capitolo 8: la segmentazione ed analisi dei bisogni della clientela

CAPITOLO 8: LA SEGMENTAZIONE ED ANALISI DEI BISOGNI DELLA
50
CLIENTELA
Di:
Patrizia Polonia
Lo scenario economico italiano è stato caratterizzato negli ultimi anni da un fenomeno di
progressiva polarizzazione della ricchezza che ha determinato la crescita per numerosità e
consistenza patrimoniale della clientela finanziariamente più solida e in particolare del mercato del
private banking, ovvero della clientela con disponibilità finanziarie superiori a 500.000 euro.
Attratti dalla crescita del mercato private, sullo scenario competitivo italiano sono apparsi nuovi
player con modelli di business e value proposition progressivamente più sofisticate e la dinamica
competitiva si è intensificata.
Ad oggi sul mercato italiano si contendono la clientela private, oltre alle divisioni dedicate o alle
private bank autonome, emanazione delle grandi banche nazionali, anche le filiali italiane delle
principali investment bank internazionali, le filiali italiane delle principali banche svizzere e alcune
boutique finanziarie focalizzate su segmenti di mercato specifici o con una offerta di prodotti
peculiari.
Per un intermediario finanziario che vuole raggiungere una posizione di leadership in tale scenario,
reso ancora più complesso dalla crescente sofisticazione e competenza finanziaria dei clienti,
diventano sempre più importanti aspetti quali la qualità del servizio offerto, la completezza,
l’innovazione e la personalizzazione della gamma prodotti, la competenza, la professionalità e la
riservatezza dei banker, la capacità di fornire informazioni trasparenti sul patrimonio gestito e
reportistica chiara su differenti tematiche economiche e finanziarie. E’ altresì importante saper
mescolare e calibrare tali aspetti per poter costruire una offerta sartoriale e rispondere ai diversi
bisogni dei clienti. Un cliente che riceve i giusti prodotti, con un livello di servizio adeguato e da un
banker con cui ha affinità elettive sicuramente sarà soddisfatto, rimarrà fedele, parlerà bene del
proprio banker e genererà cosi valore per la propria banca.
Quasi tutti gli intermediari hanno compreso l’importanza della segmentazione dei clienti come
primo passo per costruire un modello di servizio e una offerta dedicata e perseguire una strategia di
crescita. Tuttavia superare la semplice segmentazione patrimoniale rimane una ambizione
estremamente sfidante. Per raggiungere tale obiettivo è infatti necessario avere a disposizione un
numero significativo di informazioni sui clienti, definire una segmentazione efficace della clientela
che possa essere calata concretamente nella realtà operativa andando oltre il puro esercizio teorico,
e infine realizzare i necessari interventi organizzativi, di evoluzione dei sistemi informativi e di
orientamento della gestione delle relazioni tra banker e clienti.
Obiettivo di questo paper è approfondire i temi legati alla segmentazione della clientela private e in
particolare:
Caratteristiche del mercato private: dimensioni e clienti
Vantaggi di una efficace segmentazione della clientela private
Tipologie di segmentazione
Possibile approccio per definire la strategia di marketing e commerciale
50
Per un approfondimento si rimanda al libro di Theo Delia Russell e Antonello Di Mascio, Marketing e Private
Banking, Egea Milano II Edizione 2006
I - Il mercato del Private Banking: analisi di scenario
8.1
Il contesto di riferimento: il mercato e le caratteristiche dei clienti private
Il mercato private in Italia
A partire dal 1995 il mercato italiano del private banking è cresciuto ad un tasso medio annuo pari a
circa il 10%; tale crescita deriva, oltre che dalla performance dei mercati finanziari, dall’effetto
combinato di diversi fattori, quali: il progressivo invecchiamento della popolazione italiana
associato a significativi tassi di risparmio, la polarizzazione del reddito nella fascia di clientela più
facoltosa, i provvedimenti di scudo fiscale, la liquidità generata dai processi di disinvestimento di
patrimoni immobilizzati o di IPO, i processi di passaggio generazionale della ricchezza (es. eredità),
etc.
Nel 2005, circa il 50% del mercato era servito da operatori specializzati, che nel tempo hanno
saputo maggiormente approfittare della crescita del mercato, riuscendo a conquistare quote di
mercato pari a quelle degli operatori generalisti.
Figura: 8.1: Crescita del mercato private
Tavola 1. Crescita Mercato Private
CAGR
’02-’05
~10%
CAGR
’95-’02
~11%
~786
~580
A
~50%
30-40%
~280
Specialisti e Banche
universali con modelli
specializzati
~2%
60-70%
~98%
~50%
Banche universali
senza iniziative PB
1995
,
Fonte:
2002
2005
“
Analisi McKinsey, “Stima
del mercato italiano degli HNWI ” AIPB-PWC
Anno 2005
Fonte: Analisi McKinsey Stima del mercato italiano degli HNWI - AIPB PWC Anno 2005
Per il 2006 l’Associazione Italiana Private Banking (AIPB) stima un’ulteriore crescita del mercato
fino ad arrivare in termini di consistenza patrimoniale a circa 820 Mld di euro e in termini di
numerosità a circa 700.000 famiglie private.
A livello geografico la clientela private si concentra in particolare su poche regioni: Lombardia
(25,9%), Lazio (9,8%), Emilia Romagna (9,0%), Veneto (8,6%), Piemonte (8,5%);
complessivamente le prime 5 regioni coprono oltre il 60% del mercato nazionale.
I clienti private
Metà delle 700.000 famiglie private sono ancora servite da banche tradizionali e forse nemmeno
sanno che sul mercato ci sono operatori specializzati che offrono servizi e prodotti finalizzati
specificamente a soddisfare le loro esigenze.
Gli operatori specializzati possono beneficiare ulteriormente della crescita del mercato e acquisire
nuove quote approfondendo la comprensione delle principali caratteristiche personali dei clienti
private, delle loro peculiari esigenze di gestione della ricchezza complessiva in tutte le fasi della
vita e di quali sono le principali motivazioni di scelta dell’intermediario finanziario di riferimento.
116
8.La segmentazione ed analisi dei bisogni della clientela
1.
Caratteristiche socio-comportamentali del cliente private
La ricerca AIPB/Eurisko 2006 disegna il profilo del cliente private tipo: un uomo maturo, aperto
all’innovazione, con cultura elevata e competenze finanziarie medie e con l’obiettivo di
incrementare il capitale che prevale su quello di conservarlo.
Figura 8.2: Profilo del Cliente private
Tavola 2. Profilo del Cliente private
Uomo
Giovane
Donna
Maturo
Tradizionale
Cultura Competente Conservare
capitale
elevata
+++
++
+
+
++
+++
Innovativo
Cultura
modesta
Incrementare
Non
capitale
competente
Fonte: Ricerca Eurisko/ AIPB - Il mercato attuale e potenziale del Private Banking – Giugno 2006
Fonte: Ricerca Eurisko/ AIPB - Il mercato attuale e potenziale del Private Banking - Giugno 2006
Analizzare questi aspetti, congiuntamente ad altri, quali l’origine della ricchezza, la professione e le
inclinazioni caratteriali, è indispensabile per comprendere i bisogni, le attese e i comportamenti in
ambito finanziario dei clienti private. Di seguito sono approfonditi alcuni aspetti particolarmente
significativi:
Professione e origine della ricchezza: un cliente può aver generato una ricchezza con il
lavoro manageriale o imprenditoriale, può averlo ereditato dalla famiglia, oppure può aver
fatto investimenti finanziari che gli hanno permesso di incrementare il patrimonio iniziale.
In base alle differenti origini della ricchezza, diversi possono essere gli atteggiamenti del
cliente in ambito finanziario. Il cliente che ha accumulato con fatica il denaro può essere
infatti più propenso a conservarlo e guardare con sospetto investimenti che rischino di
erodere il suo patrimonio; colui che invece ha ereditato, tende a vedere il proprio denaro
come un vantaggio acquisito e propende per utilizzarlo cercando di trarne il massimo
profitto, anche accettando condizioni di rischio più accentuate. Ovviamente a questi fattori si
sommano anche aspetti comportamentali di ciascuna persona come l’ambizione, l’avidità o
la stessa volontà di utilizzare il denaro per il raggiungimento di qualche finalità specifica
(es. beneficenza o eredità per la famiglia).
Fase del ciclo di vita: un giovane imprenditore o un manager con una brillante carriera
davanti a sé è particolarmente attraente, perché ha flussi di reddito consistenti e
potenzialmente è generatore di ingenti patrimoni futuri. La capacità del banker di
supportarlo nella gestione della sua ricchezza, ottimizzando il profilo di spesa necessario a
rispondere ai suoi bisogni immediati (la casa, la famiglia, etc.) e massimizzando i ritorni dei
risparmi investiti, tende ad aumentarne la capacità di generazione di ricchezza per la banca.
117
I - Il mercato del Private Banking: analisi di scenario
Un pensionato d’altra parte può essere attraente perché ha già consolidato un patrimonio
finanziario e immobiliare, foriero di rendite ricorrenti; egli verosimilmente sarà
caratterizzato da minori esigenze di spesa nell’immediato e avrà nella maggior parte dei casi
la finalità tramandare il patrimonio agli eredi e talvolta anche di liquidare le attività
immobilizzate.
Figura 8.3: Esempio di ciclo di vita e ricchezza di un imprenditore
Tavola 3. Esempio di ciclo di vita e ricchezza di un imprenditor e
Ricchezza totale netta
Ricchezza
Ricchezza liquida
Vendita
Vendita
azienda
azienda
Tempo
-up
Start
Startup
Livello di istruzione e cultura finanziaria: la maggior parte dei clienti private ha un livello
di istruzione elevato e una cultura finanziaria buona. Sempre più consapevoli delle
dinamiche dei mercati finanziari, grazie all’informazione specialistica attinta dai giornali o
dalla televisione, essi sono consci delle potenziali implicazioni di ciascuno scenario di
mercato e hanno una chiara idea delle più opportune linee di intervento da adottare sulla
gestione del patrimonio. La banca deve rispondere alle esigenze di tali clienti con un
modello di servizio fortemente relazionale, facendo leve sulle competenze di banker
particolarmente preparati, supportati se necessario anche da specialisti di prodotto/servizio.
Attitudini psico-comportamentali: i clienti, e in particolare quelli private che hanno
ingenti e complessi patrimoni da gestire, spesso si trovano a dover fare scelte di
investimento in condizioni di incertezza. Tali scelte spesso non sono determinate da
ragionamenti razionali ma sono invece accompagnate da emozioni come paura, ansia, gioia
e speranza e a volte anche da pericolose “distorsioni cognitive”. La relazione tra finanza e
psicologia è un tema talmente rilevante e di interesse che lo psicologo Daniel Kahneman ha
vinto nel 2002 il premio Nobel per l’economia “per aver integrato argomenti della ricerca
psicologica con le scienze dell'economia, con particolare riguardo ai processi decisionali e di
giudizio nelle incertezze”.
Facendo quindi riferimento ai principi della finanza comportamentale da cui non si può
prescindere quando si cerca di capire i comportamenti dei clienti, emerge che il cliente non
sempre è in grado di mettere a fuoco i propri bisogni, spesso nel momento della decisione di
investimento la mente umana prende scorciatoie e cosi spesso ci si allontana dai paradigmi
che governano la finanza classica. Per il cliente ad esempio non è facile scomporre e
analizzare il suo portafoglio nella globalità, è invece più immediato percepire il proprio
118
8.La segmentazione ed analisi dei bisogni della clientela
portafoglio come un insieme di programmi di vita, di ambizioni, ciascuno dei quali
rappresenta uno specifico bilancio mentale con specifici livelli di rischio ed orizzonti
temporali.
Per il cliente inoltre il suo portafoglio ha una storia, le decisioni non vengono prese solo in
funzione delle aspettative future ma anche del percorso e delle emozioni che il cliente ha
vissuto nel realizzare quel portafoglio. Il cliente non sempre accetta di buon grado di
vendere in perdita, ammettere lo sbaglio fa male, aver fatto una scelta che si rivela poi
sbagliata crea un grosso rimorso. Ecco quindi spiegate le decisioni di tenere titoli in perdita
nella speranza che un giorno possano recuperare, perchè è scritto nella natura umana il fatto
che perdere 100.000 euro genera un disagio più grande della gioia che può portare il
guadagno della stessa cifra.
Altri aspetti tipici che allontanano il cliente da una scelta razionale sono l’overconfidence,
cioè il prestare eccessiva fiducia nelle proprie capacità di scelta dell’investimento corretto, e
l’effetto gregge, cioè il lasciarsi influenzare dall’opinione comune o dalla stampa
specializzata.
Questi sono solo alcuni aspetti della finanza comportamentale che non si possono trascurare
nel momento in cui ci si pone come obiettivo la comprensione e la conoscenza dei bisogni e
delle caratteristiche dei clienti private con l’obiettivo di aiutarlo a fare le scelte di
investimento migliori.
Approccio nella gestione del patrimonio personale e aziendale
Poiché gli imprenditori rappresentano una quota significativa del totale della clientela
private, anche in considerazione dell’elevato tasso di piccole medie imprese che
riscontriamo nel mercato italiano, occorre prestare particolare attenzione all’approccio di tali
clienti nella gestione del patrimonio finanziario personale e di quello aziendale. Nella
maggior parte dei casi essi tendono a separare nettamente la gestione del loro patrimonio
personale da quello aziendale, non cogliendo i benefici di una visione integrata; diventa
quindi distintiva la capacità della banca sia di sapersi porre come partner di fiducia nella
gestione del patrimonio finanziario in ottica integrata a quello aziendale, che di sapere
adeguatamente supportare il cliente su specifici temi che riguardano l’azienda come la
governance, la pianificazione successoria e fiscale mediante l’utilizzo di strumenti sofisticati
come il trust o il fondo patrimoniale. Ancora più importante è il ruolo della banca nel far
capire all’imprenditore che anche l’azienda deve essere considerata “un investimento” e
come tale deve essere integrata nelle riflessioni di asset e wealth management della famiglia.
2.
Il rapporto del cliente private con gli intermediari finanziari
Per comprendere la clientela private, un elemento rilevante da approfondire è sicuramente il
rapporto che tali clienti impostano con gli intermediari finanziari.
In tale ambito si è assistito nel tempo ad un’evoluzione dell’atteggiamento del cliente che
progressivamente è diventato meno passivo e più consapevole, animato spesso da obiettivi di
verifica e confronto dei prodotti/servizi e delle performance offerte da differenti intermediari, al fine
di scegliere il partner che meglio risponde ai propri bisogni.
Di seguito sono dettagliati i comportamenti dei clienti privati con riferimento ad alcuni elementi
chiave:
Numero di intermediari finanziari per cliente
I clienti private hanno in media rapporti con più banche. L’atteggiamento spesso alla base di
questo comportamento è di utilizzare ciascun intermediario per diversi tipi di investimento
in funzione della specializzazione di ciascun intermediario; oppure di diversificare la
119
I - Il mercato del Private Banking: analisi di scenario
dipendenza dagli intermediari comparandoli in termini di servizi offerti, condizioni
negoziate, rendimenti ottenuti, qualità della consulenza erogata.
Figura 8.4: Numero istituti finanziari con cui il cliente ha rapporti
Tavola 4. Numero istituti finanziari con cui il cliente ha rappo rti
Numero istituti
finanziari
Percentuale Clienti
1
3
8
2
1
9
3
4
5 o più
%
3
4
%
%
6 %
3%
Numero medio istituti finanziari:
22
Fonte: Ricerca Eurisko/ AIPB - Il mercato attuale e potenziale del PrivateBanking – Giugno 2006
Fonte: Ricerca Eurisko/ AIPB - Il mercato attuale e potenziale del Private Banking – Giugno 2006
Criteri in base ai quali i clienti scelgono gli intermediari finanziari
I clienti ritengono la qualità del servizio, la riservatezza e la qualità della consulenza agli
investimenti come le tre principali ragioni per scegliere un intermediario. Seguono
nell’ordine la reputazione, i referral da parte di clienti attuali, la performance degli
investimenti, il pricing e la completezza della gamma prodotti. Si evidenzia che la
percezione dei clienti non coincide perfettamente con quella degli intermediari, che pongono
al primo posto l’immagine e la reputazione dell’intermediario finanziario.
Figura 8.5: Criteri usati dai Clienti nella scelta dell’intermediario finanziario. Percezione dei
Clienti vs. percezione delle banche
120
8.La segmentazione ed analisi dei bisogni della clientela
’
Tavola 5. Criteri usati dai Clienti nella scelta dell ’intermediario
finanziario – Percezione dei Clienti vs. percezione delle banche
Percezione del
Cliente private
Priorità
Percezione della
Banca
Elementi rilevanti
Elementi rilevanti
11
Qualit à del livello di servizio e
del reporting gestionale
Immagine e reputazione
dell’intermediario finanziario
22
Confidenzialit à e sicurezza
Qualità del livello di servizio e
del reporting gestionale
33
Qualit à della consulenza
all’investimento
Qualità della consulenza
all’investimento
44
Immagine e reputazione
dell’intermediario finanziario
Passaparola positivo da
clienti della banca
55
Passaparola positivo da
clienti della banca
Performance
dell’investimento finanziario
66
Performance
dell’investimento finanziario
Confidenzialit à e sicurezza
Fonte: IBM – European Wealth and Private Banking Industry Survery, 2005
Fonte: IBM – European Wealth and Private Banking Industry Survey 2006
Aree di miglioramento richieste agli intermediari finanziari
Confrontando gli elementi rilevanti per i clienti nella selezione dei loro intermediari
finanziari di riferimento con la percezione evidenziata dalle banche, è possibile identificare
le aree di miglioramento richieste dalla clientela private agli intermediari. In particolare
l’attenzione cade su elementi quali: il reporting gestionale, la conoscenza della situazione
personale e patrimoniale del cliente, nuovi prodotti e servizi a valore aggiunto, sistemi
evoluti di wealth management e un atteggiamento commerciale orientato alla proattività.
Figura 8.6: Aree di miglioramento su cui gli intermediari devono focalizzarsi per aumentare la loro
capacità di offerta ai clienti private
Tavola 6. Aree di miglioramento su cui gli intermediari devono
focalizzarsi per aumentare la loro capacit à di offerta ai clienti private
Sistema di
wealth
management
Reporting
gestionale
Adeguamento delle
strutture di reporting
gestionale alle esigenze
dei clienti
Database
clienti
Proporre un approccio
integrato alla
consulenza finanziaria,
Cliente private
Ottenere una migliore
conoscenza della
situazione personale e
patrimoniale del cliente
Proattività
commerciale
Dimostrarsi
maggiormente proattivi
nella gestione della
relazione con il cliente
Fonte: IBM – European Wealth and Private Banking Industry Survery, 2005
Fonte: IBM – European Wealth and Private Banking Industry Survey 2006
121
Nuovi prodotti
a valore
aggiunto
Sviluppare e offrire ai
clienti prodotti e servizi
a sempre più elevato
valore aggiunto
I - Il mercato del Private Banking: analisi di scenario
8.2
Perchè segmentare i clienti private
I clienti private manifestano alcuni tratti comuni nel comportamento, cui tuttavia si aggiungono
esigenze diversificate in termini di sofisticazione di prodotti/servizi richiesti e di attitudine verso la
gestione del denaro e del rischio. Nel servire i clienti private, molti intermediari finanziari
focalizzano la loro attenzione sull’efficienza operativa o sull’aumento dell’efficacia commerciale o
ancora cercano di replicare modelli di operatori di successo sui mercati esteri. Purtroppo ciò non
basta. Cosa fare allora per differenziarsi dai competitor e costruire una reale posizione di vantaggio
competitivo? In uno scenario, dove il livello di competitività interno tende ad aumentare e i clienti
sono condivisi tra più banche, la segmentazione può rappresentare il primo passo per costruire una
strategia di sviluppo di medio-lungo periodo basata sulla differenziazione.
Dopo aver suddiviso il mercato in segmenti, ciascuno costituito da clienti aventi le medesime
caratteristiche e bisogni, e identificato i segmenti che si vogliono servire facendo leva sui propri
punti di forza, è possibile dar vita ad una strategia di marketing efficace caratterizzata da specifiche
opzioni strategiche per ciascun segmento: fidelizzazione, sviluppo e up-selling, ribilanciamento dei
portafogli finanziari, etc.
Il disegno di un’efficace segmentazione della clientela consente in generale di ottenere i seguenti
benefici:
Identificazione di opportunità di crescita per i prodotti/servizi già in portafoglio della banca
relativamente ai segmenti non efficacemente serviti dai competitor;
Definizione di un posizionamento di prodotto/servizio efficace per ciascun segmento di
mercato, beneficio spesso conseguito semplicemente personalizzando la comunicazione sui
benefici dei prodotti in portafoglio per ciascun segmento;
Identificazione di opportunità di sviluppo di nuovi prodotti e servizi, possono infatti essere
individuati alcuni segmenti che al momento sono mal serviti dai competitor e su cui è
possibile ottenere una crescita rapida a seguito dell’offerta di nuovi prodotti e servizi;
Individuazione dei più profittevoli segmenti di mercato e delle priorità strategiche e
commerciali della banca.
Per conseguirli, a valle della segmentazione del mercato private e di una accurata valutazione della
situazione attuale e del potenziale di ciascun segmento, dovranno essere intraprese una o più delle
seguenti azioni di marketing:
a) Ridisegno della strategia di posizionamento di mercato;
b) Revisione della gamma offerta di prodotti e servizi;
c) Rafforzamento del modello di relazione banker-cliente.
a) Ridisegno della strategia di posizionamento di mercato
Capire i gruppi di clienti serviti e i loro bisogni é il primo passo per decidere su quali focalizzarsi, e
per quali costruire una value proposition distintiva.
A seguito della valutazione comparata rispetto ai competitor dei punti di forza e di debolezza della
banca nel servire ciascun segmento sarà possibile identificare i segmenti di clientela target e da qui
valutare le più opportune opzioni di offerta per ogni segmento.
Supportando i banker con adeguati strumenti di marketing per ciascun segmento target del mercato,
la banca potrà acquisire nuovi clienti, incrementare lo share of wallet sui clienti esistenti e
conseguentemente aumentare la sua quota di mercato.
b) Revisione della gamma di offerta di prodotti/servizi
122
8.La segmentazione ed analisi dei bisogni della clientela
Al fine di definire la value proposition ottimale per ciascun segmento di clientela è importante che
siano correttamente identificati i bisogni e le esigenze di ciascun segmento e sulla base di essi sia
costruita una gamma di prodotti/servizi specifici.
Un cliente soddisfatto con modalità distintive vede la banca come un interlocutore diverso dagli
altri intermediari finanziari, capace di “guardare il mondo con i propri occhi, e conseguentemente
apporta patrimonio incrementale (detraendolo da quello allocato originariamente presso altri
intermediari), genera passaparola positivo con amici e conoscenti, rafforza e stabilizza la sua
relazione con il banker e infine diventa più fedele anche nei momenti di volatilità di mercato.
c) Rafforzamento del modello di relazione banker-cliente
A seconda del segmento di clientela target, potranno essere necessari anche interventi di
adeguamento o ottimizzazione del modello di relazione tra il banker e il cliente.
Attraverso l’incrocio della segmentazione della clientela private con una adeguata segmentazione
dei banker complementare alla prima, sarà possibile assegnare a ciascun banker il più opportuno
portafoglio di clienti con l’obiettivo di massimizzare la capacità/possibilità del banker di rispondere
al meglio alle esigenze di relazione espresse da ciascun segmento di clientela.
In tal modo sarà possibile servire ciascun segmento di clientela in modo coerente con il valore
economico da esso sviluppato/sviluppabile.
8.3
Come segmentare i clienti private
Dopo aver evidenziato l’importanza della segmentazione e dell’interesse crescente degli
intermediari verso metodologie di segmentazione sempre più sofisticate, vediamo le diverse
metodologie di segmentazione, i vantaggi, i limiti e i particolari obiettivi di ciascuna di esse.
Esistono molte modalità di segmentare il mercato, in particolare in relazione a quelli che sono gli
obiettivi di marketing e le risorse finanziarie a disposizione.
Se l’obiettivo è ottenere una migliore comprensione del mercato, sarà opportuno segmentare i
clienti in base a variabili quali i benefici attesi, le necessità e le occasioni d’uso dei prodotti/servizi
offerti. Se invece l’obiettivo è ottimizzare la gamma di prodotto/servizio, allora la segmentazione
più opportuna della clientela dovrà essere basata sulla ricerca delle caratteristiche di
prodotto/servizio cui i clienti attribuiscono maggiore valore.
Se la segmentazione viene realizzata con l’obiettivo di definire la più opportuna strategia di
comunicazione, dovranno essere privilegiate, nell’analisi, variabili quali i benefici attesi, le
preferenze di brand, il lifestyle del cliente e le modalità di utilizzo dei media. Se infine l’obiettivo è
il lancio di un nuovo prodotto o servizio, la modalità più efficace di segmentazione del mercato
dovrà basarsi su variabili quali la reazione dei clienti a nuovi prodotti o la sensitività al pricing.
E’ possibile segmentare i clienti sia a partire dal patrimonio di informazioni già in possesso della
banca, sia tenendo conto di ulteriori elementi acquisiti direttamente dal mercato attraverso ricerche
specifiche.
I possibili elementi da utilizzare come cardine della segmentazione della clientela, sono:
Il patrimonio finanziario;
Le variabili socio-demografiche;
I bisogni finanziari e l’approccio all’investimento del cliente;
Il valore e il potenziale del cliente;
Il livello di fidelizzazione verso la banca
Mix di variabili patrimoniali/ socio-demografiche/ comportamentali
a) Il patrimonio finanziario
123
I - Il mercato del Private Banking: analisi di scenario
L’approccio più comunemente utilizzato dagli intermediari per la differenziazione dei clienti è
quello per fasce di patrimonio detenuto presso la stessa banca o di patrimonio potenziale
complessivo detenuto presso diversi istituiti finanziari.
Figura 8.7: Segmentazione per fascia Patrimoniale
Tavola 7. Segmentazione per fascia Patrimoniale
Very HNWI
50
50mln
mln€€
Ultra HNWI
55mln
mln€€
High Net Worth
Individuals
0,5
0,5mln
mln€€
Affluent
Molte banche hanno situazioni dove gran parte del patrimonio (valori anche intorno all’80%) è
riconducibile ad una parte di clientela molto ristretta (valori anche intorno al 20%); obiettivo della
segmentazione per fasce di patrimonio è di valorizzare questo aspetto considerando implicitamente
che la dimensione del patrimonio sia proporzionale alla sofisticatezza dei bisogni. In questo modo si
focalizza l’attenzione sulla clientela più ricca/rilevante per la banca, sia nella fase di definizione
della gamma di prodotto/servizio, che in quella di determinazione delle logiche di relazione
commerciale.
Tale metodo ha in se tuttavia dei limiti, soprattutto con riferimento alla capacità di valutare e
comprendere i reali bisogni dei clienti e il potenziale che essi possono sviluppare in prospettiva per
la banca.
Una segmentazione per fasce di patrimonio infatti andrebbe costruita a partire dalla conoscenza del
patrimonio complessivo del cliente.
In tal modo sarebbe possibile raggruppare correttamente i clienti, considerando anche quelli che
hanno ingenti patrimoni non finanziari (es. azienda o immobili) o ricchezza assegnata in gestione ad
altri intermediari e conseguentemente massimizzare le opportunità di aumento del patrimonio
amministrato in futuro dalla banca.
b) Variabili socio-demografiche
La segmentazione di tipo socio-demografico utilizza variabili personali e familiari quali l’età, la
professione, la residenza geografica, il sesso e la numerosità della famiglia.
Alla base di tale segmentazione vi è l’assunto che sia possibile individuare gruppi omogenei di
clienti caratterizzati dalle medesime variabili socio-demografiche, cui corrispondano anche diversi
bisogni. Ad esempio a clientela con età medio-alta di solito si associa un’esigenza di gestione del
passaggio generazionale e conseguentemente la strategia di offerta della banca deve fondarsi su
servizi di pianificazione fiscale e successoria.
124
8.La segmentazione ed analisi dei bisogni della clientela
Per quanto concerne la condizione lavorativa, normalmente si fa riferimento a professioni che
possano rappresentare un’approssimazione sia della capacità di generare ricchezza e dare importanti
informazioni sul grado di cultura finanziaria del cliente e del suo profilo di rischio e rendimento
atteso dagli investimenti finanziari.
c) Bisogni finanziari e approccio all’investimento
Tale segmentazione è realizzata a partire dall’analisi di variabili rappresentative del comportamento
finanziario del cliente: la competenza finanziaria, l’avversione al rischio, le aspettative e i bisogni,
l’orientamento alla delega, il rendimento obiettivo, lo stile di investimento, l’orizzonte temporale
degli investimenti.
Ad esempio relativamente alla competenza finanziaria possono essere definiti i seguenti gruppi di
clienti: disinteressati, attenti, lettori, studiosi, appassionati, esperti, dominatori.
Con riferimento al grado di avversione al rischio potremmo invece distinguere gruppi quali:
prudenti (basso profilo di rischio); realisti (medio-basso profilo di rischio); aggressivi (medio-alto
profilo di rischio); ossessionati (alto profilo di rischio).
Con riferimento all’orientamento alla delega possiamo distinguere i seguenti profili di clientela:
distaccato, indifferente, passivo, delegatore, partecipativo, diffidente, proattivo, autonomo.
Tali clusterizzazioni della clientela possono poi essere sovrapposte e integrate, al fine di individuare
gruppi di clienti caratterizzati dai medesimi profili con riferimento a più variabili. La segmentazione
basata sul comportamento finanziario infatti è costruita a partire dai profili relativi alla propensione
alla delega e alla cultura finanziaria del cliente.
Figura 8.8: Segmentazione in base al comportamento finanziario
Tavola 8. Segmentazione in base al comportamento finanziario
Alto
Alto
Propensione alla delega
Propensione
alla delega
FIDUCIOSI
FIDUCIOSI
DELEGATORI
DELEGATORI
DIFFIDENTI
DIFFIDENTI
AUTONOMI
AUTONOMI
Basso
Basso
Basso
Alto
Cultura
Dalla segmentazione dei clienti in base alla cultura finanziaria e alla propensione alla delega
possiamo identificare i seguenti gruppi di clienti:
Delegatori: sono i clienti caratterizzati da cultura finanziaria medio-alta ed elevata
propensione alla delega; essi hanno sviluppato nel tempo una relazione di profonda stima
nei confronti del proprio banker e conseguentemente tendono a delegare a quest’ultimo la
quasi totalità delle loro scelte di investimento e gestione del patrimonio. Il loro livello di
competenza finanziaria medio-alto impone tuttavia un modello di servizio fondato su banker
125
I - Il mercato del Private Banking: analisi di scenario
fortemente preparati, solo così sarà possibile sviluppare nel tempo la relazione di fiducia, cui
almeno in prospettiva tendono tali clienti.
Fiduciosi: caratterizzati da cultura finanziaria medio-bassa essi tendono a delegare
totalmente al banker le proprie scelte di gestione del patrimonio. Sono in generale clienti
con cui il rapporto di delega si sviluppa sin dal primo momento, tuttavia la cultura non
elevata può rappresentare una barriera al mantenimento della relazione soprattutto nel caso
di difficoltà dei mercati finanziari, allorquando il banker può trovare significative difficoltà
nel far comprendere al cliente le proprie scelte di investimento.
Autonomi: tali clienti hanno capacità e tempo per gestire direttamente ed in autonomia le
proprie scelte di investimento. Essi tendono a utilizzare i banker esclusivamente con
obiettivi di execution delle loro scelte finanziarie e possono diventare clienti delegatori solo
a seguito di cambiamenti del loro stile di vita (es. variazione della professione) cui si associa
la relazione con banker particolarmente competenti.
Diffidenti: caratterizzati da cultura finanziaria medio-bassa, essi per natura dovrebbero farsi
supportare nelle scelte di investimento da banker esperti e competenti, tuttavia il loro elevato
livello di diffidenza gli impedisce di sviluppare una relazione di fiducia con gli specialisti
finanziari. Tali clienti sono in genere una porzione minore della clientela private.
Tale segmentazione dà linee guida molto nette relativamente al modello di servizio ottimale e al
profilo ideale dei banker ideali per seguire ciascun cluster, meno evidenti sono i suggerimenti in
termini di stile di investimento e tipologia di prodotto ideali.
d) Valore e potenzialità di crescita del cliente
Tale segmentazione tiene conto della probabile evoluzione del valore o potenziale del cliente e
viene effettuata a partire dalla combinazione di diversi fattori rappresentativi di quella che sarà la
più probabile evoluzione della situazione finanziaria (flussi) e patrimoniale (attività investite) del
cliente.
Il pregio evidente di tale logica è riuscire ad anticipare la situazione prospettica del cliente e dare
indicazioni alla banca su quei segmenti di clienti che, seppur nel breve non presentano le
caratteristiche del profilo private, hanno tuttavia il potenziale per diventare clienti nel futuro.
Lo svantaggio invece risiede nel richiedere la stima del potenziale del cliente; tale stima è
generalmente effettuata a partire da variabili già note alla banca o comunicate dai banker.
Figura 8.9: Segmentazione in base al potenziale del Cliente
126
8.La segmentazione ed analisi dei bisogni della clientela
Tavola 9. Segmentazione in base al potenziale del Cliente
Alto
Clienti
multibancarizzati
da sviluppare
Clienti Core da
sviluppare
Potenziale
Clienti Core da
fidelizzare
Clienti
Marginali
Basso
Basso
Alto
Patrimonio
e) Livello di fidelizzazione
La fidelizzazione della clientela private è il primo obiettivo da perseguire per la banca. Un cliente
fidelizzato è anche un cliente soddisfatto del servizio ricevuto e presumibilmente, oltre a mantenere
il proprio patrimonio in gestione presso l’intermediario finanziario, realizzerà sul mercato un
passaparola attivo verso i suoi peer e consentirà alla banca di ottenere nuovi clienti in prospettiva.
Figura 8.10:
100%
Tavola 10. Segmentazione in base al livello di fidelizzazione del Cliente
CLIENTI FEDELI
Clienti fedeli
Fonte di potenziali
referral
Clienti infedeli
Rischio decremento
share of wallet in
favore di altri istituti
50%
Share of wallet
CLIENTI A RISCHIO
CLIENTI MARGINALI
CLIENTI SVILUPPABILI
Clienti fedeli
Potezialità di
divenire istituto
di riferimento
0%
Clienti Infedeli
Clienti a rischio di
perdita
Basso
Alto
Fidelizzazione
Tale segmentazione può essere inoltre efficacemente utilizzata in abbinamento al peso del cliente
per la banca in termini ad esempio di share of wallet.
Come evidenziato nella tabella precedente, da tale abbinamento emergono 4 diverse tipologie di
segmenti, per ognuno dei quali si può pensare a differenti strategie commerciali da adottare. In
particolare si possono distinguere i seguenti cluster:
127
I - Il mercato del Private Banking: analisi di scenario
Clienti Fedeli: sono quelli che, pur essendo importanti per la banca, hanno maturato anche
un elevato livello di fidelizzazione. Rappresentano i principali asset dell’intermediario
finanziario e possono porsi come suoi efficaci sponsor di mercato per l’aumento della
customer base.
Clienti Sviluppabili: sono clienti non rilevanti per la banca, ma comunque molto
fidelizzati. In tal caso il banker deve fare leva sull’elevato grado di fidelizzazione per
indirizzare al meglio la gestione del patrimonio del cliente e assicura capitali in prospettiva
alla banca; nel caso di clienti con potenziale prospettico non elevato è possibile comunque
utilizzare la leva della fidelizzazione per acquisire referral e acquisire nuovi clienti.
Clienti a Rischio: sono i clienti su cui è necessario che la banca sviluppi un vero e proprio
sistema di early warning. Essi hanno un peso rilevante per la banca, ma sono stati acquisiti
da poco tempo o comunque tendono a non sviluppare relazioni di fedeltà nel tempo,
mantenendo la banca e il banker sistematicamente sotto esame. Per tali clienti è necessario
un modello di servizio outstanding (il banker non può in tal caso permettersi errori) e la
predisposizione di adeguati strumenti che permettano di aumentare il churn rate della banca.
Clienti Marginali: non hanno un peso rilevante per la banca e neppure sono caratterizzati
da elevati livelli di fidelizzazione. Anche per tali clienti esiste un rischio di abbandono,
tuttavia la loro non elevata rilevanza per la banca suggerisce di adottare un priorità
nell’attenzione del banker ridotta rispetto al cluster precedente, eventualmente delegano il
monitoraggio al solo sistema di early warning.
f) Mix di variabili patrimoniali/ socio-demografiche/ comportamentali
Gli approcci alla segmentazione sopra descritti forniscono informazioni efficaci per alcune
decisioni di marketing operativo, tuttavia evidenziano alcuni punti di attenzione:
Forniscono una rappresentazione semplificata della realtà, non riuscendo a cogliere tutte le
sfaccettature che contraddistinguono il comportamento del cliente private;
Non danno indicazioni sufficienti per la definizione di offerte dedicate a soddisfare i bisogni dei
diversi segmenti di clientela;
La maggior parte dei competitor possono segmentare il mercato più o meno allo stesso modo,
con conseguenti battaglie per l’acquisizione dei medesimi segmenti di clienti, senza una grande
differenziazione dell’offerta.
L’approccio alternativo prevede la considerazione simultanea di variabili di diverse tipologie. Le
variabili considerate simultaneamente possono far riferimento a caratteristiche socio-demografiche,
al patrimonio del cliente, al comportamento finanziario, espresso anche in termini di grado di
utilizzo dei diversi prodotti e servizi della banca e di attitudine al rischio, e infine di attrattività del
cliente (valore e potenzialità di crescita).Tale metodo consente di ottenere risultati più concreti,
tuttavia è più complesso da implementare, perché richiede diverse informazioni, l’identificazione di
quelle più significative e la conseguente ricomposizione delle medesime nell’ambito di un
determinato sistema di cluster analysis.
Le elevate capacità informatiche di cui le banche dispongono, unitamente alla disponibilità di
software specifici di cluster analysis consentono oggi di realizzare tali analisi multivariate in modo
molto più immediato che nel passato.
Obiettivo della cluster analysis è classificare la clientela in gruppi in modo da raggiungere
simultaneamente un duplice risultato:
Massimizzazione delle differenze tra i diversi segmenti
Minimizzazione delle diversità interne a ciascun segmento.
Il numero di segmenti individuati deve essere ragionevole (3-8 segmenti), ovvero non troppo
elevato ai fini della successivamente definizione delle più opportune strategie di marketing e di
offerta di prodotti e servizi.
128
8.La segmentazione ed analisi dei bisogni della clientela
Il risultato può essere una segmentazione di grande impatto per la banca, ma il metodo va applicato
cercando il giusto compromesso tra la precisione dell’analisi, la fattibilità di raccogliere e gestire
tutte le informazioni necessarie, la fruibilità dei risultati per realizzare attività concrete.
La scelta del mix di variabili da utilizzare per segmentare i clienti non è univoca o scontata.
L’importanza attribuita a ciascuna variabile è peculiare di ogni banca e rappresenta il terreno su cui
ciascun operatore si confronta con il mercato.
Riuscire a creare un approccio alla segmentazione che possa essere concretamente calato nella
realtà operativa della banca, può rappresentare un elemento distintivo che porta un intermediario
finanziario ad acquisire un vantaggio competitivo e per tale via ad assumere sul mercato un ruolo di
leadership.
Nell’approccio di seguito descritto, a titolo esemplificativo, le variabili ritenute rilevanti fanno
riferimento alle diverse categorie patrimoniali, socio-demografiche e comportamentali del cliente.
A seconda dei valori assunti dalle variabili selezionate ciascun cliente verrà ricondotto ad uno di 6
cluster di clienti.
Figura 8.11: Variabili di analisi e Segmenti
Tavola 11. Variabili di analisi e Segmenti
Variabili patrimoniali
Patrimonio
Flussi reddituali
Segmenti
Variabili sociodemografiche
Età
Professione
Origine ricchezza
Cultura finanziaria
VIP
VIP
Professional
Professional
di successo
di successo
Anziani
Anziani
redditieri
redditieri
Accumulatori
Accumulatori
Variabili
comportamentali
Propensione al
rischio
Propensione alla
delega
Tipologia
rendimento atteso
Esperti
Esperti
accentratori
accentratori
Giovani
Giovani
promesse
promesse
Vediamo ora le principali caratteristiche di ciascun cluster:
VIP: Clienti con patrimonio superiore a 15 milioni di euro, indipendentemente da variabili
socio-demografiche e comportamentali, sono clienti che hanno esigenze complesse perchè il
loro patrimonio è complesso, spesso ripartito su più intermediari e hanno bisogni legati alla
gestione del patrimonio non strettamente finanziario. In generale hanno un approccio
razionale alla gestione della ricchezza, spesso si rivolgono a più intermediari finanziari e li
mettono in concorrenza in termini di servizi offerti, performance ottenuta con gli
investimenti . hanno la facoltà di richiedere e pretendere prodotti customizzati e innovativi
per ottimizzare il loro profilo rischio rendimento e coprire eventuali esigenze specifiche.
Ricercano un istituto finanziario di cui avere fiducia , capace di gestire al meglio la loro
ricchezza e in grado di rispondere a esigenze specifiche in termini relazionali e di prodotti.
Questi clienti sono estremamente esigenti ma possono rappresentare per la banca un buon
ritorno in termini reputazionali e di generazione di referral
129
I - Il mercato del Private Banking: analisi di scenario
Professional di successo: Imprenditori e liberi professionisti ancora in attività e, con età
superiore a ai 35 anni, quindi generatori di potenziali flussi futuri, con propensione al rischio
medio alta e elevata propensione alla delega. Hanno poco tempo e lo dedicano alla loro
professione. Hanno creato la loro ricchezza ma per la gestione delle finanze si rivolgono a
intermediari da cui pretendono una buona consulenza finanziaria per ottenere una buona
performance.
Esperti egocentrici: Hanno una elevata cultura finanziaria, spesso accompagnato da un
background nel settore bancario o da interessi nel settore finanziario. A ciò si accompagna
una bassa propensione alla delega, preferiscono cioè definire in autonomia le proprie
strategie di investimento. Hanno bisogno di contattare il banker per sporadici consigli e per
concordare le attività di investimento. Gradiscono avere a disposizione una gamma
completa di prodotti anche innovativi ma non necessariamente costruiti su misura.
Anziani redditieri: Età media elevata, non più occupati. Desiderano avere un banker di
riferimento. Hanno bisogno di preservare la ricchezza accumulata, quindi hanno profilo di
rischio medio basso, per trasferirla agli eredi o per garantirsi un adeguato stile di vita. La
ricchezza deve quindi essere gestita in ottica di generare flussi integrativi oltre a quelli
derivanti da eventuali altri investimenti non finanziari. Non sono richiesti prodotti finanziari
particolarmente sofisticati o personalizzati, quanto eventuali supporti nel passaggio
generazionale.
Giovani promesse: hanno un età inferiore ai 35 anni, con cultura finanziaria medio bassa ed
elevata propensione alla delega. Spesso sono ancora studenti o hanno un lavoro nell’azienda
di famiglia. Il denaro è stato tramandato dai parenti ricchi. Dal punto di vista finanziario non
hanno esigenze particolarmente sofisticate e si affidano ai consigli del loro banker. Spesso
sono figli e nipoti di altri clienti private
Accumulatori previdenti: hanno età media, sono prevalentemente lavoratori dipendenti e
hanno costruita la loro ricchezza con elevati tassi di risparmio. Hanno propensione alla
delega media e preferiscono rendimenti assoluti. La complessità dei prodotti è media e non
hanno bisogni specifici in termini relazionali.
Ciascuno di questi cluster ha esigenze diverse sia in termini relazionali che di personalizzazione e
tipologia di servizio.
Posizionandoli in una matrice “Personalizzazione prodotti vs. modello di servizio” si evidenziano le
differenze tra ciascun segmento, nei riguardi della più opportuna strategia di marketing.
Figura 8.12:
130
8.La segmentazione ed analisi dei bisogni della clientela
VIP
Professional di
successo
Banker e
specialisti
prodotto
Modello di servizio
Team wealth
managemnt
Tavola 12. Segmentazione con utilizzo di più variabili – Cluster Analysis
Anziani redditieri
Accumulatori
Banker
Esperti accentratori
Giovani promesse
Basso
Alto
Personalizzazione prodotti e servizi
Il passo successivo a tale segmentazione è quello della scelta della strategia di posizionamento di
marketing e degli eventuali segmenti target.
Se la banca ha sufficienti risorse, possono essere considerati target più segmenti e per taluno di esse
viene disposta una differente proposta di valore (in termini di marketing mix).
Alcuni criteri che generalmente sono analizzati allo scopo di effettuare le scelte di targeting sono i
seguenti:
Dimensione dei segmenti;
Tassi di crescita;
Sensitività al prezzo;
Redditività;
Fit strategico con i punti di forza della banca;
Capacità operativa della banca di mettere a disposizione del cliente prodotti e servizi
valutati positivamente e distintivamente rispetto ai competitor;
Rilevanza del brand della banca per ciascun segmento;
Posizionamento competitivo dei competitor in ciascun segmento;
Barriere all’ingresso in ciascun segmento.
Mentre molti cercano una formula matematica per combinare tali criteri in una funzione che dia
come risultato l’attrattività per la banca di ciascun segmento, in realtà il targeting rimane più un’arte
che una scienza, infatti esso si fonda sulla differente visione che ciascun manager ha della possibile
evoluzione futura di ciascun segmento e sulla percezione dei punti di forza e di debolezza della
banca con riferimento ai segmenti di clienti.
Con riferimento all’esempio di segmentazione sopra descritto possiamo fare i seguenti esempi di
scelte di targeting:
Figura 8.13:
131
I - Il mercato del Private Banking: analisi di scenario
VIP
Banca Private di
derivazione investment
banking
Professional
di successo
Banker e
specialisti
prodotto
Anziani redditieri
Banca Private
tradizionale
Accumulatori
previdenti
Banker
Modello di servizio
Team wealth
managemnt
Tavola 13. Esempi di logiche di targeting dei segmenti private
Esperti
accentratori
Banca Private con
modello di servizio
semplificato
Giovani
promesse
Basso
Alto
Personalizzazione
prodotti e servizi
Banca Private Boutique di emanazione investment banking: In questo caso ci si
focalizza sui clienti più ricchi e sofisticati. della banca. La proposta di valore deve basarsi su
Prodotti innovativi altamente customizzati (private equity, IPO) e il modello di servizio
prevede Team di wealth management altamente qualificati e con competenze tecniche di
elevato livello.
Banca Private tradizionale: Gamma completa di prodotti in architettura aperta, banker
generalisti e offerta non chiaramente differenziata per tipologia di clienti
Banca Private con modello di servizio semplificato: gamma completa di prodotti e
servizio con modello semplificato anche dei clienti che ad oggi non hanno un patrimonio
inferiore alla soglia private
Una volta valutato il modello in funzione dei punti di forza dell’istituto finanziario e del potenziale
di ciascun segmento è necessario declinare in dettaglio l’offerta per ciascun segmento e
comunicarla in modo coerente al mercato.
8.4
La segmentazione dei banker
L’identificazione dei segmenti di clienti target e della proposta di valore per ciascuno di essi non è
sufficiente per garantire il raggiungimento degli obiettivi desiderati. E’ infatti indispensabile che
anche la fase di implementazione, che pone in primo piano il ruolo del banker come punto focale
nella gestione della relazione col cliente, sia realizzata con attenzione e impegno. Un passo
sicuramente importante per una implementazione efficace ed efficiente della strategia disegnata è
assegnare ai diversi gruppi di clienti un banker adeguato sia per competenze tecniche che per
attitudini relazionali.
Anche per i banker non esiste una segmentazione univoca, è possibile segmentare in base a diverse
dimensioni, l’importante è che vi sia coerenza e complementarietà con la segmentazione dei clienti
In questo modo il cliente servito dal “giusto” banker potrà instaurare un legame di fiducia col
banker stesso e con la banca, si sentirà compreso sia nei bisogni finanziari che in quelli relazionali e
sarà più fedele anche a fronte di volatilità di mercato significative.
Alcune variabili rilevanti possono essere:
132
8.La segmentazione ed analisi dei bisogni della clientela
Competenze: i banker possono avere competenze generiche su tutta l’offerta della banca e
interfacciarsi con gli esperti di prodotto della direzione per tematiche specifiche; possono
altresì avere competenze specialistiche su molteplici tematiche grazie alle quali possono fare
consulenza al cliente anche in completa autonomia.
Ruolo/Responsabilità: i banker possono decidere di dedicarsi all’approfondimento delle
proprie competenze tecniche e nella gestione della relazione col cliente, oppure di
imboccare un percorso manageriale che li porti a guidare micro-team di banker e a
supportarli in tutte le condizioni anche le più critiche
Attitudini caratteriali e comportamentali: ciascun banker nella relazione col cliente farà
emergere sicuramente caratteristiche tipiche della propria sfera caratteriale, avremo quindi
banker autorevoli che sanno far valere il proprio parere, passivi che subiscono la proattività
dei clienti, relazionali che sanno porsi in un rapporto consulenziale col cliente, con
approccio preciso e metodico oppure creativo.
E’ possibile anche combinare le precedenti variabili per avere una segmentazione più accurata. Ad
esempio in una prima fase possono essere applicati congiuntamente i criteri per Competenze e
Ruolo/Responsabilità per individuare i 4 seguenti gruppi di banker:
Banker generalista: bunker dedito alla attività col cliente e non al coordinamento interno di
banker junior o di altre risorse, ha competenza generaliste
Banker executive: come il banker generalista le sue attività sono principalmente dedite
all’attività sul cliente, ha competenze estremamente specialistiche tale per cui può gestire
anche i clienti più sofisticati ed esigenti in autonomia
Team Leader: ha competenze generaliste e attitudine al coordinamento di risorse, utilizza
le sue competenze e qualità per coordinare e supportare un gruppo di banker
Banker referente di prodotto: si occupa parzialmente della gestione dei clienti e
soprattutto è il referente per un gruppo di banker su tematiche specifiche, diviene quindi il
referente con la direzione della banca e coordina poi la trasmissione e la formazione dei
banker di cui è il referente.
Figura 8.14:
Coordinamento
Commerciale/
Relazionale
Ruolo/ Responsabilità
Tavola 14. Segmentazione dei Banker
TEAM LEADER
TEAM LEADER
BANKER
BANKER
REFERENTE DI
REFERENTE DI
PRODOTTO
PRODOTTO
BANKER
BANKER
GENERALISTA
GENERALISTA
BANKER
BANKER
EXECUTIVE
EXECUTIVE
Generaliste
Specialistiche
Competenze
133
I - Il mercato del Private Banking: analisi di scenario
In linea di principio possiamo affermare che ai banker executive possono essere assegnati i clienti
più complessi in termini di bisogni di consulenze specifiche e di supporto relazionale, ai generalisti
clienti con assetto patrimoniale semplificato e/o maggiormente autonomi.
Per finalizzare ulteriormente l’associazione cliente-banker, sarà poi opportuno tenere conto anche
degli aspetti relazionali e cercare di assegnare i clienti più egocentrici a banker più diplomatici e
relazionali, clienti con elevata propensione alla delega e più emotivi a banker invece più autorevoli
con l’obiettivo di creare una alchimia relazionale che porta il cliente ad essere più soddisfatto e
fedele.
8.5
Esempi di segmentazione dei clienti e il caso Intesa Private Banking
Recenti ricerche hanno dimostrato che circa l’80% degli intermediari in Europa ritiene che la
segmentazione debba tenere in considerazione gli aspetti comportamentali e i bisogni del cliente,
oltre al suo patrimonio finanziario.
Figura 8.15:
Tavola 15. Logiche di segmentazione della clientela generalmente
adottate dagli intermediari finanziari
Percezione della Banca - E’ opportuno segmentare i Clienti per
obiettivi e attitudine al rischio? (Per cento rispondenti)
Fortemente
d’accordo
25
D’accordo
52
Neutrale
15
Non
d’accordo
Fortemente in
disaccordo
7
1
Fonte: IBM – European Wealth and Private Banking Industry Survery, 2005
Dai siti web di alcuni dei principali player si evidenzia una crescente attenzione per le tematiche
relative alle esigenze dei clienti e alle modalità utilizzate per servirli al meglio.
Ad esempio Bnp Paribas Private Banking dichiara come principale priorità l’identificazione dello
stile di asset management per ciascun cliente in base al suo profilo di investimento che tiene conto
di aspetti come gli obiettivi e l’orizzonte temporale dell’investimento, la tolleranza al rischio del
unitamente a considerazione sue inflessioni personali e caratteriali del cliente..
In particolare vengono identificati i 3 seguenti stili di gestione per 3 diversi segmenti di clientela
private:
Discretionary Portfolio Management: “Management with complete peace of mind…”
Advisory Portfolio Management: “Management in a close relationship”
Custody and Execution Account: “Management as you please…”
134
8.La segmentazione ed analisi dei bisogni della clientela
Citibank invece dichiara di aver identificato 3 specifici gruppi di clienti da servire facendo leva
soprattutto sulle competenze della banca sui temi del Risk Management.
Tali 3 gruppi rappresentano i principali generatori di ricchezza private in tutto il mondo:
Investitori immobiliari;
Imprenditori;
Financial Sponsor
Citibank ha evidenziato che tali segmenti hanno comuni problematiche di illiquidità e di elevata
concentrazione del rischio nella loro attività.
Una volta identificati i gruppi e i loro principali bisogni, Citigroup si pone come partner per aiutare
il cliente a 360°, con la finalità di consolidare il business e costruire un portafoglio finanziario con
rischio non correlato a quello della loro attività professionale o imprenditoriale.
In Europa il caso forse più significativo è Coutts che ha costruito la sua reputazione sulla
“comprensione dei bisogni dei clienti, in qualsiasi stadio della vita, e sulla capacità della banca di
darvi risposta con efficacia e discrezione”
Coutts ha creato team di private banker dedicati per dieci differenti gruppi di clienti con bisogni
finanziari simili. L’obiettivo è sviluppare competenze, esperienze e soluzioni dedicate ai clienti,
tenendo conto di elementi quali la propensione al rischio, i bisogni giornalieri del cliente, le persone
a suo carico, etc.
I segmenti di clienti con bisogni simili sono identificati con riferimento alla professione e per
ciascuno di essi è predisposto un modello di servizio dedicato:
Figura 8.16: Modelli di offerta della banca per categorie professionali
Categorie
professionali
Imprenditori
Manager
Liberi
professionisti
Immigrati
Sportivi e
show-man
Proprietari
terrieri o di
immobili
Stranieri
Modello di offerta della Banca
Servizi per la gestione del patrimonio personale dell’imprenditore, con
riferimento a tutte le possibili problematiche legate al business, ai differenti
stadi dell’attività dallo start-up alla vendita dell’attività o al passaggio del
patrimonio ai figli
Team di banker dedicato, sulla base del presupposto che i manager non hanno
molto tempo da dedicare alla gestione delle proprie finanze e alla protezione
della ricchezza
Focus sui clienti piuttosto che sulle loro finanze; l’obiettivo è aiutare i clienti a
proteggere e far crescere la loro ricchezza, permettendo ai clienti di concentrarsi
sulla loro attività professionale
Residenti ma non domiciliati in UK, devono affrontare una serie di
problematiche finanziarie inclusa in particolarmente modo l’ottimizzazione del
carico fiscale
Banker dedicati con competenze specifiche e particolare focus sul servizio a
clienti che hanno ciclo di generazione della ricchezza peculiare, solitamente
concentrato nella prima fase della vita o comunque caratterizzato da un’elevata
variabilità dei flussi in ingresso e da una elevata incertezza sul futuro
In genere sono clienti interessati a diversificare le loro attività al fine di
garantirsi un adeguato stile di vita e di passare il patrimonio alle generazioni
future. I bisogni sono fortemente legati alla gestione del patrimonio, in presenza
di flussi finanziari invece limitati
Focus del modello di servizio sulla soddisfazione sui bisogni legati alla gestione
finanziaria in ottica internazionale
Fonte: siti web, rassegna stampa
135
I - Il mercato del Private Banking: analisi di scenario
8.6
Il caso di Intesa Private Banking
Intesa Private Banking segmenta i clienti seguendo un approccio a tre stadi.
Il primo prevede una segmentazione patrimoniale, il secondo per profilo di rischio e il terzo per
comportamento in ambito finanziario.
In base al patrimonio viene definito il livello di personalizzazione dei prodotti (che hanno soglie
specifiche di accesso); in base al profilo di rischio viene ricavato il portafoglio ideale da proporre in
termini di asset class e infine dal comportamento finanziario di ricava la strategia più adatta per il
cliente in funzione di classi di strumenti e del loro grado di correlazione all’andamento degli indici
di mercato di riferimento.
Figura 8.17: Fase 1: Personalizzazione dell’offerta in funzione del patrimonio
’
Tavola 16. Fase 1: Personalizzazione dell ’offerta
in funzione del patrimonio
Prodotti altamente personalizzati, con
hedge fund
puri e privateequity diretto, fondo immobiliare ad
apporto,servizi diwealth management, valutazione
Multi Asset del Patrimonio totale, Servizi Fiduciari,
Crediti, polizze estere personalizzate
> 5 mln
di euro
Prodotti personalizzati, fondi di fondi
hedge e
di private equity, fondo immobiliare,sicav
multimanager, servizi diwealth management,
polizze estere personalizzate
1,5 – 5 mln di euro
Prodotti standard,sicav di terzi, fondo
di fondo hedge, fondo immobiliare,
polizze
0 – 1,5 mln di euro
Figura 8.18:
Tavola 17. Fase 2: Personalizzazione dell’offerta in funzione del profilo di
rischio e del comportamento finanziario
AGGRESSIVO
DINAMICO
ATTIVO
MODERATO
PRUDENTE
DIFENSIVO
DIFENSIVO PLUS
LIQUIDO
Alto
Razionalità nella gestione degli investimenti
SPECULATIVO
Comportamento finanziario - > Strategie investimento
STRATEGIA DI
PICKING
STRATEGIA DI
PROTEZIONE
STRATEGIA DI
OTTIMIZZAZIONE
STRATEGIA DI
DECORRELAZIONE
Basso
Profili di rischio - > Asset Class
Basso
Alto
Propensione alla delega
136
8.La segmentazione ed analisi dei bisogni della clientela
Conclusioni
Segmentare i clienti, andando oltre la logica meramente patrimoniale è sfidante, richiede notevoli
sforzi in termini di raccolta delle informazioni sul cliente, di analisi e interpretazione dei dati
significativi, di disegno del modello di servizio e dell’offerta di prodotti. Per rendere poi operativo
il disegno tracciato sono necessari interventi organizzativi, di implementazione di sistemi
informativi di supporto al banker, di formazione delle risorse che richiedono grossi investimenti di
denaro e di tempo.
La segmentazione quindi non è fine a se stessa ma è il primo passo di un approccio a 360 gradi che
richiede una forte volontà di perseguire e realizzare cambiamenti con il chiaro obiettivo di servire in
modo sempre più mirato il cliente, guadagnarsi la sua fiducia e creare un legame che va oltre il
semplice prodotto finanziario.
Bibliografia
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DELIA-RUSSEL T. – DI MASCIO A., Wealth Management, Il Sole 24 Ore, Milano, 2002
DELIA-RUSSEL T. – DI MASCIO A., Marketing & Private Banking, Egea, Milano, 2004
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LEGRENZI P., Psicologia e investimenti finanziari, Il Sole 24 Ore, Milano, 2006
World Wealth Report, Merrill Lynch/Capgemini, 2006
MOTTERLINI M., Economia Emotiva, Rizzoli, Milano, 2006
PEPPERS D. – ROGERS M., Managing Customer Relationships, John Wiley & Sons, New Jersey, 2004
Taking the Client’s Perspective, The Boston Consulting Group, Global Wealth 2006
137