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Il caso Ferrero
Tratto da: “La metamorfosi digitale. Evoluzione dell’impresa
nell’era delle nuove tecnologie”.
Di Carla Rossi
Cedam, Padova, 2004
INTRODUZIONE
Quesiti scientifici alla base del lavoro
Il crollo del Nasdaq, nell’aprile del 2000, ha idealmente
segnato, nei titoli dei media e nell’immaginario collettivo, la fine
della nuova economia. Questo libro parla di nuova economia, ma
non nel senso comune del termine, quello - per intenderci dominante nel periodo di massima euforia. Oggetto di analisi non
sono le imprese di nuova costituzione (start-up), né il commercio
elettronico, ma le imprese tradizionali (incumbent), pre-esistenti
all’avvento di Internet, e i processi di trasformazione
(metamorfosi) da queste avviati per mantenersi competitive
nell’era dell’interconnessione digitale. L’attenzione sarà dunque
focalizzata sulle grandi imprese a carattere tradizionale che - a
dispetto della propria storia, del bagaglio di esperienze
accumulate, della propria “materialità” – sono riuscite a rigenerare
la propria condotta e la propria strategia, anche facendo leva sulle
potenzialità delle tecnologie digitali, per rinnovare se stesse, il
proprio modo di competere e di produrre valore.
Che valore strategico assumono le nuove tecnologie per le
imprese tradizionali e quali cambiamenti hanno dovuto realizzare o stanno ancora realizzando - queste ultime per liberarne il
potenziale innovativo? Quali capacità deve possedere un’azienda
consolidata per gestire il salto tecnologico? In quali condizioni si
sono registrati gli effetti più significativi, in termini di incremento
delle capacità di innovazione strategica?
Il desiderio di fare maggiore chiarezza su questi argomenti
ha alimentato il percorso di studi e di analisi sul campo sotteso al
presente lavoro di ricerca, finalizzato a verificare se – e fino a che
punto - le tecnologie digitali, alimentando il potenziale
comunicativo, relazionale e cognitivo delle imprese, possano
iniettare, anche in aziende tradizionali, le potenzialità per una più
continua generazione di innovazione, modificando alla base
l’humus, la fertilità, la predisposizione dell’impresa nei confronti
dell’innovazione strategica.
L’analisi di queste tematiche è stata affrontata focalizzando
volutamente l’attenzione sulla realtà italiana e adottando una lente
II
LA METAMORFOSI DIGITALE
di osservazione poco impiegata dagli studiosi di management che,
molto spesso, si sono concentrati sull’analisi degli effetti indotti
dalla digitalizzazione su imprese americane e nord-europee.
Partendo dall’analisi e dall’elaborazione della letteratura italiana
ed estera disponibile, il lavoro cerca di offrire una prospettiva di
osservazione diversa, presentando concettualizzazioni maturate in
alcuni anni di studi empirici, condotti sul campo e con specifico
riferimento alla realtà italiana: il fenomeno della e-business
transformation è stato analizzato (nell’arco temporale degli anni
che vanno dal 1999 al 2003) mediante interviste in profondità
condotte con CIO e con E-business manager di imprese italiane
primarie, che hanno consentito di sviluppare una più chiara
percezione dei contorni che il processo indagato assume nella
specifica realtà nazionale.
Articolazione della monografia
Il lavoro è suddiviso in cinque capitoli. Il punto di partenza è
l’analisi del concetto di nuova economia e la sua relazione con le
tecnologie digitali (capitolo primo). La new economy viene
interpretata come una sorta di convergenza concettuale, il prodotto
di una fusione tra tendenze e concetti diversi, in larga parte preesistenti a Internet e, tuttavia, potenziati, accelerati, esplosi con
l’avvento della Rete. La nuova economia è dunque un’economia in
cui alcune tendenze di fondo (globalità, velocità,
dematerializzazione, reticolarizzazione) sono accentuate da un
mezzo che dispone di un potenziale di interconnessione (tra
uomini, organizzazioni e cose) che non ha precedenti. E’
un’economia in cui la capacità di generare innovazione strategica,
in modo sistematico e continuo, di riconfigurare il modello di
business esistente, in modo da creare nuovo valore per (e con) i
clienti, assume un ruolo centrale. Le tecnologie digitali
rappresentano in questo contesto nuovi strumenti, di cui
teoricamente tutte le imprese, incumbent e nuove entranti,
possono servirsi per ridisegnare il proprio assetto relazionale e per
accrescere il proprio potenziale di innovazione.
Un simile risultato, tuttavia, non si produce in modo
automatico ed istantaneo; l’impatto delle tecnologie Internet-based
deve essere valutato fuori da ogni tentazione di “determinismo
tecnologico” (capitolo secondo): non è la tecnologia che può
generare la trasformazione delle aziende, ma la capacità di queste
ultime
di
utilizzare
il
potenziale
tecnologico
per
ripensare/rinnovare il proprio modo di lavorare, di comunicare, di
interagire, di rapportarsi con fornitori, partner e clienti, in una
parola, di produrre valore. Il pieno sfruttamento delle potenzialità
offerte dalla Rete - e la realizzazione dei percorsi di innovazione
strategica ad esse connesse - è dunque strettamente collegato alla
capacità di far interagire, in un complesso intreccio, scelte
strategiche, tecnologiche, organizzative e culturali. La gestione di
questi fattori complementari alla dinamica tecnologica in senso
stretto assume un particolare significato per le imprese consolidate
e pre-esistenti, che sono chiamate a ripensare le proprie strategie,
strutture e processi, riflettendo sulle opportunità che le nuove
tecnologie possono offrire nello specifico contesto, coerentemente
al proprio ambito di attività e alle proprie risorse. Sotto questo
profilo, la metamorfosi digitale impone una metamorfosi
organizzativa e culturale, ancor prima che tecnologica, affinché
l’impresa riesca a cogliere – e a trasformare in valore – le
potenzialità, relazionali e cognitive, insite nelle nuove tecnologie.
Tali potenzialità sono analizzate nel lavoro facendo riferimento
dapprima alle interazioni con la domanda (capitolo terzo) e poi a
quelle con gli altri operatori della filiera (capitolo quarto). Più in
particolare, nel capitolo terzo, si evidenzia il contributo che la
gestione digitale della relazione con il cliente può fornire alla
creazione e all’accrescimento del valore: la prospettiva del
customer relationship management, integrata con quella del
customer knowledge management, apre la strada a un più profondo
coinvolgimento del cliente nel processo di strutturazione
dell’offerta. Riavvicinandosi alla domanda e gestendo il dialogo
con il mercato - in forma diadica (con i singoli clienti) o
multipolare (con gruppi) - l’impresa tradizionale può maturare una
più profonda conoscenza dei bisogni dei clienti (attuali ma anche
potenziali) e dei significati attribuiti ai processi di acquisto e
IV
fruizione dei prodotti. E’ in tal modo il cliente, sempre meno
“consumatore” e sempre più partner dell’impresa, che indirizza in
misura crescente l’innovazione della value proposition offerta
dall’impresa al mercato. Anche in questo caso, tuttavia la capacità
tecnologica non è di per sé sufficiente a produrre risultati: la
conoscenza del mercato non deriva dall’accumulazione di dati e
informazioni ma dalla capacità dinamica di attribuire un senso a
questi elementi, di diffondere le conoscenze generate all’interno
dell’organizzazione, di ricombinarle con quelle pre-esistenti per
re-impostare le proprie scelte strategiche.
Oltre a incidere sulla struttura e sui contenuti delle relazione
con il mercato, l’infrastruttura digitale permette di ridefinire
l’assetto relazionale dell’impresa, anche con riferimento agli altri
operatori della filiera (capitolo quarto). Sotto questo profilo le
tecnologie di Rete possono alimentare non soltanto la dinamica
inter-organizzativa transazionale (lo scambio di beni e servizi), ma
anche quella relazionale, abilitando in forme nuove lo scambio di
contenuti di tipo immateriale (informazioni e conoscenze). Se
adeguatamente gestita, la cooperazione in chiave digitale può
alimentare inedite forme di virtual integration tra operatori
autonomi, aprendo la strada a un più profondo coinvolgimento di
partner, fornitori e distributori. Sotto questo profilo, le imprese
tradizionali hanno l’opportunità di ripensare in modo creativo il
proprio sistema relazionale valorizzando tutte le opportunità
offerte da una gestione integrata (offline e online) delle relazioni di
filiera.
Il capitolo quinto è dedicato all’analisi/ricostruzione di tre
case-histories di imprese italiane: Merloni Elettrodomestici,
Ferrero e Costa Crociere. L’analisi delle case-histories ha
consentito di ripercorrere il cammino evolutivo seguito dalle
imprese osservate nell’adozione delle nuove tecnologie nonché i
principali risultati conseguiti. Il fenomeno della e-business
transformation è stato in tal modo osservato in chiave diacronica,
così da precisare il contesto in cui è maturata la scelta di adottare
le nuove tecnologie, il contenuto che questa scelta ha
concretamente assunto, il processo cui ha dato vita e i risultati
strategici raggiunti. L’osservazione delle realtà operative e
l’elaborazione dei materiali raccolti sono state preziose per
l’articolazione e la proposta di un modello interpretativo del
fenomeno della e-business transformation: il lavoro si conclude
con la proposta di un framework di fattori che,
dall’analisi/elaborazione della letteratura e dalla lettura comparata
dei casi, appaiono contraddistinguere la trasformazione digitale
delle imprese tradizionali.
***
Vorrei esprimere, in poche righe e fuor di retorica, la mia
gratitudine a tutti coloro che, durante la stesura di questo lavoro,
mi hanno indirizzata, incoraggiata e anche criticata, fornendomi
sempre spunti preziosi di miglioramento e indispensabili punti di
vista alternativi.
Al mio Maestro, il professor Sergio Sciarelli, va prima di
tutto il mio ringraziamento per avermi indirizzata nella stesura di
questo lavoro e, ancor prima, per
avermi incoraggiata a
intraprendere la strada della ricerca, guidandomi costantemente
lungo il cammino.
Sono inoltre profondamente grata ai professori Enzo
Maggioni, Mario Mustilli e Paolo Stampacchia per gli utili spunti
di approfondimento del lavoro, di cui ho cercato di fare tesoro in
fase di revisione.
Devo esprimere la mia piena gratitudine anche alla
professoressa Clelia Mazzoni, per i suggerimenti dottrinari e gli
scambi di idee, così come per i consigli amicali che, in tutti questi
anni, mi ha sempre dispensato. Allo stesso modo, vorrei
ringraziare il professor Roberto Vona che mi ha offerto
l’opportunità di partecipare ad alcuni progetti di ricerca, che sono
stati per me un’importante occasione di confronto e di
apprendimento, e tutti i colleghi della cattedra di Economia e
Gestione delle Imprese dell’Università di Napoli, Federico II.
Un particolare ringraziamento sento di doverlo rivolgere ai
manager che, con disponibilità e cortesia, mi hanno aperto le porte
delle loro imprese, consentendomi di pervenire a una più chiara
visione dei contorni che il fenomeno indagato assume nella realtà
italiana. Ringrazio dunque il dottor Massimo Cesaretti e il dottor
VI
Antonio Massimo Castiglia, rispettivamente, Responsabile
Ricerche di Mercato e Responsabile Internet e Multimedia della
Ferrero; il dottor Mauro Viacava, CIO della Merloni (fino al mese
di dicembre 2003), la dottoressa Simona Giorgetti (Responsabile
della Comunicazione) e il dottor Alessandro D’Aniello (Corporate
Finance Manager) della Merloni Elettrodomestici; il dottor Daniele
Mancini, E-business Development Director della Costa Crociere e
la dottoressa Mariaelena Artusi dell’E-Business Development
Department Costa Crociere.
Mi sia infine consentito di esprimere il mio senso di
gratitudine nei confronti della mia famiglia e, in particolare, di mia
madre Lucia e di mio padre Ennio, che mi hanno insegnato a
riconoscere gli autentici valori della vita, e di mio marito Paolo
con cui, quotidianamente, sperimento il significato profondo del
co-apprendimento.
INDICE
Presentazione
Introduzione
CAPITOLO PRIMO
NUOVA ECONOMIA E
INNOVAZIONE STRATEGICA
1. New economy: una premessa e un chiarimento
2. Le vecchie radici della nuova economia
2.1. Dalla dematerializzazione alla digitalizzazione
2.2. Dal villaggio globale alla conversazione globale
2.3. Dinamismo, ipercompetizione e velocità: dalla time-based
competition alla competizione in real time
2.4. Dal network all’internetwork
3. Competere nella nuova economia: la necessità di
innovazione strategica
CAPITOLO SECONDO
NUOVE TECNOLOGIE E
IMPRESE TRADIZIONALI
1. Da
tecnologie
dell’informazione
a
tecnologie
comunicazione: tra computazione e coordinamento
2. Oltre il determinismo tecnologico
2.1. La relazione tra tecnologia e organizzazione
2.2. Il ruolo dei fattori complementari
3. I fattori specifici delle imprese tradizionali
4. La motivazione all’adozione: i fattori inibitori
di
VIII
CAPITOLO TERZO
IL DIALOGO CON I CLIENTI E LA CO-PRODUZIONE DI
VALORE: IL SUPPORTO DELLE TECNOLOGIE INTERNET
1. Tecnologie interattive e relazione con il cliente
2. Il valore per il cliente
3. Tecnologie di informazione e Customer Relationship
Management
4. Tecnologie di comunicazione e Customer Knowledge
Management
4.1. L’apprendimento comunitario
5. Il coinvolgimento interattivo del cliente nel processo di
creazione
del valore: i vincoli da rimuovere
CAPITOLO QUARTO
LE TECNOLOGIE DIGITALI
A SUPPORTO DELLE RELAZIONI DI FILIERA
1. Ridisegnare l’architettura del valore
1.1. La ricerca del confine efficiente: tra mercati digitali e
integrazione virtuale
1.2. Reti cognitive, cooperazione e integrazione virtuale
2. Le tecnologie a supporto della integrazione virtuale
2.1. I marketplace digitali
2.2. Il supporto della Rete ad altre forme di collaborazione
interorganizzativa
3. Ripensare le relazioni con i fornitori in una logica integrata
4.
Gestire il rapporto con i distributori in una logica di
multicanalità
CAPITOLO QUINTO
ESPERIENZE ITALIANE
DI TRASFORMAZIONE DIGITALE
1. Premessa metodologica
2. Merloni Elettrodomestici: la tecnologia digitale al servizio di
una «one single company»
2.1. Una rivoluzione in più tappe
2.2. La coo-petizione in chiave digitale
2.3. La gestione del cambiamento
2.4. I fattori alla base del successo
3. Ferrero: la multimedialità al servizio dei brand
3.1. L’evoluzione dell’approccio al web
3.2. L’integrazione tra reale e virtuale: magic-kinder.com
3.3. Sperimentazione e apprendimento
3.4. I fattori alla base del successo
4. Costa: una crociera a portata di click
4.1. Un sito per ogni target
4.2. Migliorare la qualità di relazione con il cliente finale
4.3. Le iniziative a supporto del web
4.4. Migliorare la qualità di relazione con gli agenti di viaggio
4.5. I fattori di successo
5. Conclusioni
BIBLIOGRAFIA CITATA
138
3.
Ferrero: la multimedialità al servizio dei brand
L’industria Ferrero nasce ufficialmente nel 1946 come evoluzione del laboratorio di
pasticceria artigianale creato da Pietro Ferrero. L’azienda ha oggi 16.345 dipendenti
ed è presente in 19 nazioni europee e 11 paesi extra-europei con 42 sedi totali. Ha un
fatturato globale di 4.549 milioni di euro (anno 2002) sviluppato attraverso la
produzione e vendita di prodotti a base di cioccolato, caramelle e prodotti da forno. I
brand più noti ed affermati a livello internazionale sono Nutella, Ferrero Rocher, Mon
Cheri, Kinder, Tic Tac (Estathe è commercializzato solo in Italia e in Francia),
prodotti caratterizzati da un forte richiamo ai valori delle solide tradizioni familiari e,
al tempo stesso, unici, difficilmente imitabili, internazionali.
L’evoluzione della Ferrero in chiave digitale matura dopo una
attenta osservazione delle potenzialità delle nuove tecnologie. La
diffusione di Internet non coglie di sorpresa l’azienda che, già a partire
dal 1994, aveva iniziato a monitorare il fenomeno (a quell’epoca ristretto
a un pubblico elitario), decidendo di registrare presso la Naming
Authority tutti i domini associati ai principali brand dei prodotti Kinder e
Ferrero.
Cinque anni dopo, quando grazie al free Internet le tecnologie
iniziano a diffondersi all’interno del segmento famiglie, l’azienda si
trova a riflettere sulle opportunità strategiche create dal mezzo nel
proprio ambito di attività.
Decide così di lanciare alcuni progetti a termine, condotti con
finalità sperimentale, rimanendo però essenzialmente insensibile
all’ondata di euforia che, in quel momento, contraddistingue l’ascesa
della new economy. Le potenzialità transazionali della Rete, che in
quegli anni appaiono vincenti (e che alimentano la crescente diffusione
di progetti di e-commerce), sono immediatamente scartate, anche in
considerazione della natura del prodotto, che è di largo consumo e ha
una breve shelf life. I canali distributivi tradizionali continuano a
rappresentare, anche nell’era digitale, un asset fondamentale per
l’azienda che distribuisce i suoi prodotti attraverso 7.500 iper e super,
55.000 bar, 25.000 rivendite di tabacchi e 70.000 negozi alimentari
139
tradizionali. Questo non implica, tuttavia, la rinuncia alla ricerca di
opportunità di valorizzazione delle ulteriori potenzialità offerte dalle
nuove tecnologie. Se non può funzionare quale canale distributivo, il
web può comunque rappresentare un efficace strumento di
comunicazione e fidelizzazione del cliente. In questa ottica, Internet
viene considerato un canale aggiuntivo (e non sostitutivo) da affiancare a
quelli tradizionali e da gestire in un’ottica sinergica, multimediale, di
spiral marketing1 per migliorare la comunicazione dei brand. I brand
aziendali hanno già raggiunto un fortissimo livello di awareness presso
le famiglie europee, ma il sito web può rafforzarne l’identità, creando un
legame più stretto con il consumatore.
L’enfasi posta sulla valorizzazione dei brand denota che
l’approccio al web sviluppato da Ferrero riflette la strategia
comunicazionale tradizionalmente adottata dall’azienda che, da sempre,
non fa pubblicità a se stessa ma solo ai suoi prodotti: Ferrero è nota
perché sono noti i suoi brand2. Il modello di gestione interno
dell’azienda si ispira d’altronde a logiche di brand management: i
prodotti hanno un conto economico autonomo, che deve sostenersi da sé;
ciascun prodotto rappresenta, sotto questo aspetto, un’azienda a sé
stante.
Questo spiega perché il primo sito creato da Ferrero non è un sito
corporate ma un sito di prodotto (legato ai Pocket Coffee); solo nel 2002
viene creato il sito istituzionale Ferrero (www.ferrero.it) che, comunque,
mantiene ancora oggi un ruolo strumentale rispetto a quelli di prodotto,
rappresentando il crocevia di tutte le iniziative dell’azienda, che possono
essere ulteriormente sviluppate con approfondimenti e contenuti offerti
all'interno di siti specifici, costruiti su singoli prodotti o gruppi di
1
In un’ottica di spiral marketing, mezzi di comunicazione online e offline si
sostengono reciprocamente [Mandelli, 2003].
2
L’unico prodotto che incorpora il nome Ferrero nel proprio brand è il Rocher. Altri
prodotti esplicitano il brand aziendale sulle confezioni (così avviene, ad esempio, per le
praline Mon Cheri e Pocket Coffee) mentre il marchio d’azienda non compare affatto
sulle confezioni di Tic Tac, dei prodotti Kinder e Estathe.
140
prodotti (Nutella, Kinder, ecc.) o per supportare iniziative promozionali
(regalissimi.it, tictac4you.it).
Pur continuando a mantenere l’atteggiamento di assoluta
discrezione3 che da sempre ne contraddistingue l’operato, nel mondo
web, anche per soddisfare le richieste/curiosità dei cyber-utenti, Ferrero
per la prima volta parla anche di sé: raccontare al pubblico della Rete la
storia dei prodotti e dell’azienda significa, d’altronde, raccontare la
storia di una famiglia, da Pietro Ferrero, che creò la pasticceria
trasformandola in industria, al suo successore Michele che, con i figli
Pietro e Giovanni, ha continuato a guidarne la crescita. Il web diventa un
mezzo innovativo, al servizio della memoria: le immagini, le foto, i testi
raccontano la storia, i valori e la missione di un’azienda che è cresciuta
mantenendo un assetto padronale.
3.1
L’evoluzione dell’approccio al web
Il primo sito, legato al mondo dei Pocket Coffee, viene creato
nell’autunno del 1999 e si aggancia alla campagna pubblicitaria
televisiva del prodotto: 11 calciatori rappresentativi delle squadre di
calcio di serie A, compongono quella che, nell’immaginario collettivo, è
la squadra ideale (Pocket Coffee Football Fans). Il format pubblicitario è
basato sul concetto della sfida: l’immaginaria squadra di calciatori reali
3
La discrezione è una caratteristica universalmente riconosciuta all’azienda e alla
famiglia da cui essa promana (si veda, ad esempio, l’articolo apparso su Repubblica
Affari e Finanza del 6 ottobre 2003 “Ferrero, le possibili mosse per crescere” in cui si
afferma “La riservatezza è insita nel Dna della famiglia…”). Questa riservatezza è
anche legata alla circostanza che, pur essendo una multinazionale, Ferrero è un’azienda
essenzialmente padronale. L’azienda ha, nell’arco dei primi dieci anni di vita, dovuto
assumere una proiezione internazionale poiché le dimensioni dei consumi di prodotti a
base di cioccolato sono sempre state notevolmente superiori nei paesi d’Oltralpe che in
Italia. Già nel 1956, Ferrero apriva una propria sede in Germania (fino allo scorso anno
la Ferrero Tedesca è stata l’azienda più grande del gruppo, più grande della stessa
Ferrero italiana). La crescita, strategicamente necessaria, è stata tuttavia portata avanti
dall’interno, senza mai fare ricorso al mercato dei capitali.
141
parte per lo spazio per sfidare gli alieni. Il concetto di sfida viene ripreso
e sviluppato all’interno del sito web, che offre a un pubblico giovanile la
possibilità di portare avanti la sfida giocando online.
Con questo progetto, l’azienda conduce, inconsapevolmente, il
primo esperimento di adver-gaming4: il sito non è utilizzato per
diffondere comunicazione secondo le logiche dominanti su altri media
ma, valorizzando le potenzialità interattive del mezzo digitale, offre una
valenza ludica e di intrattenimento e coinvolge l’utente in un’esperienza
interattiva che permette di stabilire una relazione più profonda e duratura
tra il consumatore e il brand.
Dopo il primo esperimento sui prodotti Pocket Coffee, vengono
sviluppati i siti dedicati alle promozioni e, quindi i siti legati al mondo
degli ovetti kinder sorpresa5 (www.kindersorpresa.it e poi www.magickinder.com).
Il progetto web legato agli ovetti kinder nasce dalla constatazione
della assoluta mancanza, in ambiente virtuale, di contenuti di qualità
sviluppati specificamente per il target dei bambini. Le ricerche condotte
dall’azienda evidenziano invece che i bambini sono fortemente attratti
dal nuovo medium, sia perché ne sentono parlare molto, sia perché lo
considerano un mezzo intuitivo e creativo, che riesce ad accendere la
fantasia infantile e a sviluppare intense emozioni. I piccoli utenti sono
4
L’adver-gaming è un nuovo strumento pubblicitario che si fonda sull’intrattenimento,
considerato un elemento sempre più necessario per differenziare l’offerta e per creare
una positiva e coinvolgente brand experience [Mandelli, 2003: 116 e ss.]. In Italia
questa forma di pubblicità è stata sperimentata da Ferrero quando nessun altro
operatore aveva ancora lanciato simili iniziative. A febbraio del 2000, Nike lanciava
una iniziativa di adver-gaming di grande successo.
5
Gli ovetti di cioccolato Kinder Sorpresa sono nati nel 1974, grazie a un’intuizione di
Michele Ferrero, sull’idea di offrire ai bambini l’emozione della sorpresa di Pasqua
ogni giorno dell’anno. Il lancio e l’affermazione dell’ovetto sono stati dunque legati
alla varietà delle sorprese e, successivamente, alla unicità delle stesse: con la creazione
di sorprese monopezzo (serie di personaggi non da montare, dipinti a mano) che hanno
addirittura alimentato il fenomeno del collezionismo (lo stesso gruppo di personaggi
può essere rinvenuto nell’ovetto per un periodo massimo di sei mesi).
142
affascinati dalla grafica e dalle animazioni, amano in modo particolare
gli audiovisivi e le applicazioni che richiedono interattività e
partecipazione.
Il sito kindersorpresa.it, interamente incentrato sul prodotto ovetto,
consente di stabilire una connessione tra il mondo virtuale della rete e
quello fisico del prodotto. Nello spazio virtuale del web è possibile, ad
esempio, valorizzare l’ampio plateau di sorprese offerte con il prodotto:
online per la prima volta viene reso disponibile il catalogo delle 120
sorprese rinvenibili all’interno degli ovetti. L’iniziativa non smorza
l’effetto sorpresa, tradizionalmente apprezzato dai bambini, ma consente
anzi di accendere ancora di più l’interesse, la curiosità e il desiderio dei
piccoli clienti nei confronti del prodotto, alimentando, in modo indiretto,
il fenomeno del collezionismo dei gadget inseriti negli ovetti.
Oltre a garantire un livello di informazioni più ampio e
approfondito sul prodotto, il sito offre ulteriori valenze ludiche ed
educative ai bambini: nell’ambiente multimediale del web, l’ovetto
Kinder si anima, interagisce con i giovani utenti, invitandoli a nuove
esperienze di gioco (giochi elettronici o giochi più tradizionali, come
quello di scaricare, stampare e colorare le immagini di alcuni
personaggi) o a conoscere tutte le fasi di produzione del cioccolato
efficacemente rappresentate e descritte con un cartone animato.
Con il progetto kindersorpresa l’azienda riesce dunque a rendere la
propria comunicazione meno ufficiale, commerciale e distaccata e
instaura un rapporto più diretto e confidenziale con i suoi giovani clienti.
3.2
L’integrazione tra reale e virtuale: magic-kinder.com
Un ulteriore passo in avanti l’azienda lo realizza nel gennaio del
2002, con la creazione del sito www.magic-kinder.com.
A partire dal mese di gennaio del 2002, i consumatori del prodotto,
oltre alla sorpresa fisica, possono ottenere una sorpresa virtuale
collegandosi al sito Internet e digitando il codice alfanumerico (magiccode) riportato su una fascetta di carta inserita nel contenitore della
143
sorpresa classica posto all’interno della confezione. La sorpresa virtuale
è una video-attività, che ogni volta può essere differente (nella fase
iniziale sono previste 60 diverse opzioni): una favola o un’avventura
interattiva, creata per suscitare emozione e divertimento nei piccoli
utenti. Protagonisti delle videoattività sono i personaggi più amati delle
collezioni Kinder (Happy Hippo, gli Stralunati, i Fantasmini) che i
bambini hanno conosciuto nelle dimensioni fisiche, tridimensionali (le
sorpresine reali, di plastica) e che, adesso, possono vedere in azione. La
Rete digitale consente a Ferrero di arricchire il prodotto di una forte
valenza emotiva, animando/sviluppando quel mondo che la fisicità della
sorpresa suggeriva ma non consentiva di vivere fino in fondo.
Nell’ambiente virtuale le sorpresine diventano in qualche modo reali:
parlano, si muovono e interagiscono con il bambino invitandolo a
partecipare, a giocare e a esplorare un mondo di fantasia.
Con l’avvento di Internet, Ferrero può dunque avvicinare in modo
nuovo la giovane generazione che mostra segni evidenti di
cambiamento. Quella dei giovanissimi è ormai conosciuta come thumble
generation o Nintendo generation per l’elevata dimestichezza e
confidenza che mostra di avere con i mezzi elettronici (videogiochi,
telefoni cellulari). Ferrero, da sempre sensibile alle evoluzioni sociali,
comprende che i giovanissimi del nuovo millennio devono essere
raggiunti non più (solo) attraverso la fisicità della sorpresa, che implica
il possesso di una buona manualità meccanica (necessaria per
assemblare i piccoli pezzi), ma anche attraverso la virtualità, che esalta
una nuova forma di manualità digitale. Con l’avvento di Internet,
l’appeal della marca presso i giovani consumatori più evoluti viene
mantenuto/accresciuto con l’aggiunta di una “quarta dimensione” al
prodotto: oltre alla sorpresa, al gioco e alla intrinseca bontà alimentare
dell’ovetto, si aggiunge l’intrattenimento virtuale, fondato anch’esso
sull’effetto sorpresa (l’utente non può sapere a priori in quale mondo
verrà condotto ad ogni nuovo accesso al sito).
La dimensione virtuale, come si è detto, non si sostituisce a quella
fisica ma la integra, in un gioco di rimandi reciproci: il magic-code
144
spinge a andare online, lo spot televisivo agisce nella stessa direzione,
l’avventura vissuta nell’ambiente virtuale riaccende l’interesse e il
desiderio nei confronti del prodotto. Iniziative online e iniziative offline
si fondono e si richiamano reciprocamente in una spirale virtuosa,
alimentata dalla coerenza della comunicazione, riproposta in un’ottica
multimediale. La coerenza è l’elemento che fa da sfondo alle scelte
digitali della Ferrero, una coerenza che si manifesta anche nel riproporre,
in ambiente virtuale, il valore della sicurezza cui i genitori sono
estremamente sensibili. Come il prodotto fisico è studiato per offrire
serenità alle madri (“più latte, meno cacao” è stato per anni uno slogan
finalizzato a rassicurare le mamme), anche il prodotto virtuale è studiato
per attrarre i bambini e piacere ai genitori. Il sito viene sviluppato per
offrire serenità all’adulto, garantendo una navigazione sicura: le attività
in cui il bambino viene coinvolto sono studiate con il supporto di
psicologi dell’età evolutiva e sono tarate per specifiche fasce di età6;
infine, l’intrattenimento non è offerto in modo illimitato ma con un
tempo massimo di 20 minuti (un limite che i genitori apprezzano in
modo particolare).
La capacità della Ferrero di utilizzare le potenzialità
comunicazionali del mezzo digitale per innovare la propria offerta,
arricchendola di ulteriori valenze ludiche ed emotive, senza rinunciare ai
benefit tradizionali (la sicurezza e “l’effetto sorpresa”), spiega l’enorme
successo ottenuto dall’iniziativa. Magic-kinder.com non è un sito di
prodotto; è un portale verticale, specializzato nell’intrattenimento dei
bambini. Da gennaio a marzo del 2002 il sito fa rilevare oltre 30.000
accessi giornalieri in Europa. Gli utenti registrati (ma la registrazione
non è obbligatoria) sono oltre 2 milioni in Europa (620.000 nella sola
Italia). Secondo le rilevazioni ufficiali dell’istituto di ricerca Nielsen Net
Rating, il sito www.magic-kinder.com della Ferrero è, dopo quello dei
portali generalisti e dei motori di ricerca (Virgilio, Google, Wanadoo,
ecc), il più visitato dai bambini in Italia, Francia e Germania e registra
6
Le fasce di età vanno da 3 a 6 anni, da 7 a 10 e oltre gli undici anni.
145
un numero di accessi superiori a quelli di Disney, Warner Bros e Barbie
(tab. 5.2).
Tab. 5.2
Bambini in Rete: i siti più visti
L’autorevolezza di posizione che Ferrero ha assunto in questo
ambito di business spiega anche il motivo per cui Telecom Italia abbia
deciso di stringere, proprio con l’azienda piemontese, un accordo di co-
146
marketing per promuovere Alice ADSL, la connessione veloce a
Internet7.
Affiancando in modo stabile la sorpresina reale, la Internet
surprise determina il riassetto strategico del prodotto ovetto, che assume
nuove valenze ludiche/emotive, in qualche modo più coerenti con i
benefici attesi dalle giovani generazioni. Tale riassetto raggiunge un
ulteriore punto di evoluzione nel mese di gennaio del 2003 quando, per
la prima volta, la sorpresa reale e quella virtuale vengono
sviluppate/offerte in contemporanea8 e, soprattutto, in modo omogeneo
per tutti i paesi europei (in tutti gli ovetti commercializzati in Europa si
trova lo stesso tipo di sorpresa).
Questo passaggio denota il “peso” crescente assunto dal canale
digitale nelle strategie di comunicazione dell’azienda. In precedenza, la
componente web veniva aggiunta a quella reale: si sviluppavano storie e
personaggi per il mondo reale e, successivamente li si adattava al web.
Oggi le due componenti sono concepite in modo sincronico e il web
rappresenta, fin dall’inizio, una parte strutturale e integrante dei progetti
sviluppati dall’azienda, non solo con riferimento ai prodotti di cioccolato
ma anche in relazione alle merendine, mercato dove la tensione
competitiva è più forte (Ferrero è co-leader con Barilla e fronteggia la
concorrenza di molte marche nazionali, regionali e commerciali).
7
L’aumento del numero di internauti italiani dotati di connessione veloce consentirà,
d’altra parte, di arricchire sempre di più i contenuti senza timore che i tempi di
caricamento dei siti siano insostenibili per gli utenti.
8
Ad esempio nel gennaio del 2003, il gruppo di produzione della Ferrero (Magic
Production Group) ha ideato una serie di personaggi e una storia originale, ambientata
specificamente nel web. La storia, intitolata “Cybertop alla difesa del portale della
fantasia” propone, in versione telematica, l’eterna lotta tra il bene e il male: l’eroe e i
suoi compagni che sono chiamati a difendere il mondo della fantasia (il web) dagli
attacchi di virus cattivi. Il bambino che acquista l’ovetto kinder può limitarsi a giocare
nel mondo reale, collezionando i dodici personaggi tridimensionali racchiusi all’interno
del prodotto, o può collegarsi al sito per giocare e vivere in prima persona la sfida. Il
lancio dell’iniziativa è stato supportato da una comunicazione pubblicitaria televisiva e
sottolineato da una nuova confezione multipla in metallo a forma di computer.
147
Anche in questo caso il web ha contribuito ad accrescere la value
proposition offerta dalla Ferrero ai suoi clienti e a rinnovare l’identità
del prodotto. Il web rappresenta oggi un ulteriore strumento di
valorizzazione dell’approccio multimediale con cui, dal 2001, l’azienda
si rivolge al mercato: cd rom, cartoon in videocassetta e sito web sono
mezzi di cui l’azienda si avvale per offrire ai suoi piccoli consumatori il
plus dell’intrattenimento, costruito intorno a personaggi9 specificamente
ideati per la campagne di promozione in pack. Il progetto di promozione
multimediale prevede che, in alcuni mesi dell’anno, oltre ai personaggi
tridimensionali distribuiti nei pacchi di merendine, i clienti possano
ottenere ulteriori gadget con l’acquisto di un pacco doppio: una
videocassetta con un cartone animato (che narra le avventure di quegli
stessi personaggi) o un cd-rom con giochi interattivi. Il tutto è
ulteriormente supportato dal sito web, generalmente articolato in una
sezione informativa, che contribuisce a definire la personalità dei
character utilizzati per la promozione (mediante supporti audio e video
che consentono di far conoscere meglio i personaggi ai bambini e farli
appassionare alla loro storia), e una parte dedicata al gioco e
all’intrattenimento. Il sito accompagna lo sviluppo del progetto legato al
prodotto e ne accresce/prolunga la dimensione affettiva10. L’innovazione
si sposta in tal modo dal prodotto alla sua componente promozionale: il
risultato è che l’identità del prodotto, attraverso iniziative promozionali
multimediali successive, viene costantemente rinnovata, mantenendo un
forte appeal nei confronti del mercato.
Il successo ottenuto dal primo progetto sviluppato in ottica
multimediale “I magotti”, ha spinto l’azienda a proseguire sulla strada
9
Gli ideatori dei personaggi e delle storie sono noti scrittori per l’infanzia. E’ evidente
come l’esperienza accumulata dall’azienda abbia consentito di affinare le sue scelte
nell’utilizzo del web e di realizzare un deciso salto di qualità rispetto agli esperimenti
iniziali.
10
Per questa ragione, i siti dedicati a iniziative promozionali scadute sono comunque
mantenuti online.
148
della multimedialità con il progetto “Lunes”, “I Magicanti” e “Totò
Sapore11”.
Ciascun progetto ha rappresentato una fonte di apprendimento per
l’azienda che ha di volta in volta inserito elementi di novità, affinando
progressivamente le sue scelte, attraverso le sperimentazioni successive
di varianti dell’iniziativa. Con il sito dei Magicanti, ad esempio, sono
state aggiunte per la prima volta due componenti particolarmente
apprezzate dal pubblico: la raccolta punti virtuale12 e la logica di gioco
multiplayer. La logica multiplayer (a più giocatori) consente di ricreare,
anche in ambiente virtuale, quel clima di socialità, di confronto, di sfida
con gli altri che, da sempre, contraddistingue le esperienze di gioco delle
giovani generazioni. Accedendo al sito, il bambino può vivere un
momento di gioco che non è più usufruito in maniera individuale, isolata
ma condividendo, sia pure a distanza, con altri giovani utenti
l’esperienza ludica. Con questa ulteriore opzione, l’azienda sta
sperimentando nuovi modi di valorizzazione della più rilevante
potenzialità della Rete, quella relazionale, creando nuove occasioni di
contatto per la comunità dei ragazzi.
Con lo sviluppo di questi progetti promozionali multimediali, la
comunicazione è sempre più miscelata all’intrattenimento: l’azienda
arricchisce la sua offerta di componenti ludiche, emotive, relazionali,
offerte gratuitamente ai clienti, che contribuiscono a migliorare la qualità
della relazione con il mercato, a fidelizzarne le scelte e a rinnovare
costantemente l’identità del prodotto (fig. 5.1).
11
In questo caso l’approccio multimediale si è spinto oltre: Ferrero ha agganciato le
sue promozioni in pack al protagonista di un film (un lungometraggio) per ragazzi
"Totò Sapore e la magica storia della pizza" distribuito, a partire dal 19 dicembre 2003,
da Medusa nelle sale cinematografiche italiane. Proprio le avventure di Totò Sapore e
dei suoi amici sono state il fulcro delle iniziative promozionali delle merendine Kinder
e Ferrero a partire dal mese di gennaio 2004. L'iniziativa è stata supportata anche da
due campagne pubblicitarie, curate dalla "house agency" di Ferrero, Pubbliregia, e dal
sito web www.totosapore.it.
12
Digitando dieci codici di prodotto differenti il consumatore poteva ottenere un dvd
con i cartoon dei personaggi.
149
La produzione dei contenuti in un’ottica multimediale (per la quale
è stata creata una specifica agenzia all’interno dell’azienda, la “Kinder e
Ferrero Multimedia Production”) consente inoltre di far leva su
consistenti economie di scopo: lo stesso software può, ad esempio,
essere usato per produrre sia i giochi offerti all’interno dei Cd-rom che
per quelli disponibili nel sito.
Fig. 5.1
Il virtuale rinnova l’identità del prodotto
3.3
Sperimentazione e apprendimento
Lo sviluppo di progetti web da parte della Ferrero ha consentito,
come si è evidenziato, di accrescere il valore della sua offerta al mercato
e, contestualmente, di affinare ulteriormente la conoscenza dei propri
clienti. Attraverso il sito dedicato alla raccolta punti delle merendine
Kinder e Ferrero (www.regalissimi.it) l’azienda è, ad esempio, riuscita a
delineare una più chiara mappatura delle famiglie iscritte (per accedere
al club dei regalissimi è necessaria la registrazione con l’indicazione di
alcuni dati demografici). Su questo segmento di consumatori l’azienda
ha, tra l’altro, sperimentato con successo le ricerche di mercato online
che sono state condotte ad esempio per conoscere anticipatamente il
gradimento dei regali inseriti nel catalogo della raccolta punti. Le
ricerche sul web hanno mostrato risultati chiaramente convergenti
rispetto a quelli ottenuti mediante analoghe indagini condotte a livello
150
nazionale con metodi tradizionali. L’azienda ha particolarmente
apprezzato la tempestività di ottenimento dei risultati e la riduzione dei
costi generata dal mezzo digitale (che elimina i costi di spedizione del
materiale, i costi degli intervistatori, i costi di inserimento dei dati che
sono già disponibili in formato digitale) e continuerà ad utilizzare il web
come strumento integrativo per lo svolgimento di ricerche di mercato. .
Nell’esperienza aziendale, il mezzo digitale non consente solo di
cogliere le espressioni esplicite dei consumatori ma anche quelle
implicite. Le occasioni di affinamento della conoscenza dei bisogni e dei
profili dei propri clienti sono continue e possono ad esempio provenire
anche dall’osservazione delle scelte che il cliente compie online. Ad
esempio, quando si offrono ai bambini i disegni di dieci personaggi da
scaricare e colorare, il server registra la classifica dei character più
scaricati, effettuando in tempo reale il monitoraggio delle scelte
spontanee compiute dall’utente. Dalla osservazione successiva di questi
dati può derivare un meccanismo di apprendimento e razionalizzazione
ex-post, fondato sull’analisi dello scarto tra ciò che è offerto e ciò che
viene gradito. Poiché ciascun personaggio simboleggia aspetti
psicologici ed emotivi particolari, l’osservazione della classifica non
consente solo di valutare il successo di una specifica operazione ma
anche di indirizzare le scelte successive, così da enfatizzare gli aspetti
più graditi dal pubblico. Allo stesso modo, l’osservazione del
comportamento dell’utente all’interno del sito (ad esempio l’analisi delle
sezioni più o meno viste) può generare, anche inconsciamente, delle
riflessioni che stimolano la ricerca e lo sviluppo dei contenuti e della
comunicazione successiva. Sotto questo profilo, la scelta di mantenere il
controllo diretto sull’utilizzo del sito da parte degli utenti e sulle relative
statistiche rappresenta un indiscutibile punto di forza per la Ferrero,
rispetto ad altre aziende che scelgono di gestire la comunicazione web
completamente in outsourcing (questo punto sarà ripreso e approfondito
nel paragrafo successivo).
Nella percezione dell’azienda, l’avvento del mezzo digitale ha
generato e genera uno stimolo continuo per ripensare la propria politica
151
di comunicazione e promozione dei brand. Quando si intravedono delle
potenzialità, le si testa per poterne decidere l’ampliamento su più vasta
scala o l’accantonamento. In una simile ottica sperimentale, è stato
concepito anche il progetto www.mynutella.com. Non è un sito di
prodotto (che pure esiste all’indirizzo www.nutella.it), ma un progetto di
frontiera attraverso il quale l’azienda sta sperimentando il concetto di
community online legata al mondo di un prodotto. Alla comunità virtuale
di Nutella gli utenti possono aderire in maniera spontanea: il sito non si
pone finalità promozionali (la Ferrero ha deliberatamente scelto di non
alimentarlo con iniziative e concorsi a premio, ecc.) e non è animato
dall’azienda ma direttamente dagli utenti che si riconoscono, e vogliono
farsi riconoscere, nel brand di un prodotto che, nell’immaginario
collettivo, è ormai un mito.
Il sito dunque raffigura i valori di socialità del brand, è un’agorà in
cui le persone si esprimono e si relazionano, essendo tutte legate da una
forte relazione di consumo o, comunque, da una relazione affettiva nei
confronti del prodotto.
Anche questo progetto è stato avviato con finalità sperimentali e
rappresenta un ulteriore stimolo di riflessione per l’azienda sulle
opportunità potenzialmente offerte dal mezzo digitale.
3.4
I fattori alla base del successo
Il processo di evoluzione digitale della Ferrero non ha incontrato
particolari ostacoli all’interno dell’azienda perché, fin dall’inizio è stato
supportato dal top management e si è caratterizzato per una forte dose di
realismo. L’organizzazione è stata chiamata a riflettere sulle opportunità
che il mezzo poteva offrire nel proprio caso specifico, senza subire il
richiamo delle sirene della new economy. Il web è stato considerato un
ulteriore strumento di comunicazione, nell’ambito di un ventaglio di
mezzi di cui l’azienda si avvale per promuovere i suoi prodotti e
comunicarne l’identità. La forte coerenza dei progetti web rispetto alla
152
strategia e alla filosofia aziendale sono stati, come è emerso dalla
trattazione, il primo elemento alla base del successo.
Oltre a questi aspetti, i fattori che hanno ulteriormente contribuito
al successo della Ferrero in chiave digitale sono stati:

13
la capacità di mantenere il controllo del mezzo13. Fin dopo il primo
esperimento, l’azienda ha compreso la necessità di non esternalizzare
del tutto le proprie attività web ma di mantenerne in qualche modo il
controllo strategico14 attraverso l’Unità Innovazione collocata
all’interno della Divisione Sistemi Informativi. L’Unità Innovazione
ha il compito di testare le opportunità offerte dalle nuove tecnologie
multimediali e di proporne delle possibili applicazioni, ovvero di
recepire le richieste/idee formulate da altre divisioni aziendali, ad
esempio la divisione marketing, per valutarne la fattibilità tecnica.
Operando in tal modo, l’azienda riesce a conciliare know how
tecnologico e conoscenza di prodotto, garantendo la piena coerenza
dei propri progetti web rispetto a quelli portati avanti nel mondo
reale15. Mantenere il controllo del mezzo significa anche per
Questa è una caratteristica che da sempre contraddistingue Ferrero: in qualsiasi
tipologia di processo la delega all’esterno non è mai totale, il processo di outsourcing
si realizza sempre con un forte controllo dall’interno.
14
Il mantenimento del controllo non implica né la proprietà delle infrastrutture
tecnologiche su cui risiedono i siti, che appartengono a un partner esterno, né lo
sviluppo del sito direttamente dall’interno: l’azienda si affida a un pool di agenzie web
esterne, che ruotano sui differenti progetti e sono scelte a seconda del target cui tali
progetti sono destinati (ragazzi, adulti, ecc.), così come del tipo di contenuti da offrire
(psico-pedagogico, informativo-redazionale, comunitario, ecc.).
15
La volontà di garantire una piena coerenza tra potenzialità tecnologiche e scelte
strategiche è confermata dalle risorse umane allocate sullo sviluppo dei progetti
multimediali dell’Azienda Italia (escluso dunque magic-kinder, sviluppato da un team
internazionale), su cui lavorano:
- un Responsabile Sviluppo Progetti Internet e Multimediali, che risponde alla
Direzione Marketing Strategico e si relaziona, all’interno, con le due Drezioni
Marketing Operative (Brand Ferrero e Brand Kinder) e all’esterno con le agenzie Web
e Multimedia, cui affida la realizzazione dei siti e dei prodotti multimediali;
153
l’azienda riuscire a monitorare direttamente e quotidianamente i
risultati conseguiti (numero di utenti16, tempo medio di permanenza
all’interno del sito, sezioni più visitate, e così via). La lettura delle
statistiche d’uso e dei tracciati di navigazione viene ritenuta
strategica per controllare il mezzo (non solo in termini di efficacia
ma anche in termini di costo-contatto ad esso associato) e
migliorarne costantemente l’applicazione e i risultati. Dal momento
della messa on line del sito, parte l’attività di monitoraggio delle
performance che consente di apprezzare il gradimento delle diverse
sezioni del sito; se una sezione è poco vista o cliccata, si cerca di
capirne il motivo, intervenendo con modifiche che possono
interessare i parametri di navigazione o lo stesso layout del sito. Il
controllo non è tuttavia gestito solo in una logica ex-post: inizia
mentre la progettazione è ancora in progress, attraverso l’attivazione
di una working area alla quale il team progettuale interno può avere
accesso per verificare e testare le differenti realizzazioni sviluppate
dai partner esterni. Si lavora direttamente in Rete, osservando e
commentando lo sviluppo del progetto step-by-step17;

la capacità di mantenere/enfatizzare, in ottica multimediale, la
centralità del cliente. A partire dal cliente (e insieme al cliente),
- un Responsabile Sviluppo Tecnico dei Progetti Web e Multimediali che, in accordo
con il responsabile Marketing Sviluppo Progetti Internet, definisce gli standard
tecnologici di sviluppo, controlla e verifica la produzione e gestisce la messa on line
dei siti e dei sistemi di reportistica.
16
Ogni anno l’azienda riceve, solo da utenti italiani, circa 4 milioni di visite con un
tempo medio di permanenza all’interno dei suoi siti che va dai sette ai venti minuti.
17
Il controllo è gestito dunque in maniera continuativa e determina cambiamenti “in
corsa”, attuati per correggere, migliorare, ottimizzare le prestazioni (leggerezza,
usabilità) e aggiornare i contenuti: nel 2003 sono stati effettuati, sui soli siti di
competenza della Ferrero Italia, 223 aggiornamenti (interventi di differente intensità:
dalla correzione dell'errore ortografico alla pubblicazione del sito), ossia circa un
intervento per giorno lavorativo.
154
Ferrero ha attivato un circuito virtuoso di sperimentazione e
apprendimento che le hanno consentito di affinare progressivamente
le sue scelte e di accrescere sempre più il valore della sua offerta al
mercato valorizzando sempre meglio le potenzialità offerte dalle
nuove tecnologie;
la capacità di innovare, mantenendosi fedele alle sue tradizioni.
Questo valore (innovare nella tradizione), da sempre insito nel
codice genetico dell’azienda, è stato ulteriormente rafforzato con
l’avvento del mezzo digitale che ha consentito di ridefinire le
caratteristiche simboliche dei prodotti (senza mutarne quelle
intrinseche) in base alle evoluzioni sociali.
A più di cinquanta anni dalla sua nascita, Ferrero si presenta come
un’azienda fortemente contestualizzata nel mondo attuale che,
parallelamente, mantiene una buona capacità di proiettarsi nel futuro,
di svilupparsi contestualmente all’evoluzione dei mercati, senza
perdere i valori, forti, delle sue tradizioni. Anche il web ha
contribuito a questo risultato, consentendo all’azienda di migliorare
la qualità della sua relazione con il segmento famiglie e con quello
dei giovanissimi, sempre più attratti dall’hi-tech.