PIANO STRATEGICO 2011 – 2013 Aggiornamento 2012

PIANO STRATEGICO 2011 – 2013
Aggiornamento 2012
Piano Strategico 2011- 2013 – Aggiornamento 2012
Gennaio 2012
1. Revisione Struttura Organizzativa
Il piano Strategico 2011-2013 poneva tra gli obiettivi primari la “messa a regime” dei nuovi
assetti organizzativi. L’impianto organizzativo in vigore dal gennaio 2011, ha fatto emergere
alcune necessità di intervento finalizzate a garantire un più efficace presidio dei processi
aziendali, migliorando la focalizzazione delle unità organizzative sugli ambiti di
competenza.
La nuova Struttura Organizzativa
Direzione
Generale
DIREZIONE
GENERALE
Funzioni di Controllo
Direzione
Funzioni di Supporto
Area
Affari Legali e
Societari
Controllo e Rischi
Staff
Servizio
Conformità e
Antiriciclaggio
Gestione dei
Rischi
Ispettorato
Legale
Segreteria e Soci
Ufficio
Funzioni di Supporto
Funzioni di Business
DIREZIONE
AMMINISTRATIVA
DIREZIONE
OPERATIVA
Commerciale
Crediti e Estero
PMQC
Risorse e
Organizzazione
Finanza
Estero
Sv. Org.vo e
Tecnologico
RETE
Fidi Segreteria
Tecnica
Amministrazione
Crediti Speciali e
MLT
Risorse
Umane
Organizzazione
Servizi
Amministrativi
Sistemi
Informativi
Tesoreria Enti
Aree Territoriali
Crediti Ordinari
Filiali
Tecnico
Servizi Vari
Obiettivi
Gli obiettivi specifici del nuovo assetto organizzativo:
- disporre di strutture focalizzate al supporto degli Organi di vertice della Banca;
- migliorare i processi comunicativi/informativi interni (dipendenti) ed esterni (clienti
e soci);
- concentrare le attività di supporto amministrativo in un’unica struttura per favorire
il conseguimento di economie di scala e il miglioramento dei servizi;
- facilitare la circolazione di dati e informazioni tra Amministrazione e Controllo di
Gestione;
Banca Centropadana
Contabilità e
Bilancio
Pag. 2 di 8
Piano Strategico 2011- 2013 – Aggiornamento 2012
Gennaio 2012
- rafforzare i processi di definizione di nuovi prodotti accorpando le relative
competenze in un’unica struttura che garantisca il governo di tutti i correlati aspetti
(ideazione, messa in operativo e monitoraggio);
- riorganizzare le funzioni di controllo al fine di garantire presidi unitari dei rischi
attraverso qualificati centri di competenza.
La razionalizzazione della struttura attraverso l’accorpamento e il trasferimento di attività
non avrà impatti sul modello organizzativo di rete che rimane ancora fondato
sull’articolazione in Aree Territoriali.
Ambiti di intervento
Di seguito si riportano i principali ambiti di intervento:
- istituzione di una nuova area denominata “Area Affari Legali e Societari” in Staff al
Direttore Generale nella quale confluiscono gli Uffici Legale, Segreteria di Direzione
e Soci accorpati in un unico Ufficio denominato Segreteria e Soci;
- ridenominazione del Servizio Sistemi di Pagamento in Servizi Amministrativi
all’interno del quale confluiscono tutte le attività concernenti i sistemi di pagamento,
al back office titoli e al comparto assicurativo;
- dismissione dell’Ufficio Prodotti e dell’Ufficio Marketing e Controllo di Gestione con
riallocazione delle attività rispettivamente nel Servizio Contabilità (controllo di
gestione), nell’Area Commerciale (prodotti e marketing) e nel Servizio Servizi
Amministrativi (comparto assicurativo);
- riqualificazione dell’Ufficio Personale in Servizio in ragione della valenza strategica
delle attività presidiate e della possibile futura articolazione in due unità deputate
alla gestione amministrativa e allo sviluppo del personale;
- accorpamento del Servizio Finanza di Proprietà nell’Area Finanza;
- riqualificazione dell’Ufficio Estero in Servizio in ragione della specificità delle attività
presidiate e della dimensione dei volumi generati, con ridenominazione dell’Area
Crediti in Crediti e Estero;
- accorpamento dell’Ufficio Compliance e dell’Ufficio Antiriciclaggio in un’unica unità
denominata Ufficio Conformità e Antiriciclaggio all’interno del quale far confluire
anche le attività relative alle indagini delle autorità inquirenti attualmente gestite
dall’Ufficio Legale.
I provvedimenti riguardanti il personale garantiscono una miglior copertura dei ruoli e la
corretta ed adeguata allocazione delle competenze nelle singole unità organizzative.
La nuova Struttura Organizzativa delinea in modo ancor più puntuale ed efficace il presidio
dei processi aziendali ed è stata implementata gradualmente per renderla completamente
operativa dal gennaio 2012.
Il modello di rete fondato sulle Aree Territoriali non vedrà risoluzioni sulla struttura ma le
Aree avranno l’obiettivo di migliorare ulteriormente l’andamento del credito anomalo e la
diffusione della cultura del credito attraverso i Poli di Delibera periferici.
Il rafforzamento della nuova Struttura Organizzativa è altresì finalizzato a sostenere possibili
progetti futuri di aggregazione nell’ambito del Credito Cooperativo.
Banca Centropadana
Pag. 3 di 8
Piano Strategico 2011- 2013 – Aggiornamento 2012
Gennaio 2012
Nell’ottica di una conseguente crescita dimensionale della Banca, l’articolazione in Aree
Territoriali permette, attraverso un ridisegno delle stesse, uno sviluppo contestuale
omogeneo e organico, senza peraltro la necessità di intervenire sulla struttura centrale.
2. Contesto Economico
La situazione economica venutasi a determinare nella seconda parte del 2011 con la marcata
instabilità sopraggiunta sui mercati finanziari, induce a pensare che anche le prospettive per
il 2012 siano altamente incerte, con il rischio che questa fase si prolunghi nel tempo con
possibili ripercussioni negative.
Il premio per il rischio sui titoli pubblici, misurati dal differenziale sul Bund Tedesco si sono
ampliati nei paesi con alto debito pubblico e dubbie prospettive di crescita, aumentando i
timori circa la sostenibilità del debito stesso.
La concorrenza dei tassi dei titoli di Stato, unitamente al recente declassamento del rating
sovrano, si sta ripercuotendo negativamente sui costi della raccolta sia a breve sia a medio
lungo termine, determinando di conseguenza una lievitazione delle condizioni di
finanziamento, con relativo rialzo del prezzo di offerta del credito.
Gli effetti di tali crescite in ambito tassi, rende peraltro l’euribor un parametro meno
indicativo poiché spiazzato dalla curva dei rendimenti dei titoli governativi, obbligando
pertanto il sistema a innalzare il livello degli spread applicati.
Tutto ciò ha evidenziato problemi di rischio di liquidità che impongono uno stretto presidio
e monitoraggio della stessa in ottemperanza alle disposizioni di vigilanza.
3. Il Piano di sviluppo commerciale
Diviene obiettivo primario per il 2012 perseguire il riequilibrio del rapporto
impieghi/raccolta diretta, ottenibile attraverso una crescita maggiore della raccolta stessa
bilanciata da una crescita marginale degli impieghi.
Nel dettaglio gli obiettivi commerciali che la nostra Banca si prefigge, possono essere
rappresentati nelle modalità seguenti.
Raccolta Diretta
Le previsioni di Prometeia hanno rivisto al ribasso le stime di crescita della raccolta diretta,
riposizionandosi a un + 3,6% per entrambi i prossimi due anni mentre il nostro obiettivo di
crescita è stimato più elevato, finalizzato al recupero del gap e al miglioramento
dell’equilibrio finanziario.
In sintesi:
RACCOLTA DIRETTA
2012
2013
+4,0%
+4,0%
Banca Centropadana
di cui
Previsione
Prometeia
+3,6%
+3,6%
Recupero GAP
+0,20%
+0,20%
Equilibrio
Finanziario
+0,20%
+0,20%
Pag. 4 di 8
Piano Strategico 2011- 2013 – Aggiornamento 2012
Gennaio 2012
Raccolta Indiretta
La revisione qualitativa e quantitativa del catalogo prodotti permetterà di incrementare la
raccolta indiretta secondo lo schema seguente:
RACCOLTA INDIRETTA
2012
+4,0%
2013
+4,2%
Sarà effettuata una puntuale profilatura della clientela ai fini MIFID per individuare i clienti
ai quali offrire un adeguato servizio di consulenza personalizzato. In particolare, per quanto
concerne il risparmio gestito e assicurativo, si può ottenere una crescita dei prodotti strategici
a elevata retrocessione commissionale ma nello stesso tempo graditi alla clientela quali fondi
pensione, PAC, SICAV, assicurazioni danni e vita.
Impieghi
Nel 2011 è proseguita la crescita sostenuta degli impieghi che si è attestata al + 9,50%.
L’obiettivo di crescita degli impieghi per il biennio 2012-2013 è pertanto sensibilmente
inferiore alle previsioni di Prometeia; sarà preferita la crescita sulle operazioni a breve
bilanciate da un’accurata analisi degli importi ancora da erogare a fronte di operazioni a
medio e lungo termine già deliberate, contestualmente alla sistematica analisi del decalage
dei mutui in corso di ammortamento. Nello stesso tempo proseguirà l’azione di
contenimento e riduzione del credito deteriorato, mantenendo una particolare attenzione al
rapporto prezzo/rischio.
In particolare:
IMPIEGHI
Previsione Prometeia
Obiettivi
Qualitativi
Riduzione
Credito
Deteriorato
2012
+1,0%
+2,4%
- 1,0%
- 0,4%
2013
+2,0%
+3,5%
- 1,0%
- 0,5%
Rapporto Impieghi/Raccolta
Le previsioni di crescita stimate permetteranno di raggiungere il riequilibrio finanziario al
termine dell’esercizio 2012 con la seguente dinamica:
1^ Trim 2012
2^ Trim 2012
3^ Trim 2012
4^ Trim 2012
101,0%
100,5%
100,0%
99,5%
Euribor
La crescita degli aggregati è commisurata ai livelli di TIT desunti dalle indicazioni di
Prometeia e dei Futures sull’Euribor tre mesi.
Precisamente:
Banca Centropadana
Pag. 5 di 8
Piano Strategico 2011- 2013 – Aggiornamento 2012
Gennaio 2012
PREVISIONI EURIBOR
Media 2012
1,225%
Media 2013
0,987%
Commissioni
L’incremento delle commissioni stimato, deriva da una serie di iniziative che saranno attuate
per aumentarne l’apporto: la crescita delle masse di raccolta indiretta, una più incisiva azione
dell’indice di penetrazione dei servizi e della monetica, la semplificazione del tariffario
applicato unitamente alla revisione dello stesso. Una significativa contribuzione si otterrà
dalle sinergie di sistema tramite la collaborazione in atto per i mutui ipotecari e i crediti
personali che, con l’aumento stimato nel comparto assicurativo, porteranno al seguente
sviluppo commissionale:
COMMISSIONI
2012
+12%
2013
+12%
Base numerica
Considerato il target di clientela tipico della nostra Banca formato da famiglie e PMI,
l’incremento previsto del numero dei clienti avverrà mediante l’attuazione di iniziative
commerciali dedicate ai clienti privati e lo sviluppo commerciale sulle piccole medie imprese
del territorio che presentano requisiti di affidabilità. Nello stesso tempo si provvederà alla
completa revisione del catalogo dei prodotti a disposizione della clientela, con l’obiettivo di
giungere alla semplificazione della gamma dell’offerta.
L’incremento della compagine sociale avverrà attraverso proposte incentivanti, privilegiando
inserimenti di qualità con l’ingresso di giovani motivati e di clienti consolidati e affidabili,
sollecitando inoltre l’incremento delle quote detenute dai soci in essere tramite proposte di
prodotti dedicati e associati al numero delle quote detenute.
AUMENTO BASE NUMERICA
CLIENTI
SOCI
2012
1.000
1.000
2013
1.500
1.500
Margine di intermediazione
La crescita prevista risente significativamente della lievitazione dei tassi sugli interessi
passivi che riducono il margine di interesse complessivo, portando alle seguenti stime:
MARGINE INTERMEDIAZIONE
2012
+4,0%
2013
+2,0%
Banca Centropadana
Pag. 6 di 8
Piano Strategico 2011- 2013 – Aggiornamento 2012
Gennaio 2012
Spese Amministrative
Continuerà nel biennio l’azione improntata al controllo e contenimento dei costi attraverso il
loro efficace monitoraggio e presidio.
Le spese per il personale dovrebbero registrare nel 2012 un incremento in base alle risultanze
che stanno emergendo in merito al rinnovo del contratto nazionale in fase di definizione (per
l’anno 2012 + 1,78% anziché +2,75%).
Permane invariato l’aumento delle competenze stimate a fronte delle assunzioni effettuate
nel corso del 2011 volte al rafforzamento organizzativo.
Principali indicatori di Bilancio
Si propongono di seguito le proiezioni dei principali indicatori di bilancio per il prossimo
biennio:
UTILE NETTO
2012
6,6/milioni
2013
7,1/milioni
PATRIMONIO
2012
199,7/milioni
2013
207,0/milioni
COST INCOME
2012
67,9%
2013
67,4%
4. Conclusioni
La nuova revisione organizzativa garantisce una maggiore integrazione dei processi di
business e di governo attraverso la tutela complessiva dei rischi aziendali ed ha
ulteriormente rafforzato il presidio e il controllo del rischio di impresa.
Il significativo mutamento del contesto economico del 2011, che ha determinato un
consistente incremento degli impieghi, non sostenuto da paritetico aumento della raccolta
diretta, ha provocato un disallineamento nel rapporto impieghi/raccolta e imposto alla
banca una revisione delle stime di crescita su tali aggregati.
In tale situazione diviene prioritario un sistematico e stretto controllo dell’andamento della
liquidità aziendale sia nel breve sia nel medio termine, con particolare attenzione al processo
di governo e di gestione, attraverso un sistema di controllo interno supportato da adeguati
strumenti operativi di misurazione di tale rischio.
L’attuale rapporto impieghi/raccolta ha superato la soglia del 100%, si rende quindi
necessario procedere a un riallineamento dei volumi intermediati per consentire di
ricondurlo sotto tale livello.
Banca Centropadana
Pag. 7 di 8
Piano Strategico 2011- 2013 – Aggiornamento 2012
Gennaio 2012
Sono state pertanto riviste tutte le previsioni di incremento in funzione del raggiungimento
del riequilibrio finanziario, che si pone tra gli obiettivi primari per l’esercizio 2012.
Il presente documento sarà sottoposto a revisione periodica in base all’andamento della Banca e
all’evoluzione del mercato.
Banca Centropadana
Pag. 8 di 8