controllo di gestione della rete vendita

VARIE
ORGANIZZAZIONE
varie
CONTROLLO DI GESTIONE
DELLA RETE VENDITA
SOMMARIO
•schema di sintesi
•planning della rete
processo di budgeting
vendita e
•reportistica per la rete vendita
•controllo e analisi degli scostamenti
Il controllo di gestione risulta essere un’attività fondamentale in azienda, dal momento che permette il monitoraggio del suo andamento, l’evidenziazione di eventuali
scostamenti tra risultati pianificati e conseguiti, la comprensione delle relative cause
e la definizione di opportune azioni correttive.
Un sistema di controllo di gestione:
.. d eve necessariamente presidiare diversi momenti (il planning ed il budgeting, il
reporting e l’analisi degli scostamenti) attraverso opportuni strumenti;
.. e videnzia l’andamento della gestione dell’azienda, come risultante dell’andamento
delle diverse aree in cui questa risulta essere strutturata (produzione, approvvigionamenti, commerciale).
In particolare, nel presente articolo andremo a focalizzare l’attenzione sullo sviluppo
di un sistema di controllo di gestione specifico per l’area vendite, ed in particolare
per il controllo di gestione di una rete vendita costituita da agenti, per il quale
verranno presentate le principali scelte da effettuare in sede di planning, reporting
ed analisi degli scostamenti.
SCHEMA DI SINTESI
PLANNING
DELLA RETE
VENDITA
E PROCESSO
DI BUDGETING
•L
e decisioni relative alla strutturazione della
Il passo successivo è la formularete vendita rappresentano una delle scelte fonzione del budget delle vendite
ð damentali per l’azienda.
ð e l’assegnazione ai diversi agenti
• L a strutturazione della rete vendita si sviluppa
di un proprio budget.
lungo due dimensioni: geografica e gerarchica.
REPORTISTICA
PER LA RETE
VENDITA
L’organizzazione di un flusso strutturato di comuniGli strumenti per la formulazione
cazioni tra agenti ed azienda permette di raccogliere
e la gestione della reportistica
ð in modo sistematico dati ed informazioni sull’an- ð delle rete vendita risultano in
damento dell’azione commerciale degli incaricati
questo essere fondamentali.
di vendita sul territorio.
CONTROLLO
E ANALISI
DEGLI
SCOSTAMENTI
Il confronto tra risultati previsti e conseguiti dalIn presenza di scostamenti, un’anala rete vendita permette di analizzare in termini
lisi delle loro cause è la premessa
ð quantitativi e qualitativi il successo dell’azione ð per poi delineare le opportune
commerciale.
azioni correttive.
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ORGANIZZAZIONE
varie
PLANNING DELLA RETE VENDITA E PROCESSO BUDGETING
PIANIFICAZIONE
DELL’AZIONE
COMMERCIALE
• Pianificazione
strategica
• La pianificazione commerciale è strettamente dipendente dall’attività
di pianificazione strategica dell’azienda e delle scelte in termini di
mercati di sbocco da aggredire:
.. per le diverse linee di offerta aziendali;
.. con riferimento alle diverse tipologie di clienti (BtB o BtC);
.. a livello geografico (mercati di sbocco);
.. in relazione alla loro novità (mercati nei quali l’azienda è già presente o di nuova penetrazione).
• Pianificazione
commerciale
• Da tali considerazioni discende la pianificazione dell’azione commerciale, in termini di:
.. struttura organizzativa dell’azienda e della funzione vendite in
particolare (per prodotti, per mercati, macroaree geografiche es.
Continenti, Paesi, ecc.);
.. canali distributivi e rete vendita sul territorio da approntare;
.. processo di vendita da strutturare.
• Strutturazione • Le scelte a livello di strutturazione di una rete vendita sul territorio
rete vendita
attraverso agenti vedono la definizione e l’incrocio di diversi fattori:
.. dimensione • Articolazione della rete vendita a livello regionale,
geografica
provinciale, ecc.
.. dimensione • All’interno di un’area geografica definita, indivigerarchica
duazione di più livelli gerarchici, come ad esempio
un responsabile d’area ed una serie di agenti e subagenti.
.. altri
elementi
ORGANIZZAZIONE
DELLA RETE VENDITA
DEFINIZIONE
DEL PROCESSO
DI VENDITA
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• Può inoltre essere integrato ai precedenti un ulteriore criterio, rappresentato dalla segmentazione dei
clienti e dalla presenza di clienti cd “direzionali”.
• Assegnazione
di ruoli e
responsabilità
• Il passo successivo, definita la strutturazione che
si vuole dare alla rete vendita, è rappresentato
Definizione di
dall’assegnazione agli agenti di:
una mappa delle
.. aree, ovvero dell’ambito geografico all’interno
responsabilità per
il quale operare;
l’area vendite.
.. responsabilità, che vanno a definire il livello
gerarchico assunto.
• Verifica
della coerenza
• In sede di organizzazione della rete vendita e successivamente va
inoltre costantemente monitorata la coerenza dell’organizzazione
definita, in termini di assenza di sovrapposizioni o di presenza di
“vuoti” a livello di area e di responsabilità.
• Elementi
• Parallelamente alla definizione dell’organizzazione della rete deve
essere definito il processo di interazione tra cliente ed azienda per la
vendita in termini di:
.. s oggetti coinvolti;
.. attività, compiti e responsabilità loro attribuite;
.. flusso di informazioni e strumenti da utilizzare;
.. documentazione da produrre.
• Come vedremo, la valutazione dell’efficienza, dell’efficacia e della
qualità del processo di vendita è uno degli aspetti da presidiare attraverso il sistema di controllo di gestione.
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ORGANIZZAZIONE
varie
DEFINIZIONE
DEL BUDGET
DELLE VENDITE
• Budget
commerciale
e budget
economico
• Il budget commerciale rappresenta
• Il budget commerciale è
il documento pianificatorio complesalla base della formulasivo della direzione commerciale
zione del budget econo(considerata come centro di profitto)
mico complessivo dell’adeterminando i ricavi ed i costi legati
zienda.
alla struttura commerciale.
• Budget
delle vendite
• La formulazione del budget delle vendite è il punto di partenza del
processo di planning e budgeting per la funzione vendita.
• Il budget delle vendite definisce i ricavi generati dalle diverse
sotto-aree della struttura di vendita, solitamente identificate come
centri di ricavo, concorrendo come già evidenziato alla formazione
del budget commerciale.
• Il budget delle vendite ha cadenza annuale con specificazioni
mensili e/o trimestrali.
• Arriva ad una previsione complessiva delle vendite (a valore e volumi) partendo da scelte ed informazioni con riferimento a:
.. prodotti/linee di offerta;
.. volumi di vendita previsti per i diversi prodotti/linee di offerta;
.. prezzi di vendita unitari;
.. eventuali politiche di sconti da applicare.
• Sul budget di vendita e sulla defini- • Tra i fattori interni: vinzione dei diversi elementi sopra elen- coli di produzione, mezzi
cati influiscono una serie di scelte, finanziari e di produziooriginate da fattori interni ed esterni.
ne, forza commerciale,
• Proprio l’interazione con la forza vendite realizzate nei pevendita permette una definizione più riodi precedenti, etc.
puntuale di tali scelte, oltre ad una • Tra i fattori esterni: anmaggiore comprensione dei fabbi- damento della domanda,
sogni e delle tendenze emergenti dal comportamenti dei conmercato.
correnti, etc.
• Assegnazione
del budget
agli agenti
• Il passo successivo sarà l’assegnazione di un budget di vendita ai
diversi agenti e la programmazione operativa.
• Si precisa come l’elemento principale di responsabilizzazione di
un centro di ricavo che gestisce le attività di vendita è l’efficacia,
ovvero il ricavo ottenuto confrontato con un programma di vendita
(budget assegnato).
REPORTISTICA PER LA RETE VENDITA
PROGRAMMAZIONE
OPERATIVA
DELL’AZIONE
COMMERCIALE
• Dagli obiettivi
alla
organizzazione
delle attività
• Definiti gli obiettivi, attraverso la programmazione vengono organizzate e cadenzate le attività necessarie al raggiungimento degli
stessi. Con riferimento alla rete vendita, le principali attività possono essere relative a:
.. visite e contatti ai clienti attuali, trattative e definizione e trasmissione ordini di vendita;
.. acquisizione di nuovi clienti (azioni di sviluppo commerciale).
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ORGANIZZAZIONE
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REPORTISTICA
COMMERCIALE
• Reportistica
operativa e
reportistica
gestionale
• La reportistica operativa è destinata agli
• La reportistica gestio-naaddetti della funzione commerciale e
le, destinata ai manager
risulta essere la base per andare a pro(es. direttore della fundurre la reportistica gestionale.
zione commerciale), pre• Il livello di dettaglio deve essere absenta una sintesi dei dati
bastanza elevato, presentando svariati
provenienti dalla reportidati ed informazioni sull’andamento
stica operativa dell’area
dell’attività commerciale e sui risultati
vendite.
conseguiti.
• Reportistica
sulle attività
realizzate
• Presenta una sintesi, per il periodo considerato, delle attività realizzate.
• In particolare:
.. visite programmate, fissate, effettuate
(sul periodo e medie giornaliere);
.. durata media visite, percorrenza quo- • Da tali dati possono estidiana media, ecc.;
sere elaborati alcuni in.. richieste ricevute, formulazione di of- dicatori di sintesi, quali
ferte (preventivi) evase;
ad esempio:
.. ordini acquisiti (offerte accettate);
.. rapporto incontri/pre.. n. e tipologia “reclami” da clienti;
ventivi;
.. interventi di assistenza e di formazio.. rapporto offerte/ordini;
ne effettuati/da effettuare;
.. ecc.
.. relazioni su attività dei concorrenti
realizzate;
.. relazioni generali sul mercato sottoposte;
.. ecc.
• Reportistica
sui risultati
conseguiti
• Si va a focalizzare sulle vendite realiz- • Può essere articolato per
zate (ordini acquisiti), distinte a volumi area geografica o per
e a valori al fine di permettere un moni- prodotto e presenta lo
toraggio degli scostamenti di entrambe sviluppo temporale delle
le variabili.
stesse.
• Periodicità
e altri
elementi
caratterizzanti
• Un sistema di reporting deve prevedere l’invio a cadenze prestabilite di dati ed informazioni condivise tra i diversi soggetti che partecipano al processo di vendita e al controllo dello stesso.
• Il sistema di reporting deve essere tempestivo e puntuale, accettato
ed utilizzato dai soggetti, sistematico, omogeneo e confrontabile, il
più possibile completo e rappresentativo della realtà, nonché flessibile agli accadimenti interni ed esterni, chiaro, semplice e comprensibile, corredato da parametri di riferimento.
• Strumenti
a supporto
• Le ICT possono agevolare le attività • I benefici risiedono nella
quotidiane di gestione del processo di standardizzazione e velovendita attraverso la messa a disposi- cizzazione delle modalità
zione agli agenti di opportone dotazio- di lavoro della rete venni hardware (smart phone, pc portatili, dita e di produzione della
etc.) e software (programmi per la pro- reportistica, così come
grammazione e gestione delle attività, nella raccolta da parte
per la gestione dei contatti - CRM, mo- dell’azienda di dati ed indelli per la produzione di reportistica, formazioni utili su clienti
etc.)
e rete vendita stessa.
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ORGANIZZAZIONE
varie
FUNZIONE
INFORMATIVA
DELL’AGENTE
• Feedback
da clienti
e mercato
• Oltre a dati su attività svolte e risultati quantitativi conseguiti, è
opportuno strutturare delle pratiche per il trasferimento di informazioni dall’Agente all’azienda, relative ad esempio a feedback
sui prodotti e servizi offerti dall’azienda ai clienti.
• Il “contatto con il mercato” è infatti l’elemento dal quale muovere
per pianificare eventuali interventi di aggiornamento dei prodotti
e servizi offerti, individuare nuove linee di sviluppo, etc.
CONTROLLO E ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
ANALISI
DEGLI SCOSTAMENTI
SUI RICAVI DI VENDITA
MONITORAGGIO
DELLE PERFORMANCE
• Analisi generale
• Un’analisi complessiva dei risultati conseguiti dalla rete vendita
rispetto alle previsioni realizzate (budgeting) deve prevedere degli approfondimenti su:
.. deviazioni tra ricavi di vendita lordi e netti e peso delle diverse
voci (sconti, bonifici);
.. scostamenti sui ricavi (netti), in particolare a livello di prezzi
unitari, quantità vendute e mix di prodotti venduti.
• Approfondimenti
• Successivamente può essere realizzata un’analisi di dettaglio degli scostamenti per:
.. linee di offerta/singolo prodotto;
.. cliente;
.. Agente o capo-area;
.. area geografica;
.. etc.
• Oggetto
• Il processo di vendita e in particolare alcuni aspetti ritenuti critici
o comunque cruciali, a livello di:
.. efficacia;
.. efficienza;
.. qualità del processo.
• Indicatori
di performance
• Viene svolta attraverso la verifica dell’andamento di opportuni
indicatori (KPIs - Key Performance Indicators).
• Alcuni esempi di indicatori:
.. di efficacia
• Variazione di fatturato tra 2 periodi (indice
delle capacità di espansione dell’azienda).
.. di efficienza
• Durata del portafoglio ordini:
valore del portafoglio ordini acquisiti
e pronti per la consegna
fatturato medio mensile
.. di qualità
• Incidenza dei resi e abbuoni sul fatturato
resi e abbuoni
ricavi netti
• Tale indice può dare indicazioni in merito alla
“soddisfazione della clientela”
UTILITÀ
• Cause e azioni
correttive
•P
artendo dai risultati delle attività di monitoraggio è quindi possibile agire per un approfondimento delle cause e la
definizione di opportune azioni correttive.
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