Il ruolo dell`Organizzazione in una banca di medie dimensioni Il

Il ruolo dell’Organizzazione in una banca
di medie dimensioni
Il caso Banca Marche
ORGANIZZAZIONE IN BANCA: PROCESSI,
MODELLI, METODI E STRUMENTI
Capo Area Processi
Aurelio Giacomelli
L'agenda
Un po’ di storia
Lo scenario interno
L’organigramma
Adattarsi al cambiamento
La gestione della progettualità interna
Statistiche
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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L'agenda
Un po’ di storia
Lo scenario interno
L’organigramma
Adattarsi al cambiamento
La gestione della progettualità interna
Statistiche
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
3
Chi siamo
La storia
Banca Marche nasce nel 1994 ed è il risultato della fusione delle Casse di Risparmio di
Pesaro, di Macerata e di Jesi, tre aziende radicate nel territorio ed attive da oltre 150 anni.
Sin dalla sua nascita ha posto, come obiettivo primario, quello di essere la Banca della
Regione, leader nello specifico mercato di riferimento e polo di attrazione per le realtà che
operano dentro e fuori dei confini delle Marche.
•
1994 Nasce la Banca delle Marche dalla fusione tra la Banca Carima S.p.A. di Macerata e la Cassa di
Risparmio di Pesaro S.p.A.
•
1995 Fusione per incorporazione con la Cassa di Risparmio di Jesi S.p.A.
•
1997 Acquisizione del controllo della Carilo - Cassa di risparmio di Loreto S.p.A. e del Mediocredito
Fondiario Centroitalia S.p.A.
•
2003 Fusione per incorporazione della controllata Mediocredito Fondiario Centroitalia: si integrano in
un unico soggetto le diverse capacità di offerta e servizio al mondo produttivo.
•
2004 Viene costituita la Banca delle Marche Gestione Internazionale Lux S.A., società di gestione del
risparmio di diritto lussemburghese.
•
2005 Viene costituito il Medioleasing S.p.A. avente ad oggetto l'esercizio del leasing finanziario ed
operativo.
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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Chi siamo
Banca
Marche
prevalentemente
sviluppa
nelle
la
propria
Marche,
attività
territorio
di
tradizionale insediamento, ma allarga il proprio raggio
di azione anche all'Italia centrale
Abruzzo,
Molise,
Umbria,
(Emilia Romagna,
Lazio)
dove
intende
fortemente ampliare la propria azione.
Il successo di Banca Marche è caratterizzato sia
dall'impegno
nei
confronti
dei
suoi
clienti,
sia
all'attenzione con la quale segue lo sviluppo delle
realtà imprenditoriali, sociali, culturali e sportive
radicate nel territorio.
Dimensione:
Banca Marche può contare su:
Più di 300 sportelli;
Una rete interna di Private Bankers che opera su Marche, Umbria, Emilia Romagna, Lazio,
Abruzzo, Molise;
Più di 3.000 dipendenti che lavorano al servizio di circa 350.000 clienti.
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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Chi siamo
Il bilancio (semestrale 2008)
Utile netto: 67 milioni di euro
Margine di interesse: 204,3 mil./€ (+14,5% sul 30/06/07)
Margine di intermediazione lordo: 288,7 mil./€ (+12,1% sul 30/06/07)
ROE annualizzato: 10,8% (effetto aumento di capitale a pagamento perfezionato
durante il II° semestre 2007 – senza tale effetto ammonterebbe a 12,6%)
Raccolta diretta: 14.393 mil./€ (+4,7% sul 31/12/07)
Raccolta indiretta: 5.360 mil./€
Impieghi verso clientela ordinaria: 14.939 mil./€ (+3,5% sul 31/12/07)
Il gruppo
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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L'agenda
Un po’ di storia
Lo scenario interno
L’organigramma
Adattarsi al cambiamento
La gestione della progettualità interna
Statistiche
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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Lo scenario
Fattori interni:
• Necessità di fornire risposte rapide alle esigenze del cliente (esterno/interno)
• Aumento delle dimensioni aziendali
• Necessità di coadiuvare lo sviluppo progettuale con la disponibilità di risorse
• Evoluzione verso un modello aziendale basato sui processi
• Necessità di tracciare lo stato di avanzamento e il carico delle risorse di tutte le iniziative,
indipendentemente dalla dimensione
Fattori esterni:
•
•
elevata turbolenza del mercato e la conseguente necessità di dinamismo dei sistemi
organizzativi
crescente complessità normativa/operativa dei processi bancari
Modalità organizzative volte ad agevolare le strategie d’impresa e fornire
un adeguato supporto allo sviluppo
progettuale, di processo e applicativo
Quindi…
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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Lo scenario
Quindi…
•
Banca Marche per meglio governare gli eventi di cambiamento, di
qualsivoglia origine (normativa, strategica, di mercato), ha
attivato un processo di gestione sistematica, coordinata e
organizzata della progettualità aziendale
•
Il Regolamento delle Banca attribuisce:
alle Direzioni Centrali la responsabilità dell’iniziativa progettuale
relativamente alle competenze delle Aree e dei Servizi di pertinenza;
al Servizio Processi il presidio e la gestione del project management
aziendale, compresi l’istruttoria delle iniziative, il coordinamento delle
strutture aziendali coinvolte e la rendicontazione operativa;
al Servizio Politiche Organizzative l’identificazione e la selezione
della progettualità da inserire nel Portfolio strategico, l’assegnazione
delle priorità alle singole componenti del Portfolio, il monitoraggio e la
rendicontazione periodica all’Alta Direzione sulla progettualità
strategica.
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L’organigramma
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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L’organizzazione in BM
Direzione Tecnologia e Processi - Area Processi – Servizio Processi
• Provvedere all’analisi, alla gestione e all’evoluzione dei modelli di processo ai fini
dell’attuazione di procedure razionali, efficaci ed efficienti.
• Presidiare lo sviluppo progettuale finalizzato alla realizzazione di nuovi
prodotti/servizi/processi a supporto del business e della governance sulla scorta delle
priorità attribuite
• Assicurare il presidio del complessivo sviluppo applicativo e di processo della
Banca, promuovendo ogni intervento utile a rimuovere cause di inefficienza e/o inefficacia
che impediscono il conseguimento degli obiettivi nei tempi stabiliti.
• Garantire l’evoluzione della normativa interna e la sua adeguatezza alle
normative esterne.
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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L’organizzazione in BM
Area Risorse (in staff al DG) – Servizio Politiche Organizzative
• Definire e proporre le politiche organizzative della Banca e del Gruppo (proposte di
revisione dell’assetto organizzativo aziendale, la predisposizione del Regolamento delle
strutture organizzative, i modelli di responsabilità su specifiche tematiche, …)
• Definire il modello di dimensionamento
dimensionamento per le strutture centrali.
della
rete
e
sviluppare
analisi
di
• Presidiare i progetti a contenuto strategico curando le attività di “portfolio
management” - verificare la coerenza della progettualità con gli obiettivi strategici
aziendali (identificando e selezionando la progettualità da inserire nel Portafoglio,
assegnare la priorità alle singole componenti del Portafoglio, effettuare la valutazione del
Portafoglio in relazione ai vincoli sul budget e sulle risorse umane oltre che sui rischi e le
opportunità).
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Modello di servizio IT
verso il business
Relazione clienti e pricing
Direzione Centrale
Commerciale
Prodotti/servizi
Direzione Centrale
Creazione Valore
Filiali e monetica
F
M
/
S
F
Banca elettronica
Finanza e risparmio
gestito
Direzione Centrale
Tecnologia e Processi
A
M
Processi
(Demand)
Direzione Centrale
Amm.ne e Bilancio
Area Finanza
Bancassurance
Area Risorse
Gestione services
Area Audit di Gruppo
Governo commerciale
Area Affari Generali
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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L'agenda
Un po’ di storia
Lo scenario interno
L’organigramma
Adattarsi al cambiamento
La gestione della progettualità interna
Statistiche
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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La gestione della progettualità
Ideazione e
pre-analisi di
fattibilità
Verifica
fattibilità
e qualificazione
della richiesta
Autorizzazione
Realizzazione
e controllo
Chiusura
Principali caratteristiche del processo (1/2):
• Strutturazione delle modalità di ideazione della richiesta di
cambiamento, tramite la compilazione di un project charter (c.d.
scheda progetto);
• Tracciatura di tutte le iniziative in essere con attribuzione di un codice
progetto, univoco è condiviso a livello interaziendale;
• Definizione chiara del perimetro delle iniziative progettuali;
• Suddivisione delle iniziative in progetti, interventi evolutivi e interventi
sulla base del relativo livello di complessità;
• Verifica preliminare di costi/benefici al fine di concentrare le risorse
sulle iniziative più “convenienti”;
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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La gestione della progettualità
Ideazione e
pre-analisi di
fattibilità
Verifica
fattibilità
e qualificazione
della richiesta
Autorizzazione
Realizzazione
e controllo
Chiusura
Principali caratteristiche del processo (2/2):
• Iter autorizzativo di “autorizzazione alla realizzazione” delle iniziative,
strutturato su diversi livelli di delega;
• Pianificazione e allocazione delle risorse su tutte le iniziative
progettuali nel portafoglio progetti, sia per i progetti di maggiore
impatto, sia per gli interventi evolutivi/manutentivi più piccoli;
• Rilevazione condivisa degli stati di avanzamento lavori;
• Monitoraggio puntuale degli impegni a consuntivo tramite la costante
compilazione di un time-sheet da parte di ogni risorsa della Direzione
Tecnologia e Processi;
• Processo interamente supportato da specifica applicazione Intranet.
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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La gestione della progettualità
Ideazione e pre-analisi di fattibilità (1/2)
Ideazione
e preanalisi di
fattibilità
Verifica,
fattibilità e
qualificazione
della richiesta
Autorizzazione
Realizzazione
e controllo
Chiusura
• Tipicamente una richiesta di cambiamento nasce dall’esigenza di
raggiungere un nuovo obiettivo e si concretizza nell’istanza
formulata da una funzione aziendale, al fine di risolvere
problematiche operative, di adempiere a disposizioni
normative, di rispondere all’evoluzione del mercato o, in
generale, di migliorare/sviluppare prodotti o processi.
• Per consentire un’adeguata allocazione delle risorse aziendali il
richiedente dovrà svolgere una pre–analisi di fattibilità, al fine di
individuare l’effettiva utilità/opportunità della proposta, in
relazione sia ai costi/obblighi indotti sia ai ricavi/benefici attesi,
coinvolgendo in tale fase anche il Servizio Processi, evitando così la
proposizione di iniziative a bassa valenza o incoerenti con la
progettualità già in essere.
• La proposta deve essere formalizzata, tramite la compilazione di
una scheda progetto, validata dal process-owner di riferimento
(Direttore Centrale di competenza). Deve contenere informazioni di
dettaglio quali titolo, descrizione, obiettivi e output previsti, benefici
attesi (in termini chiari e, ove possibile, resi in termini quantitativi).
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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La gestione della progettualità
Ideazione e pre-analisi di fattibilità (2/2)
Ideazione
e preanalisi di
fattibilità
Verifica,
fattibilità e
qualificazione
della richiesta
Autorizzazione
Realizzazione
e controllo
Chiusura
• Relazioni programmatiche annuali: le Direzioni Centrali e le Aree/Servizi in
Staff dovranno formulare annualmente, una breve relazione in cui sia espresso
il disegno programmatico relativo ai processi presidiati e siano quindi illustrati i
principali filoni di intervento con i macro-obiettivi che si intendono perseguire.
• Le relazioni programmatiche dovranno contenere le evoluzioni funzionali
richieste, prioritizzate secondo le varie tipologie di esigenze (business,
governance, legale, etc.) fornendo (ove possibile) i relativi benefici associati.
• Sulla base di queste relazioni la Direzione Tecnologia e Processi predispone il
budget per l’anno successivo. Ogni richiesta va dettagliata con apposita scheda
progetto.
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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La gestione della progettualità
Verifica di fattibilità e qualificazione della richiesta (1/2)
Ideazione e
pre-analisi
di fattibilità
Verifica,
fattibilità e
qualificazione
della richiesta
Autorizzazione
Realizzazione
e controllo
Chiusura
• Verifica di adeguatezza: la richiesta viene esaminata al fine di rilevare incoerenze rispetto a
quanto determinato nella fase di pre-analisi o laddove si ritenga necessario effettuare
approfondimenti, eventualmente respingendo la richiesta
• Analisi di fattibilità, dei requisiti e funzionale: il Servizio Processi coinvolge le strutture
richiedenti, le strutture applicative e sistemi, nonché le altre strutture aziendali competenti, per
effettuare l’analisi dei requisiti e la progettazione dell’iniziativa. Comprende l’identificazione delle
soluzioni, la valutazione degli obiettivi e della fattibilità tecnica, l’impatto sui costi, l’impegno delle
risorse, i benefici attesi e l’eventuale necessità di costituzione di un gruppo di lavoro, la durata di
massima dell’iniziativa ed eventuali vincoli temporali.
• Attribuzione della natura di progetto, intervento evolutivo, intervento:
Classificazione
INTERVENTI
Codifica
I-AAAA-XXXX
INTERVENTI
EVOLUTIVI
PROGETTI
E-AAAA-XXXX
P-AAAA-XXXX
Criteri di classificazione
Costo contenuto entro i 13.000,00 Euro (sia esterno che relativo alle risorse interne
impiegate) e che comunque prevede un impegno interno non superiore a 10
gg./uomo.
Tutte le proposte che superano il lim ite di costo fissato per gli interventi, ma che
non presentano le caratteristiche necessarie ad essere classificate come progetti.
Un progetto soddisfa i seguenti requisiti:
unicità e non ripetitività dell’iniziativa;
complessità;
forte trasversalità dell’iniziativa sulle strutture organizzative della Banca;
necessità di costituzione di gruppi di lavoro interdisciplinari per assicurare
un forte presidio sull’iniziativa;
perseguimento di obiettivi di diretta pertinenza dell’Alta Direzione e degli
organi amministrativi (ad es., attuazione di iniziative previste nei piani
strategici, attuazione di rilevanti adeguamenti alle disposizioni normative).
Rientrano in tale classificazione, in ogni caso, quelle iniziative che comportano una
stima di costo (sia esterno che relativo alle risorse interne impiegate) superiore a €
100.000,00.
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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La gestione della progettualità
Verifica di fattibilità e qualificazione della richiesta (2/2)
Ideazione e
pre-analisi
di fattibilità
Verifica,
fattibilità e
qualificazione
della richiesta
Autorizzazione
Realizzazione
e controllo
Chiusura
• Verifica di coerenza:vengono esaminati la congruenza con la pianificazione strategica; per
tale analisi il Servizio si avvarrà del supporto del Servizio Pianificazione e Controllo di
Gestione e del Servizio Politiche Organizzative, gli impatti sui budget degli Enti Gestori, la
coerenza con la pianificazione operativa aziendale e quindi con gli interventi/progetti già
presentati, verificando in particolare eventuali sovrapposizioni o discordanze.
• Attribuzione delle priorità: Tenendo conto della necessità di combinare l’esigenza di
raggiungimento degli obiettivi con la disponibilità delle risorse (umane ed economiche), la
priorità delle iniziative progettuali viene attribuita d’intesa con l’utente (per i casi particolare
di sovrapposizione le decisioni potranno essere portate al Comitato di Direzione) sulla base
dei benefici economici attesi, rischio economico-finanziario (legato alla dimensione dei costi),
adempimenti normativi, risorse necessarie alla realizzazione.
• Definizione della struttura di progetto (GDL): le richieste ricevute saranno valutate dal
Servizio Processi o dal Servizio Politiche Organizzative (per i progetti di carattere strategico)
per l’individuazione del capo progetto/programma e più in generale per la definizione
dell’organigramma di progetto/programma. Tale fase si applica soltanto alle iniziative di
particolare rilevanza laddove in fase di analisi sia stata individuata la necessità di
formalizzazione di un gruppo di lavoro.
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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La gestione della progettualità
Autorizzazione
Ideazione e
preanalisi di
fattibilità
Verifica,
fattibilità e
qualificazione
della richiesta
Autorizzazione
Realizzazione
e controllo
Chiusura
• Iter autorizzativo con differenti livelli di delibera sulla base
della qualificazione data alla richiesta:
INTERVENTI: autorizza Responsabile Servizio Processi
INTERVENTI EVOLUTIVI: autorizza Responsabile Area
Processi
PROGETTI: autorizza Direttore Centrale Tecnologia e
Processi
• L’iter autorizzativo tiene in considerazione tutti gli elementi
emersi nella fase precedente, permettendo la selezione
delle iniziative sulla base dei costi/benefici espressi
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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La gestione della progettualità
Realizzazione e controllo (1/2)
Ideazione e
preanalisi di
fattibilità
Verifica,
fattibilità e
qualificazione
della richiesta
Autorizzazione
Realizzazione
e controllo
Chiusura
• Pianificazione e stato avanzamento lavori: tramite interfaccia web la Direzione Tecnologia e Processi
pianifica i task di lavoro relativi ad ogni iniziativa progettuale, dettagliando lavoro fatto e da fare, % di
avanzamento, data inizio e data fine, risorse coinvolte. La pianificazione va registrata da ogni struttura per la
parte di propria competenza. Il Servizio Processi svolge una funzione di supervisione della pianificazione di
ogni iniziativa progettuale attivata, verificandone la coerenza complessiva.
• Controllo: vengono effettuati, con periodicità trimestrale o più frequentemente per le iniziative di particolare
rilevanza, con le funzioni richiedenti, degli incontri di stato avanzamento lavori per condividere lo stato del
progetto, valutare le priorità delle iniziative concorrenti in essere, ottimizzare il portafoglio progetti/interventi
tramite l’eliminazione/accorpamento delle iniziative presenti laddove ne sussistano i presupposti, valutare
eventuali criticità emerse.
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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La gestione della progettualità
Realizzazione e controllo (2/2)
Ideazione e
preanalisi di
fattibilità
Verifica,
fattibilità e
qualificazione
della richiesta
Autorizzazione
Realizzazione
e controllo
Chiusura
• Il personale della Direzione
Centrale Tecnologia e Processi
alimenta giornalmente il
TIME REPORTING,
registrando gli impegni spesi
su tutte le attività progettuali
e non;
• Monitoraggio puntuale
dell’impegno delle risorse;
• Utilizzo del dato per fini di
bilancio IAS 14 (Cost
Allocation).
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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La gestione della progettualità
Chiusura
Ideazione e
preanalisi di
fattibilità
Verifica,
fattibilità e
qualificazione
della richiesta
Autorizzazione
Realizzazione
e controllo
Chiusura
• Ogni funzione aziendale partecipante deve comunicare, in modo formale,
al Servizio Processi il proprio benestare al rilascio;
• Il rilascio è sempre preceduto dalla compilazione di un sistema di checklist (applicativa, sistemistica e organizzativa), anch’esso inglobato
all’interno del frame-work web realizzato, al fine di assicurare lo
svolgimento di tutte le attività necessarie a mitigare i rischi del
passaggio in produzione;
• Ogni struttura della Direzione Tecnologia e Processi dichiara concluse le
attività di propria pertinenza sul progetto; il Servizio Processi coordina la
gestione progettuale, chiudendo formalmente, a seguito dalla
condivisione con le funzioni richiedenti, le iniziative progettuali
completate.
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
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Una statistica
Statistiche: composizione del portafoglio progetti
Portafoglio progetti al 30-9: ripartizione percentuale
Iniziative progettuali ancora in corso al 30-9-2008
o chiuse nel 2008
Intervento evolutivo
Intervento
Progetto
Schede in istruttoria
23%
29%
Portafoglio progetti al 30-9: valori assoluti
6%
450
390
400
42%
350
300
277
250
Ripartizione dei progetti in strategici e non
strategici
200
100%
150
90%
80%
70%
221
26
non strategici
100
58
60%
50
50%
40%
30%
20%
strategici
32
0
Intervento evolutivo
10%
Intervento
0%
1
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
Progetto
Schede in
istruttoria
25
I Risultati
Statistiche: confronto tra nuove richieste e richieste completate
Nuove richieste vs. Completati (2008)
300
246
250
260
200
Completati 2008
150
128
Nuove richieste 2008
103
100
50
12
14
0
Intervento
evolutivo
Intervento
Progetto
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
26
I Risultati
Costi ripartiti per Direzione di riferimento
Impegno interno stimato (gg/uomo)
12000
10000
8000
Impegno interno stimato
6000
4000
2000
Altri
DC
Commerciale
DC
Amministrazione
e Bilancio
DC Creazione
Valore
DC Tecnologia e
Processi
0
Costi esterni stimati (€)
€ 25.000.000,00
€ 20.000.000,00
€ 15.000.000,00
Costi esterni stimati
€ 10.000.000,00
€ 5.000.000,00
DC Commerciale
Altri
DC Creazione
Valore
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
DC
Amministrazione
e Bilancio
Iniziative progettuali ancora in corso al 30-9-2008 o chiuse nel 2008
DC Tecnologia e
Processi
€-
27
I Risultati
Ripartizione in tema di ambiti di intervento del portfolio progetti
Ripartizione per Direzione Centrale
DC Tecnologia e Processi
60%
50%
40%
30%
20%
Altri
DC Creazione Valore
10%
0%
DC Amministrazione e
Bilancio
Iniziative progettuali ancora in corso al 30-9-2008 o chiuse nel 2008
DC Commerc iale
Impegno interno stimato
Costi esterni stimati
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
28
I Risultati
Ripartizione % della finalità del cash-out per interventi evolutivi
(Confronto Gruppo – Campioni di riferimento)
Dati CIPA
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
29
Grazie per l’attenzione
Banca delle Marche S.p.A.
Direzione Generale
Jesi – AN
Centro Direzionale Fontedamo
Via Ghislieri, 6
[email protected]
Direzione Centrale Tecnologia e Processi
30