Modelli Strutturalisti

Corso di Economia e
gestione delle imprese
Prof. Arturo Capasso
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Argomenti
Definizione di Strategia
Modelli di Analisi Strategica
(e della concorrenza)
Modelli di Formulazione della Strategia
(Processo e Livelli)
Modelli di Pianificazione Strategica
(Organizzazione Æ Realizzazione Æ
Controllo Æ Valutazione)
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Il Concetto di Strategia
Nell’ arte della guerra, è la programmazione dei
movimenti delle truppe e delle navi
Oxford Dictionary
…la definizione di finalità e obiettivi di lungo
periodo, la realizzazione delle linee di condotta e
l’allocazione delle risorse aziendali
Alfred Chandler
E’ un modello di coordinamento di obiettivi,
politiche e linee di condotta principali
James Brian Quinn
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Il Concetto di Strategia
……….in pratica
Analisi
dell’ambiente
competitivo
Valutazione delle
risorse
Definizione
degli
obiettivi
Programmazione
Attuazione e Controllo
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2
Il Concetto di Strategia
La strategia è un processo di continua
ricerca dell’armonia (best fit) tra le
finalità e gli obiettivi imprenditoriali, le
risorse aziendali e l’ambiente/contesto
in cui l’impresa opera.
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Atteggiamenti Strategici
Adattamento vs Autopoiesi vs Proattività
Adattamenti all’ambiente/mercato/contesto ed
evoluzione di competenze e risorse
Attivazione dell’ambiente o cambiamenti di
contesto e valorizzazione risorse da riprodurre e
accumulare
Strategie duali: adattamento e attivazione,
presente e futuro (visioning), customer-led e
market-driving……la strategia proattiva
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3
La definizione degli obiettivi
Gli Obiettivi devono essere:
•
Chiari (narrow focus)
•
Coerenti (business idea)
•
Flessibili (opzioni strategiche)
•
Proiettati nel medio periodo (vision e mission)
•
Verificabili (parzialmente) nel breve termine
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Una classificazione delle strategie
• Strategia esplicita: disegno che ispira il vertice
(top management o imprenditore)
• Strategia deliberata: definita formalmente in un
documento di piano
• Strategia emergente: non deriva da un processo
formale di pianificazione, è il risultato di un
percorso di apprendimento strategico
• Strategia implicita: disegno non comunicato e
non esplicitato sul futuro dell’impresa
• Strategia realizzata: strategia effettivamente
posta in essere dall’impresa
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4
L’analisi dell’ambiente
L’ambiente competitivo deve essere
esplorato con riferimento:
• ai macrotrend
• alla concorrenza
• ai fornitori
• ai clienti
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L’analisi dell’ambiente
Macro-ambiente
Sociale
Economico
Politico
Ambiente settoriale
Clienti
Fornitori
Impresa
Concorrenti
Prodotti
(attuali e potenziali) sostitutivi
Culturale
Demografico
Fisico
Tecnologico
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5
La dotazione di risorse
Il portafoglio di risorse (competenze e
relazioni) può/deve comprendere:
•
•
•
•
Tecnologie
Capacità operative e manageriali
Competenze di marketing
Relazioni con altre imprese
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Ruoli e funzioni della strategia
• esercizio di opzioni
• valorizzazione del portafoglio di
competenze e di relazioni
• analisi dinamica delle interdipendenze
• supporto alle decisioni
• coordinamento e comunicazione
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I livelli di strategia
Le strategie di gruppo (corporate)
Le strategie di business (livello ASA)
Le strategie funzionali
(politiche di coordinamento fra
obiettivi funzionali e strategie di business)
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Le strategie di
gruppo
La direzione strategica deve selezionare
‘dove’ competere, cioè le Aree d’Affari in
cui operare e definire le strategie di gruppo
allocando adeguate risorse
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7
Le strategie di
business
L’impresa deve valutare la propria
dotazione di risorse e
decidere ‘come’ competere, cioè su quali
competenze puntare per la conquista del
vantaggio competitivo
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Modelli di analisi della
concorrenza
•
Modelli strutturalisti (analisi S-C-P)
•
Modelli comportamentisti (fattori di successo,
gruppi strategici di imprese, forze
competitive - Porter)
•
Modelli multidimensionali (settori, mercati,
arene competitive, convergenze e
metamercati - Abell)
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8
Modelli Strutturalisti
Unità di analisi: il settore o il comparto
“industriale”
Il settore è dato da tutte le imprese che producono
beni simili con simili tecnologie
Ogni settore è caratterizzato da elementi
“strutturali” (osservabili dall’esterno e misurabili)
che influenzano le condotte delle imprese, così
come le loro performance
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Modelli Strutturalisti
Elementi strutturali:
-
numero e dimensione imprese
-
localizzazione e concentrazione (indici)
-
indici di dominanza (QM1/QM4)
-
barriere ed economie di scala
-
integrazioni e networks
-
tasso di sviluppo dell’innovazione
-
presenza di uno o più standard
-
differenziabilità
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Modelli Strutturalisti
-
Profitto (performance) = f (potere di mercato)
-
Potere di mercato =
-
Condotte competitive = (caratteri strutturali e
capacità di adattamento e/o superamento limiti
strutturali)
f
(condotte competitive)
f
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Modelli Strutturalisti
Dall’esame degli elementi strutturali è
possibile identificare i caratteri del settore
(classificazione), le condotte competitive
prevalenti e la congruenza con le risorse
aziendali (attrattività del settore e idoneità
a competere con successo), nonché
ipotizzare le modalità di superamento dei
vincoli imposti dalla struttura e quindi le
strategie per divenire leader conseguendo
performance straordinarie
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10
Modelli Strutturalisti
Settori frammentati vs. concentrati
Settori maturi vs. emergenti
Ciclo di vita del settore
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Settori
Frammentati
Caratteri
-Quote di mercato contenute
-Ridotte barriere all’ingresso
-Ridotte economie dimensionali
-Varietà e variabilità domanda
-Frammentazione a monte e
a valle
-Elevati costi di trasporto
-Protezioni legislative
-Cicli vitali brevi
-Elevata differenziabilità
(cravatte, cucine, calzature,
dettaglio abbigliamento, birre,
servizi professionali)
Strategie
-Frammentazione delle catena
del valore e specializzazione
- Standardizzazione fasi/moduli
- Partnership / Reti (franchising)
- Integrazione
- Sistemi informativi di
Marketing
-Tecnologie flessibili di
produzione
- Mass customization
- Focalizzazione
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Settori Concentrati
Caratteri
Domanda stabile
Mercati Omogenei
Cicli vitali lunghi
Economie di dimensione
Barriere all’ingresso
Domanda e tecnologia
stabile
Globalizzazione della
Concorrenza
-Tecnologie costose
e non appropriabili
Strategie
Miglioramento continuo
dei processi di marketing
Strategie relazionali
con clienti e fornitori
Internazionalizzazione e
globalizzazione
Market creation
(sviluppo del mercato)
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Settori
Emergenti
Caratteri
Strategie
-Alto tasso di innovazione
-Varietà di tecnologie, canali
e clienti
-Incertezza su domanda e
Tecnologia
-Mancanza di standard
(evoluzione)
-Prezzi elevati ma in declino
-Concorrenti flessibili e non
Convenzionali (imprevedibili)
-Frammentazione del rischio
- Network organizzativi
-Ricerca di killer application
(Metcalfe Law)
-Interazione con i lead user
-Focus su processi previsionali
qualitativi
-Analisi vantaggi first mover
- Strategie sperimentali
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Settori
Maturi/Consolidati
Caratteri
-Domanda stabile
-Consumatori “maturi”
-Tecnologia consolidata
-Prodotti standard
-Concorrenza su prezzo e
Peripherals
-Ipercompetizione
-Difficoltà di ingresso
-Capital intensive
Strategie
-Ipersegmentazione e
Differenziazione (verso la
personalizzazione)
-Ricerca economie scala,
apprendimento e scopo
-Reingegnerizzazione (lean
Organization)
-Globalizzazione (economia di
replicazione)
-Innovazioni di processo
(incrementalismo)
-Diversificazione correlata
e non correlata
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Modelli
comportamentisti
Il binomio prodotto/tecnologia non è sempre
determinante della rivalità sulla domanda
(l’essenza della concorrenza)
Non esistono solo forme di rivalità diretta e le
strategie aziendali devono tenere conto delle
differenti aree di rivalità
E’ necessario considerare comportamenti
specifici e fattori di successo, nonché l’insieme
delle forze che definiscono il contesto
competitivo e le sue dinamiche
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Modelli
comportamentisti
I fattori critici di successo
Analisi del business e delle ragioni del
successo delle imprese (ricorrenti)
Identificazione
delle aree critiche
Analisi del
portafoglio risorse
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Modelli
comportamentisti
I fattori critici di successo
Dimensioni per il clustering delle imprese
sulla base della similarità dei comportamenti
-
specializzazione ampiezza di gamma
investimenti commerciali
politica di prezzo
presenza nei canali
integrazione verticale
politiche di R&S
livello di servizio
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Modelli
comportamentisti
I gruppi strategici
Un gruppo strategico rappresenta un insieme di
imprese accomunate da finalità, obiettivi, prodotti e
(non sempre) dimensione.
Le dimensioni strategiche che concorrono alla
definizione di un gruppo possono variare.
Il criterio fondamentale per la sua identificazione è
l’interdipendenza competitiva, espressa
dall’elasticità incrociata
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Modelli comportamentisti
I gruppi strategici
In gruppi strategici diversi si
verificano condizioni competitive
differenti e si compete con condotte
non omogenee
Le dimensioni di clustering sono
efficaci se sono riconosciute come
barriere alla mobilità fra i gruppi
strategici
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Modelli comportamentisti
Le forze competitive
Fornitori
Nuovi
Entranti
Concorrenza
Prodotti
Sostitutivi
Clienti
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Le forze competitive
Potere contrattuale dei fornitori
Minaccia di
nuove entrate
•Economie di scala
•Vantaggi di costo
assoluto
•Fabbisogno di capitale
•Differenziazione del
prodotto
•Canali di accesso alla
distribuzione
•Barriere governative e
legali
•Rappresaglia tra i
produttori consolidati
Concorrenza a livello
di settore
Minaccia di
surrogati
•Concentrazione
•Differenziazione del prodotto
•Capacità in eccesso
•Rapporto costi fissi, variabili
•Aumento della domanda
•Fluttuazioni cicliche della
domanda
•Barriere all’entrata
•Propensione degli
acquirenti nei
confronti dei
prodotti sostitutivi
•Caratteristiche
andamento dei
prezzi dei prodotti
sostitutivi
Potere contrattuale dei clienti
Sensibilità al prezzo:
•Costo degli acquisti
rispetto al prezzo totale
•Redditività degli acquirenti
•Importanza del prodotto rispetto
alla qualità del prodotto dell’acquirente
Potere contrattuale:
•Dimensioni e concentrazione acquirenti rispetto ai fornitori
•Costi di spostamento per gli acquirenti
•Informazioni degli acquirenti
•Capacità degli acquirenti di integrazione a monte
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Le forze competitive
La concorrenza tra le imprese esistenti
o La concentrazione
o La diversità
o La capacità produttiva e le barriere alla mobilità
o La differenziazione
o Le economie di scala, di scopo e di varietà
o Gli elementi strutturali
o La multipoint e la chain competition
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Le forze competitive
Le minacce dei prodotti sostitutivi
o la funzione d’uso e il valore simbolico ed
esperienziale (convergenze e metamercati)
o il prezzo
o la miopia delle imprese
o l’evoluzione tecnologica
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Le forze competitive
Il potere contrattuale di fornitori e clienti
o La dimensione e la concentrazione delle imprese
o La disponibilità di forniture e canali di sbocco
o La informazioni e le negoziazioni asimmetriche
o Le capacità di integrazione verticale (minaccia)
o La sensibilità al prezzo
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Le forze competitive
La minaccia di nuovi entranti
o Vettori di convergenza: tecnologici,
commerciali (canali e clienti), strategici,
simbolici e valoriali
o Il fabbisogno di capitale, le economie di scala, i
vantaggi di costo
o Le barriere all’entrata
o La differenziazione
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La formulazione delle strategie
Analisi SWOT
(attrattività/competitività)
Matrice di Ansoff - Opzioni di sviluppo
Strategie competitive di base
Modello della Catena del Valore
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La formulazione delle strategie
La formulazione della strategia aziendale è un processo,
implicito o esplicito, deliberato o emergente, di ricerca delle
opportunità di mercato che meglio valorizzano le
risorse distintive aziendali:
- consentendo il successo di mercato (vantaggio
competitivo)
- generando valore economico
- accrescendone il patrimonio tangibile e intangibile
- modificando il portafoglio di risorse disponibili
- attivando nuovi contesti ambientali
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La formulazione delle strategie
Le strategie effettivamente realizzate non derivano
necessariamente da un processo formale di
pianificazione;
esistono infatti
Deliberate
Strategie
Emergenti
Esplicite
Strategie
Implicite
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SWOT Analysis
• Strenght, Weakness, Opportunity e Threat vengono
analizzate per valutare la convenienza o meno ad adottare
una data strategia
• La valutazione di Opportunità e Minacce serve a valutare
l’ATTRATTIVITA’
ATTRATTIVITA’ di un business
• La valutazione di Forze e Debolezze la COMPETITIVITA’
dell’azienda nei medesimi business
• Dalla fase qualitativa si puo’ passare all’analisi quantitativa
costruendo matrici tipo MCKinsey-GE
• E’ un’analisi-ponte fra il “dove” e il “come” competere
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Ansoff sulle opportunità di sviluppo
Business attuali
Mercati
attuali
Nuovi Business
Penetrazione del
Business
Sviluppo del
Business
Non correlata
Nuovi
Mercati
Sviluppo del
Mercato
Correlata
Diversificazione
Correlata
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Schema di business di Abell
Funzioni svolte
Business
Tecnologie
alternative
Gruppi
di
clienti
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21
Le strategie competitive
Leadership di costo
Differenziazione/Nicchia
Segmentazione
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La Catena del Valore
• E’ un modello di analisi delle forse e delle
debolezze relative alla concorrenza
• Può guidare le scelte di specializzazione e
potenziamento delle risorse
• Può guidare le scelte outsourcing e le
strategie reticolari
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La Catena del Valore
Attività infrastrutturali
Gestione delle risorse umane
m
ne
gi
ar
Finanza
Contabilità
Personale
R&S
Sviluppo della tecnologia
Approvvigionamento
Attività primarie
logistica
logistica
attività
marketing
in
in
operative
e vendite
entrata
uscita
produzione
servizi
marketing
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Analisi strategica per le valutazioni
Valutazioni sul settore
- Evoluzione del settore (tasso di sviluppo)
- Minacce ed opportunità per l’impresa
Valutazioni sulla forza competitiva dell’impresa
- Fattori critici di successo
- Punti di forza e di debolezza dell’impresa
- Vantaggi competitivi
Orizzonte temporale
- Durata presumibile di eventuali vantaggi competitivi
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Analisi strategica per le valutazioni
Valutazioni soggettive
- possibili sinergie per potenziali acquirenti
- problemi di integrazione strategica
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Informazioni rilevanti per le
valutazioni
Valutazioni sul settore
- tasso di sviluppo del settore
- previsioni sul tasso di sviluppo del settore
Valutazioni sulla forza competitiva dell’impresa
- elementi per il business plan
- tasso di sviluppo dell’impresa
- previsioni sul tasso di sviluppo dell’impresa
Valutazioni soggettive
- benefici/svantaggi per potenziali acquirenti
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