Esercizi per il corso in e-learning “Qualita` dei Sistemi informativi

Esercizi per il corso in e-learning “Qualita’ dei Sistemi informativi” del Master in
ICT Management
Premessa
Per il corso “Qualita’ dei Sistemi informativi” vengono porposti due temi di
approfondimento, uno legato alla parte metodologica del corso, il secondo allo studio di
caso. Nel seguito affrontiamo il primo tema.
Primo tema di approfondimento su cui e’ chiesto un elaborato scritto.
Dovrebbe fare mente locale alla sua realta’ lavorativa, isolando le esigenze di una o piu’
unita’ organzzative della sua organizzazione, e applicando la metodologia di
painificazione descritta nel corso, in tutte le sue fasi. Evidentemente, tale applicazione
puo’ richiedere una attivita’ di raccolta di requisiti, per complementare le conoscenze
disponibili. Essendo tale fase onerosa, e anche per esigenze di riservatezza, puo’ anche
estendere la sua conoscenza della organizzazione con requisiti inventati, purche’
ragionevoli. L’output di tale attivita’ dovrebbe essere duplice: da una parte un piano di
adozione dell’ICT nei prossimi due anni, dall’altra una rivisitazione critica della
metodologia che ne evidenzi gli aspetti di fattibilita’ e razionalita’, e ne proponga
eventuali modifiche .
Chi è la ORTOP
La società in oggetto commercializza materiale per operazioni ortopediche.
I prodotti vengono importati direttamente dalla nostra società, che per semplicità
chiameremo Ortop, dalla casa madre.
I clienti della società Ortop sono i maggiori ospedali sul territorio nazionale.
Oltre alla vendita diretta agli ospedali, la società Ortop fornisce un servizio di richiamo
immediato nel caso di prodotti dichiarati non idonei successivamente alla vendita e un
supporto tecnico ai chirurghi mediante formazione preliminare in aula e supporto diretto
in sala operatoria.
I prodotti venduti sono catalogati mediante codici prodotti e lotti.
I codici prodotto differenziano un tipo di prodotto da un altro e all’interno dello stesso
tipo di prodotti vi è un diverso codice a barre a seconda delle misure dei pezzi e del
numero dei pezzi per confezione.
Il numero di lotto permette invece di diversificare prodotti identici, dipendentemente
dallo stabilimento di produzione e dalla data di produzione.
Il numero di lotto è fondamentale per il rintracciamento dei pezzi venduti e per
l’eventuale richiamo dei pezzi dichiarati non idonei dopo che è avvenuta la vendita.
La formazione in aula viene attuata nella sede della nostra azienda e permette un contatto
diretto tra i clienti (chirurghi) e la nostra società.
Il supporto in sala operatoria vie ne attuato mediante la presenza di tecnici, dipendenti
della Ortop, su richiesta dei chirurghi.
Il reparto Commerciale consta di Commerciali interni che evadono le richieste di
preventivi e i reclami dei clienti, e di Commerciali esterni che si recano direttamente dai
clienti e cercano di acquisirne sempre di nuovi tramite workshop e visite dirette presso i
vari ospedali.
L’attività di marketing viene svolta congiiuntazmente dai commerciali esternie da quelli
interni, organizzando mailing list, ricercando i nuovi profili di chirurgia ortopedica e
organizzando l’iinvio di brochure e materiale informativo.
La situazione attuale
La Ortop ha attualmente una settantina di dipendenti, con uno share di mercato del 45%.
L’organizzazione della Ortop si riassume nel seguente organigramma aziendale, che
riporta anche le attività principali dei vari settori della società.
Direzione
Strategia e
Investimenti
Rapporti Casa
Madre
Servizi
Generali
Amministrazi
one
Risorse
Umane
Commerciale
IT
Magazzino
Tecnici
Sicurezza
Bilancio e
controllo
Fabbisogno
Risorse
umane
Gestione
forza vendita
Gestione
Sist./Appl /DB
Approviggion
amenti
Formazione
esterna
Reception
Pagamenti
clienti
Amministrazio
ne dipendenti
Marketing
Nuovi Progetti
Spedizioni
Supporto sala
op.
Qualità
Fatturazione
Assunzioni
Vendite
Upgrade
Gestione
Magazzino
Rapporti
Produttori
Gest. Elettr.
/Idraul/Telefo
n
Rec. crediti
Amministrazio
ne dipendenti
Gest. Post
Vendita
Supporto
interno
Bolle
Ricevimento
/Sped. Posta
Acquisti
Gestione
competenze
Rapporti
Clienti
Rapp. fornitori
supporto tecn.
Rapporti
spedizionieri
Rapporti
Fornitori
Recupero
Pezzi
Fase 1
Identificazione della struttura
Avendo un’unica sede la Ortop si presenta come una unica struttura.
Mentre come unità organizzative si possono considerare qulle sopra elencate
nell’organigramma:
-
Direzione
Amministrazione
Risorse Umane
Commerciale
Information Technology
Magazzino
Tecnici Ortopedici
Identificazione dei Processi Principali
I processi principali possono essere considerati i seguenti:
-
Gestione del personale
Rapporto con i clienti
Rapporto con i fornitori
Rapporti con Casa Madre
Fase 2: Matrici Processi/Organizzazione
Considerando la struttura organizzativa e i processi principali appena elencati si hanno
quattro sotto/matrici Processi/Organizzazione qui riportate:
Rapporto con i clienti
Organizzazione ->
Processi
Formazione in aula
Supporto sala op.
Att. Marketing
Inf. / Preventivi
Contratto
Pagmnt / Rec.
Cred.
Spedizioni pezzi
Rec. Pezzi
Tecnici
Comm.
Amm.
C
C
D
D
DC
D
D
C
C
D
Magazzino
Serv. Gen.
C
C
D
D
C
C
Rapporto con i fornitori
Organizzazione ->
Processi
Acquisti
Pagamenti fornit.
Contratti supporto
Richiesta intervento
Amm.
Serv. Gen.
Magazzino
IT
DC
D
DC
D
C
D
D
D
D
D
Rapporto con Casa Madre
Organizzazione ->
Processi
Approvvigionamenti
Carico/scarico
Sost. pezzi difettosi
Richiamo prodotti
Rich. informazioni
Listini
Strategia e Posiz.
Amm.
Tecnici
C
C
Magazzino
Comm.
Direz.
C
D
C
C
D
D
D
D
D
D
DC
C
Serv.
Gen.
D
C
C
D
Gestione Personale Interno
Organizzazione ->
Processi
Assunzioni
Formzn. interna
Paghe e contributi
Supporto tecn. Int.
Organizzazione
Amm.
Risorse umane
IT
Serv. Gen.
Direz.
C
C
D
D
D
C
C
C
D
D
D
D
C
D
Riassumendo in una Matrica unica, dove D=Decide e C=Collabora
Organizzazione ->
Processi
Serv.
Gen.
Amm.
Ris.
Umane
Comm.
IT
Magazz.
Tecn.
Formazione in aula
D
C
Supporto in sala op.
D
C
Att. Marketing
C
DC
Informazioni /
Preventivi
C
D
Contratto
C
D
Pagamento / Rec. Cred.
D
C
Spedizioni pezzi
D
C
Rec. Pezzi
D
C
Acquisti
D
Pagamenti fornit.
DC
D
C
D
Contratti supporto
D
Richiesta intervento
D
Approvvigionamenti
D
DC
D
D
C
D
C
Carico/scarico
D
C
Richiamo prodotti
D
C
Richiesta informazioni
C
D
Listini
C
D
Strategia
Posizionamento
C
Paghe e contributi
Organizzazione
C
D
C
D
D
C
D
C
C
DC
Assunzioni
Supporto tecn. interno
D
D
Sost. pezzi difettosi
Formazione interna
Direz.
D
D
C
D
D
C
D
Fase 3: Matrice Processi/Oggetti Informatici
In questa fase è necessario ricostruire il Patrimonio Informativo, ovvero la ricostruzione
logica o concettuale dei dati presenti e disponibili in azienda.
Il modello che viene sottoposto a lezione semplifica questa fase ricercando i Tipi di
Informazione e le Relazione tra essi.
Nel nostro caso i Tipi di Dati che abbiamo a disposizione sono:
-
-
-
Struttura Interna:
o Impiegati:
§ Impiegati <-> Attività <-> Piano di Formazione
§ Impiegati <-> Buste Paga
§ Impiegati <-> Richieste supporto tecnico <-> Ticket di
Richiesta Supporto
§ Impiegati <-> Assunzioni (Fine Rapporto) <-> Stato
Dipendente
§ Impiegati <-> Dettaglio Impiegato
Domanda:
o Clienti :
§ Clienti <-> Attività specifiche <-> Offerta Prodotti <-> Listini
§ Clienti <-> Novità Prodotti <-> Brochure
§ Clienti <-> Reclami
§ Clienti <-> Richieste di Supporto <-> Ticket di Richiesta
Supporto
§ Clienti <-> Richieste Corsi di Formazione <-> Piani
Formazione
§ Clienti <-> Richieste Informazioni <-> Brochure
§ Clienti <-> Vendita <-> Contratti
§ Clienti <-> Dettaglio Cliente
§ Cliente <-> Acquisto Prodotti <-> Spedizione <-> Bolle <->
Fatture
Offerta:
o Prodotti
§ Prodotti <-> Approviggionamento <-> Codice a Barre
§ Prodotti <-> Approvvigionamento <-> Lotti
§ Prodotti <-> Vendita <-> Listini
§ Prodotti <-> Fallati <-> Richiamo <-> Procedura di Richiamo
§ Prodotti <-> Non idonei <-> Richiamo <-> Procedura di
Richiamo
o Procedure di innesto
§ Procedure di innesto <-> Utilizzo Prodotti <-> Manuali
o Corsi di Formazione
§ Corsi di Formazione <-> Listini
U
Procedure di
Richiamo
Brochure
Manuali
Listini Prodotti
Lotto
Codici a Barre
Ticket di Reclamo
Listini Corsi
Formazione
Contratti di Supporto
Fatture
CU
Bolle
C
Contratti di Acquisto
C
Dettaglio Cliente
Piani di Formazione
C
Ticket di Rich.
Supporto
Buste Paga
Gestione Impiegato
Rich.Supporto Tecn.
Interno
Gestione Clienti
Richiesta Offerta/Inf.
Vendita Prodotti
Spedizione Prodotti
Rich.Supporto Cl.
Reclami Clienti
Richiesta Corsi
Agg. Prodotti
Approvvigionamento
Richiamo Prodotti
Dettaglio Dipendente
Dati ->
Processi
Stato Dipendente
Riassumendo tutto in una matrice Processi/Oggetti Informatici, dove U=Utilizza il Dato e
C= Crea il Dato, si ottiene
U
C
C
C
U
U
C
U
U
U
U
Fase 4: Aree di Business e Flussi di dati
U
C
U
U
C
U
U
C
U
U
C
U
C
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
CU
U
CU
U
C
C
C
U
U
U
C
C
U
Fase 5: Matrice Processi Sistemi
Sistemi ->
Processi
Gestione Impiegato
Gestione Clienti
Gestione Prodotti
Sistema A
PDLavoro
Server
DB Impiegati
Applicativi
Rete
Server
DB Clienti
Applicativi
Rete
Stampanti
Server
DB Prodotti
Applicativi
Rete
Stampanti
Lettori Codici a Barre
Valutazione qualità
La valutazione della qualità riguarda principalmente:
- I servizi al cliente
- I processi:
o Magazzino
o Gestione Prodotti
o Vendita
- I sistemi:
o Organizzativo
o Informativo/Informatico
- Le tecnologie informatiche:
o HW
o SW
o DB
o Reti
- I Fornitori
- I Prodotti
Per poter determinare la qualità è necessario introdurre le caratteristiche e le metriche,
che a loro volta possono differenziarsi in Variabili e Indicatori.
Nel nostro caso le metriche adottatate sono:
- Per i dati e i DB
o Correttezza
o Completezza
o Consistenza
o Disponibilità
-
Per l’HW e le Reti
o Efficienza
o Affidabilità
-
Per i servizi al cliente
o Chiarezza
o Correttezza
o Disponibilità
o Tempistiche
o Soddisfazione del cliente (non misurabile direttamente: si ut lizzano
Survey)
-
Per i Prodotti
o Disponibilità a Magazzino: percentuale di volte che il pezzo è reperito
in Magazzino su richiesta di acquisto del cliente.
o Correttezza di indicizzazione: Numero percentuale di scatole che
contenogno pezzi diversi da quelli che dovrebbero
o Velocità di reperibilità in Magazzino: tempo medio impiegato a
reperire un pezzo in Magazzino
o Utilizzabilità: percentuale di pezzi integri
-
Per i Fornitori:
o Tempi di risposta
o Puntualità nelle consegne
o Economicità
-
Processi di Vendita:
o Numero di nuovi clienti per anno
o Incremento volumi vendita
o Incremento fatturato
Le metriche che la Ortop ritiene fondamentali sono:
- L’aumento di volume
- L’aumento di fatturato
- La soddisfazione del cliente
- L’efficienza del Magazzino
Mentre negli ultimi anni i vo lumi e il fatturato hanno ottenuto ottimi incrementi, la
soddisfazione del cliente è risultata a volte non buona e si è verificato che l’efficienza
della gestione del magazzino è stata molte volte insufficiente.
Pianificazione
Definizione Obiettivi
La Direzione della Ortop a seguito dell’analisi delle varie metriche ha stabilito che le
priorità per i prossimi due anni sono:
- il miglioramento della soddisfazione dei clienti
- il migliormaneto dell’efficienza del magazzino
Le qualità prioritarie rispetto agli obiettivi specificati sono per la soddisfazione dei
clienti:
- ottenimento del 90% di “buono” nelle survey sottoposte ai clienti
- ottenimento del 5% di “ottimo” nelle survey sottoposte ai clienti
Per ottenere questi obiettivi è necessario, secondo la direzione, ottenere il secondo
obiettivo, ovvero il miglioramento dell’efficienza del Magazzino.
Le qualità che verranno valutate saranno le seguenti:
o Disponibilità a Magazzino: percentuale di volte che il pezzo è reperito
in Magazzino su richiesta di acquisto del cliente, che dovrà
raggiungere il 95%
o Velocità di reperibilità in Magazzino: tempo medio impiegato a
reperire un pezzo in Magazzino: il tempo medio di reperbilità dovrà
scndere dagli attuali 180 secondi a 60 secondi.
o Utilizzabilità: percentuale di pezzi integri: il numero dei pezzi integri
dovrà aumentare del 20%.
Raggiungendo questi obiettivi quantificabili, i clienti saranno serviti in modo migliore e
più efficiente, con costi di gestione interni più bassi.
Definizione Progetti
I Progetti da portare a terminne entro due anni si riferiranno quindi al magazzino.
Si dovrà progettare ed implementare le reingegnerizzazione dei processi di magazzino sia
a livello organizzativo, sia a livello infrastrutturale.
A livello infrastrutturale si dovranno:
- implementare nuovi metodi di rilevazione dei codici a barre.
- Sostituire le stampanti bolle ormai obsolete, con stampanti migliori
- Sostituire gli attuali lettori di codici a barre con lettori che possano
direttamente aggiornare i database per il carico/scarico quantità prodotti
- Automatizzare l’inventario.
A livello organizzativo dovranno:
- essere modificate le disposizioni dei prodotti sugli scaffali
- migliorare i processi di inserimento e prelevamento dei prodotti in modo da
diminuire le cadute e le consegue nti rotture/contaminazioni dei prodotti.
Possibili Progetti:
-
-
-
-
nuovi metodi di rilevazione dei codici a barre:
o mediante l’acquisto di nuovi lettori, più veloci
o mediante l’acquisto di RFID e modifica dell’interfaciamento con il
sistema di gestione di magazzino.
stampanti migliori:
o sostituire entrambe le stampanti attualmenti funzionanti con due stampanti
bolle più veloci
o acquistare una sola nuova stampante più veloce e lasciare attive le due già
presenti per le consegne non urgenti
Sostituire gli attuali lettori di codici a barre con lettori che possano
direttamente aggiornare i database per il carico/scarico quantità prodotti:
o Acquisto di nuovi lettori di codici a barre più veloci e interfacciati alla rete
mediante cavo
o Acquisto di nuovi lettori di codici a barre più veloci e interfacciati alla rete
mediante infrarossi: sistema più costoso, ma estremamente più veloce.
Permetterebbe l’agigornamento del DB giacenze in tempo reale. Mentre
ora viene aggiornato una volta al giorno, la sera.
Automatizzare l’inventario:
o Ottenibile solo mediante l’acquisto di sistemi RFID.
A livello organizzativo dovranno:
- essere modificate le disposizioni dei prodotti sugli scaffali:
o Organizzazione per codice e lotti invece che per utilizzo
- migliorare i processi di inserimento e pre levamento dei prodotti in modo da
diminuire le cadute e le conseguenti rotture/contaminazioni dei prodotti:
o acquisto di robottini che posizionino e prelevino in automatico i vari
pezzi.
Valutazione dei Costi
Il Budget a disposizione del progetto di reingegnerizzazione del magazzino e’ di 60.000
euro.
Come prima cosa quindi si dovranno valutare le offerte di più fornitori riguardo
all’acquisto di nuovi lettori di barcode.
Si dovrà valutare anche l’acquisto di RFID da inserire nelle scatole dei prodotti.
Nel primo caso i costi saranno sicuramente più bassi, ma non si potrà ottenere l’obiettivo
di automatizzazione dell’inventario.
Nel secondo caso, con gli RFID, si potrà automatizzare l’inventario e velocizzare il
carico/scarico dei pezzi a magazzino, ma avrà costi molto più elevati.
Dalle offerte di vari fornitori si evidenzia che il costo delle reingegnerizzazione verrebbe
ad essere il doppio del Budget messo a disposizione, anticipando al primo anno il Budget
previsto per il secondo anno, per permettere una più veloce attuazione della
reingegnerizzazione.
Il costo include anche le variazioni al software di gestione di magazziono necessarie per
l’interfazziamento con il sistema RFID.
Poichè oltre ai costi si devono tener presenti anche i benefici, la direzione ha approvato il
raddoppio del Budget di Progetto, in quanto con l’avvento di nuovi concorrenti sul
mercato, la Ortop dovrà in futuro essere al massimo concorrenzile, soprattutto nei tempi e
nella correttezza della disponibilità dei pezzi.
Visto il raddoppio del Budget si è pervenuti alla decisione di comprare una sola nova
stampante bolle e di mantenere attive anche le due già presenti.
La nuova stampante saraà utilizzata per la stampa di bolle per le consegne urgenti, le altre
continueranno a stampare bolle per le consegne a priorità media o bassa.
Rivisitazione Critica Metodologia
La metodologia applicata per la pianificazione richiede un grande sforzo di reperimento
di dati e strutture aziendali.
Per la sua stessa natura rimane poco praticab ile per piccoli progetti, in quanto il tempo
richiesto per la sua stesura ed il suo completamento risulterebbe troppo oneroso rispetto
al progetto stesso.
Una metodologia di questo tipo penso sia ben applicabile nelle aziende pubbliche, mentre
nelle aziende private potrebbe risultare troppo complessa per l’obiettivo di economicità e
velocità di attuazione, soprattutto per le PMI.
E’ comunque certo che questo tipo di metologia riesce a manifestare tutti i contorni di
un’azienda e permette una migliora chiarezza e visibilità di tutti gli strati
dell’organizzazione e delle varie interconnessioni.
Sostanziale e otimmale per una ristrutturazione aziendale completa o in caso di fusioni
societarie per traovare le differenze e le similitudine nelle aziende in fusio ne.
Potrebbe essere più snella nella gestione delle matrici e più dettagliata per la parte di
analisi costi/benefici/rischi, in quanto solo dopo attenta valutazione di questi fattori si è in
grado di decidere quale tra le possibili scelte proposte sia que lla migliore per la situazione
aziendale e la sua posizione sul mercato.