati: prezzi diversi per consumatori diversi (discriminazione
perfetta);
ii)
vendita a versioni (versioning): consiste nell’offrire una linea di prodotti e lasciare
che i consumatori scelgano la versione che ritengono preferibile (principio di
autoselezione). Le diverse versioni di un prodotto saranno basate su diversi gradi
di tempestività, completezza, comodità d’uso, tipi di interfaccia utente,
risoluzione d’immagine ecc. Attraverso il versioning si individuano diversi
segmenti di mercato ai quali è possibile vendere a prezzi differenti. Per esempio
creando una versione di fascia alta e una di fascia bassa, si può vendere lo stesso
bene a clienti che differiscono sostanzialmente nella disponibilità a pagare. Il
bundling è una particolare forma di versioning sulla base della quale due o più
prodotti distinti vengono offerti congiuntamente in un pacchetto a prezzo unico
(ad esempio, Microsoft Office). Ciascuno di questi prodotti è anche disponibile
singolarmente (nel caso del tying, invece, i prodotti vengono proposti
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esclusivamente in pacchetti indivisibili). Il prezzo di un pacchetto è
generalmente inferiore alla somma dei prezzi delle parti che lo compongono.
iii)
prezzi a gruppi: vendere a prezzi diversi a gruppi di consumatori diversi lo stesso
prodotto (ad esempio, sconti per studenti), in quanto i diversi gruppi differiscono
sistematicamente nella sensibilità al prezzo.
Acquistare la leadership di mercato attuando strategie di prezzo aggressive può essere
una strategia vincente. La via migliore per acquistare la leadership è di arrivare primi sul
mercato, realizzando il vantaggio della prima mossa. Essere aggressivi può poi scoraggiare
nuove entrate.
Esiste però il pericolo che si sviluppi una concorrenza di prezzo senza limite, una volta
che i costi irrecuperabili sono stati sostenuti.
Per sfuggire al rischio è utile per le imprese attuare una strategia di differenziazione del
prodotto, aggiungendo valore all’informazione di base, in modo da distinguerla da quella
fornita dai concorrenti.
Ragioni del bundling
Il bundling di applicazioni software, in quanto riduce la dispersione della disponibilità a
pagare dei clienti, permette anche di incrementare significativamente i ricavi che si ottengono
dai clienti stessi. Vediamo di chiarire attraverso un esempio.
Tab.1 Disponibilità a pagare per le applicazioni software
Videoscrittura
Foglio elettronico
Marco
$ 120
$100
Paolo
$ 100
$120
La tab.1 mostra la disponibilità a pagare di Marco e Paolo per due pacchetti software.
Marco utilizza saltuariamente il foglio elettronico e frequentemente la videoscrittura, mentre
Paolo ha esigenze opposte.
Quale prezzo il produttore di software dovrebbe fissare per il programma di
videoscrittura e per il foglio elettronico per ottenere i massimi ricavi? A 120 dollari a
programma, Marco comprerebbe solo il programma di videoscrittuta. E Paolo solo il foglio
elettronico. Quindi, se ogni programma fosse venduto a 120 dollari, il produttore ricaverebbe
solo 240 dollari. Se ogni programma è invece venduto a 100 dollari, entrambi i consumatori
compreranno tutti e due i programmi e il ricavo del produttore sale a 400 dollari. Ma vediamo
cosa succede se i prodotti sono venduti congiuntamente. Assumiamo che la disponibilità a
pagare per il pacchetto sia uguale alla somma delle disponibilità per ciascuno dei prodotti.
Allora sia Marco che Paolo sarebbero disposti a pagare 220 dollari per la “suite” di prodotti
facendo ricavare 440 dollari al venditore.
L’incremento dei ricavi si verifica perché la disponibilità a pagare per il pacchetto ha
una dispersione inferiore a quella della disponibilità a pagare per i suoi componenti. Il
produttore deve adeguarsi alla disponibilità a pagare inferiore, se vuole vendere a tutti i
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clienti. Le tecniche che riducono la dispersione della disponibilità a pagare tenderanno quindi
a incrementare i profitti. E il bundling può essere usato a questo scopo.
Un’altra ragione per adottare politiche di bundling è il cosiddetto valore opzionale: un
consumatore che non fa uso di fogli elettronici, per il semplice fatto che in futuro potrebbe
utililizzarli, può considerare interessante l’acquisto di Microsoft Office.
La concorrenza tra sistemi
L’information technology è fatta di sistemi: sistemi operativi e programmi applicativi,
CPU e chip di memoria, lettori di dischi e schede di controllo, registratori di videocassete e
videocassette. Di solito la singola impresa non è in grado di fornire da sola tutte le
componenti che formano il sistema. Nell’economia dell’informazione le imprese che
producono componenti di un sistema fra loro complementari, che possiamo definire
complementori, tendono a costituire delle alleanze. Il produttore di una singola componente
non può competere senza la compatibilità con le parti restanti del sistema.
E’ fondamentale per le imprese creare alleanze e garantirsi le compatibilità (o le
incompatibilità). Si pensi alla partnership tra Microsoft e Intel.
I costi di transizione (switching costs) e il lock-in
Quando i costi di transizione da una tecnologia ad un’altra sono rilevanti si dice che gli
utenti si trovano in una situazione di lock-in.
Il concetto di lock-in è fondamentalmente dinamico: esso ha origine dagli investimenti
effettuati in passato e dalle necessità che si manifestano in seguito nel corso del tempo. Gli
switching cost possono diminuire o crescere nel tempo, ma certo non resteranno costanti.
Nell’economia dell’informazione gli switching cost sono la norma.
Gli switching cost costituiscono una barriera all’entrata per nuovi produttori, in quanto
vincolano i clienti ai fornitori esistenti. Per entrare è necessario liberare i clienti dal lock-in
che li lega a questi ultimi.
Gli switching cost totali associati alla transizione da un vecchio ad un nuovo fornitore
comprendono tanto quelli sostenuti dal consumatore per cambiare fornitore, quanto quelli
sostenuti dal fornitore per poter servire il nuovo consumatore, ponendolo in una condizione
simile a quella che aveva con il fornitore precedente.
La misurazione degli switching cost è per un’impresa la fase più importante della
valutazione di una base di utenti. Come regola generale, i profitti che un produttore può
ricavare da un nuovo cliente sono pari alla somma degli switching cost totali e del valore di
tutti gli altri vantaggi competitivi derivanti o dalla superiorità del prodotto o dalla inferiorità
dei costi rispetto alla concorrenza. La percezione dei consumatori ha un ruolo cruciale: una
reputazione di superiorità, basata sul marchio o sulla pubblicità ha esattamente lo stesso
valore di una reale superiorità del prodotto. Se i costi e la qualità dei prodotti dei vari
concorrenti sono simili, i profitti, misurati sulla base dell’attualizzazione del loro flusso, che
un’impresa può ottenere da un cliente sono esattamente uguali agli switching cost.
Attualizzando il valore della base di utenti di domani è possibile decidere quanto
investire oggi (in sconti sui prezzi, pubblicità, ricerca e sviluppo) per attrarre nuovi
consumatori e creare la base di utenti.
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Tab.2 - Tipi di lock-in e di switching costs ad essi associati
Tipo di lock-in
Switching cost
Impegni contrattuali
Oneri di liquidazione o di compensazione
Acquisti di beni durevoli
Sostituzione delle attrezzature; tendono a diminuire con l’età
delle attrezzature
Addestramento specifico
Apprendimento di un nuovo sistema, costi diretti e in termini
di perdita di produttività; tendono a crescere col tempo
Informazione e database
Conversione dei dati ai nuovi formati; aumentano con la mole
di dati
Fornitori di beni specifici
Finanziamento di nuovi fornitori; possono crescere col tempo
se le caratteristiche dei beni richiesti sono difficili da trovare
Costi di ricerca
Costi di ricerca complessivi (del venditore e dei clienti),
comprendono la necessità di raccogliere informazioni sulla
qualità delle alternative
Programmi di fidelizzazione
Ogni beneficio perduto dai vecchi fornitori
Il feedback positivo, le esternalità di rete e gli standard tecnologici
Per molte tecnologie di informazione, i consumatori traggono benefici tanto maggiori
quanto più sono diffusi il formato o il sistema di cui fanno uso. Un prodotto esibisce
esternalità di rete, o effetti di rete, quando per il singolo acquirente il valore del prodotto
dipende dal numero degli utenti che fanno uso dello stesso prodotto. Le tecnologie di
comunicazione ne sono un chiaro esempio: il telefono, la posta elettronica, l’accesso a
Internet, la macchine per i fax e i modem sono tutti prodotti caratterizzati da esternalità di
rete.
Le tecnologie caratterizzate da consistenti effetti di rete tendono a esibire periodi molto
lunghi di introduzione della tecnologia, seguiti da una crescita esplosiva. Questo andamento è
noto come feedback positivo: al crescere del numero di utenti che sono già dotati della nuova
tecnologia, un numero sempre maggiore di altri utenti vengono da questa attratti. Nel caso in
cui venga raggiunta la massa critica, allora il prodotto conquista il mercato. Il feedback
positivo rende l’impresa forte ancora più forte e quella più debole ancora più debole. In effetti
l’economia dell’informazione è popolata di monopoli.
Le esternalità di rete costituiscono la base della legge di Metcalfe, dal nome di Bob
Metcalfe l’inventore di Ethernet. Questa legge afferma che se una rete è formata da n
individui e se il valore che ciascuno di essi assegna alla rete è proporzionale al numero degli
altri utenti della rete, allora il valore totale della rete (il valore assegnato da tutti gli individui)
è proporzionale a n (n-1) = n2 –n. Se ogni individuo valuta 1 dollaro ogni altro utente in rete,
allora una rete composta da 10 individui ha un valore totale di circa 100 dollari.
Le macchine per l’invio dei fax costituiscono un esempio di questa dinamica tipica.
AT&T introdusse la trasmissione fotografica via cavo già nel 1925, ma le macchine per fax
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rimasero un prodotto di nicchia fino alla metà degli anni Ottanta. In 5 anni, la domanda e
l’offerta di fax crebbero ad una velocità esplosiva. Mentre prima del 1982 praticamente
nessuno possedeva un apparecchio fax, dopo il 1987 la maggior parte delle attività
commerciali si erano dotate di almeno un apparecchio.
Così anche la tecnologia di Internet venne sviluppata nei primi anni Settanta ma fino
alla fine degli anni Ottanta non ha avuto una reale diffusione. Poi quando il traffico in rete
cominciò a crescere di dimensione, questo raddoppiò ogni anno dal 1989 al 1995 e in seguito
i tassi furono anche maggiori.
Le esternalità di rete non sono tipiche dei soli sistemi di comunicazione. Ci sono forti
esternalità anche nelle reti “virtuali”, come le reti degli utenti dei computer Macintosh: ogni
utente Mac trae vantaggio dalla presenza di una grande e capillare rete di utenti, in quanto
questa facilita non solo lo scambio di file di dati, ma anche lo scambio di consigli e
informazioni ed incoraggia le ditte produttrici di software a impiegare sempre maggiori
risorse nello sviluppo di nuovi programmi.
Proprio perché queste reti virtuali, formate da utenti di un sistema compatibile, danno
origine ad esternalità di rete, i sistemi di software e di hardware più diffusi godono di un
significativo vantaggio competitivo rispetto ai sistemi meno popolari. Per queste ragioni la
crescita è un imperativo strategico, non solo per raggiungere le solite economie di scala nella
produzione, quanto per realizzare le economie di scala nella domanda (o meglio, i rendimenti
crescenti al consumo), generate dagli effetti di rete.
Per raggiungere la massa critica, le aspettative dei consumatori sono un elemento
cruciale. Il prodotto che tutti “si aspettano” che diventi lo standard, diventerà poi
effettivamente tale. Le aspettative che si autoalimentano sono un esempio di feedback
positivo e di effetto locomotiva. Di conseguenza le imprese che operano in un mercato con
forti economie di rete devono riuscire a convincere i clienti che il loro prodotto è proprio
quello che alla fine diventerà lo standard, mentre i prodotti incompatibili delle imprese rivali
verranno abbandonati da tutti.
Oltre alla concorrenza tra gli standard, c’è anche la concorrenza all’interno di uno
standard, in quanto in genere sono numerose le imprese che si alleano per affermare uno
standard.
Sia che si tratti di reti virtuali o reali, le reti condividono una caratteristica economica di
base: il valore che ciascun utente assegna al connettersi alla rete dipende dal numero di
persone che già sono connesse.
L’opposto del feedback positivo è il feedback negativo. In un sistema in cui operano i
feed back negativi gli attori più forti tendono a diventare più deboli e viceversa. Un feedback
negativo sono le complessità organizzative che tendono a rendere inefficienti imprese troppo
grandi.
Che il mercato si orienti o meno verso una sola tecnologia dipende dalla combinazione
di due forze fondamentali: economie di scala nell’offerta e desiderio di varietà del prodotto
(che corrisponde a diseconomie di scala nella domanda).
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Tab. 3 -Probabilità che il mercato si orienti verso una sola tecnologia
Basse economie di scala nell’offerta
Scarso desiderio di varietà
Elevato desiderio di varietà
Alte eco.scala offerta
Improbabile
Bassa
Probabile
Dipende
Nelle economie di rete , la forza delle imprese si misura in base a tre dimensioni
principali: la quota di mercato raggiunta, le competenze tecniche e il grado di controllo della
proprietà intellettuale conferito da brevetti e copy right.
Quando nessuna delle imprese sul mercato è sufficientemente forte per imporre il suo
standard, la strategia di apertura rappresenta una scelta cruciale. Se poi si è in una situazione
in cui più tecnologie devono poter operare insieme, rendendo essenziale un coordinamento
nella fase di realizzazione del prodotto, allora l’apertura del proprio sistema diventa l’opzione
naturale.
Trattandosi di rinunciare a parte del controllo sulla tecnologia per stimolare l’effetto di
trascinamento, l’attuazione di una strategia di apertura richiede un grado di attenzione ben
maggiore rispetto ad una strategia volta al controllo.
In una strategia di piena apertura, chiunque può realizzare prodotti che soddisfino lo
standard. Invece in presenza di un’alleanza tra imprese, ogni membro dell’alleanza
contribuisce a vario titolo alla creazione dello standard e, come contropartita, ciascuno di essi
può realizzare prodotti compatibili con lo standard. Alle imprese che non fanno parte
dell’alleanza di solo viene impedito di realizzare prodotti compatibili, oppure viene concesso
il diritto di farlo dietro il pagamento di una licenza. In altre parole, a tutti i membri
dell’alleanza è garantito il libero (e solitamente gratuito) accesso alla rete che hanno
contribuito a creare, mentre alle imprese esterne o viene vietato l’accesso alla rete o l’accesso
è consentito dietro un pagamento.
Rendimenti crescenti nei settori ad alta tecnologia
Tratto da B. Arthur, in "Harvard Business Review", july-august 1996.
Le economie occidentali sempre più si stanno spostando dalla trasformazione di massa
di materiali (bulk-material) alla progettazione a all'uso di tecnologia, dal processare risorse al
processare informazioni, dalla applicazione di energia all'applicazione di idee. In
corrispondenza a tale cambiamento, si è passati dai rendimenti decrescenti ai rendimenti
crescenti.
I rendimenti crescenti rappresentano la tendenza che spinge ancora più avanti chi è
avanti, e ancora più indietro chi è rimasto indietro. Sono meccanismi di feedback positivo che
operano dentro i mercati rinforzando chi ha successo e indebolendo chi perde terreno. I
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rendimenti crescenti non generano equilibrio - come invece fanno i rendimenti decrescenti ma instabilità. Se un prodotto o un'impresa o una tecnologia - una delle molte che competono
in un mercato - passa in testa per caso o per una intelligente strategia, i rendimenti crescenti
tendono a moltiplicare questo vantaggio, e il prodotto o l'impresa o la tecnologia possono
procedere fino a chiudere (lock in) il mercato.
Meccanismi di rendimenti crescenti coesistono con meccanismi di rendimenti
decrescenti in tutte le industrie. Ma mentre i secondi dominano nella parte tradizionale
dell'economia, in industrie i cui prodotti impiegano tante risorse e poca conoscenza, i
rendimenti crescenti regnano nella parte più nuova - le industrie basate sulla conoscenza e su
un basso contenuto di risorse materiali. I due mondi si basano su differenti meccanismi
economici. Differiscono nel comportamento, nello stile, nella cultura. Richiedono diverse
tecniche di management, strategie e codici di regolamentazione da parte del governo.
Nel mondo di Marshall si producevano merci pesanti in termini di risorse fisiche,
leggere in termini di know-how. Anche oggi molte merci lo sono, e in questi mercati i gusti
differenziati dei consumatori contribuiscono a mantenere sul mercato numerosi soggetti. Ci
sono dei limiti all'espansione delle imprese.
Ma qual'è il mondo dei rendimenti crescenti?
Osserviamo il mercato dei sistemi operativi per i personal computers. Nei primi anni '80
erano in competizione i sistemi CP/M, DOS e Macintosh di Apple. I sistemi operativi
mostrano rendimenti crescenti: se un sistema va avanti agli altri, attrae nuovi sviluppatori di
software e produttori di hardware che l'adotteranno, il che lo spinge ancora avanti. Il CP/M
entrò nel mercato per primo e nel 1979 era ben stabilito. Il Mac è arrivato dopo, ma era
facilissimo da usare. DOS nacque quando nel 1980 Microsoft fece un accordo con IBM per
offrire un sistema operativo per il PC IBM. Per uno o due anni non fu affatto chiaro quale
sistema sarebbe prevalso. Il DOS non era gran che, ma la base crescente di utilizzatori di
DOS/IBM incoraggiò gli sviluppatori di software come Lotus a scrivere per DOS. La
prevalenza del DOS, e del PC IBM, incentivò ulteriore prevalenza, e alla fine la combinazione
DOS/IBM finì col dominare una considerevole porzione del mercato.
Questa storia è ben nota. Ma si notino varie cose.
1) Non era prevedibile in anticipo quale sistema avrebbe dominato.
2) Una volta in testa DOS/IBM ha chiuso (locked-in) il mercato perché non conveniva
ai consumatori spostarsi su un altro prodotto.
3) Il sistema dominante non era il migliore.
4) Una volta che DOS aveva chiuso il mercato, il suo sponsor, Microsoft, fu in grado di
distribuire i costi su una larga base di utilizzatori. La compagnia poté lucrare margini di
profitti straordinari.
I mercati a rendimenti crescenti possono essere analizzati attraverso tecniche sofisticate
di dinamica qualitativa e teoria della probabilità.
Perché tanta parte dell'economia - i settori ad alta tecnologia - è soggetta a rendimenti
crescenti? Le ragioni sono numerose:
1) Costi fissi (up-front costs) - I prodotti high-tech (farmaceutica, informatica,
apparecchi per telecomunicazioni, aeronautica e missilistica, bioingegneria ecc.) sono per
definizione complessi da progettare. Tipicamente comportano costi di ricerca e sviluppo alti
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rispetto ai costi di produzione. Il primo disco di Windows è costato a Microsoft 50 milioni di
dollari, dal secondo in avanti 3 dollari. I costi unitari scendono all'aumentare delle vendite.
2) Effetti di rete (network effects). Molti prodotti high-tech devono essere compatibili
con una rete di consumatori. Così se molto software scaricabile su Internet apparirà come
programmi scritti nel linguaggio Java di Sun Microsystems, gli utilizzatori avranno bisogno di
Java sul loro computer per farli funzionare. Java ha concorrenti. Ma quanto più guadagna
prevalenza, tanto più è probabile che emerga come standard.
3) Alti switching cost. I prodotti high-tech sono tipicamente difficili da usare. C'è
bisogno di un certo training. Una volta che i consumatori hanno investito in questo training per esempio, la manutenzione e la conduzione di un aereo per passeggeri Airbus - devono
solo aggiornare le loro skills per versioni successive del prodotto.
Il lock-in non è eterno una nuova ondata tecnologica può spezzarlo.
I due mondi, quello basato sulle risorse e quello basato sulle consoscenze non sono
divisi in modo netto. La maggior parte delle imprese high-tech conducono sia operazioni
basate sulla conoscenza che operazioni di produzione di massa (bulk processing). Poiché le
regole del gioco sono diverse, di solito le imprese tengono ben separate, anche
geograficamente, fasi così diverse. Inversamente, imprese manifatturiere conducono
operazioni come la logistica, la creazione di marchi, la distribuzione che appartengono
largamente al mondo della conoscenza. E alcuni prodotti, come il PC IBM, iniziano nel
mondo a rendimenti crescenti ma più tardi nel loro ciclo di vita diventano commodity virtuali
che appartengono al mondo della trasformazione produttiva marshalliana.
Il mondo della produzione di massa è un mondo ripetitivo, dove bisogna controllare e
migliorare sempre incrementalmente. E' il mondo della continua ottimizzazione, e un mondo
che favorisce le gerarchie.
Le imprese high-tech competono in mercati dove "il vincitore prende (quasi) tutto"
(winner-take-most markets) e quindi il management è ridefinito in termini della necessità di
impegnarsi nella ricerca del prossimo prodotto vincitore tecnologico - la prossima "mucca da
mungere" (cash-cow). L'obiettivo diventa la ricerca della Prossima Grande Cosa. In questo
ambiente, il management non è più orientato alla produzione, ma alla missione. Le gerarchie
si appiattiscono, non perché improvvisamente si voglia concedere più democrazia alla forza
lavoro o perché i computer possono tagliare via gran parte dei manager di livello medio. Si
appiattiscono perché i procacciatori della Next Big Thing per la compagnia devono essere
organizzati in piccoli gruppi che riferiscono direttamente al top management (CEO) o al
consiglio di amministrazione. Questa gente deve avere le briglie sciolte. Su di essi dipende la
futura sopravvivenza dell'azienda. Così questi gruppi (e i sottogruppi che riferiscono ad essi)
non saranno trattati come dipendenti ma come uguali nell'opera di costruire il successo della
compagnia. La gerarchia si dissolve.
La competizione nell'arena dei rendimenti crescenti assomiglia ad un gioco d'azzardo.
Come in un casinò, bisogna innanzi tutto decidere a che gioco giocare. Ti siedi ad un tavolo.
Quanto si deve puntare? il croupier dice: tre miliardi di dollari. Chi gioca? Si vedrà. Quali
sono le regole? Si formeranno durante il gioco. Che possibilità ho di vincere? Non si può dire:
vuoi ancora giocare?
L'arte di giocare ai tavoli del Casinò della Tecnologia si base sulle competenze tecniche,
capacità finanziarie e sul coraggio. I premi vanno ai giocatori che per primi sanno dare un
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senso ai nuovi giochi che si intravedono nella nebbia tecnologica. Bill Gates non è un mago
della tecnologia, ma un mago della precognizione, nel discernere la forma del prossimo gioco.
E' chiaro che la parte dell'economia basata sulla conoscenza richiede gerarchie piatte,
orientamento verso una missione e capacità di adattamento. L'impresa deve continuamente
reinventare i suoi obiettivi e il suo modo di fare le cose. Non si può ottimizzare nel casinò dei
giochi a rendimenti crescenti. Puoi essere astuto, posizionarti, osservare, ma non ottimizzare.
Devi adattarti, che in senso pro-attivo significa prepararti alla prossima ondata che verrà,
immaginarti che forma avrà e posizionare la tua impresa per essere in situazione di vantaggio.
Nel mondo tradizionale della trasformazione industriale, le strategie si basano sul
capitalizzare le proprie competenze (core competences), fare prezzi competitivi, abbassare i
costi, migliorare la qualità. Ciò è importante anche nel mondo dei rendimenti crescenti, ma
non basta.
Due massime sono largamente accettate nei mercati knowledge-based: Conviene entrare
nel mercato per primi, e conviene disporre di tecnologie eccellenti. Esse sono vere ma non
garantiscono il successo. Ciò che è necessario è una gestione attiva dei rendimenti crescenti.
Una strategia attiva è vendere a prezzi molto scontati inizialmente per costruire una base
di clienti. Netscape ha offerto il suo Internet browser gratis e ha guadagnato il 70% del
mercato. Ora può guadagnare dal software derivato e dalle applicazioni.
Spesso le imprese sbagliano facendo alti prezzi all'inizio per recuperare le alte spese di
ricerca e sviluppo.
Un altro aspetto cruciale è che i prodotti tecnologici non stanno da soli, ma dipendono
dall'esistenza di altri prodotti e altre tecnologie. Il World Wide Web di Internet opera entro un
gruppo di aree d'affari che includono i browsers, le notizie on-line, E-mail, commercio in rete,
servizi finanziari. Le stampanti laser sono parte di un gruppo di prodotti che include i
computers, il software di stampa, scanners e meccanismi vari (photo-input ecc.). I prodotti
tecnologici esistono entro raggruppamenti locali di prodotti che li supportano e che danno
loro valore. Esistono in mini-ecologie.
L'interdipendenza ha profonde implicazioni per la strategia. Quando, a metà degli anni
Ottanta, Novell introdusse il suo sistema operativo per reti (network operating system),
NetWare, come mezzo per collegare personal computer in reti locali, si assicurò che NetWare
fosse tecnicamente superiore ai rivali. Fece anche prezzi molto bassi per costruirsi una base di
clienti installata. Ma queste tattiche non furono sufficienti. Novell capì che il successo di
NetWare dipendeva dal successo nell'attrarre applicazioni di software da utilizzare su
NetWare. Perciò creò incentivi per gli sviluppatori di software perché scrivessero per
NetWare invece che per i suoi rivali. Gli scrittori di software risposero agli incentivi, e
contribuendo al successo di NetWare si assicurarono il proprio successo. Novell ha gestito
attivamente questi feedback positivi tra prodotti per chiudere il mercato. Ha continuato a
trarre profitti da aggiornamenti, spin-offs e applicazioni proprie.
Un'altra strategia consiste nel trasferire una base di utilizzatori da un prodotto ad un
altro, come ha fatto Microsoft1 trasferendo la sua base di 60 milioni di persone utilizzatrici di
DOS su Windows, poi Windows 95 e quindi su Microsoft Network, offrendo aggiornamenti
gratuiti e collegando le applicazioni. Feedback positivi sussistono sia tra mercati che entro i
mercati.
1 Questa strategia è stata attaccata legalmente.
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Le ecologie tecnologiche sono ora le unità di base per la strategia nel mondo
knoweldge-based; i giocatori non competono chiudendo il mercato su un prodotto proprio ma
costruendo reti (webs), ovvero alleanze lente (loose) di imprese organizzate intorno ad una
mini-ecologia, che amplificano i feedback positivi verso la base tecnologica.
Apple, escludendo gli outsiders negli anni Ottanta dal suo sistema Macintosh, ha
preferito non creare questa rete. Credeva di potere tenere con la sua tecnologia superiore il
suo mercato a rendimenti crescenti per sé. Apple infatti domina la sua ecologia basata sul
Mac, ma si tratta di un'ecologia che rappresenta solo l'8% del mercato dei computer. IBM ha
sbagliato in direzione opposta. Permettendo passivamente ad altre imprese di entrare nella
propria web come cloni, ha realizzato un'enorme base di utilizzatori e ha chiuso il mercato,
ma è riuscita a tenere per sé solo una piccola parte del bottino. La chiave nel costruire un web
è la gestione attiva dei feedback positivi tra imprese. Ciò significa scegliere attentamente i
partner e quali prodotti lasciare sotto il loro controllo. Cedendo parte dei profitti, i giocatori
dominanti si assicurano che tutti i partecipanti restino impegnati nell'alleanza.
Conta molto convincere i rivali che un certo mercato sarà chiuso, e quindi non vale la
pena che provino a contrastare. A ciò servono annunci di alleanze, di nuovi prodotti o altro
fumo che poi non si tradurrà in pratica ma costituisce un efficace metodo di scoraggiamento.
In complesso, nel mondo a rendimenti crescenti i managers devono farsi le seguenti
domande: Quali sono i feedback nel mio mercato? In che ecologie si trovano i prodotti della
mia impresa? Sono disponibili le risorse necessarie per giocare? Quali saranno le prossime
partite? Chi ha perso in un'ondata tecnologica, può ripartire in quella successiva.
L'ultimo aspetto da considerare è l'intervento antitrust nel mondo a rendimenti crescenti.
Ci sono argomenti che consigliano di permettere che un prodotto o una impresa domini il
mercato, e argomenti contrari.
- Funzione di unico standard. Un prodotto locked-in può fungere da singolo standard,
che evita la balcanizzazione degli standards.
- Superiorità tecnologica. Se il prodotto vincente è superiore, sarebbe sciocco
penalizzare il suo successo.
- Sviluppo tecnologico. Al contrario se il prodotto vincente non è il meglio, la chiusura
del mercato può bloccare per anni lo sviluppo tecnologico, disincentivando i concorrenti dallo
sviluppo di alternative, che dovrebbero essere di gran lunga superiori per poter rompere
l'effetto chiusura del mercato (si pensi al sistema operativo DOS).
- Prezzi. Di solito, per vincere, un prodotto è offerto scontato e il prezzo basso che si
stabilisce è poi difficile da scalzare. Il prezzo di monopolio non dovrebbe preoccupare.
- Posizione dominante. Bisogna poi considerare il fatto che la posizione di dominio va
valutata non in relazione ad un singolo prodotto di un web, ma nell'appropriarsi di sempre più
fili del web impendendo l'accesso ad altri.
Non ci sono risposte semplici relativamente alla politica antitrust in questo mondo. Può
essere considerato favorevolmente un intervento limitato, basato sui seguenti principi:
1) Non si deve penalizzare il successo. La monopolizzazione nel breve termine di un
mercato è correttamente percepita come un premio all'innovazione e al rischio.
2) Non si deve permettere ai privilegiati di partire in anticipo. Per esempio, quando si
apre un nuovo mercato, come l'electronic banking, le imprese che già controllano gli standard,
quali i sistemi operativi e le tecnologie vicine, non dovrebbero poter partire in anticipo nella
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nuova gara. Tutti i concorrenti dovrebbero poter partecipare avendo acceso alle tecnologie
applicabili e agli standard.
In pratica, ciò significa permettere che la posta in gioco sia la possibilità che il vincitore
prenda tutto (winner-take-all), in ciascun segmento di industria, in ciascuna nuova ondata
tecnologica. Ma ciascun contendente dovrebbe avere accesso alle stesse tecnologie, agli stessi
standards aperti, così che tutti siano allineati alla stessa linea di partenza. Se l'industria
autonomamente non garatisce tale condizione, l'intervento antitrust dovrebbe imporlo.
La path-dependency
Una sequenza path-dependent di cambiamenti economici è caratterizzata dal fatto che i
risultati finali possono essere influenzati da eventi lontani nel tempo, compresi fatti provocati
da elementi casuali invece che da forze sistematiche. Di conseguenza gli accidenti storici non
possono essere ignorati e il carattere del processo dinamico è essenzialmente storico.
In economia, come in fisica o in biologia, si può parlare di sistemi dinamici
“autorinforzantisi” (self-reinforcing) o di tipo autocatalitico. I sistemi caratterizzati da feedback locali positivi tendono a possedere una molteplicità di stati asintotici o possibili
“strutture emergenti”. Lo stato iniziale insieme ad eventi o fluttuazioni casuali spingono le
dinamiche nel dominio di uno di questi stati asintotici e così selezionano la struttura entro cui
alla fine il sistema sarà chiuso (locked in).
L’idea di feed-back locali positivi contrasta con l’idea dominante nella teoria economica
di rendimenti decrescenti.
Generalmente i meccanismi self-reinforcing derivano da 4 cause:
1) significativi costi fissi (per cui quando cresce l’output i costi scendono);
2) effetti di apprendimento (che migliorano il prodotto o ne diminuiscono i costi);
3) esternalità di rete (rendimenti crescenti da adozione);
4) aspettative adattive (dove un accresciuta posizione sul mercato genera
l’aspettativa di un ulteriore accrescimento).
Se due sistemi tra loro in competizione (come è successo nel caso dei registratori, dove
si sono fronteggiate le tecnologie Betamax e VHS) sono lanciati nello stesso momento le
quote di mercato possono fluttuare all’inizio, quando le circostanze esterne e la fortuna
cambiano (fase di instabilità). Se il meccanismo self-reinforcing è abbastanza forte, alla fine
una delle due tecnologie può accumulare abbastanza vantaggio da conquistare il 100% del
mercato. Ma prima non si può sapere quale delle due tecnologie prevarrà. Notiamo 4
proprietà:
1) Equilibri multipli: Sono possibili due opposte soluzioni di mercato asintotiche. Il
risultato è indeterminato e non prevedibile.
2) Possibili inefficienze. Se una tecnologia è migliore dell’altra ma ha cattiva fortuna
nel guadagnare i primi adottatori, il risultato finale può non essere il migliore possibile.
3) Lock-in. Una volta che una “soluzione” è raggiunta è difficile uscirne.
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4) Path-dependence. La storia iniziale delle quote di mercato, in parte conseguenza
di eventi piccoli e di circostanze casuali, può determinare quale soluzione prevarrà.
Alla fine un “ordine” emerge dalle fluttuazioni iniziali. Se una tecnologia è migliore, è
più probabile che persista, in quanto ha un vantaggio selettivo, ma non è affatto certo.
Dinamiche di mercato con lock-in: due modelli semplificati
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