Progetti di Carriera - Bocconi Alumni Association

Transcript

“Progetti di Carriera”
Spunti per interpretare e governare
il proprio percorso professionale
Claudio Ceper
Grand Hotel Mediterraneo, Centro Congressi «Il Globo», Firenze
19 Settembre 2013
Consultant Profile
Claudio Ceper
Ufficio di Milano
Education
Laurea in Economia e Commercio, Università Bocconi, Milano
Precedenti Esperienze
1972 - 1986:
1) Trainee Divisione Crediti, Chase Manhattan Bank, Milano
2) Assistant Controller, IFI, Torino
3) Segretario Generale ANVEC, Milano
4) Direttore Commerciale, Europ Assistance, Milano
5) Direttore Generale, Edge Consulting, Milano/New York
6) Amministratore Delegato, Mineraria Italiana, Milano
7) Dal 1986 in Egon Zehnder, di cui è stato Partner dal 1991 al 2008, dal 2009 è un Senior Advisor.
Dal alcuni anni segue prevalentemente progetti nell‟area Consumer, Servizi, Media e Retail, sia come Executive
Search che come Management Appraisal e Team Assessment.
Ha lanciato e gestito per alcuni anni la Practice Luxury Goods a livello mondiale.
Dal Novembre 2012 è Presidente del Forum della Meritocrazia.
8) Dal 2012 opera sistematicamente come Mentor per Aziende e Manager.
© 2013 Egon Zehnder
2
Come cambiare lavoro oggi
Approccio strategico
Cambiare lavoro è diventata un‟attività professionale come un‟altra, quasi un
lavoro esso stesso:
 bisogna capire come va il mercato, pianificare il cambiamento e
prendere dei rischi calcolati.
 Non ci si può più affidare al caso come negli ultimi anni del secolo
scorso.
 È vero che, per la crisi, l‟offerta di lavoro si è ridotta però ... molti non
trovano perché cercano male.
3
Come cambiare lavoro oggi
Primi passi pratici
•
Identificare un network di Sponsor
•
Gestire le relazioni con gli Sponsor in modo intelligente
•
Costruire un CV facilmente leggibile e che ci differenzi dalla massa
•
Accompagnare il CV con il proprio Personal Brand
•
Scegliere un Mentor fra gli Sponsor (spesso le società di Executive
Search stesse)
N.B. Prepararsi bene per l‟intervista:
che sia un Executive Search o direttamente l‟Azienda!!
4
I cambi di job successivi : la « teoria dei gradi di libertà »
Ogni cambiamento di lavoro può ragionevolmente
accettare due gradi di libertà.
Oltre i due può diventare improbabile e più rischioso
Gradi:
• Ruolo: staff, line, ecc.
• Società: italiana, multinazionale, ecc.
• Tipo di organizzazione: padronale, manageriale, organica, matriciale, ecc.
• Mercato: b2b, b2c, ecc.
• Prodotto: FMCG, beni durevoli, servizi, retail, industria, ecc.
• Paese: Italia, estero, ecc.
5
Fase cruciale
La vita professionale è sempre più lunga ed è consigliabile
pianificare bene la propria carriera
25 - 30 anni
iniziare a lavorare e sperimentare
30 - 35 anni
crescere, ma continuare ad apprendere
35 - 40 anni
impegnarsi al massimo e prepararsi per la volata finale
40 - 50 anni
consolidarsi e raggiungere il successo grazie alle proprie
Competenze Chiave
50 - 60 anni
raccogliere i frutti e non fare più ciò che non piace
over 60
essere ancora attivi e diventare mentor dei più giovani in
un‟ottica di servizio (es.: Danimarca)
6
Le Competenze Manageriali come “Strumento” Cruciale
per Migliorare la Propria Leadership
Per costruire la propria leadership manageriale negli anni è importante
sostituire con competenze soft, le competenze hard/esperienza, quali ad
esempio: Marketing, Finanza, HR, Digitale, etc.
Competenze “Soft”
Competenze “Hard”
Età
25
30
35
40
45
50
55
60
…
Source: Elaborazione di Egon Zehnder
7
Nove Competenze spiegano oltre il 90% della
Performance del Manager
…e quattro di queste sono Competenze Chiave
• Orientamento ai Risultati
• Team Leadership (Verticale)
• Collaborazione e Capacità di
Influenzare (Leadership Orizzontale)
• Orientamento Strategico
• Orientamento al Cambiamento
• Orientamento Commerciale
• Orientamento al Cliente
• Sviluppo Competenze Organizzative
• Competenze Funzionali (Hard)
8
Team Leadership
Questa competenza concerne la capacità di
costruire, gestire e motivare un buon team
Accresce la
performance del
team
Delega i propri
poteri al team
Coinvolge i
membri del team
Incoraggia l‟input
dal team
Usa un approccio
direttivo e
gerarchico
Spiega cosa si deve
fare e perché
Costruisce team
altamente
performanti in
situazioni complesse
7
6
5
4
3
2
1
Livelli bassi
Livelli medi
Livelli elevati
Emettono ordini ed esercitano
controlli senza chiarire gli obiettivi
Impegnano attivamente il team nel
raggiungere gli obiettivi e nel
migliorare la performance
Delegano con grande efficienza e mettono il team in
condizione di lavorare con successo senza una supervisione
troppo ravvicinata
Flag
 Red
Behaviors:
• Non indica alle persone cosa devono fare
• Non dà un senso di direzione
• Evita responsabilità di guida
• Ignora i conflitti e li lascia crescere senza intervenire
9
L‟Intelligenza Emozionale
Goleman descrive l‟Intelligenza
Emozionale come «Managing feelings so
that they are expressed appropriately
and effectively, enabling people to work
together smoothly toward their common
goals».
Secondo Goleman, le quattro maggiori
skill che formano l‟Intelligenza
Emozionale sono:
• Consapevolezza di se stessi
• Gestione di se stessi
• Consapevolezza degli altri
• Gestione delle relazioni
L’Intelligenza Emozionale è l’ingrediente fondamentale della Leadership
10
Competenze Manageriali + Intelligenza Emozionale
Personal Brand (Spikes)
Che cos‟è il Personal Brand? Un mix di punti di forza/aree di miglioramento che ci aiuta a capire:
•
•
•
•
•
Ciò in cui riusciamo bene
Quello che ci dà energia e soddisfazione
Quello che ci dà fiducia e aumenta la nostra sicurezza (self esteem)
Ciò che ci rende felici
Ciò per cui proviamo passione
.... ma anche ciò che i nostri clienti (esterni o interni) ci riconoscono e ciò che ci fa emergere dalla
massa e per cui veniamo riconosciuti.
•
Ad esempio, un Senior Partner di Egon Zehnder deve possedere almeno due spikes, una delle
quali deve essere, obbligatoriamente, l‟Orientamento al Cliente (Customer Impact)
•
Una delle spike di Claudio Ceper è la Capacità di Mentoring (Sviluppo di Competenze
Organizzative)
11
Le Spikes di Claudio Ceper
How to be the best
I can be tomorrow
Trusted Advisor to international business
leaders
Core Client Champion of large-scale/
international client
Internationally-known Expert in a field that
builds our brand
International Innovator of Client Solutions
Inspirational Team Leader within the
Firm
Strategic Mentor and Developer of our
people
Shaper and Driver of Strategic Projects
Le Spikes normalmente evolvono con il passare del tempo
12
Globalizzazione I:
Come ha Cambiato l‟Economia Mondiale
IL CONTESTO ATTUALE
• Situazione di crisi da quattro anni nel mondo Occidentale
• Velocità del cambiamento
• Spostamento del focus geografico da Occidente verso Oriente e verso i mercati emergenti
• Cambiamento dei criteri retributivi e di assunzione
• Profondi cambiamenti nella Work Life Balance
IMPLICAZIONI
• Maggior flessibilità
Entrepreneurship
Mobilità geografica
Esperienze multiculturali
Lingue straniere
Aggiornamento continuo delle proprie competenze, del Personal Brand /Spikes
13
Globalizzazione II: Contano anche le Relazioni
• L’ambiente circostante:
 Coltivare le relazioni
 Farlo con sistematicità e metodo
• Società di Executive Search:
 Creare una relazione è diverso dal fare spamming
 Scegliere uno o (al massimo) due “mentor” per counselling
 Tenerli costantemente aggiornati
 Non essere sempre disponibili ma affermare chiaramente da subito se
si è interessati seriamente al job che vi stanno offrendo
 Reciprocate con un buon sourcing
 Non prendeteli in giro accettando un rilancio dal vostro lavoro attuale
dopo le dimissioni
 Se siete un candidato assunto, ricordate che potete, prima o poi,
diventare un cliente
14
Film: Will Hunting
VALUTAZIONE
Evaluation - Will Hunting - ITA.VOB
Introduzione alla
autovalutazione dei partecipanti
15
Punti di Forza e Aree di Miglioramento
16
Autovalutazione
Punti di Forza/Spikes
Aree di Miglioramento
17
Personal Brand
Lessons Learnt dallo Studio Egon Zehnder + McKinsey
Confrontando i 100.000 Manager valutati da Egon Zehnder dal 1996 ad
oggi con lo studio McKinsey «Granularity of Growth»
Manager che hanno raggiunto valutazioni medie di:
6/7
5
1% dei 100.000 manager valutati
11% dei 100.000 manager valutati
Alti potenziali che ricevono intenso mentoring e supporto formativo adeguato dalle
loro aziende dimostrano di poter migliorare i propri punteggi al massimo di:
+2 in una competenza, oppure
+1 in due competenze
in un anno
Ed è anche molto difficile ripetere questo miglioramento anno dopo anno.
Source: Egon Zehnder/McKinsey Febbraio 2011
Indagine condotta su 5560 executive in 47 società quotate (maggiori industrie in tutti i continenti) (2007/2011)
880 n+n-1 executives; 4680 n-2+n-3
18
Non Esiste una Ricetta Precisa per il Successo,
ma ciò che più Conta per Voi è che:
I leader che hanno saputo generare crescita hanno spike (valutazioni non
inferiori a 5) in alcune competenze, anche se sono sottoperformanti in altre
competenze.
Gli Spiky Leader sono senior manager che hanno punteggio almeno 5 in
almeno 4 competenze anche se mostrano carenze in altre competenze.
Infatti hanno investito nel diventare i migliori nelle proprie aree di forza
anche se sono mediocri in altre competenze.
!!
È importante sviluppare le proprie spike piuttosto che lavorare sulle proprie
aree di debolezza, mentre nell‟80% dei casi il Coaching si focalizza sulla
riduzione delle proprie aree di debolezza piuttosto che sul rafforzamento delle
proprie aree di forza.
Jeff Immelt (CEO di GE) ha introdotto “failure awards” per ambiziosi progetti di crescita conclusi negativamente nell‟ottica di incoraggiare il risk taking
individuale.
19
!!
Fattori Chiave per una Carriera di Successo
Fattori Premianti
Fattori Penalizzanti
• Buona stabilità di CV, almeno a partire da un
• Mobilità di carriera elevata = gestione troppo
certo momento (35/37 anni)
• Coerenza nelle scelte: funzionali, di settore,
tipologia di azienda (padronali, ecc., cfr. gradi di
libertà)
• Forte intelligenza emozionale e leadership
carismatica (con qualche eccezione)
• Capacità lavorativa superiore alla media (forte
passione)
casuale del proprio CV
• Aspettative eccessive e scarsa consapevolezza del
proprio personal brand/spikes
• Minori doti di leadership e di networking
• Minore passione per il proprio lavoro (con
qualche eccezione)
• Esiste un momento top, la grande occasione:
bisogna sfruttarla bene, se no…
• Velocità decisionale
• Combinazione strategia/azione + sviluppo/
ristrutturazione
• Ciascuno ha almeno una forte spike distintiva
(visione strategica, leadership carismatica,
innovazione, ecc.)
20
Alcuni Cenni sul Potenziale
Le principali Componenti Motivazionali
David McClelland (*) ha identificato tre componenti motivazionali fondamentali:
“Voglio fare le
cose meglio”
Focus sul miglioramento,
l‟efficienza, lo sforzo
individuale, la
definizione degli obiettivi
e vincere
Affiliazione:
“Voglio andare
d‟accordo con la
gente”
Focus sui rapporti
personali d‟amicizia,
l‟appartenenza ad un
gruppo, il desiderio di
piacere
Potere/Influenza:
“Voglio avere
impatto sugli
altri”
Focus sull‟influenzare gli
altri, spronandoli a
rispondere o a reagire
alle nostre azioni
Risultato:
(Achievement)
(*)
Professore alla Harvard University
21
Alcuni Cenni sul Potenziale
Motivational Diagnostic: Fattori Chiave
Trova energia da
Stimolato da
Pensieri Chiave
Risultato
•
•
•
•
“Meglio”
Miglioramento
Efficienza
Costi-benefici
(Achievement)
Affiliazione
Influenza /
Potere
•
•
•
•
•
•
•
•
Relazione
Rapporti d‟amicizia
Desiderio di piacere
Evitare conflitti
“Impatto”
Influenzare gli altri
Vuole rispetto
“Antenne sempre alzate”
Obiettivi
Nuovo e diverso
Propri standard/regole
Rischio moderato
Innovazione
Concorrenza sugli obiettivi
Riconoscimento come “il
migliore”
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Amici & Famiglia
Eventi sociali
Appartenenza
Lavoro di squadra
Gradevolezza
Attaccamento personale
Amicizia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Impatto/Influenza
Leadership
Coaching
Rischi elevati
Visibilità, prestigio
Concorrenza con le persone
Rispetto (delle persone
verso di lui)
•
•
•
•
•
•
•
•
Probabile Hobby/
Divertimento
Probabili Problemi
•
•
•
Non rinuncia a un progetto
Micro-management
Stress sui collaboratori
Ossessione degli obiettivi
“Trucchi” per raggiungere
gli obiettivi
Obiettivo prevale sulle
persone
•
•
•
•
•
•
Non trascura le persone
Avversione al conflitto
Decide sulla base di chi gli
piace e chi no
Lavora per essere accettato
Persone prevalgono
sull‟obiettivo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Preferisce la delega
all‟execution
Eccessivamente politico
Presenza intimidatoria
Può sembrare manipolativo
Impatto > processo
•
•
•
•
•
•
Sport individuali
Self-challenging
Imprenditorialità
Golf, corsa
Fai-da-te
Letture: manuali “Come fare
a ..”
Letture: gialli
Sport di squadra non
competitivi
Socializzazione
Attività familiari
Gruppi sociali
Contatti frequenti con amici
e familiari
Letture: romanzi
Sport di squadra competitivi
Battere gli altri
Giochi d‟azzardo
Calcio, basket
Letture: storia, psicologia,
teologia, thriller, biografie
di leader, romanzi criminali
“hard-boiled”
Guidare gruppi sociali
22
What would your answer be if a teen asked you:
«What is the key to success?»
Key to Success
Passion
57
Values/Integrity
36
Hard work
29
Ability to learn
26
People development (Mentoring)
18
Resilience
13
Self awareness
11
Risk taking
10
Good luck
5
Ability to listen
5
0
Source: LinkedIn, Executive Search Network Group - Nov. 2012/Apr. 2013
188 partecipanti, 210 risposte multiple
10
20
30
40
50
60
23
Conclusioni
Dubbi, domande, feed-back .................
In bocca al lupo per la vostra costruzione di carriera !!
24
Esempi di Profili con Carriere di Successo
Paola Corna Pellegrini
Età:
54 anni
STUDI
1977
1981
1982
Diploma di Maturità Classica
Laurea in Scienze Matematiche, Università degli Studi di Padova
Master in Business Administration, CUOA Scuola Organizzazione
Aziendale
LINGUE
Inglese, Francese
ESPERIENZE PROFESSIONALI
1982 - 1990
HENKEL ITALIANA, DIVISIONE COSMETICA VIDAL
1982-1984
Assistant Product Manager
1984-1985
Product Manager
1985
Sales Training
1986-1988
Marketing Manager Personale Care
1989-1990
Marketing Manager New Business
1990 - 1995
1990 - 1991
1991 - 1992
1992 - 1995
EUROP ASSISTANCE
Direttore Marketing Italia
Direttore Commerciale
1995 - 1996
KARMA
Consulente Marketing
1996 - 1999
1996-2002
1999-2002
2002 - 2004
2004 - 2006
Capo della Business Unit OTC Italia
Direttore Generale Business Unit OTC Italia
2006 - 2008
ZAMBON
Direttore Generale World-Wide & Membro del Consiglio di
Amministrazione
2009 - 2011
FREE LANCE
Consulente Healthcare Corporate & Business Strategy
2011
EURO RSCG LIFE, GRUPPO HAVAS
CEO Italia
2011 - ad oggi
MONDIAL ASSISTANCE
Amministratore Delegato & Direttore Generale
NOVARTIS CONSUMER HEALTH
Direttore Marketing & Vice Direttore Business Unit OTC
Ciba Geigy
anche Vice Direttore Business Unit Medical Nutritional Ciba
Geigy
25
Paola Corna Pellegrini
Età:
54 anni
STUDI
1977
1981
1982
Laurea in Scienze Matematiche, Università degli Studi di Padova
Master in Business Administration, CUOA Scuola Organizzazione
Aziendale
Paola Corna Pellegrini - Key Factors
• 2 lingue straniere
• Laurea + MBA
• Buon risk taker, capace di imparare e recuperare dalle sconfitte (Zambon)
LINGUE Inglese, Francese
• Molto flessibile: sia consulenza che aziende (sia multinazionali che familiari)
Sia sviluppo
di business che ristrutturazioni
2002 - 2004
Capo della Business •Unit
OTC Italia
•
Cresciuta
abbastanza
1982 - 1990
HENKEL ITALIANA, DIVISIONE
VIDAL
2004COSMETICA
- 2006
Direttore
Generale Business Unit OTC Italiarapidamente da ruoli commerciali/ marketing a ruoli
gestionali globali
1982-1984
Assistant Product Manager
1984-1985
1985
1986-1988
1989-1990
Product Manager
2006 - 2008
Sales Training
Marketing Manager Personale Care
ZAMBON
• Un po‟ rigida,
“decisa”del
di carattere
Direttore Generale World-Wide
& Membro
Consiglio di
Amministrazione • Piuttosto mobile come CV ma c‟è comunque un filo conduttore: assicurazioni e
farmaceutico e infatti si è riposizionata a 52 anni
• Buona work-life balance: 2 figlie e tanti hobby
1990 - 1995
1990 - 1991
1991 - 1992
1992 - 1995
EUROP ASSISTANCE
2009 - 2011
Direttore Marketing Italia
Direttore Commerciale
2011
FREE LANCE
Consulente Healthcare Corporate & Business Strategy
1995 - 1996
KARMA
Consulente Marketing
2011 - ad oggi
1996 - 1999
1996-2002
1999-2002
EURO RSCG LIFE, GRUPPO HAVAS
CEO Italia
MONDIAL ASSISTANCE
Amministratore Delegato & Direttore Generale
NOVARTIS CONSUMER HEALTH
Direttore Marketing & Vice Direttore Business Unit OTC
Ciba Geigy
anche Vice Direttore Business Unit Medical Nutritional Ciba
Geigy
26
Enrico Maria Greco
Età:
59 anni
STUDI
STUDI
1973
LINGUE
Laurea in Giurisprudenza, Università degli Studi di Torino
Italiano
1979 - 1993
FIAT IVECO
Assistente al Direttore Centrale del Personale
Responsabile del Personale Officine Meccanica
1983 - 1987
SEAT
Responsabile Relazioni Sindacali
Capo del Personale Divisione Commerciali
1987 - 1988
UNIONE INDUSTRIALI DI TORINO
Responsabile dell„Assistenza alle Relazioni Industriali
1988 - 1992
EDITRICE LA STAMPA
Capo del Personale Poligrafico
1992 - 1997
EDITORIALE LA REPUBBLICA
Direttore del Personale e Organizzazione Quotidiano
Direttore del Personale e Organizzazione del Gruppo
1997 - 1999
RCS QUOTIDIANI, GRUPPO RCS EDITORI
Direttore Operativo
1999 - 2000
S.E.I.
Amministratore Delegato e Direttore Generale
2000 - 2004
2000-2001
2001
RCS QUOTIDIANI ITALIA, GRUPPO RCS EDITORI
Vice Direttore Generale
Direttore Generale
2004 - 2010
MONDADORI EDUCATION
2010 - ad oggi EDITRICE LA SCUOLA
27
Enrico Maria Greco
Età:
59 anni
STUDI
STUDI
1973
Laurea in Giurisprudenza, Università degli Studi di Torino
1979 - 1993
FIAT IVECO
1999
- 2000
Assistente al Direttore Centrale del
Personale
Responsabile del Personale Officine Meccanica
Enrico Maria Greco - Key Factors
• Carriera ultratrentennale nel mondo dell‟editoria (quotidiani e libri) con grande
rotazione ma coerenza, anche se ha “girato” tutti i grandi gruppi
• Mobile geograficamente: Torino, Roma, Milano, Brescia (con relocation)
• Da Direttore Risorse Umane a Direttore Generale/ Amministratore Delegato
• Coraggio di mettersi in gioco a 56 anni, prendendo la gestione di un‟azienda
piccola e “disastrata”
S.E.I.
• Molto
attento aiGenerale
costi e ottimo ristrutturatore + ottima redditività in
Amministratore Delegato
e Direttore
Mondadori Education
1983 - 1987
2000 - 2004
SEAT
Responsabile Relazioni Sindacali 2000-2001
2001
Capo del Personale Divisione Commerciali
RCS QUOTIDIANI ITALIA, GRUPPO RCS EDITORI
• Non parla lingue straniere
Vice Direttore Generale
Direttore Generale • Manager senior, vecchia maniera e un po‟ formale
LINGUE
Italiano
1987 - 1988
• Candidato e cliente
2004 - 2010
MONDADORI EDUCATION
UNIONE INDUSTRIALI DI TORINO
Responsabile dell„Assistenza alle Relazioni Industriali
1988 - 1992
2010 - ad oggi EDITRICE LA SCUOLA
EDITRICE LA STAMPA
Capo del Personale Poligrafico
1992 - 1997
EDITORIALE LA REPUBBLICA
Direttore del Personale e Organizzazione Quotidiano
Direttore del Personale e Organizzazione del Gruppo
1997 - 1999
RCS QUOTIDIANI, GRUPPO RCS EDITORI
Direttore Operativo
28
I tre Aspetti Essenziali nella Valutazione dei Manager
Performance e Potenziale
Buona
Aree di Miglioramento
Performance
• Modello “proprietario” di
competenze EZ
• Livelli target differenziati per
cluster di ruoli e concordati con
il cliente (valutazione da 1 a 7)
Rispondenza al ruolo
Eccellente
Potenziale
Competenze
• Il livello di performance riflette
la valutazione individuale nel
ruolo attuale
Scarsa
• Confronto con ruoli analoghi nel
mercato esterno
• Il potenziale riflette la capacità
di ampliare il campo d‟azione e
la complessità delle proprie
responsabilità
• Il potenziale è determinato da:
(2012)
29
Come si legge la “Matrice Performance - Potenziale”
Potenziale di Crescita
Star
Performance superiore con potenziale
per ulteriore significativa crescita di
responsabilità nell‟immediato
Investimento
Manager con potenziale da supportare
Operatore con potenziale
per una forte crescita nel futuro
Potenziale di crescita elevato
(orizzontale e verticale) con
performance affidabile
Riposizionare
Potrebbero migliorare in altro ruolo o
nel tempo
Operatore
Potenziale di crescita (orizzontale) con
performance affidabile
Analizzare a fondo
Criticità da gestire
Presidio
Presidio adeguato del ruolo attuale
con pochi spazi di crescita
Capacità di assumere nel
tempo ruoli
significativamente più
complessi
Capacità di espandere il
ruolo nel breve/medio
periodo
Capacità di presidiare il
ruolo attuale in maniera
efficace senza evolvere
verso ruoli più complessi
Performance nel Ruolo Attuale
30
Il Benchmark con il Mercato Esterno
Rispondenza al ruolo
• Candidato eccellente: difficile trovarne di migliori
sul mercato esterno
• Candidato buono: il manager risulta valido e
qualitativamente competitivo se confrontato con
posizioni equivalenti sul mercato
• Candidabile con riserve: il manager è caratterizzato
da significative aree di miglioramento che ne
condizionano la qualità complessiva rispetto al
mercato
Analisi utile per comprendere se la
risorsa interna è valida oppure se è
necessario un inserimento
dall‟esterno
Normalmente per le ricerche, Egon
Zehnder tende a presentare solo
candidati del livello I e II
• Non candidabile per la posizione: il manager
presenta gravi lacune nel ruolo attuale e non risulta
pertanto qualitativamente competitivo sul mercato
31

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