Progetti di Carriera - Bocconi Alumni Association

“Progetti di Carriera”
Spunti per interpretare e governare
il proprio percorso professionale
Ovvero, Come fare carriera nel terzo millennio
Pavia, Collegio Nuovo, Fondazione Sandra e Enea Mattei - 8 Maggio 2013
Agenda
1
2
3
I tre Aspetti Essenziali nella Valutazione dei Manager
La “Matrice Performance - Potenziale”
Il Benchmark con il Mercato Esterno
Management Appraisal
Come fare Carriera Oggi
La Carriera Oggi
I Cambi di Job Successivi: la «Teoria dei Gradi di Libertà»
La Vita Professionale è sempre più Lunga: Pianificare Bene la Propria Carriera
Le Competenze e
l’Intelligenza Emozionale
Le Competenze Manageriali come “Strumento” Cruciale per Migliorare la Propria Leadership
Nove Competenze spiegano oltre il 90% della performance del Manager
Team Leadership
L’Intelligenza Emozionale
4
Personal Brand/Spikes
Le Spikes di Claudio Ceper
Personal Brand
5
Globalizzazione I: Come ha Cambiato l’Economia Mondiale
Globalizzazione II: Contano anche le Relazioni
L’Impatto della Crisi
sulle Carriere
© 2013 Egon Zehnder
2
Agenda
6
7
8
Due Esempi di Profili con Carriere di Successo
Fattori Chiave per una Carriera di Successo
Lessons Learnt dallo Studio Egon Zehnder + McKinsey (2011)
Carriere di successo
Film: Will Hunting
Punti di Forza e Aree di Miglioramento
Autovalutazione (Parte Interattiva)
L’Impatto del Feedback - I Rischi della Valutazione
Workshop Interattivo
Alcuni Cenni sul Potenziale
Motivazionali
Il Potenziale
- Le principali Componenti
- Motivational Diagnostic: Fattori Chiave
LinkedIn: What would your answer be if a teen asked you: «What is the key to success?»
9
Conclusioni e Domande
© 2013 Egon Zehnder
3
Consultant Profile
Claudio Ceper
Ufficio di Milano
Education
Laurea in Economia e Commercio, Università Bocconi, Milano
Previous Experience
Trainee Divisione Crediti, Chase Manhattan Bank, Milano
Assistant Controller, IFI, Torino
Segretario Generale ANVEC, Milano
Direttore Commerciale, Europ Assistance, Milano
Direttore Generale, Edge Consulting, Milano/New York
Amministratore Delegato, Mineraria Italiana, Milano
Dal 1986 in Egon Zehnder, di cui è stato Partner dal 1991 al 2008. Dal 2009 è Senior Advisor.
Ha lavorato prevalentemente nell’area Consumer, Servizi, Media e Retail, sia come Executive Search che come Management Appraisal e
Team Assessment.
Ha creato e gestito per alcuni anni la Practice Luxury Goods a livello mondiale.
Dal Novembre 2012 è Presidente del Forum della Meritocrazia.
Dal 2012 opera sistematicamente come Mentor per aziende e manager.
© 2013 Egon Zehnder
4
I tre Aspetti Essenziali nella Valutazione dei Manager
Performance e Potenziale
Buona
Aree di Miglioramento
Performance
• Modello “proprietario” di
competenze EZ
• Livelli target differenziati per
cluster di ruoli e concordati con
il cliente (valutazione da 1 a 7)
Rispondenza al ruolo
Eccellente
Potenziale
Competenze
• Il livello di performance riflette
la valutazione individuale nel
ruolo attuale
Scarsa
• Confronto con ruoli analoghi nel
mercato esterno
• Il potenziale riflette la capacità
di ampliare il campo d’azione e
la complessità delle proprie
responsabilità
• Il potenziale è determinato da:
(2012)
© 2013 Egon Zehnder
5
Come si legge la “Matrice Performance - Potenziale”
Potenziale di Crescita
Star
Performance superiore con potenziale
per ulteriore significativa crescita di
responsabilità nell’immediato
Investimento
Manager con potenziale da supportare
Operatore con potenziale
per una forte crescita nel futuro
Potenziale di crescita elevato
(orizzontale e verticale) con
performance affidabile
Riposizionare
Potrebbero migliorare in altro ruolo o
nel tempo
Operatore
Potenziale di crescita (orizzontale) con
performance affidabile
Analizzare a fondo
Criticità da gestire
Presidio
Presidio adeguato del ruolo attuale
con pochi spazi di crescita
Capacità di assumere nel
tempo ruoli
significativamente più
complessi
Capacità di espandere il
ruolo nel breve/medio
periodo
Capacità di presidiare il
ruolo attuale in maniera
efficace senza evolvere
verso ruoli più complessi
Performance nel Ruolo Attuale
© 2013 Egon Zehnder
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Il Benchmark con il Mercato Esterno
Rispondenza al ruolo
• Candidato eccellente: difficile trovarne di migliori
sul mercato esterno
• Candidato buono: il manager risulta valido e
qualitativamente competitivo se confrontato con
posizioni equivalenti sul mercato
• Candidabile con riserve: il manager è caratterizzato
da significative aree di miglioramento che ne
condizionano la qualità complessiva rispetto al
mercato
Analisi utile per comprendere se la
risorsa interna è valida oppure se è
necessario un inserimento
dall’esterno
Normalmente per le ricerche, Egon
Zehnder tende a presentare solo
candidati del livello I e II
• Non candidabile per la posizione: il manager
presenta gravi lacune nel ruolo attuale e non risulta
pertanto qualitativamente competitivo sul mercato
© 2013 Egon Zehnder
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Come fare Carriera Oggi
Cambiare lavoro è diventata un’attività professionale come un’altra, quasi
un lavoro esso stesso:
 bisogna capire dove ci si trova, come va il mercato, pianificare il
cambiamento, prepararvisi e prendere dei rischi calcolati
 bisogna avere ben chiara la differenza tra ciò che è possibile, ciò che è
probabile e infine ciò che è impossibile
 Non ci si può più affidare al caso come nel secolo scorso
© 2013 Egon Zehnder
8
I Cambi di Job Successivi:
la «Teoria dei Gradi di Libertà»
Ogni cambiamento di lavoro può al massimo accettare due gradi di libertà.
Oltre i due può diventare difficile e rischioso
Gradi:
• Ruolo: staff, line, ecc.
• Società: italiana, multinazionale, ecc.
• Tipo di organizzazione: padronale, manageriale, organica, matriciale, ecc.
• Mercato: b2b, b2c, ecc.
• Prodotto: FMCG, beni durevoli, servizi, retail, industria, ecc.
• Paese: Italia, estero, ecc.
© 2013 Egon Zehnder
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Fase cruciale
La Vita Professionale è sempre più Lunga:
Pianificare Bene la Propria Carriera
25 - 30 anni
Iniziare a lavorare
30 - 35 anni
Crescere, ma continuare ad apprendere
35 - 40 anni
Crescere, realizzarsi e ... farsi largo ...
40 - 50 anni
Consolidarsi e raggiungere il successo grazie alle proprie
Competenze Chiave (es: DG, CEO)
50 - 60 anni
Ottenere gratificazioni importanti in termini di successo e
remunerazione. Avere impatto
over 60
Fare ciò che piace e mettersi a disposizione dei più giovani in
un’ottica di servizio (es.: Danimarca)
© 2013 Egon Zehnder
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Le Competenze Manageriali come “Strumento”
Cruciale per Migliorare la Propria Leadership
Per costruire la propria leadership manageriale negli anni è importante
sostituire con competenze soft, le competenze hard/esperienza, quali ad
esempio: Marketing, Finanza, HR, Digitale, etc.
Competenze “Soft”
Competenze “Hard”
Età
25
30
35
40
45
50
55
60
…
Source: Elaborazione di Egon Zehnder
© 2013 Egon Zehnder
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Nove Competenze spiegano oltre il 90% della
performance del Manager
…e quattro di queste sono Competenze Chiave
• Orientamento Strategico
• Competenza Funzionale
Leadership Leadership
di Pensiero di Business
• Orientamento ai Risultati
• Orientamento Commerciale
• Orientamento al Cliente
POP (Performance Oriented Prediction)
is based on the following theory:
• How a person has behaved in the
past to achieve results, is the best
predictor of how he/she will behave
in the future
• This "tendency to behave" is
called a "competency". When we
describe ourselves as doing
"competency-based assessments", we
mean that we do not stop at what
someone has achieved, but drive to
understand how he/she achieved it
Leadership
Organizzativa
• Collaborazione e Capacità
di Influenzare
L’analisi dei risultati conseguiti nel
passato e delle azioni poste in essere
per raggiungerli si è dimostrata essere
un indicatore più efficace di qualsiasi
test o valutazione psicologica
• Team Leadership
• Sviluppo Competenze Organizzative
• Orientamento al Cambiamento
© 2013 Egon Zehnder
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Team Leadership
Questa competenza concerne la capacità di
costruire, gestire e motivare un buon team
Accresce la
performance del
team
Delega i propri
poteri al team
Coinvolge i
membri del team
Incoraggia l’input
dal team
Usa un approccio
direttivo e
gerarchico
Spiega cosa si deve
fare e perché
Costruisce team
altamente
performanti in
situazioni complesse
7
6
5
4
3
2
1
Livelli bassi
Livelli medi
Livelli elevati
Emettono ordini ed esercitano
controlli senza chiarire gli obiettivi
Impegnano attivamente il team nel
raggiungere gli obiettivi e nel
migliorare la performance
Delegano con grande efficienza e mettono il team in
condizione di lavorare con successo senza una supervisione
troppo ravvicinata
Flag
 Red
Behaviors:
• Non indica alle persone cosa devono fare
• Non dà un senso di direzione
• Evita responsabilità di guida
• Ignora i conflitti e li lascia crescere senza intervenire
© 2013 Egon Zehnder
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L’Intelligenza Emozionale
Goleman descrive l’intelligenza
emozionale come «Managing feelings so
that they are expressed appropriately
and effectively, enabling people to work
together smoothly toward their common
goals».
Secondo Goleman, le quattro maggiori
skill che formano l’Intelligenza
Emozionale sono:
• Consapevolezza di se stessi
• Gestione di se stessi
• Consapevolezza degli altri
• Gestione delle relazioni
Intelligenza emozionale
Leadership
© 2013 Egon Zehnder
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Soft competencies + Emotional Intelligence
Personal Brand/Spikes
•
What we are great at
•
What we are passionate about
•
What gives us energy and satisfaction
•
What gives us confidence and builds self-esteem
•
What makes us happy
.... And ultimately what our clients (external or internal) value about us and what makes us stand out from the
crowd
Spikes also describe alternative career trajectories
•
As our career progresses, we leverage our strengths/competencies to develop our Personal Brand/
Spikes
•
As Senior Partners, we should demonstrate at least two Spikes in a compelling way, of which at least
one is client-facing (e.g. Customer Impact)
© 2013 Egon Zehnder
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Le Spikes di Claudio Ceper
How to be the best
I can be tomorrow
Trusted Advisor to international business
leaders
Core Client Champion of large-scale/
international client
Internationally-known Expert in a field that
builds our brand
International Innovator of Client Solutions
Inspirational Team Leader within the
Firm
Strategic Mentor and Developer of our
people
Shaper and Driver of Strategic Projects
Le Spikes normalmente evolvono con il passare del tempo
© 2013 Egon Zehnder
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Globalizzazione I:
Come ha Cambiato l’Economia Mondiale
IL CONTESTO ATTUALE
• Situazione di crisi da quattro anni nel mondo Occidentale
• Velocità del cambiamento
• Spostamento del focus geografico da Occidente verso Oriente e verso i mercati emergenti
• Cambiamento dei criteri retributivi e di assunzione
• Profondi cambiamenti nella Work Life Balance
IMPLICAZIONI
• Maggior flessibilità
Entrepreneurship
Mobilità geografica
Esperienze multiculturali
Lingue straniere
Aggiornamento continuo delle proprie competenze, del Personal Brand /Spikes
© 2013 Egon Zehnder
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Globalizzazione II: Contano anche le Relazioni
• L’ambiente circostante:
 Coltivare le relazioni
 Farlo con sistematicità e metodo
• Società di Executive Search:
 Creare una relazione è diverso dal fare spamming
 Scegliere uno o (al massimo) due “mentor” per counselling
 Tenerli costantemente aggiornati
 Non essere sempre disponibili ma affermare chiaramente da subito se
si è interessati seriamente al job che vi stanno offrendo
 Reciprocate con un buon sourcing
 Non prendeteli in giro accettando un rilancio dal vostro lavoro attuale
dopo le dimissioni
 Se siete un candidato assunto, ricordate che potete, prima o
poi, diventare un cliente
© 2013 Egon Zehnder
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Fattori Chiave per una Carriera di Successo
Fattori Premianti
Fattori Penalizzanti
• Buona stabilità di CV, almeno a partire da un
• Mobilità di carriera elevata = gestione troppo
certo momento (35/37 anni)
• Coerenza nelle scelte: funzionali, di
settore, tipologia di azienda (padronali, ecc., cfr.
gradi di libertà)
• Forte intelligenza emozionale e leadership
carismatica (con qualche eccezione)
• Capacità lavorativa superiore alla media (forte
passione)
casuale del proprio CV
• Aspettative eccessive e scarsa consapevolezza del
proprio personal brand/spikes
• Minori doti di leadership e di networking
• Minore passione per il proprio lavoro (con
qualche eccezione)
• Esiste un momento top, la grande occasione:
bisogna sfruttarla bene, se no…
• Velocità decisionale
• Combinazione strategia/azione + sviluppo/
ristrutturazione
• Ciascuno ha almeno una forte spike distintiva
(visione strategica, leadership
carismatica, innovazione, ecc.)
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Lessons Learnt dallo Studio Egon Zehnder + McKinsey
Confrontando i 100.000 Manager valutati da Egon Zehnder dal 1996 ad
oggi con lo studio McKinsey «Granularity of Growth»
Manager che hanno raggiunto valutazioni medie di:
6/7
5
1% dei 100.000 manager valutati
11% dei 100.000 manager valutati
Alti potenziali che ricevono intenso coaching e supporto formativo adeguato dalle loro
aziende dimostrano di poter migliorare i propri punteggi al massimo di:
+2 in una competenza, oppure
+1 in due competenze
in un anno
Ed è anche molto difficile ripetere questo miglioramento anno dopo anno.
Source: Egon Zehnder/McKinsey February 2011
Survey on 5560 leaders across 47 listed companies (2007/2011)
880 n+n-1 executives; 4680 n-2+n-3
All major industries in all continents
© 2013 Egon Zehnder
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Non Esiste una Ricetta Precisa per il Successo,
ma ciò che più Conta per Voi è che:
I leader che hanno saputo generare crescita hanno spike (valutazioni non
inferiori a 5) in alcune competenze, anche se sono sottoperformanti in altre
competenze.
Gli Spiky Leader sono senior manager che hanno punteggio almeno 5 in
almeno 4 competenze anche se mostrano carenze in altre competenze.
Infatti hanno investito nel diventare i migliori nelle proprie aree di forza
anche se sono mediocri in altre competenze.
È importante sviluppare le proprie spike piuttosto che lavorare sulle proprie
aree di debolezza, mentre nell’80% dei casi il Coaching si focalizza sulla
riduzione delle proprie aree di debolezza piuttosto che sul rafforzamento delle
proprie aree di forza.
Jeff Immelt (CEO of GE) introduced “failure awards” for ambitious growth projects that had failed in order to encourage natural risk takers.
© 2013 Egon Zehnder
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L’Impatto del Feedback - I Rischi della Valutazione
Pregiudizi
Ricerca di conferme
Rispecchiamento
Spirito di spogliatoio
Sentimenti personali
Fallacia
delle
percezioni
Approccio
migliorabile
LIFO
FIFO
Effetto alone
Sopravvalutazione di
alcune competenze
Senso di inadeguatezza
Gratitudine
Scarsa
motivazione
Con questo si
dimostra
chiaramente
che ......
Giudizi affrettati / Scarso
approfondimento dei fatti
Outsourcing della
valutazione
Sembra
me da
giovane
È uno di
noi
Con quel che mi
ha combinato la
settimana
scorsa
Sin dall’inizio
ho capito che
era uno deciso
Non sai che
enorme
problema mi ha
risolto!
Quasi quasi
faccio copia e
incolla
Lo dicono tutti
che è bravo
Sa tutto
dei codici
di rete
Come faccio a
pretendere?
Mi fido di chi
lo conosce
bene
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Alcuni Cenni sul Potenziale
Le principali Componenti Motivazionali
David McClelland (*) ha identificato tre componenti motivazionali fondamentali:
Achievement:
Affiliation:
Power/Influence:
(*)
“I want to do
things better”
Focus on
improvement, efficien
cy, individual
effort, goal setting
and winning
“I want to get
along with
people”
Focus on
personal, friendly
relationships, belongi
ng to a
group, wanting to be
liked
“I want to have
impact on others”
Focus on influencing
others, getting others
to respond or react to
ones actions
Professore alla Harvard University
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Alcuni Cenni sul Potenziale
Motivational Diagnostic: Fattori Chiave
Key Thoughts
Achievement
Affiliation
Influence /
Power
Energized by
Likely Problems
Likely Hobbies / Fun
•
•
•
•
“Better”
Improvement
Efficiency
Cost-benefit
•
•
•
•
•
•
•
Goals
New and different
Own standards
Moderate risk
Innovation
Competition vs. goals
Acknowledgement as “the
best”
•
•
•
•
•
•
Can’t let go of task
Micro-management
Runs over people
Goal-obsessed
“Cheats” to goal
Objective > people
•
•
•
•
•
•
•
Individual sports
Self-challenging
Entrepreneurship
Golf, running
Do-it-yourself
Reads “how-to”
Reads “puzzle” mysteries
•
•
•
•
Personal
Friendly relations
Wants to be liked
Avoids conflict
•
•
•
•
•
•
•
Friends & Family
Social events
Belongingness
Team membership
“Niceness”
Personal attachment
Friendship
•
•
•
•
Can’t let go of people
Conflict-averse
Plays favorites badly
Forms and acts on strong
likes, dislikes
Works to be liked
People > objective
•
•
•
•
•
•
Friendly sports
Socializing
Family activities
Social groups
Calls, writes friends, family
Reads novels of
relationships
•
•
•
•
•
•
•
Impact/Influence
Leadership
Coaching
High risks
Visibility, prestige
Competition vs. people
Respect (the people)
•
Prefers delegation to
execution
Overly political
Intimidating presence
May appear manipulative
Impact > process
•
•
•
•
•
Competitive group sports
Beating others
Gambling, drinking
Football, Basketball
Reads history, psychology,
theology, thrillers, leaders’
biographies, “hard-boiled”
crime novels
Leading groups
•
•
•
•
“Impact”
Influencing others
Wants respect
Alert to others
•
•
•
•
•
•
•
© 2013 Egon Zehnder
24
What would your answer be if a teen asked you:
«What is the key to success?»
Key to Success
Passion
57
Values/Integrity
36
Hard work
29
Ability to learn
26
People development (Mentoring)
18
Resilience
13
Self awareness
11
Risk taking
10
Good luck
5
Ability to listen
5
0
Source: LinkedIn, Executive Search Network Group - Nov. 2012/Apr. 2013
188 participants, 210 multiple choice answers
10
20
30
40
50
60
© 2013 Egon Zehnder
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