10 Politiche di gestione delle risorse umane a

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10 Politiche di gestione delle risorse umane a sostegno dell'innovazione
10.1 Competenze delle risorse umane (RU) per l'innovazione nelle PMI
10 Politiche di gestione delle risorse umane a sostegno dell’innovazione
10.1 Competenze delle risorse umane (RU) per l’innovazione nelle PMI
Parole chiave
Competenze, Sviluppo delle risorse umane, Gestione delle risorse umane, Motivazione,
Recruitment, Selezione del personale
Questo modulo illustra alcune attività inerenti la gestione del personale, che
consentono ad un’impresa di coinvolgere le risorse più adatte a svolgere le
attività di innovazione, motivarle e assicurare loro l’evoluzione di carriera in
azienda.
Alla fine del modulo si saranno acquisiti gli elementi più importanti del processo di
recruitment e di selezione del personale. Considerato che le competenze degli impiegati
devono essere aggiornate regolarmente, questo modulo fornisce inoltre un supporto per
analizzare le necessità di sviluppo delle risorse umane e la gestione delle stesse nella
maniera più efficace. Il fattore della motivazione è fondamentale per la partecipazione
consapevole e attiva delle persone nei processi d’innovazione. Questo modulo aiuterà
quindi a prendere conoscenza delle principali tecniche motivazionali basate su fattori
economici e non economici.
Il tempo necessario stimato per la lettura e la revisione di questo modulo è di 2 ore.
Introduzione
Le risorse umane sono preziose perché sono le uniche risorse di cui dispone un’azienda
per creare valore, generare nuove idee e sviluppare nuovi prodotti e servizi. Anche
un’impresa dotata delle tecnologie più sofisticate necessita di persone competenti e
creative per svolgere un insieme complesso di attività e garantire un vantaggio competitivo
costante sul mercato.
Gli impiegati devono essere costantemente aggiornati sui nuovi sviluppi della scienza e
della tecnica, così come sull’evoluzione della domanda che arriva da mercato. Le loro
competenze e la loro creatività devono essere indirizzate verso gli obiettivi strategici
dell’impresa, e il risultato dei loro sforzi dovrebbe riflettere qualcosa di più che la semplice
somma degli impegni individuali.
Questo è uno dei compiti dei responsabili di un’azienda. La loro funzione è proprio quella
di gestire un team di persone e di utilizzare tecniche diverse in funzione delle situazioni
che si presentano, applicandole in maniera coerente. Questo richiede conoscenza e
competenze particolari da parte dei responsabili.
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10.1.1 Cosa si intende con competenze delle RU?
Le attività di gestione delle risorse umane in un’azienda hanno i seguenti principali
obiettivi:
 garantire la disponibilità di personale in azienda, sia in termini quantitativi che
qualitativi, ovvero che i lavoratori abbiano le competenze adeguate per svolgere le
mansioni richieste;
 mantenere aggiornate le competenze dei lavoratori perché siano in linea con i
cambiamenti e gli sviluppi dell’ambiente esterno ed interno all’impresa;
 motivare i lavoratori affinché utilizzino le loro competenze sempre al massimo livello,
così che possano contribuire al processo di innovazione e agli obiettivi strategici
dell’impresa.
Le attività connesse alla gestione delle risorse umane che consentono di raggiungere gli
obiettivi di cui sopra sono rappresentate nel diagramma 1.
Diagramma 1: Gestione delle risorse umane e competenze a supporto dell’innovazione
La cultura organizzativa include i valori, le convinzioni, i presupposti e le attitudini delle
persone che lavorano in un’impresa e che influenzano il loro comportamento. Conoscere
la cultura organizzativa è la base per svolgere attività di gestione delle risorse umane
(vedere anche il modulo 10.2).
Assunzioni e selezione del personale: è il processo che consente all’impresa di attrarre
un numero sufficiente di candidati che corrispondano alle qualità specifiche richieste al
profilo, e di selezionare le persone più adatte a ricoprire una posizione aperta. A tal fine il
responsabile dovrà avere le seguenti capacità:
 definire le competenze chiave della posizione aperta;
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 preparare un annuncio capace di suscitare l’interesse e di attrarre persone qualificate
e competenti;
 condurre un colloquio di selezione;
 selezionare la persona più adatta fra tutti i candidati;
Lo sviluppo delle risorse umane include tutte le attività tese ad accrescere la
professionalità e le competenze dei dipendenti, incluse quelle relative alle relazioni
interpersonali. Un responsabile dovrà svolgere le seguenti attività:
 identificare le esigenze di crescita dei dipendenti;
 selezionare le tecniche più adatte per rafforzare la professionalità dei dipendenti;
 offrire supporto agli impiegati nella loro crescita professionale.
Motivazione: creare le condizioni che incoraggino il dipendente ad impegnarsi
maggiormente e dedicare più attenzione al suo lavoro e ai risultati da ottenere; stimolare le
persone a partecipare al processo di innovazione. A tale fine un responsabile deve:
 conoscere le principali tecniche motivazionali basate su fattori economici e non
economici;
 sapere modulare queste tecniche in modo che possano rispondere alle esigenze
delle singole persone.
Prova a riflettere: La tua azienda svolge queste attività? Chi le svolge? Con quali
risultati?
10.1.2 Perché le competenze per la gestione delle risorse umane sono essenziali
per l’innovazione
Non è facile trovare persone qualificate e creative sul mercato del lavoro, capaci di
lavorare in team, pronte a partecipare in processi innovativi e a impegnarsi per la
realizzazione degli obiettivi dell’organizzazione. Ma anche nel caso in cui queste persone
siano presenti in azienda il responsabile deve provvedere affinché le loro competenze
siano aggiornate regolarmente. Anche l’impiegato più motivato, dedito e appassionato può
perdere la sua motivazione e devozione se l’azienda non viene incontro alle aspettative
delle persone in termini di condizioni di lavoro, salario, gratificazioni e benefit, opportunità
di crescita e di carriera.
Prova a riflettere: Se sei responsabile in un’impresa: quali attività svolgi per la
motivazione delle risorse umane? Per quale motivo svolgi queste attività e non
altre? Quali risultati hai conseguito? Quali competenze dovresti migliorare per
rendere più efficaci le attività?
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10.1.3 In quali casi usare le competenze delle RU?
Prova a riflettere: Se ricopri una posizione di responsabilità in azienda: in quali
situazioni utilizzi le tue competenze di gestione delle risorse umane?
Le attività di gestione delle risorse umane si suddividono in due categorie:
 attività abituali da svolgere tutti i giorni come ad esempio motivare i dipendenti, offrire
supporto nella loro crescita professionale;
 attività occasionali come ad esempio l’assunzione e la selezione del personale, la
definizione dei salari, l’analisi sistematica dei fabbisogni formativi.
Un responsabile dovrà sempre utilizzare le sue competenze e adattarle ad una particolare
situazione, alle esigenze individuali e collettive del team.
Se la l’azienda è dotata di un esperto o di una divisione risorse umane, le attività di
gestione delle risorse umane sono divise fra il responsabile di un team e tale divisione
delle risorse umane.
Ora tocca a te!: prova a classificare le attività in questo schema sottostante in
funzione di chi le svolge.
Clicca su una casella di un’attività e con il tasto sinistro del mouse trainala nella colonna a
destra. Alla fine dell’esercizio clicca sul pulsante “Verifica risultato” per verificare le tua
risposta.
Power point presentation (attached: Now it's
your turn! HR tasks exercise 10.1 page 5-6)
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10.1.4 Come gestire le risorse umane?
La gestione delle risorse umane è un processo complesso e composto da attività collegate
fra loro. In questo capitolo affronteremo le tre principali attività che consentono al
responsabile di promuovere l’innovazione in un’azienda.
(A) IL RECRUITMENT E LA SELEZIONE DEL PERSONALE
Il recruitment e la selezione del personale si articola in tre fasi principali, a loro volta
composte da diverse sotto-fasi (vedere diagramma 2).
E’ possibile ottenere maggiori dettagli sulle fasi e le sottofasi cliccando sulle caselle del
diagramma.
Figura 2.: Le principali fasi nel processo di recruitment e di selezione del personale
A.1 Definizione dei requisiti per ricoprire una posizione aperta
Le mansioni relative ad una specifica posizione possono cambiare nel tempo. Pertanto, è
necessario aggiornare la descrizione della posizione (job description) prima di iniziare il
processo di recruitment e di selezione di personale.
Se si tratta di una posizione creata ex novo, il responsabile di area preparerà la
descrizione del posto di lavoro e stabilirà le conoscenze, le competenze, le responsabilità
e i requisiti reali richiesti dalla posizione aperta. Il responsabile di area potrà svolgere
questo compito in collaborazione con la divisione risorse umane, se esistente in azienda,
altrimenti con il suo superiore.
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A.2 Il recruitment del personale
Nella fase di recruitment è importante attrarre un numero sufficiente di candidati
potenzialmente adatti a ricoprire il ruolo aperto. Questo comporta:
 creare annunci accattivanti per la posizione aperta;
 pubblicare gli annunci;
 analizzare le candidature e i curriculum vitae ricevuti;
 effettuare una pre-selezione dei candidati.
(i) La redazione dell’annuncio di lavoro
La stesura dell’annuncio dell’offerta di lavoro è di fondamentale importanza nella
fase di recruitment. Infatti, è indispensabile redigere l’annuncio in modo tale da
evidenziare l’azienda e la posizione al fine di suscitare l’interesse da parte dei
potenziali candidati. Gli elementi distintivi possono essere relativi al salario, alle
mansioni particolarmente interessanti, all’orario flessibile, alla cultura dell’impresa
aperta e innovativa, al lavoro in team, ecc. Per le persone molto creative i fattori
non economici assumono una rilevanza particolare, come ad es. mansioni sfidanti,
opportunità di crescita, autonomia, libertà creativa, ecc.
Prova a riflettere. Utilizzare cinque minuti per riflettere sugli elementi che
distinguono la tua azienda da altre aziende. Quali sono gli elementi di forza delle
persone che lavorano nella tua azienda e che la differenziano sul mercato del
lavoro? Puoi utilizzare il documento in allegato per effettuare un’analisi dei punti di forza
e di debolezza della politica di selezione del personale praticata nella tua azienda.
Quali sono gli elementi da considerare per redigere un annuncio di lavoro? Anche se non
si è mai scritto un annuncio, sicuramente ne saranno stati letti molti.
La lunghezza di un annuncio cambia in funzione della rilevanza della posizione
all’interno dell’azienda e dei media utilizzati per diffonderlo.
Ora tocca a te! Pensa ad una posizione che conosci bene e prepara un annuncio
di lavoro. Considera anche gli elementi innovativi della tua azienda, che la
differenziano sul mercato del lavoro.
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(ii) Pubblicazione dell’annuncio
I media per la pubblicazione di un annuncio di lavoro dovranno essere selezionati in
funzione della posizione aperta; per una posizione che richiede un’alta
professionalità è utile ricorrere a riviste o giornali specializzati. Le risorse finanziarie
da allocare per il recruitment devono essere proporzionali all’importanza strategica
e il valore attribuito alla posizione aperta all’interno dell’azienda.
(iii) Ricezione dei CV
Si dovrà prevedere un arco temporale adeguato tra la pubblicazione e la scadenza
per il ricevimento di un numero sufficiente di candidature. Le candidature dovranno
pervenire all’esperto o alla divisione risorse umane, oppure al personale
amministrativo, preferibilmente dell’area della posizione vacante.
(iv) Preselezione
Ci sono due tipi di candidature:
 candidature potenzialmente idonee: tutte le candidature che soddisfano le
conoscenze e le competenze richieste, incluse le qualifiche, l’esperienza lavorativa,
le conoscenze linguistiche e informatiche, ecc. Questi candidati saranno invitati ad
un colloquio;
 candidature non idonee: si tratta delle candidature che non soddisfano i criteri minimi
richiesti ed esplicitati nell’annuncio. A questi candidati verrà inviata una lettera di
disdetta.
A.3 La selezione
La selezione del personale è il processo durante il quale l’azienda seleziona il candidato
più idoneo fra i candidati prescelti. Questo avviene tramite un colloquio tra l’azienda e i
vari candidati. Il capo area è la figura più adatta sia per condurre il colloquio di lavoro sia
per prendere una decisione finale, perché conosce meglio i requisiti della posizione
vacante e visto che sarà proprio lui a lavorare con la persona neo-assunta. Se la posizione
è di importanza strategica per il processo d’innovazione dell’azienda si raccomanda la
partecipazione di un superiore al colloquio. Il colloquio comprende:
 la predisposizione di una traccia del colloquio;
 il colloquio;
 la decisione.
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(i) La predisposizione di una traccia di colloquio
Il manager intervisterà diversi candidati per la stessa posizione. Pertanto, è
auspicabile adottare una tecnica semi-strutturata che sia adeguata per identificare
le competenze richieste da parte dei candidati, e che fornisca una base per poter
paragonare le capacità dei vari candidati.
Questo comporta la predisposizione da parte del responsabile di una traccia di
colloquio che includa una descrizione delle competenze chiave della posizione e le
domande più significative in relazione a ciascuna competenza.
L’intervistatore leggerà i curriculum vitae dei candidati prescelti utilizzando le linee
guida e preparerà alcuni appunti rispetto alle principali competenze del candidato,
poi personalizzerà il colloquio per ogni candidato, aggiungendo alcune domande
specifiche in merito alla loro esperienza lavorativa.
In allegato troverete una lista di domande frequenti a cui vengono sottoposti i
candidati durante un colloquio.
(ii) Il colloquio
Un colloquio ha una durata che varia da una mezz’ora a un’ora e mezzo, in
funzione dell’importanza della posizione. L’intervistatore deve essere flessibile in
quanto dovrà porre delle domande specifiche se il candidato rivela di avere
un’esperienza particolarmente attraente per la posizione.
Ora tocca a te! Predisponi una traccia di colloquio per la posizione per cui hai
precedentemente preparato l’annuncio dell’offerta di lavoro.
(iii) Selezione
Il responsabile selezionerà la persona non solo più adatta per la posizione, ma
anche quella che presenta il maggiore potenziale di integrazione nella squadra e di
inserimento nella cultura dell’impresa.
(B) SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE
L’innovazione in un azienda dipende in grande parte dalle conoscenze professionali e
dalle competenze del personale. Tuttavia, in un contesto di costante cambiamento del
mercato e degli scenari tecnologici, le conoscenze dei dipendenti e dei manager diventano
obsolete in tempi molto rapidi. Pertanto il responsabile dovrà provvedere ad aggiornare
periodicamente la conoscenza e le competenze del personale.
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Le attività di sviluppo delle risorse umane sono rappresentate nel diagramma 3. Per
maggiori dettagli è possibile cliccare sulle singole caselle (blu scuro).
Figura 3: Diagramma a blocchi: sviluppo delle risorse umane
B.1 Analisi delle esigenze di sviluppo
Le risorse umane di un’azienda devono soddisfare le esigenze di sviluppo dell’impresa e
delle singole posizioni, a breve e a lungo periodo. È auspicabile tener conto anche delle
esigenze di sviluppo degli impiegati se queste concorrono allo crescita dell’azienda.
L’analisi delle esigenze di sviluppo delle risorse umane comprende:
(i)
Analisi del piano strategico aziendale
Quali sono le sfide dell’ambiente esterno in cui opera l’azienda? Gli impiegati sono
in grado di analizzare e valutare le tecnologie emergenti, nuovi macchinari e
attrezzature, nuovi mercati, migliorare prodotti e servizi esistenti? Se gli impiegati
non hanno le competenze necessarie per effettuare tali analisi e valutazioni,
occorre aggiornare la loro conoscenza.
(ii)
Analisi delle mansioni relative ad una posizione
Le mansioni relative ad una posizione possono cambiare nel tempo. In un’azienda
innovativa, le descrizioni delle mansioni relative alle posizioni dovrebbero essere
aggiornate una volta all’anno. I cambiamenti delle mansioni possono implicare
cambiamenti delle competenze; si può trattare di competenze nuove, oppure, delle
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stesse competenze ad un livello più alto. Un responsabile deve garantire che le
competenze degli impiegati corrispondano alle nuove esigenze.
(iii)
Individuazione delle competenze dei singoli impiegati
I colloqui di valutazione costituiscono lo strumento più semplice per valutare le
competenze individuali e conoscere l’eventuale discrepanza fra le esigenze attuali
e quelle future. Da tale colloquio risultano i fabbisogni di formazione individuali
(vedere anche modulo 12).
Prova a riflettere: Quali sono le tue esigenze in termini di crescita professionale?
Prova a definirle tenendo conto delle mansioni che svolgi, i tuoi obiettivi di
crescita personale e di carriera, le necessità di collaborazione in squadra e le
altre esigenze della tua organizzazione.
B.2 Elaborazione di un piano di sviluppo delle risorse umane
Le esigenze individuali risulteranno in una varietà di fabbisogni di formazione. L’azienda
non può soddisfare tutte le domande individuali e pertanto dovrà stabilire delle priorità in
funzione degli obiettivi strategici aziendali ed il budget a disposizione. I fabbisogni di
formazione ritenuti prioritari saranno inclusi in un piano di sviluppo delle risorse umane che
include:
 le competenze da accrescere;
 i gruppi target (i partecipanti);
 il periodo di formazione;
 il budget.
B.3 Elaborazione di programmi di sviluppo delle risorse umane
Un programma di sviluppo delle risorse umane stabilisce i dettagli per ogni competenza da
sviluppare, ovvero il metodo o la tecnica da utilizzare, i partecipanti, il responsabile
(docente), il periodo di formazione, il metodo per valutare i risultati del metodo utilizzato.
Si noterà che si è parlato fino ad ora di sviluppo delle risorse umane e non di formazione.
Questo perché esistono varie metodologie per lo sviluppo delle risorse umane che non
appartengono prettamente alla categoria delle tecniche di formazione, ma che sono molto
efficaci nella pratica, semplici nella loro applicazione e poco onerose. Fra le varie
metodologie e tecniche di formazione e di sviluppo delle risorse umane si può distinguere
fra:
 i metodi implementati sul posto di lavoro;
 i metodi implementati fuori dalla sede di lavoro.
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Ora tocca te! Raggruppa le tecniche indicate nella presentazione che segue nelle
due categorie di tecniche di formazione descritte in B.3. Cliccate sulla casella, poi
con il tasto sinistro del mouse trascinate il gruppo nella colonna a destra. Alla fine
cliccare su “Verifica risultato” per controllare le vostre risposte.
Power point presentation (attached:
Development methods exercise)
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Nella selezione del metodo più appropriato dovranno essere presi in
considerazione i seguenti criteri:
 le caratteristiche delle competenze da sviluppare;
 le possibilità all’interno dell’organizzazione (rotazione delle mansioni, ricollocamento
del personale, mentori, docenti all’interno dell’impresa, ecc.);
 il budget a disposizione;
 l’offerta sul mercato della formazione professionale;
 tecniche e metodi compatibili con la cultura dell’organizzazione.
Per maggiori dettagli sui metodi di formazione cliccate qui.
Esempi di metodi e tecniche di formazione:
 Capacità di comunicazione: formazione di 2-3 giorni con esercizi di riprese video,
scambi di ruolo, analisi di casi studio, ecc.;
 Utilizzo di nuove attrezzature: addestramento e follow-up;
 Perfezionamento della collaborazione in squadra: 2-3 giorni di attività in gruppo
(team building). I benefici saranno migliori se vengono organizzati periodicamente
alcuni workshop o discussioni di gruppo guidate da un moderatore per la
condivisione e la risoluzione di problemi specifici.
Ora tocca a te! Hai già identificato le tue esigenze di sviluppo? Ora prepara un
programma per quella che ritieni più importante.
B.4 Implementazione dei programmi di sviluppo delle risorse umane.
È compito dei responsabili attivare il programma di sviluppo delle risorse umane
selezionando la tecnica più appropriata e coordinando la formazione del personale con le
altre attività dell’azienda. L’organizzazione delle attività specifiche, invece, viene svolta
dall’esperto/divisione risorse umane oppure dal personale amministrativo.
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B.5 Valutazione dell’efficacia dello sviluppo
La valutazione dell’efficacia dei programmi di formazione sarà effettuata periodicamente
tramite appositi questionari sottoposti sia agli impiegati che ai manager come anche
attraverso interviste ai manager di cui impiegati hanno partecipato ad attività formative.
Queste valutazioni servono a misurare l’efficacia ed i risultati effettivi dei programmi di
formazione, a verificare come sono state utilizzate le nuove competenze nella pratica, e a
fare emergere le difficoltà incontrate nell’implementazione del programma.
In base ai risultati delle valutazioni l’azienda potrà migliorare i programmi di formazione nel
futuro.
(C) MOTIVAZIONE
La motivazione è uno stato psicologico che determina un’azione specifica di una persona
qualora questa avverta che questa azione permette di soddisfare o raggiungere una sua
aspettativa. Per un responsabile motivare le persone significa creare e mantenere le
condizioni che consentano ai dipendenti di progredire verso gli obiettivi dell’azienda.
La motivazione può essere rafforzata tramite (vedere anche il modulo 4.6)
 i fattori motivazionali economici e quindi connesse allo stipendio. Di solito questi
fattori producono un effetto a breve periodo;
 i fattori motivazionali non economici, connessi al lavoro stesso. Questi fattori
producono risultati più solidi e di lungo periodo.
C.1 Fattori motivazionali economici:
 Stipendio di base (fisso): lo stipendio di base può essere messo in relazione:
o alla posizione occupata dal dipendente in azienda; in tale caso lo stipendio è
correlato al valore che questa posizione apporta all’organizzazione.
Generalmente questo schema si applica nelle attività di produzione e di
erogazione di servizi;
o alle competenze del dipendente; lo stipendio è funzione delle competenze
individuali che apportano valore all’azienda. Questo è il caso nelle attività di
ricerca.
 Stipendio variabile:
o Gli incentivi hanno lo scopo di motivare i dipendenti a raggiungere
determinati obiettivi, a migliorare la loro performance oppure a perfezionare
le loro competenze relativamente a un target specifico;
o I premi ricompensano i dipendenti in termini economici per avere raggiunto
gli obiettivi a loro assegnati.
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 Benefits/Vantaggi vari: questi possono essere costituiti ad esempio da contributi
per il fondo pensione o per polizze di assicurazione (salute, vita,…), prestiti a tassi di
interesse agevolati, prodotti o servizi dell’azienda gratuiti, ecc.;
 Indennità per le spese trasporto, vitto, alloggio, trasloco, attività ricreative, ecc.
C.2 Fattori motivazionali non economici
 Job rotation (rotazione delle mansioni): processo in cui un dipendente cambia
mansioni/ attività/ posizione; le nuove mansioni richiedono approssimativamente lo
stesso livello di competenza. In questo processo non viene alterata la gerarchia
dell’organizzazione;
 Job enrichment: processo che implica un cambiamento frequente delle mansioni
dei dipendenti; le nuove attività richiedono un livello di conoscenza e di competenza
più elevato e, a volte, una maggiore responsabilità ad es. pianificazione,
negoziazione, controllo, redazione di rapporti, elaborazione di presentazioni, ecc.;
 Delega: processo in cui alcune attività o progetti sono assegnati a dipendenti
subordinati, con delega nel prendere decisioni su uno specifico tema, con la
definizione dei risultati attesi e delle scadenze. Questo processo ha un buon esito
solo se il dipendente ha le competenze necessarie per compiere le attività a lui
assegnate, e richiede un orientamento minimo da parte del superiore;
 Coinvolgimento dei dipendenti in attività importanti per l’azienda (ad es.
elaborazione e formulazione della cultura dell’impresa e del piano strategico,
risoluzione di un problema commerciale rilevante);
 Comunicazione di tutti gli argomenti rilevanti per l’azienda, incluso il capitale umano
presente e futuro;
 Feedback (ritorno di informazione) sui risultati e rendimenti (individuali, di gruppo,
dell’organizzazione);
 Ascolto attivo: visite regolari degli uffici, organizzazione di workshop e laboratori di
formazione, dialogo e discussione con i dipendenti, ecc..
I fattori motivazionali non economici generalmente non comportano costi e
dipendono solo dalla volontà dei responsabili di prestare attenzione al personale
e sono pertanto molto efficaci.
Un positivo stato motivazionale è presente solo se le condizioni in azienda (stipendio,
mansioni, clima dell’organizzazione, ecc.) soddisfano le aspettative dei dipendenti.
Il primo passo per motivare le persone consiste nell’identificare le aspettative dei
dipendenti ed il valore che attribuiscono ai fattori motivazionali. Su questa base i
responsabili possono personalizzare le tecniche motivazionali. Ai fattori motivazionali
aziendali (stipendio, benefit, ecc. ) possono aggiungersi altre misure tagliate su misura di
ciascun dipendente.
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C.3 Esempi di tecniche motivazionali
 “ Menu à la carte” Il dipendente sceglie i benefit che più lo interessano da un elenco
e con un tetto massimo annuale prestabilito;
 Il responsabile può adottare stili di gestione diversi in funzione della personalità e il
modo di lavorare dei dipendenti:
o per i dipendenti che prediligono lavorare in autonomia il responsabile può
stabilire gli obiettivi, le attività, le scadenza e verificare, solo alla fine del
processo, i risultati ottenuti dal dipendente;
o per i dipendenti che non amano lavorare in autonomia il responsabile
accompagna il dipendente in ogni sua attività, stabilendo scadenze e
procedendo a delle verifiche a intervalli più brevi.
10.1.5 Caso studio
Un'azienda italiana produttrice di software ha utilizzato l'analisi statistica come ausilio per
la gestione della produttività della forza vendita. L'azienda era solita produrre rapporti
tradizionali che mostravano solamente il valore medio delle transazioni. Se l'analisi si
fosse fermata a questo punto, il management avrebbe tratto la conclusione che il valor
medio di una transazione era di poco superiore ai 1'000 € e avrebbe definito la
pianificazione di vendita in accordo a tale informazione. Impiegando l'analisi statistica per
far compiere alle loro analisi un passo avanti ulteriore, hanno acquisito una migliore
comprensione dei propri dati. Grazie ad un'opportuna rappresentazione grafica, l'azienda
ha così potuto comprendere che esistevano due schemi distinti: un gruppo di venditori
presentava importi relativamente ridotti per transazione e bassa variabilità nell'ampiezza
delle loro vendite. Un altro gruppo di venditori era caratterizzato da importi più elevati e più
ampia variabilità. La comprensione di questi aspetti ha indotto l'azienda ad analizzare
ulteriormente i propri dati poiché vi era il sospetto che la lunghezza del tempo necessario
per concludere una vendita potesse essere un fattore importante da valutare. Hanno,
pertanto, investigato la relazione tra la lunghezza del ciclo di vendita e l'importo per
transazione di ciascun venditore. L'impiego del grafico a dispersione ha messo in
evidenza che l'azienda ha due differenti tipologie di vendite e di commerciali: piccoli
importi per transazione e cicli brevi rispetto a elevati importi e cicli lunghi. Di conseguenza,
essi hanno riorganizzato la forza vendita in due gruppi distinti. Un nuovo gruppo
consistente di venditori junior cui far gestire vendite immediate con importi ridotti ed un
secondo gruppo comprendente i venditori di maggior esperienza ai quali venne chiesto di
focalizzarsi sulle opportunità di più elevato valore e di ciclo più lungo. Questo
cambiamento ha prodotto un incremento nelle vendite ed ha migliorato il rapporto
importo/ciclo per i venditori senior. L’analisi ha comportato il passaggio attraverso alcune
fasi:
 Evoluzione, struttura e performance della forza commerciale dell’azienda;
 Verifica di recenti modificazioni dell'organizzazione aziendale;
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 Modificazioni nella configurazione e nelle mansioni;
 L'attività di formazione, riqualificazione e aggiornamento del personale;
 Considerazioni conclusive, con particolare riferimento ai problemi dell'organizzazione
aziendale e della gestione del personale.
Si è fatto riferimento ad alcune specifiche sessioni di lavoro:
1) Gli individui:
 II riconoscimento dei tratti di personalità come strumento previsionale: l’adattabilità
alla vita lavorativa e la socializzazione;
 La motivazione: le teorie, la gerarchia dei bisogni e la giustizia organizzativa.
2) I gruppi:
 Il lavoro di gruppo : tipologie di gruppo e team building;
 I processi decisionali di gruppo e la leadership: dalle teorie alle prassi comunicative e
decisionali.
3) La progettazione organizzativa:
 Divisione del lavoro e forme organizzative;
 Gestione del personale e mobilità: ricerca e selezione, formazione, carriera,
valutazione e retribuzione.
4) Il cambiamento organizzativo:
 L’organizzazione, l’ambiente e la cultura: l’impatto sul comportamento aziendale,
dallo snellimento delle strutture all’orientamento ai processi;
 Il cambiamento nella vita lavorativa: resistenze e implementazione.
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10.1.6 Riepilogo dei punti chiave
Gli elementi chiave di questo modulo si riferiscono ad aspetti importanti per gestire il
personale in modo innovativo. Il recruitment e la selezione del personale mirano ad
attrarre i candidati che possiedono la conoscenza e le competenze più adatte per ricoprire
la posizione aperta, ma che presentano anche la personalità e le capacità per supportare i
processi di innovazione in azienda. Le due attività più rilevanti relative al recruitment e alla
selezione sono la redazione e la pubblicazione dell’annuncio dell’offerta di lavoro e il
colloquio di selezione.
La conoscenza e le competenze dei dipendenti devono essere aggiornate regolarmente
per consentire la loro attiva partecipazione nei constanti processi innovativi dell’azienda.
Lo sviluppo delle competenze del personale può essere effettuata tramite una
combinazione di tecniche e metodi (sul posto di lavoro o fuori sede).
La motivazione dei dipendenti è un aspetto fondamentale che deve essere curato dai
responsabili di area, i quali possono utilizzare una serie di fattori motivazionali economici e
non economici per venire incontro alle aspettative specifiche di ciascun dipendente. Un
esperto o il dipartimento delle risorse umane può dare supporto al responsabile d’area ma
non può sostituirlo in questa attività.
In questo modulo si sono acquisite conoscenze di base su alcuni aspetti della
gestione delle risorse umane che puntano a rafforzare il processo d’innovazione
in azienda. Ora possiedi conoscenze di base su come:
 Redigere un annuncio di lavoro che sia attraente e diffonderlo in modo efficace;
 Selezionare la persona più adatta per una posizione aperta e che si integri facilmente
nella squadra e nella cultura d’impresa;
 Definire le esigenze di sviluppo delle risorse umane in funzione della strategia
aziendale, i requisiti delle varie posizioni in azienda e le esigenze individuali di
sviluppo dei dipendenti;
 Attivare una serie di tecniche/ metodi per accrescere la professionalità dei dipendenti
in funzione delle competenze da sviluppare;
 Analizzare le necessità di sviluppo e le attese dei dipendenti;
 Motivare i dipendenti attivando fattori motivazionali economici e non economici.
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BIBLIOGRAFIA
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Nemeskeri Gyula, Pataki Csilla (2007): A HR gyakorlata, Ergofit Kft., Budapest
Per approfondire (in lingua inglese):
Berger, L.A.; Berger, D.R. (2003): Manuale per la Gestione dei Talenti: Creare l’eccellenza
organizzativa attraverso l’identificazione, lo sviluppo e la valorizzazione delle persone
migliori, McGraw-Hill Professional
Reddington, M.; Withers, M.; Williamson, M. (2004): Trasformare le Risorse Umane:
creare valore attraverso le persone, Butterworth-Heinemann
Robertson, A.; Abbey, G. (2003): Manuale per la Gestione dei Talenti, Pearson Education
Limited, Harlow
Thorne, K.; Pellant, A. (2006): Guida essenziale per la Gestione dei Talenti: come le
grandi aziende reclutano, formano e trattengono i migliori dipendenti, Kogan-Page Ltd,
London
Per approfondire (in lingua ungherese):
Gandossy, R.; Tucker, E.; Verma, N. (2007): Gzadálkodj okosan a tehetséggel. HVG
&Hewitt, Budapest.
Farkas F.; Karoliny M.; László Gy.; Poór J. (2008): Emberi erőforrás menedzsment
kézikönyv, KJK, Budapest
© innoSkills
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Link (in lingua inglese)
http://www.managementhelp.org/hr_mgmnt/hr_mgmnt.htm (consultato il 25/03/2010)
Libreria che include testi esaustivi sui concetti di leadership, di management, inclusa la
gestione delle risorse umane.
http://www.shrm.org (consultato il 25/03/2010) Pagina web della “Society for Human
Resource Management”. Include un “Knowledge centre” con casi studio, indagini, risultati
di ricerca, riviste, newsletter e libri, elenco di conferenze sul tema delle risorse umane.
http://www.hrmreport.com (consultato il 25/03/2010) Sito web della rivista specializzata
“HR Management”: articoli, interviste, novità in merito alla gestione delle risorse umane.
http://www.hrmguide.co.uk (consultato il 25/03/2010) Pubblicazione di articoli, comunicati
stampa e novità relativamente all’argomento delle risorse umane, le leggi sul lavoro,
ricerca sulle RU, suggerimenti di libri che abbinano pratica e teoria.
http://www.cipd.co.uk/default.cipd (consultato il 25/03/2010) Sito web della Chartered
Institute of Personnel and Development (UK) e della rivista “People Management” : notizie,
fonti di informazioni, annunci di lavoro.
© innoSkills
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GLOSSARIO
Competenza: capacità di una persona di utilizzare al meglio le proprie conoscenze e
abilità sociali e metodologiche in situazioni professionali e/o personali.
La gestione delle risorse umane consiste nella gestione strategica del patrimonio più
importante di un’organizzazione, ovvero i suoi dipendenti che contribuiscono a
raggiungere gli obiettivi aziendali (fonte: Armstrong, M. (2006): Manuale Pratico di
Gestione delle Risorse Umane, Kogan-Page, London, pag 3)
Lo sviluppo delle risorse umane consiste nel supportare i persone di un’azienda
nell’accrescimento delle loro conoscenze e delle loro capacità e abilità (fonte:
http://humanresources.about.com/od/glossaryh/f/hr_development.htm,
(consultato
il
25/03/2010)
Job description (descrizione di una posizione) è una descrizione dettagliata delle
responsabilità, delle attività e dei risultati attesi, relativa ad una posizione ricoperta da un
dipendente. (fonte: http://www.gradview.com/careers/glossary.html, (consultato il
25/03/2010)
Colloquio di valutazione: colloquio tra un dipendente ed il suo superiore che mira ad
analizzare e valutare la prestazione del dipendente in un certo periodo e a stabilire i
requisiti, gli obiettivi per il futuro come anche le attività da svolgere per il loro
raggiungimento. (Fonte: Dr. Bakonyi E., Klein B., Klein S., Miholics T., Nemeskéri Gy.,
Pataki Cs., Takács Gy., etc. (2002-2007): Bevált minták a sikeres személyzeti munkához,
Fórum-Média Kiadó, Budapest, p. 5/7 – 91)
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