wikinomics 2.0 - New Italian Landscape

Metodi di ricerca del progetto a.a. 2008-2009
POLITECNICO DI MILANO
Facoltà Del Design
Corso: Metodi Di Ricerca Per il Progetto
Docente: Stefano Maffei
STUDENTI:
Fabiola Leo
735587
Lucrezia Pascale 738490
Laura Scapini
736086
WIKINOMICS 2.0:
La collaborazione di massa che sta cambiando il mondo
INDICE
Wikinomics 2.0
- Autore
pag. 1
co - Autore
- Contesto del testo
pag. 4
- Wikinomics e i suoi principi
pag. 5
- La peer production
pag. 7
- Le ideagorà
pag. 10
- I prosume
pag. 12
- I nuovi alessandrini
pag. 16
- Le piattaforme partecipative
pag. 18
- La catena di montaggio globale
pag. 22
- La wikimpresa
pag. 25
- I detrattori
pag. 28
- Come si deve comportare l’azienda
pag. 32
- I designers
pag. 33
- Wikinomics nel mondo
pag. 34
- Critiche finali
pag. 35
- Bibliografia - webgrafia
pag. 36
AUTORE
Wikinomics 2.0
Autore di questo libro, celebre nel campo delle collaborazioni
di massa è Don Tapscott.
Don Tapscott (born 1947) è autore, consulente e oratore a
Toronto, Ontario, specializzato in business strategy, organizational transformation e il ruolo della tecnologia nel business e
nella società. Tapscott è capo del consiglio di amministrazione
del business strategy di New Paradigm (ora nGenera), che
fondò nel 1993. Tapscott è anche docente di management
nella scuola “Joseph L. Rotman” di management, University of
Toronto.
Tapscott prese una laurea in psicologia e in statistica, e una
specializzazione in research methodology. Prese anche due
lauree honoris causa in legge, ricevute da University of Alberta nel 2001, e dalla Trent University nel 2006.
Tapscott è autore o co-autore di undici libri riguardanti le
applicazioni tecnologiche nel business e nella società. Il suo ultimo libro, scritto con Anthony Williams e pubblicato nel 2006
è Wikinomics: La collaborazione di massa che sta cambiando
il mondo (un’edizione apliata è stata pubblicata in aprile del
2008). Il suo penultimo libro, scritto con David Ticoll nel 2003
è The Naked Corporation: How the Age of Transparency Will
Revolutionize Business. The Naked Corporation descrive come
la trasparenza, la responsabilità, e gli interessi sono le nuove
forntiere per l’innovazione competitiva.
Egli è anche co-autore di Digital Capital: Harnessing the
Power of Business Webs. Questo libro descrive come il web
business sostituisce il modello tradizionale dell’azienda.
Il suo celebre libro del 1997 è Growing Up Digital: The Rise
of the Net Generation che spiega l’impatto sociale e del business della generazione I che diviene l’era digitale.
Digital Economy: Promise and Peril In The Age of Networked
Intelligence, pubblicato nel 1995, è stato uno dei primi libri
a descrivere come internetpotrebbe cambiare il businesse la
società.
Tapscott è probabilemente più conosciuto per il suo più conosciuto testo del 1992 Paradigm Shift: The New Promise of
Information Technology.
Tapscott vive a Toronto.
Bibliography
1. Planning for Integrated Office Systems: A Strategic Approach
con Del Henderson e Morley Greenberg (1984)
2. Office Automation: A User-Driven Method con Del Henderson
e Morley Greenberg (1985)
3. Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology
con Art Caston (1992)
4. Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation (1996)
5. Who Knows: Safeguarding Your Privacy in a Networked World
con Ann Cavoukian (1996)
6. The Digital Economy: Promise and Peril In The Age of Networke
Intelligence (1997)
7. Blueprint to the Digital Economy: Creating Wealth in the Era of
E-Business con David Ticoll e Alex Lowy (1999)
8. Creating Value in the Network Economy (1999)
9. Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs con
David Ticoll e Alex Lowy (2000)
10. The Naked Corporation: How the Age of Transparency
Will Revolutionize Business con David Ticoll (2003)
11. Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything
con Anthony D. Williams (2007)
12. Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your
World (2008)
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Wikinomics 2.0
AUTORE
Immagine tratte del sito www.flickr.com scattate a
Don Tapscott durante le sue presentazioni.
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AUTORE
Wikinomics 2.0
Co-autore del testo che abbiamo approfondito è Anthony
D.Williams.
Anthony D. Williams è autore, ricercatore, oratore e consulente. Vive e lavora a Toronto, Canada.
Il suo ultimo progetto è un nuovo libro intitolato Wikinomics:
How Mass Collaboration Changes Everything, scritto con Don
Tapscott e pubblicato da Portfolio (giugno 2007). Un appassionato ricercatore, Anthony persegue i suoi interessi della
nuova tecnologia sociale, politica e della vita economica per
più di 10 anni. Il suo lavoro si è formato in pubblicazioni come
Business Week, The Globe and Mail, and The Times of India.
Anthony è socio di nGenera Insight dove è stato autore di numerosi report influenti sulla stategia, innovazione e proprietà
intellettuali. Precedentemente, è stato leader in Digital 4Sight’s multi-client research business dove ha condotto un impegno globale per capire come la trasparenza può rivoluzionare il business e ridefinire i ruoli all’interno della società.
Fece inoltre parte di una ricerca con un team molto stimato
che delineano un nuovo corso per le autorità e governo per le
top 20 government agencies in giro per il mondo.
Anthony è anche consulente per istituzioni internazionali come
World Bank, dove aiutò a stabilire a portfolio di iniziative che
mise a stretto contatto informazioni tecnologiche con incoraggianti sviluppi economici.
Anthony prese un masters in research in scienze politiche da
London School of Economics ed è un PhD candidato nel dipartimento del governo.
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CONTESTO DEL TESTO
Wikinomics 2.0
Il testo tratta delle forme di collaborazione per ovviare ad
una crisi, quella economica che sta colpendo gravemente il
mondo peggiorando continuamente.
Dopo il crollo del Nasdaq, 20 luglio 2000, inizia un periodo
di crisi e incertezza, che va aggravandosi dopo l’11 settembre 2001, con la caduta delle torri gemelle.
L’economia entra in una fase di guerra portando con se problemi finanziari e disoccupazione di massa, accentuando i due
fenomeni più rilevanti, quali la bolla mobiliare americana e
la grande inflazione dei prezzi di tutti i beni patrimoniali e
delle materie prime, nonché il grande risveglio economico di
Cina e India.
E’ in questi anni che si ha inizio il passaggio da un economia
industriale a una new economy, basata sulla tecnologia informatica che sembra essere la via di sbocco per entrare in una
fase di ripresa economica.
Supportato dall’avvento di internet che ha spalancato un
orizzonte di opportunità incalcolabile.
Società in grado di vendere su Internet (come Amazon, Etoys,
Ebay), motori di ricerca (come Yahoo) e soprattutto le possibilità offerte dalla pubblicità online, hanno suggerito una prospettiva di profitti altissimi per chiunque operasse in questo
settore, come pure nei settori dei chip per computer (come Intel) e nello sviluppo delle fibre ottiche (come Cisco) per fornire
a questa nuova realtà una velocità altrettanto strabiliante.
ad un’impresa globale basata sulla partecipazione e collaborazione di massa, sull’ organizzazione autonoma e sull’ utilizzo pervasivo della rete web 2.0; le comunicazioni avvengono quindi per mezzo di wiki, chat, reti peer to peer, vi è inoltre
la crezione di comunità on line che consentono una maggiore
condivisione e trasparenza, nonchè un forte decentramento,
un’organizzazione orrizontale, un’apertura delle piattaforme
che consentono ad un maggior numero di talenti di integrarsi,
aumentando il grado di innovazione dell’impresa.
Vi è infine anche un coinvolgimento di clienti, fornitori e partner nelle fasi di progettazione e produzione. Tutto ciò consente all’ impresa di accelerare il percorso di crescita, di creare
un valore maggiore, diminuendo contemporaneamente i costi
ed adottando una strategia win- win.
Un notevole cambiamento avviene inoltre anche nell’ organizzione dell’ azienda: vi è infatti un passaggio da un’ impresa
monolitica caratterizzata da una rigida struttura gerarchica,
un’affidamento solo sulle propietà interne, una notevole protezione della proprietà intellettuale con coseguenze di protezionismo, impedendo la possibilità di scovare nuovi business,
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Wikinomics 2.0
WIKINOMICS E I SUOI PRINCIPI
Iniziando ad analizzare questo testo, abbiamo reso opportu- programmatori che iniziarono a corrispondere con lui, cinno definire all’inizio il significato del termine Wikinomics e i que apportarono cambiamenti significativi. Alla fine Torvalds
principi su cui si basa.
decise di brevettare il sistema operativo tramite una licenza
pubblica generale (detta anche GPL, General Public Licence)
WIKINOMICS è una nuova scienza della collaborazione, che in modo che chiunque potesse usarlo gratuitamente, a patto
le aziende leader non dovrebbero temere, poiché si potreb- che condividesse apertamente con gli altri i cambiamenti apbe raggiungere il più alto tasso di crescita e innovazione im- portati al programma. Con l’andar del tempo si è sviluppato
parando a co-creare.
un’organizzazione informale dedita alla gestione dello sviluppo del software, la quale continua ancora oggi a sfruttare
gli input provenienti dagli organizzatori.
La wikinomics si basa su 4 principi:
Attualmente la facilità con cui le persone possono collaboraAPERTURA :
l’azienda non dovrebbe più detenere le informazioni, in modo re apre ogni giorno le porte dell’economia a nuovi progetti
da permettere ai clienti di poter verificare meglio il valore come Linux.
dei prodotti e ai dipendenti di conoscere meglio la strategia CONDIVISIONE:
Mettere al servizio delle varie aziende del settore i propri
e le sfide che l’azienda deve affrontare.
E’ utile per: i partner per conoscere le rispettive attività per dati, riscontri e ricerche. Questo senza dover rinunciare ad un
collaborare; a livello di risorse umane per sfruttare compo- eventuale brevettazione dei nuovi prodotti, ma grazie alla
nenti che non sono all’interno dell’azienda; per conoscere gli condivisione di alcuni elementi di base della proprietà intelstandard di settore, in quanto i disavanzi e le perdite econo- lettuale poi le imprese riescono ad introdurre più rapidamenmiche causate dalla mancanza di standardizzazione emergo- te i loro prodotti sul mercato, l’esempio in questo caso può
no più rapidamente in superficie.
essere fatto relativamente al campo farmaceutico.
Oggi le imprese che sono aperte alle idee e al capitale uma- A partire dal 1999 più di una dozzina di aziende farmaceuno esterno, battono quelle che fanno affidamento soltanto sul- tiche ha sospeso i progetti proprietari di R&S per supportare
le proprie risorse.
iniziative di collaborazione aperta come il SNP Consortium e
PEERING:
la Alliance for Cellular Signaling. Entrambi i progetti prevenuova forma di organizzazione orizzontale che fa concor- dono l’aggregazione di dati genetici provenienti dalla ricerca
renza all’azienda gerarchica rispetto alla capacità di creare biomedica all’interno di un database pubblicamente accessiprodotti e servizi basati sulle tecnologie informatiche e in al- bili. Inoltre utilizzano le loro infrastrutture condivise per metcuni casi anche oggetti materiali. Gli esempi relativi al pee- tere a frutto risorse e idee provenienti dai due mondi della
ricerca: profit e non profit. Questi progetti stanno accelerando
ring possono essere Linux.
Linus Torvalds creò una semplice versione del sistema ope- il progresso del settore verso una serie di innovazioni nel camrativo Unix. Lo chiamò Linux e lo condivise apertamente con po della biologia mochelorare, che promettono di avviare
gli programmatori attraverso un forum online. Dei primi 10 terapie per la risoluzione di patologie finora incurabili.
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WIKINOMICS E I SUOI PRINCIPI
Wikinomics 2.0
AZIONE GLOBALE:
risponde alla sempre più contingente esigenza del modello
societario in vigore presso la maggior parte delle grandi
compagnie. Non si possono infatti immaginare colossi multinazionali che rispondano separatamente alle esigenze del
mercato, affidando strategiche operazioni di marketing alle
proprie filiali locali. Le compagnie di successo, che si contendono il mercato con competitor internazionali, devono cominciare non solo a pensare in ottica globale, ma ad agire in
modo globale, considerando il mondo come un unico paese.
Le aziende quindi dovrebbero comportarsi come player globali non solo nazionali o multinazionali. Tecnologie e processi
di business e IT attuali permettono una modalità di azione e
comunicazione su scala mondiale. Le aziende che agiscono
globalmente, tendono a diventare di successo. Boeing ha
scoperto che tutti i costi, i rischi implicati nell’esecuzione nella
progettazione di un nuovo aeroplano possono venire drasticamente ridotti cedendo il controllo di migliaia di componenti ad altrettanti operatori dislocati in tutto il mondo.
Secondo gli autori questi principi stanno rimpiazzando alcuni
vecchi dogmi del business e scopo del libro è “offrire alcuni
vividi esempi di come le persone e le organizzazioni stiano
facendo leva su questi principi per promuovere l’innovazione
negli ambienti di lavoro, le comunità locali e i settori in cui
operano”.
Sono consapevoli che i principi della wikinomics da molti manager potrebbero essere considerati assurdi, ma, al contrario, sostengono che attraverso di essi “possiamo trasformare il modo in cui effettuiamo le ricerche scientifiche, creiamo
cultura, ci auto-educhiamo, e governiamo le nostre comunità
e nazioni”. Per fare questo salto culturale è però necessario
chiedersi “chi sarà alla guida di questi cambiamenti, e chi
verrà messo al margine?”
I quattro principi appena descritti delineano inoltre il nuovo
panorama competitivo delle aziende nel ventunesimo secolo,
in un’era in cui la collaborazione di tutti può ridare forma ad
un modello economico gerarchico ormai tramontato: ne sono
esempi di successo Wikipedia e il Progetto Genoma Umano,
modelli di collaborazione e partecipazione, che vanno ben
oltre il social networking.
In sette capitoli del libro gli autori illustrano i sette modelli di
collaborazione di massa, per delineare questa nuova economia collaborativa, che sta mettendo in discussione i modelli di
business tradizionali.
1. Pionieri della peer production
2. Ideagorà
3. Prosumer
4. I nuovi alessandrini
5. Le piattaforme partecipative
6. La catena di montaggio globale
7. L a wikimpresa
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Wikinomics 2.0
I PIONIERI DELLA PEER PRODUCTION
La peer production è una modalità di produzione di beni,
basata su comunità paritarie e autonomamente organizzate.
La peer production prevede una gerarchia e organizzazione
autonoma.
Un’altra caratteristica della peer production è il ribaltamento
della visione tradizionale dei diritti di proprietà: utilizzano
licenze pubbliche generali per garantire agli utenti il diritto
di condividere e modificare le opere creative, a patto che
qualunque modifica venga condivisa con la community.
Se ci dovessimo chiedere un motivo per cui la gente partecipa
a queste community, l’unica risposta sarebbe: per il piacere di
farlo! Perché sono particolarmente interessati ad un campo,
magari proprio quello lavorativo, a tal punto da dedicare il
tempo libero per accrescere la conoscenza globale.
La peer production continuerà ad acquistare importanza in
quanto le principali condizioni che la rendono possibile attualmente – l’accesso alla potenza computazionale e alle applicazioni; la trasparenza; la globalizzazione; la democratizzazione della conoscenza; la crescente complessità dei sistemi
informativi- saranno sempre più nel tempo affermate.
La peer production inoltre funziona al meglio quando vengono soddisfatte almeno tre condizioni:
1.L’oggetto della produzione è di natura informativa o culturale
2. Gli incarichi possono essere smembrati in piccole parti che
possono essere portate avanti un po’ alla volta e indipen
dentemente
3. i costi da sostenere per integrare le parti (quelle di cui sopra) in un prodotto finito sono ridotti
Le peer funzionano perché attrae un bacino di talenti variegato rispetto alle aziende e anche perché la gente apprezza
la libertà.
Anche se queste condizioni vengono soddisfatte ci sono altri
ostacoli da superare; le community infatti devono adottare la
peer rewiew ,ovvero la revisione. Questo problema è ricorrenti in casi come WIKIPEDIA.
Essa è l’evoluzione di Nupedia, oggi viene stesa e monitorata
da un numero sempre crescente di utenti volontari (sono appassionati delle loro materie oppure per “missione umanitaria” ).
In Wikipedia per alimentare la crescita del sito, è stata fatta
una suddivisione del lavoro:
- amministrazione delle pagine
- sviluppo software
- individuazione di immagini libere da diritti
- moderazione dei conflitti
- vigilanza nell’eventualità si presentino episodi di vandalismo
I dipendenti pagati da wikipedia sono solo 5, motivo per cui
la maggior parte di queste attività vengono svolte da volontari. Un problema crescente è relativo agli errori e alle diffamazioni che possono essere scritte (esempio: notizia sull’ex
direttore del “USA today” , in cui viene descritto come sospetto dell’uccisione dei fratelli Kennedy).
Nonostante questo facendo un paragone con l’enciclopedia
britannica e wikipedia ha dimostrato che : su 42 voci prese
in considerazione in entrambe le fonti, wikipedia conteneva 4
inesattezze per voce rispetto a 3 dell’enciclopedia britannica;
la profonda differenza sta nel fatto che in wikipedia la correzione è immediata, mentre per l’enciclopedia era necessario
aspettare la prossima ristampa.
7
I PIONIERI DELLA PEER PRODUCTION
Wikinomics 2.0
OPEN SOURCE , caso IBM.
munity open source tendono a dedicare molto più tempo e
attenzione all’implementazione, al testing e al supporto, e reLinux nel giro di pochi anni ha dato vita ad un ecosistema che lativamente meno ai requisiti dell’utente e alle specifiche di
produce guadagni pari a svariati milioni di dollari e ha rivo- progettazione.
luzionato gli equilibri del potere nel settore del software.
IBM non accolse solo i prodotti e i processi in questa nuova avLe aziende illuminate stanno imparando a coesistere con ventura, ma anche la sua filosofia, che punta all’innalzamento
questa nuova modalità di produzione del software, nonché a della qualità e a una rapida crescita.
trarne profitto.
L’open source ha consentito ad IBM di accelerare il passo delL’ IBM ha iniziative nel campo dell’open source. Essa arrivata l’innovazione e liberarsi di un’enorme quantità di costi.
al punto di non ritorno, in cui rischiava il fallimento,ha deciso di adottare nuove “posizioni” per riemergere, sfruttando La strategia open source è riassumibile in 4 step:
1. La vorare sui punti deboli, cercando aree in cui le iniziaquindi la continua ascesa dell’open source.
tive di mercato incontrino difficoltà : la collaborazione
IBM parte per il viaggio dell’open source comunque da una
sarà più ecomonica.
posizione di forza. Molte delle sue offerte proprietarie erano
degli insuccessi e l’azienda aveva problemi a scalzare rivali 2. adottare un approccio equilibrato, chiedendosi se si è
come Microsoft.
pronti a muoversi da soli, diventando leader di una
community alla peer production oppure se si potrebbero
IBM ha iniziato a cedere grandi quantità di codice proprietario e istituito affinché i team aiutassero le community dell’open
raggiungere i propri obiettivi unendosi a “movimenti” già
source di Apache e Linux. Oggi è avanti anni rispetto ai conesistenti
correnti, il suo rapporto con le community dell’open source 3. Adeguarsi alle norme e ai ritmi della community; cerrappresenta l’esempio più efficace di come le imprese illumicando di non fare i leader finchè non si ottiene una buona
credibilità al suo interno
nate possano sfruttare le reti di collaborazioni indipendenti
4. dare priorità all’open source, che oggi è radicato nelle
per creare un valore ineguagliabile.
nostre risorse strategiche fondamentali
IBM doveva decidere in quali community Linux entrare, il L’open source si basa su 3 principi indiscutibili: nessuno lo posmodo migliore per farsi accettare è sempre quello di farsi siede, tutti lo usano e chiunque può perfezionarlo.
carico delle attività meno affascinanti, ma comunque neces- Friendman sostiene che l’open source sia un potente”agente
sarie. L’azienda contribuì a rafforzare l’affidabilità di Linux di appiattimento” ma conclude affermando che in un mondo
attraverso il testing code, la risoluzione dei difetti, la stesura basato sull’open non si capirà più chiaramente chi detenga la
della documentazione e la cessione del proprio codice e i proprietà delle cose, né come gli individui e le imprese pospropri strumenti secondo i dettami dell’open source. Dovette sano trarre profitto dalle proprie creazioni. Egli (come molti
inoltre affrontare anche un’altra differenza tra l’open source critici) vede il software gratuito, ma non l’eco-sistema di svae il processo tradizionale di sviluppo del software: le com- riati miliardi che lo circonda. Vede le enciclopedie gratuite,
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Wikinomics 2.0
I PIONIERI DELLA PEER PRODUCTION
ma non le grandi opportunità culturali ed educative.
Operare con una collocazione di massa del tipo peer production comporta dei benefici:
- Attingere ai talenti esterni
- Tenersi al passo con gli utenti (microsoft vs mozilla)
- Stimolare la domanda di offerte complementari (le aziende che collaborano con le community dell’open realizzano un
guadagno attraverso l’aumento dei servizi, l’assistenza e le
vendite dell’hardware e ciò a sua volta offre l’opportunità di
sviluppare la proprietà intellettuale, proprio come nel caso di
wikipedia)
- Ridurre i costi
- Spostare il locus della concorrenza (diffondere pubblicamente la proprietà intellettuale relativa ad aree esterne al
proprio core business, ma appartenenti a quello di un concorrente, in modo da impedirgli di monopolizzare una determinata risorsa a cui non potete rinunciare)
- Preservare la collaborazione dai conflitti ( può succedere
che i partecipanti abbiano difficoltà a definire i confini dei
loro contributi intellettuali; inoltre le preoccupazioni relative
alla divulgazione delle informazioni e le dispute legate alla
futura attribuzione dei diritti di sfruttamento possono creare
conflitti, per questo sempre più aziende stanno adottando un
modello aperto)
- Sviluppare capitale sociale ( quando le aziende entrano in
una community la condivisione rappresenta un costo fisso che
devono pagare per esservi ammesse).
Le imprese devono investire nella tecnologia e nell’architettura dei loro business in modo da diventare aziende realmente
aperte, nonchè entrare in una serie di network collaborativi
che le aiutino a sviluppare le capacità culturali e strategiche
di cui hanno bisogno per mettere a frutto la peer production.
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IDEAGORA’
Wikinomics 2.0
Le ideagorà sono dei luoghi in rete in cui vengono raccolte le
idee, le esperienze scientifiche e le invenzioni per metterle a
disposizione delle aziende.
Sono pensate come sale virtuali delle contrattazioni, come l’
eBay per l’innovazione.
Attingere da qui cambierebbe di gran lunga il processo di
R&S e consisterebbe di sviluppare efficienze ecnomiche significative.
Man mano che le imprese sposeranno i 4 principi wiki, queste
ideagorà entreranno in uso, alimentando uno scambio sempre
più attivo di tecnologie.
Gli attori che interagiscono con le ideagorà sono 2:
• Le imprese che pubblicano in forma anonima i loro problemi riguardanti i processi di R&S nel portale.
• Solver che sottopongono le proprie soluzioni tentando di
accaparrarsi la ricompensa.
Questa realtà collaborativa non è indirizzata esclusivamente
alle grandi imprese, ma anche a quelle piccole-medie, che pur
non avendo la forza in termini di managment o di marketing
per sfidare le grandi aziende, possono comunque realizzare
profitti soddisfacenti vendendo le loro idee e tecnologie più
interessanti ad altre imprese che siano in grado di commercializzarle.
Per la maggior parte del XX secolo le imprese operavano
al loro interno per trasformare le invenzioni scientifiche più
recenti in prodotti desiderati dal mercato, accadeva raramente che cercassero all’esterno idee nuove o invenzioni,
per abbracciare questo meccanismo le imprese dovrebbero
ripensare da zero il modello dell’inventiva e svilupparne uno
nuovo basato sullo scambio fluido di idee e capitale umano.
Ci sono due tipi di ideagorà:
1°. Soluzioni in cerca di problemi, che corrisponde al 70-90%
di idee e invenzioni che rimangono inutilizzate.
Il marketplace yet2.com nasce come ideagorà del primo tipo:
un ambiente in cui le imprese potevano pubblicare un elenco
delle risorse sottoutilizzate delle quali si proponevano di trarre profitto cedendo all’esterno la licenza di utilizzo.
Uno dei primi marketplace venne fondato nel 1999 e le
aziende che aderirono furono Boeing, DuPont, Honeywell e
Procter&Gamble (che approfondiremo in seguito). Tutte queste lamentavano il possedimento di un patrimonio di proprietà
intellettuale che non veniva utilizzata internamente e stavano
cercando un modo per monetizzarlo.
CASO Procter&Gamble
Alla fine degli anni 90 effettuò un’indagine interna constatando che solo il 10% dei brevetti che registravano venivano
utilizzati; Lafley (CEO della P&G) lanciò, dopo aver preso
visione di questi risultati, un’iniziativa con l’obiettivo dell’apertura del portafoglio dei brevetti.
P&G non è sola ad essere a favore della cessione delle licenze, sono a favore anche AT&T, Texas Instrument e IBM, quest’ultima mette a disposizione gran parte della sua proprietà
intellettuale (senza cederne i diritti in esclusiva)sia ai partner
sia ai concorrenti.
2. Problemi in cerca di una soluzione
In questa visione P&G ha lanciato un’iniziativa “connet &
develop”(entra in contatto e sviluppa) con lo scopo di sfruttare un più ampio bacino di talenti. Quando l’azienda trova
buone idee le importa al proprio interno, dove può sfruttare
le capacità di cui è dotata per perfezionarle o ampliarle, con
questa metodologia sono stati commercializzati prodotti come
Oil of Olaz Regenerist, Swiffer dusters e AZ spinbrush.
Le ideagorà quindi permettono di:
- Acquisire idee e tecnologie all’esterno
- Cedere la licenza di utilizzo delle proprie tecnologie
Per imparare a sviluppare, trovare e riapplicare le idee
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IDEAGORA’
Wikinomics 2.0
più interessanti nell’ambito di un’ideagorà globale bisogna
rivoluzionare per la propria struttura di R&S, fra i cambiamenti più importanti c’è sicuramente la revisione del proprio
approccio alla proprietà intellettuale; l’ottimizzazione dei radar tramite cui si monitora l’ambiente esterno e lo sviluppo di
una cultura R&S che promuova l’acquisizione di idee e tecnologie esterne.
I marketplace hanno dei lati positivi ed altri negativi. Il positivo riguarda il margine di crescita molto ampia: le imprese che
si muovono prima delle altre per affinare le proprie capacità
nell’ambito di questi marketplace godranno di un notevole
competitivo per diversi anni a venire.
Il lato negativo sta nella scarsa liquidità delle ideagorà nascenti, in quanto vi sono troppi pochi acquirenti e venditori e
quindi troppe poche transizioni per favorire il marketplace,
come fonte vivace di contatti e innovazioni di qualità.
Le ideagorà quindi collegano persone, imprese o organizzazioni stabilendo contatti e facilitando le transizioni fragli
acquirenti e i venditori di idee e di tecnologie.
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PROSUMER
Wikinomics 2.0
PROducer - conSUMER – quando clienti si trasformano da
consumer in prosumer.
Citato per la prima volta da Alvin Toffler nel suo libro The
Third Wave nel 1980, il termine prosumer indica la natura
ibrida di queste figure, a metà fra il consumatore di un prodotto ed il creatore dello stesso, con un confine sempre più
labile fra i due mondi.
I prosumer contribuiscono alla creazione del prodotto in
maniera radicale, attiva e costante, scoprendone nuovi
usi e modificandolo anche profondamente, con o senza
il consenso di chi lo produce. I prosumer quindi come coproduttori e co-innovatori del prodotto stesso.
Mentre nell’Internet 1. avevamo un approccio marketing di
tipo customer centric: il cliente si limita alla personalizzazione del prodotto, nell’Internet 2.0 l’approccio al marketing
diviene di tipo web collaborativo: grandi community di prosumer si scambiano esperienze e idee creando il prodotto
in parte o nella sua interezza. Con il consenso dell’azienda,
grazie a kit di sviluppo messi a disposizione dell’impresa
stessa (approccio aziendale aperto) o in modo non consentito (approccio aziendale di tipo chiuso).
Si è passati da un ruolo del tutto passivo dell’utente a uno
ruolo partecipativo dell’era del Web a un ruolo attivo produttivo da parte dell’utente del Web 2.0
Un approccio aziendale aperto, è stato quello di:
- Lawrance Lessign con Second Life e Creative Commons;
- BMW per la progettazione delle funzionalià telematiche
di cui dotare le sue nuove automobili;
- Lego con i suoi Lego Mindstorm.
Second Life è un MMOG, massively multiplayer online game,
in cui 325.000 partecipanti socializzano e interagiscono
all’interno di un ambiente virtuale prodotto per il 99% dall’utente stesso che vede messo a sua disposizione determinati
strumenti . I residenti di Second Life assumono un’identità
virtuale, svolgono ruoli e attività fittizie grazie alle quali ottengono nella vita reale dei guadagni. Second life è quindi
una vera e propria piattaforma non un prodotto finito, ove
giornalmente vengono prodotte ben 23.000 ore di sviluppo “gratuito” dai propri utenti. I residenti di questo mondo
virtuale possono creare praticamente ogni tipo di cosa, dalle
vetrine ai nightclub virtuali, ai vestiti ai veicoli e a ogni tipi di
oggetto che intendono introdurre all’interno del gioco.
Creative Commons, iniziativa lanciata da Lawrance Lessing
nel 2002, che fornisce licenze che consentono agli utenti di
proteggere il copyright delle loro creazioni musicali, pur
consentendo agli altri di produrre opere derivate. Nasce
dall’esigenza di rendere legali tutti quei prodotti (mashup,
bastard pop, booteling…) partoriti dalla “cultura del remix”
e dai suoi software che consentono di manipolare e remigare musica. Con l’avvento di Internet infatti sempre più
appassionati di musica hanno iniziato a remixare in modo
illegale la musica che più amavano: canale di distribuzione
Internet, etichetta discografica la loro stanza di creazione,
lo studio di registrazione il loro pc. Se pur questo fenomeno
nasce come volontà di promozione della musica da cui sono
attratti, poiché non supportato da un approccio aperto da
parte delle case discografiche, resta un fenomeno illegale
che vede l’invio da parte delle stesse di un ingiunzione di
cease and desist dalla RIAA (Recording Industry Association
of America).
Oggi tuttavia Creative Commons vede la partecipazione
non solo di artisti amatoriali ma anche di gruppi e cantautori
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PROSUMER
Wikinomics 2.0
famosi come i Beasy Boys i quali hanno capito che i fenomeni di remixaggio ad opera degli utenti non fanno altro che
aumentare la loro popolarità presso il pubblico.
BMW nel momento in cui si è trattato di ridefinire le funzionalità telematiche di cui dotare i modelli futuri l’azienda ha
messo a disposizione un kit di progettazione digitale sul proprio sito web per rincoraggiare i clienti interessati a progettarle di persona. Migliaia di persone hanno risposto condividendo le proprie idee con gli ingegneri dell’azienda. Oggi
BMW ospita sul sito una “agenzia virtuale per l’innovazione”, tramite cui le piccole e medie imprese possono proporre
le loro idee così da instaurare un rapporto continuativo con
questo colosso dell’ambiente automobilistico.
Lego Mindstorm, prodotto lanciato nel 1998 è rappresentato oggi da una delle community prosumer più vivaci del
mercato mondiale. Si tratta di mattoncini programmabili
attraverso i quali gli utenti possono costruire veri e propri
robot utilizzando dei mattoncini programmabili, trasformabili
in qualsiasi altro oggetto l’utente utilizzatore voglia riprogettarli.
Parte come prodotto rivolto ai teenager, suscita invece
grande interesse negli hobbisti e appassionati, che nell’arco di tre settimane ne riprogrammarono e riprogettarono i
sensori, i motori e gli strumenti di controllo. Gli utenti inviano
all’azienda i primi suggerimenti che vanno però a scontrarsi
con atteggiamento decisamente ostile.
Oggi Lego ha addirittura inserito all’interno della licenza
del software Mindstorm “il diritto alla manipolazione”; gli
utenti scaricano gratuitamente un kit di sviluppo software
dal sito mindstorms.lego.com per poi ripubblicare le proprie
creazioni con le relative specifiche software, dando alla
Lego suggerimenti e idee cui il suo team di R&S non avrebbe
probabilmente mai pensato.
Lego oggi ha anche esteso le pratiche di sviluppo basate
sulla co - creazione con l’utente anche per i giocattoli tradizionali. Attraverso Lego Factory l’utente, dopo aver scaricato
un’applicazione che gli consente di progettare il suo oggetto
in 3D, riceve a casa dall’azienda il kit necessario per realizzare tale creazione.
UTENTE SULLO STESSO PIANO DELL’AZIENDA:
RAPPORTO WIN WIN in cui tutte e due le parti in causa
risultano vincenti > i clienti ottengono tutto ciò che vogliono
in termini di realizzazione del prodotto e le imprese ottengono una R&S gratuita > questo approccio però presenta
anche un rovescio della medaglia (dilemma del prosumo):
l’azienda infatti aprendosi, se non in grado a pieno di gestire un simile approccio, può rischiare di cannibalizzare il proprio business (cannibalizzazione da parte delle altre aziende competitor) ma d’altronde se non lo facesse andrebbe
a chiudersi su se stessa rovinando la propria reputazione
presso i clienti, che andrebbe a combattere, e rallenterebbe
anche lo sviluppo dei propri prodotti. Per l’utente il rovescio
della medaglia sta nel fatto che si tratta di una co–creazione del prodotto che non porta a nessun guadagno, se non a
quello in termini di soddisfazione personale sul lato emozionale.
Un approccio aziendale chiuso, è quello di:
- Apple con iPod;
- Sony con la PSP;
- delle case discografiche (che abbiamo precedentemente
trattato) e dei famosi media come BBC e CCN.
iPod, il famosissimo riproduttore di file musicali prodotto dal
colosso Apple, è un sistema chiuso: non esiste alcuna docu13
PROSUMER
Wikinomics 2.0
mentazione relativa al software o agli strumenti che possa
aiutare gli sviluppatori a trasformarlo in qualcos’altro. Ciò
non ha fermato gli utenti che riunendosi in vere e proprie
community di prosumer, hanno elaborato centinaia di applicazioni, la più potente è Podzilla, sostanzialmente una
versione ridotta di Linux che consente all’utente di visualizzare foto, svolgere giochi, registrare suoni in qualità CD collegando un microfono, consente di gestire posta elettronica,
rubrica, calendario, video (molto prima che si parlasse di
iPod Video)…diventando un vero e proprio palmare semplicemente a seguito del collegamento della tastiera.
Altre potenti applicazioni sono: PodQuest, che consente di scaricare le indicazioni stradali da Google Maps,
MapQuest, Yahoo Maps e altri e Encyclopodia, applicazione
che consente di caricare Wikipedia sul proprio iPod. Alcuni
audaci hacker hanno anche studiato il modo per raddoppiare la memoria dell’iPod Nano.
Apple fino ad oggi è rimasta in silenzio riguardo alle “trasgressioni” dei suoi clienti, non condannando esplicitamente
l’hacking ma neppure autorizzandolo tramite la divulgazione
di kit di sviluppo software. Preferisce limitare l’utilizzo dei
suoi prodotti da parte degli utenti piuttosto che favorire la
concorrenza, sempre però tenendo sotto controllo le comunità prosumer e i loro lead user, per trarre ispirazione riguardo le esigenze e le tendenze verso cui si sta muovendo il
mondo degli utilizzatori.
Sony con la sua PSP adotta invece un approccio più duro
nei confronti delle community dei prosumer, che pochi giorni
dopo l’uscita del dispositivo sul mercato avevano già iniziato a sviluppare funzionalità non consentite (riproduzione di
musica in streaming, dispositivo wireless, dispositivo browser)
e applicazioni “fatte in casa”. Sony denuncia apertamente
i prodotti dei clienti e ha anche trovato un modo per bloccare retroattivamente la piattaforma della PSP: prima di
poter scaricare i giochi e le periferiche più recenti gli utenti
devono aggiornare il sistema operativo che le permette di
funzionare, nel fare ciò automaticamente disabilitano tutti i
giochi e le applicazioni fatte in casa.
I media come BBC e CCN condannano siti di notizie come
Slahdot (sito per la pubblicazione di notizie nei settori
specifici della tecnologia e programmazione con struttura
editoriale top down) e digg (sito di notizie tecnologiche con
struttura orizzontale, poiché a differenza di Slashdot permette una sana competizione tra gli utenti che pubblicano
le notizie votabili dagli altri utenti; in Slashdot le notizie che
finiscono in prima pagina sono quelle decise dai redattori
del sito, per digg i redattori sono quindi gli stessi 150.000
utenti che ne fanno parte).
Media come BBC e CCN sono preoccupate dall’ascesa di siti
di questo genere che potrebbero far finire in prima pagina
notizie di serie b che, se pur non importanti, catturano l’attenzione degli utenti che le votano. Le comunità dei prosumer
però attraverso i canali messi a disposizione dai media BBC
e CCN non riescono a soddisfare la loro voglia di partecipare alla conversazione in modo attivo e a svincolarsi da
quella situazione di passività nella ricezione delle notizie. I
media “tradizionali” non vedono nella conoscenza che potrebbe essere generata dalla comunità qualcosa che valga
veramente la pena di essere preso in considerazione.
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I NUOVI ALESSANDRINI
Wikinomics 2.0
I nuovi alessandrini sono gli individui, le imprese e le organizzazioni che riconoscono il potere e l’importanza dell’apertura
nell’ambito dell’economia odierna attraverso la creazione di
piattaforme conoscitive di base digitalizzate (precompetitive), attraverso le quali una serie di imprese che la pensano
allo stesso modo, danno vita a un bacino di comune di conoscenze e processi di settore, base e trampolino di lancio per
nuove scoperte.
Queste piattaforme di base vengono anche chiamate “precompetitive” poiché sarà dall’evidenza e accertamento delle
scoperte fatte attraverso l’utilizzo delle piattaforme che inizierà la fase di sviluppo prodotti, fase competitiva.
L’adozione di un approccio collaborativo e di infrastrutture di
ogni tipo basate sulla conoscenza aperta come: open standard, iniziative basate sul contenuto aperto, reti scientifiche
aperte e consorzi aperti che si occupano di ricerca e sviluppo, ha portato ad una nuova denominazione di tutto l’ambito
scientifico sotto il nome di “scienza collaborativi” o “Scienza
2.0”.
Gli scienziati investono molto tempo ed energie nella raccolta
dei dati, sarebbe controproduttivo e una gran perdita di tempo affannarsi tutti nell’ambito di una ricerca che se svolta in
comune risulterebbe invece più completa, con minor dispendio
di energie in termini di tempo, risorse umane e monetarie.
Vediamo una tabella esplicativa che mette a confronto i due
tipi di approccio alla ricerca, quello che riguarda “ieri e
oggi” e quello tra “oggi e domani”. Il termine oggi è presente in entrambi i casi poiché questo tipo di approccio alla
scienza di tipo 2.0 è ancora in fase di sviluppo, molto deve
essere ancora fatto a livello di coinvolgimento di più ambiti
possibili.
Le origini di un tale approccio in ambito scientifico vengono
fatte risalire all’Illuminismo, che trasformò la ricerca in conoscenza attraverso la diffusione della pratica della pubblicazione scientifica aperta a tutti. Oggi si sta verificando un
ulteriore passaggio: la nascita di un nuovo paradigma scientifico, dove non sono più i cafè, i bar….i luoghi di incontro e
collaborazione, bensì l’enorme ambiente del web.
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Wikinomics 2.0
I NUOVI ALESSANDRINI
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I NUOVI ALESSANDRINI
Wikinomics 2.0
Esempi che adottano un approccio alla ricerca i tipo 2.0 sequenze genetiche e tutti gli altri dati correlati.
sono:
- Nature, una delle pubblicazioni scientifiche più importanti
al mondo, invece promuove lo sviluppo della Scienza 2.0.
- Open Wet Ware, un progetto del MIT teso alla condivisione
dell’esperienza, delle informazioni e della Scienza 2.0. Venti •
Le università rivestono un ruolo cruciale nella R&S
laboratori, appartenenti a varie istituzioni sparse in tutto il dell’ impresa:
mondo, utilizzano il sito del progetto basato su una piatta- Spesso le imprese si focalizzano su di un prodotto maturo
forma wiki, per scambiarsi idee, standardizzare protocolli di che ha portato l’ azienda al successo, e non sono motivate
ricerca e persino condividere materiali e tecnologie. I labo- ad implementarlo con nuove tecnologie, bensì si limitano soratori prevedono di generare feed RSS, che consentiranno di lamente ad un suo perfezionamento; tuttavia esse necessitaessere sempre informati sui risultati delle ricerche in tempo no di una ricerca in nuove aree di business per anticipare la
reale e quindi di usare le nuove conoscenze per stendere/mo- concorrenza e promuovere la crescita. Il mezzo più agile ed
dificare collettivamente i report;
economico è quello di stabilire una partnership con le Università, per individuare l’innovazione e lanciarla sul mercato,
- Progetto Genoma Umano, che ha segnato un momento di permettendo all’ impresa di essere all’ avanguardia e di
svolta in cui una serie di aziende farmaceutiche hanno ab- anticipare le mosse della concorrenza.
bandonato i loro progetti proprietari legati al genoma umano
per sostenere le collaborazioni aperte.
- l’European Bioinformatics Institute, che mette a disposizione
della comunità biomedica un infinità di dati genomici prodotti
dal Progetto Genoma Umano, attraverso il sito www.bioinformatics.org, sul quale vengono anche ospitati più di 250 progetti in corso che estendono le pratiche caratteristiche dello
sviluppo del software open source ai data base e alle applicazioni utilizzate nell’ambito della ricerca biologica. Si stanno
sperimentando infatti nuovi sevizi web per rivoluzionare le
modalià di estrazione e interpretazione dei dati provenienti da fonti diverse e per creare servizi di raccolta e analisi
dei dati del tutto inediti. Grazie a tutti gli sforzi fatti dalle
aziende che vi partecipano, è stata creata la GenBanck, il
data base pubblico di dati genetici più vasto del mondo, in
cui il National Institute for Health statunitense ha raccolto le
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LE PIATTAFORME PARTECIPATIVE
Wikinomics 2.0
Come le comunità in prosumer, le ideagorà, ed altri fenomeni
legati alle peer to peer, le piattaforme aperte rappresentano un’ applicazione pratica della collaborazione di massa
incarnando tutti i principi della Wikinomix:apertura, peering,
condivisione edazione globale.
Esse istituiscono una partnership in tempo reale con una serie
di sviluppatori chiamati a creare applicazioni ad alto valore
aggiunto; sono “ecosistemi di sviluppo”, reti fluide b2b, che
vengono istituite quando un’ impresa apre i propri servizi software e i propri database tramite un’ interfaccia di programmazione delle applicazioni (API).
I migliori esempi corrispondono alle comunità di sviluppo che
hanno preso forma a partire da eBay, Google e Amazon
i quali contenuti dei database sono stati sfruttati da parte
di partner esterni per la creazione di nuove applicazioni e
business.
Tali piattaforme partecipative possono corrispondere a:
-Piattaforme di prodotto ( es. IPod)
-Piattaforme per l’ azione dal basso (es. Scorecard o NKCA)
-Piattaforme di soccorso
-Piattaforme dedicate ai servizi web ed alle comunità on-line
( Google Maps)
-Piattaforme per il commercio ( es. Amazon)
piattaforme rivolte alla diffusione e condivisione della conoscenza da poter utilizzare produttivamente. Vediamo alcuni
esempi a cui potersi ispirare:
-Piattaforme per la divulgazione pubblica: Scorecard
A seguito di un’ esplosione chimica avvenuta nel 1984 in India,
l’ opinione pubblica statunitense iniziò a pretendere del proprio Stato informazioni circa i rischi ambientali che gravavano
nelle loro zone di residenza. Nei primi anni ’90 le associazioni
ambientaliste iniziarono a comprendere la potenza divulgativa di Internet e con ed iniziarono a sviluppare sistemi web
tra cui Scorecard: questa applicazione riceve informazioni e
delinea le problematiche ambientali nelle diverse zone, elencando anche gli eventuali problemi di salute che causerebbero. Gli utenti possono comunicare tra loro tramite un servizio
di forum e, volendo, contattare anche il responsabile dell’ industria inquinante. Dotata di un’ interfaccia accessibile è uno
dei siti più avanzati a livello informatico.
-Piattaforme per l’ informazione dei residenti: NKCA
Il servizio online, la cui sigla deriva da “ Neighborhood Knowledge California” consente ai cittadini di migliorare le condizioni delle proprie comunità locali. Esso presenta un’ interfaccia di mappatura in cui i residenti possono inserire una serie
Piattaforme per l’ azione dal basso
di informazioni (relative agli immobili, al degrado pubblico,
Sempre più spesso si sente la necessità che anche il settore alle proteste dei condomini, alle violazioni delle norme..) pergovernativo faccia passi avanti in direzione verso le piatta- mettendo agli utenti di effettuare ricerche su codice di avforme aperte per la divulgazione di informazioni e notizie viamento postale per visualizzare eventuali problematiche o
di interesse per i cittadini (circa le leggi, i concorsi pubblici, i per eseguire personalmente ispezioni chiedendo aiuto alle
dati dell’ acqua che beve..); un piccolo passo verso questa di- associazioni. Queste iniziative “dal basso” permettono di garezione è stato compiuto dal segretario dello stato del Rhole rantire una maggiore osservanza degli immobili da parte dei
Island, il quale ha iniziato a pubblicare i dati pubblici tramite proprietari. Tuttavia, non è solo uno strumento per denunciare
le API. Secondo questo esempio i governi dovrebbero creare il degrado, esso viene utilizzato dai cittadini anche per trova18
LE PIATTAFORME PARTECIPATIVE
Wikinomics 2.0
re informazioni sulle iniziative sociali che possano ricostruire i
quartieri degradati.
Queste iniziative piattaforme partecipative sociali fanno davvero capire come potrebbe migliorare la governance pubblica, dando nuova speranza ai quartieri più emarginati ed a
basso reddito, monitorando facilmente i problemi legati all’
occupazione, ala salute pubblica, ai modelli migratori.
ma la creazione di questo servizio web rappresentò per
esso un vero colpo di fortuna. I vantaggi che le poté procurare derivarono infatti dalla pubblicità gratuita che Housingmaps le fornì per tutto il web (data la notevole diffusone
che stava acquisendo), inoltre, pubblicando degli inserti pubblicitari affianco ai risultati di ricerca, Google poté anche
sfruttare il nuovo business pubblicitario che si stava aprendo
(ora, infatti, è divenuta un’ agenzia pubblicitaria). Google
Piattaforme di soccorso
pubblicò quindi le proprie API con lo scopo di attirare l’
Alle volte queste piattaforme possono risultare utili anche per attenzione di più sviluppatori possibili che avessero avuto,
azioni umanitarie, andando incontro ai bisognosi e agli sfol- o che avranno, la volontà di fondere i servizi di Google con
lati vittime di catastrofi come quella di Katrina che nel 2005 altre fonti dati creando nuove applicazioni che potranno
colpì gli USA. Un team di volontari ad hoc riuscì, in quell’oc- portarle maggiore pubblicità.
casione, a creare nell’ arco di appena 4 giorni un sito web La tendenza del giorno d’oggi è quella di creare sempre più
che contenesse un archivio centrale in cui vennero raccolte le mashup simili ad Housingmap, realizzati grazie all’ ingegno
informazioni fornite dai sopravvissuti. L’ iniziativa, “PeopleFin- di sviluppatori che creano nuovi contenuti ed applicazioder”, riunì i dati sparsi nei vari database in un unico elenco, ni combinando i diversi frammenti che trovano disseminati
permettendo a chiunque cercasse amici o parenti di inserire gratuitamente nel web e dando vita a servizi sempre miun codice o un nome nel motore di ricerca per evidenziare i gliori. Ciò sarà possibile fintanto che un numero sempre più
dati compatibili ad essa. È nei casi come questi che la col- crescente di imprese divulgherà le proprie API, a vantaggio
laborazione di massa raggiunge i risultati più ammirevoli e, oltretutto delle stesse. Infatti questa è per esse una vera a
tramite una piattaforma integrata, si possono creare canali propria strategia che le consente di attingere idee , talenti
ed energie esterne in modo sicuramente maggiore rispetto
informatici molto efficaci.
a ciò che potrebbe realizzare autonomamente, sviluppando
Piattaforme dedicate ai servizi web ed alle comunità oninnovazione e risparmiando contemporaneamente tempo ed
energie.
line
Tali piattaforme partecipative, tuttavia, presentano alcuLa nascita del primo mashup: Housingmaps
I mashup rappresentano la vera punta dell’ iceberg per
ni dilemmi: l’ evoluzione di Housingmaps, per esempio, ha
quanto riguarda la collaborazione di massa, uno dei primi
presentato due tipologie di problematiche che hanno fatto si
fu quello creato da Paul Redemarcher: esso consisteva in una che Rademarcher non portasse avanti il suo progetto, bensì
fusione del sistema di mappatura di Google con quello degli accettasse l’ offerta di assunzione da parte di Google:
annunci di immobili di craigslist. Al momento della sua crea1.non vi sono incentivi per gli sviluppatori che, non detenenzione, Google non aveva ancora aperto la sua piattaforma
do la proprietà dei dati, potrebbero essere citati in causa;
19
LE PIATTAFORME PARTECIPATIVE
Wikinomics 2.0
2.non è garantita la protezione dei loro dati, per cui chiunque
potrebbe decidere di copiare il loro servizio web.
Le piattaforme nel mainstream: caso BBC
Una serie di servizi web è stata recentemente lanciata anche
dalla BBC:
- Progetto Backstage: invita gli sviluppatori a creare prototipi di nuovi servizi basati sui feed di contenuti firmati BBC
che punta, tramite questa attività, alla creazione di offe
rte innovative, nuove interfacce, nuovi servizi ( dal 2005 al
2008 ne sono stati creati ben 100).
- Creative Archive: la BBC ha aperto il più grande archivio di contenuti televisivi lasciandolo libero all’ accesso del
pubblico con lo scopo che quest’ultimo, incentivato da dei
concorsi, possa creare dei remix di contenuti che sviluppino
nuove creazioni mediatiche.
Anche le altre organizzazioni mediatiche farebbero bene a
seguire questo esempio, sfruttando le piattaforme aperte per
promuovere la creazione del valore.
Ciò che ancora devono tuttavia sviluppare sono i modelli di
business che incentivino i partecipanti alla creazione del valore stesso.
Piattaforme per il commercio
Alcuni siti commerciali come Amazon, eBay o Apple possono dar vita ad piattaforme vivaci partendo da un’ attività
commerciale come lo shopping raggiungendo elevati livelli di
interazione peer to peer o chatting per condividere informazioni su passioni comuni. Queste community comprendono :
- “Negozi associati”: siti che vendono le loro merci sfruttando
l’ interfaccia di Amazon, o viceversa.
- “Ecosistemi si sviluppatori”: utilizzano le API per accedere a
prodotti dei siti come Amazon e li presentano in modo diver-
so, fornendo un servizio aggiuntivo; alcune imprese, per esempio, sviluppano il software che permette agli acquirenti di
Amazon di effettuare un confronto fra i prezzi nei diversi negozi tramite cellulare con quelli di Amazon (es. Scan Zoom).
CASO AMAZON
La piattaforma partecipativa Amazon si basa sui principi di
innovazione e crescita virale.
Essa ha inizialmente divulgato le sue API, invitando i partecipanti esterni a co-sviluppare nella piattaforma, portando
come risultato applicazioni ingegnose e servizi web potenzialmente utili. Gli sviluppatori , d’altra parte, accettano volentieri l’offerta: infatti permette loro di accedere gratuitamente a
moltissimi dati, servizi software, componenti funzionali che essi
utilizzano per realizzare le applicazioni, dalle quali vendite e
generazione di traffico relativo otterranno un guadagno.
Amazon, quindi, oltre che ad ottenere un vantaggio rispetto
ad altre aree per quel che riguarda la trasparenza del pricing, ha adottato una strategia di tipo win-win: all’ aumento
del traffico, anche i suoi guadagni aumenteranno utilizzando
un programma di affiliazione per promuovere il traffico e le
vendite; gli affiliati principali sono:
-Amazon associate: moltissimi associati inviano traffico e vendite ad Amazon percependo in cambio commissioni.
- Marktplace seller: gli associati pubblicano il loro inventario
utilizzando come supporto di vendita la piattaforma di Ama
zon. Sono organizzazioni autonome che con le loro vendite e
siti aumentano la superficie di Amazon.
L’ ultima sfida lanciata da Amazon consiste nel suo tentavo
di entrare nel business dei motori di ricerca. Tuttavia, comprendendo la notevole distanza che la separa da Google
e Yahoo ha deciso di modificare le regole del gioco: offre l’
indice “Alexa” del web a prezzi bassissimi, aprendo il settore
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LE PIATTAFORME PARTECIPATIVE
Wikinomics 2.0
ai motori di ricerca, a chiunque lo desideri e chiedendo ai
programmatori di aiutarla in questa missione creando nuovi
servizi ed applicazioni. I vantaggi offerti da questo sistema
sono:
- Innovazione basata su risorse e talenti esterni;
- Trasformazione della propria piattaforma in un prodotto
vendibile mantenendo comunque una certa competitività in
quanto nessuno ne aprirebbe una propria vista che può sfru
tare la sua;
- Approccio wi- win: Amazon aumenta la sua proprietà intellettuale, i propri guadagni, la propria pubblicità; gli sviluppatori percepiscono una commissione sulle vendite;
- Aumento della propria leadership facendo si che i suoi
sviluppatori divengano veri e propri stakeholders;
- Creazione delle soluzioni di ricerca personalizzate a comunità d interessi, introducendo un nuovo elemento competitivo
tra i motori di ricerca.
Quando una piattaforma come Amazon prende piede, la
gente è meno incentivata a passare ad altre piattaforme;
gli sviluppatori aumentano producendo offerte migliori, le
quali a loro volta attirano un maggior numero di clienti e di
partecipanti instaurando un ciclo che porta sempre più innovazione, co-creazione e crescita.
Secondo questo esempio, tutte le imprese sono quindi chiamate ad aprire le loro piattaforme per accrescere la velocità ed i buoni esiti di innovazione. Le opportunità offerte sia
creativamente che imprenditorialmente sono molto interessanti sia per le singole persone che per le piccole imprese,
ottenendo informazioni e sfruttando infrastrutture a livello
internazionale spendendo molto meno di quello che si spenderebbe sviluppando ciò singolarmente.
Il superamento della cultura della generosità:
I gestori delle piattaforme aperte, dovrebbero ricompensare le persone e le organizzazioni che le danno un valore
aggiunto, stimolando la creazione del valore secondo un
principio di base del capitalismo?
- Flickr offre l’ hosting gratuito delle fotografie, in cambio
del diritto ad erogare messaggi pubblicitari. Esso punta alla
cultura della generosità che l’ ha reso popolare sino ad ora,
“concedendo” ai suoi creatori la libertà di esprimersi e di
entrare in contatto con gli altri.
- Google, aprendo la mappatura, ha dato il via ad una serie di servizi che tuttavia violano i diritti degli stakeholders,
non incentivando in questo modo gli sviluppatori a proseguire con le loro attività: occorrerebbe quindi un modello di
business che proteggesse i diritti di craigslist.
- Ebay e Microsoft stanno incentivando gli sviluppatori ad
innovare le loro piattaforme con premi quasi offensivi che
vanno da 5000 euro ad una X Box
- Amazon, al contrario di tutti, ha stipulato un’accordo di
condivisione dei ricavi, consentendo a molte imprese di prosperare, essa stessa compresa!
Il segreto per arrivare al successo è infatti proprio quello di
aprire le proprie piattaforme sfruttando la collaborazione
di massa e ricompensando i partecipanti, che contribuiscono
alla creazione del valore e che senza i quali la community
perderebbe il proprio valore e senso.
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Wikinomics 2.0
LA CATENA DI MONTAGGIO GLOBALE
I settori basati sulla produzione industriale stanno attraversando un grande cambiamento, in questi ultimi anni sta infatti
prendendo forma una vera a propria catena di montaggio
globale al posto del tradizionale mosaico di strutture produttive nazionale e regionale. La peer production, ovvero la
partecipazione e la collaborazione nel mondo della progettazione e dell’ assemblaggio degli oggetti materiali sta
entrando nella sua fase matura e le aziende sono chiamate
ad accoglierla.
L’ affermazione della catena di montaggio globale
Il messaggio principale che la Wikinomics vuole lanciare è
che l’era della vecchia multinazionale monolitica che crea
valore sulla base di una struttura gerarchica chiusa è ormai conclusa. Si sta infatti affermando un nuovo approccio
secondo cui le imprese, che progettano e producono beni
materiali, stanno adottando i quattro principi della Wikinomics: apertura, peering, azione globale e condivisione,
uscendo dalle loro quattro mura ed avvalendosi di conoscenze, risorse e capacità esterne. Un approccio quindi in
netta discontinuità rispetto quello del passato che, sebbene
presentasse dei lati positivi come la creazione di ricchezza e
posti di lavoro nelle economie locali, diede vita a burocrazie
ipersviluppate che impedivano alle multinazionali di cogliere
le opportunità che si presentavano oltre i confini organizzativi, e quindi di innovare e ridurre i costi.
Al contrario, la nuova azienda sfrutta il capitale umano oltre
le frontiere e i confini organizzativi, basandosi su un’ integrazione globale che comprende centinaia di aziende specializzate che, assemblando tutte le componenti dell’ attività
di business e la produzione su scala globale, produce beni
e servizi da offrire ai clienti. Sempre più spesso le aziende
leader hanno la sola responsabilità dell’ ideazione dei pro-
dotti, dell’ assemblaggio finale e del marketing, cedendo in
outsourcing la produzione e la progettazione.
Anche gli stessi fornitori hanno sempre più potere ed un
ruolo sempre più fondamentale, divenendo dei veri e propri
partner: contribuiscono alla progettazione, al testing, alla
distribuzione ed alla riparazione dei prodotti, effettuando
investimenti per svolgere questa attività e mettendosi completamente in gioco. Ad essi è affidata una responsabilità significativa sul fronte dell’ innovazione, e l’azienda ne
guadagnerà grazie al vasto ecosistema di partner dotati
di competenze e capacità complementari. Il decentramento
di cui è caratterizzata, ha favorito la rapida interazione, la
sperimentazione, il networking informale tra i vari fornitori
adiacenti, mentre il ricorso ad un’ architettura modulare di
base ha consentito agli assemblatori di integrare le componenti ed i sottoinsiemi dando vita ad un prodotto finito senza
bisogno di un eccessivo coordinamento.
La nuova azienda è inoltre sempre più focalizzata sull’
obiettivo di rafforzare alcune dimensioni del valore che rivestono la massima importanza per il cliente.
I suoi confini, infine, vengono continuamente ridefiniti secondo delle valutazioni strategiche per cui le aree in cui risiedono le competenze chiave sono estremamente dinamiche e
possono essere montate e smontate a seconda delle necessità. La nuova sfida è quindi affidata alla gestione di un’amalgama complesso di fornitori, partner e clienti nell’ ambito di
una serie di collaborazioni globali relative alla progettazione ed ai processi.
Caso Lifan
La Lifan, azienda produttrice di motociclette, fu fondata da
Yin Mingshan nel 1994. Oggi si ritrova ad essere una delle
maggiori aziende di portata globale, contribuendo a fare
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Wikinomics 2.0
LA CATENA DI MONTAGGIO GLOBALE
della Cina la nazione leader del settore motociclistico. Il suo
successo deriva principalmente dall’ adozione di un approccio basato sulla peer collaboration e production: essa, dalla
creazione di beni di natura informatica, ha portato la Lifan
a progettare prodotti materiali riproducibili in vista della
fabbricazione sottoforma di atomi modulari, permettendo
ad un gran numero di fornitori di prendere parte alla progettazione e fabbricazione dei componenti su un’interfaccia
standardizzata, senza bisogno di un modificarne l’ architettura complessiva e senza la necessità di un coordinamento
eccessivo, richiedendo delle attrezzature poco più potenti di
un computer connesso ad Internet.
In ogni fase i fornitori dei componenti adiacenti si prendono
collettivamente la responsabilità di assicurarne la compatibilità, creando un insieme di negozi specializzati ed organizzati autonomamente che facilitano lo scambio di conoscenze
e competenze tra le aziende, aumentando inoltre la fiducia
reciproca grazie a degli incontri di persona. Il risultato è
centinaia di aziende collaborano per la progettazione e
produzione dei veicoli, in tempi più rapidi ed a costi più bassi, battendo i rivali che da sempre hanno detenuto la supremazia, come le giapponesi Honda, Suzuki e Yamaha.
Caso Boeing
Il problema nel settore aerospaziale e della difesa (A&D), è
che l’ innovazione è più complessa e costosa che in qualunque altro settore. Avere un team globale e di sviluppo è una
dei requisiti fondamentali per rimanere in attività. L’azienda
Boeing, per far fronte a queste problematiche, ha deciso di
disfarsi delle risorse superflue, collaborando all’ interno di
reti globali (system integration) nei quali le aziende leader
e i loro partner condividono i costi ed i rischi nello sviluppo
dei progetti lungo tutta il loro ciclo di vita.
Secondo questo approccio collaborativo di massa, le aziende leader si concentrano prevalentemente sulla progettazione dei sistemi, definizione dei processi e orchestrazione
della collaborazione, cedendo ai fornitori il controllo della
produzione nel tentativo di contenere i costi, accrescere l’
innovazione e diminuire i tempi del time to market. La principale competenza di Boeing risiede quindi nella gestione
di un numero di partner disseminati in tutto il mondo, che ha
creato una struttura collaborativa pienamente integrata.
Essa consente infatti a Boeing di attingere alle idee e alle
capacità migliori dell’ interno settore, aumentando l’ efficienza del processo di progettazione. La realizzazione del
Boeing 787, per esempio, ha visto la partecipazione di 100
fornitori sparsi nei diversi paesi, facendo in modo che cloro
che si occupavano della progettazione di un determinato
pezzo, si occupassero anche del suo lato ingegneristico; alla
fine, i vari sub-assemblati furono montati come se fossero
dei mattoncini Lego, in un approccio che consentì di ridurre
notevolmente i tempi di assemblaggio. Questo tipo di collaborazione in tempo reale fu possibile grazie ad un sistema
informatico chiamato Global Collaborative Environment che
collega tutti i vari partner in una piattaforma di strumenti
di gestione del ciclo di vita e dei dati di progettazione del
prodotto. In questo modo, qualunque membro di qualunque
team, in qualunque momento ed in qualunque parte del
mondo, può visualizzare, esaminare e modificare gli stessi
schemi e simulazioni mentre il software tiene conto di tutte
le revisioni. Questo metodo garantisce che il progetto venga ultimato all’ interno di un contesto il più ampio possibile,
visualizzando le simulazioni in tempo reale ed identificando
così i problemi e le incompatibilità molto tempo prima che
qualunque partner entri nella fase produttiva.
I maggiori ostacoli ad una collaborazione simile potrebbero
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Wikinomics 2.0
LA CATENA DI MONTAGGIO GLOBALE
derivare da necessità legate alla proprietà intellettuale; tuttavia, la capacità di condividere il giusto grado di informazioni relative ai progetti e ai metodi, farà la differenza tra il
successo ed il fallimento.
Il cambiamento culturale di cui Boieng è stata in grado, ovvero il passaggio da fabbricante di aeroplani a system integrator, non è stato semplice, ma le ha permesso di riunire talenti, divenendo l’ azienda leader nella catena di montaggio
globale.
più vicini ed intrecciati, costituendo una vera partnership che
permette oltretutto a BMW di essere sempre aggiornata per
quel che riguarda il know how implicato nei componenti e nei
servizi che ha ceduto in outsourcing.
I passi in avanti, infine, che BMW dovrà compire nel suo
prossimo futuro, saranno:
- Un maggiore sfruttamento della co-creazione con i clienti,
chiamandoli a contribuire all’ ideazione stessa del prodotto,
attribuendo loro il ruolo chiave di agenti del cambiamento;
- In vista di un aumento delle performance del software,
Caso BMW
BMW potrebbe sfruttare meglio l’open souce divulgando
Negli ultimi anni, il settore automobilistico sta vivendo un gran- le API su cui è basato il software delle sue vetture, permetde cambiamento: sempre più spesso le case più sofisticate tendo, come Amazon, a più sviluppatori di essere coinvolti
sviluppano il software, danno una ritoccata ai marchi, assem- nella co-creazione dell’ambiente digitale su cui sono basati i
blano le componenti elettroniche, concentrandosi più nelle fasi modelli BMW;
di ideazione e servizi post vendita, lasciando il 70% della - Come altri settori, anche quello automobilistico dovrebbe
restante progettazione, produzione ed assemblaggio ad una essere in grado di sfruttar e maggiormente il marketplace
rete globale di fornitori. Inoltre, l’ innovazione si sta sempre via Internet e le Ideagorà in vista di una maggiore innovapiù spostando dall’ area meccanica/ingegneristica ad una di- zione ottenibile grazie ad uno scambio delle conoscenze e
gitale che comprende il perfezionamento dell’ esperienza di ad uno sfruttamento di talenti esterni.
guida, del software, dei congegni elettronici e dell’ interfaccia con cui interagisce il guidatore.
Questa catena di montaggio globale delle automobili, permette a BMW di avere a disposizione una quantità di risorse
impressionante da parte di fornitori, università, istituti di ricerca e clienti. Essi sono coinvolti già dalle prime fasi, in modo
tale che le innovazioni più importanti possano essere integrate nel progetto prima che l’azienda abbia definito il concept
e l’architettura del veicolo, in tempi più rapidi e anticipatori
rispetto a quelli dei concorrenti.
Parallelamente all’ aumento della collaborazione, inoltre, vi è
un cambiamento per quel che riguarda la natura dei rapporti
di lavoro: le case automobilistiche ed i fornitori sono molto
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LA WIKIMPRESA
Wikinomics 2.0
E’ una nuova visione dell’ impresa che presenta un “modus
operandi” completamente innovativo rispetto a quello utilizzato dall’ impresa tradizionale.
Essa presenta un nuovo ambiente lavorativo che sostituisce
al classico ufficio, un lavoro da casa o in movimento nel quale
la maggioranza delle comunicazioni fra i dipendenti segue
un flusso elettronico passando attraverso i blog, i wiki, le reti
peer to peer, l’instant messaging, le teleconferenze, come se
le persone fossero riunite nella stessa stanza. Il risultato è che
gli ambienti di lavoro diverranno più piccoli, i team saranno
più disseminati, e i partecipanti, provenienti da tutto il mondo,
contribuiranno alla creazione di un ambiente caratterizzato
dal divertimento, la connettività sociale e l’eterogeneità. Tutto
ciò sarà facilitato dall’ arrivo imminente nel campo del lavoro
da parte della Generazione I, che introdurrà un nuovo ethos
basato sull’ utilizzo delle tecnologie informatiche, sulla collaborazione e sulla condivisione delle proprie conoscenze oltre
i confini organizzativi.
Inoltre, nella Wikimpresa, cambiano le dinamiche lavorative
in quanto non vi sono più posti di lavoro fissi ed i rapporti
di lavoro si fanno più fluidi, meno duraturi e più orizzontali.
I dipendenti, in questo modo, possono essere più autorevoli
ed autentici, apprendendo continuamente sia nell’ ambiente
di lavoro, sia nel rapporto con i propri pari. I loro profitti
derivano dai contributi intellettuali che essi forniscono nelle
consulenze, traendo da esse un guadagno diretto.
Questo sistema porta alla formazione di team di lavoratori
ad hoc, basati sull’ organizzazione autonoma che si costituiscono per portare a termine un’ attività specializzata ed il
cui ruolo principale è quello di orchestrare la creazione di
valore, invece di prendervi direttamente parte. Il risultato è
un ambiente di lavoro turbolento e competitivo, basato su forme di collaborazione di massa in cui i partecipanti cambiano
di continuo.
La gestione dei rapporti di lavoro fra datori e dipendenti,
inoltre, è mediata dalle aste e dalle talent agency che emergono mano a mano che le aziende cercano di integrare i
contributi interni con quelli esterni, dando più regolarità alla
peer collaboration ed aiutando le aziende ad attingere ai
bacini globali di talenti a seconda delle necessità del momento. In questo modo si possono portare a termine a bassi
costi ogni sorta di attività, fino alle più complesse, tramite lo
sfruttamento dell’ intelligenza collettiva, sia interna che esterna all’ azienda.
Nella Wikimpresa cambia anche la modalità di comunicazione tra dirigenti, dipendenti, clienti, partner ed azionisti che
adottano un metodo molto più efficace, piacevole e divertente come quello del blogging. Esso, oltre che ad essere più
veloce ed immediato rispetto alle classiche mail, promuove l’
affidabilità ed il dialogo, abbattendo i confini e introducendo
sempre più persone nell’ecosistema dell’ impresa, aggiungendo valore all’ ecosistema aziendale.
Anche l’ allocazione delle risorse aziendali possono divenire
oggetto di scambio all’ interno dei mercati interni e, a seconda del grado di necessità, possono essere “ comprate” o
“vendute” aumentando le performance dei mercati.
L’introduzione di questo metodo nella propria azienda è un
importante passo avanti, ed i risultati stanno mostrando il forte impatto positivo della nuova wikimpresa sulle performance
finanziarie, grazie all’ aiuto che essa fornisce nel comprendere, valutare e creare nuovi business di guadagno online.
Caso: la Geek Squad
Fondata da Robert Stephens, la Geek Squad è un’impresa di
assistenza che aiuta i consumatori a risolvere i problemi
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LA WIKIMPRESA
Wikinomics 2.0
legati ai sistemi elettronici, ma la particolarità è costituita
in realtà dal suo personale e dal modo in cui collabora. L’
impresa adotta infatti i wiki, i videogiochi ed ogni sorta di
tecnologia collaborativa per trovare nuove idee, come pure
attraverso il brainstorming o lo scambio di suggerimenti tramite una socializzazione tra colleghi, costituendo delle vere
e proprie community ad hoc oltre i confini dipartimentali ed
organizzativi.
Il fondatore, Stephen, ha individuato l’ impronta migliore da
dare alla sua impresa, assumendo solo le persone più in gamba, coinvolgendole in un processo di continuo miglioramento,
motivandole a dare sempre il massimo. Questi tecnici, infatti,
rappresentano il vero e proprio motore di innovazione, e la
loro consapevolezza, nonché il senso di identità di gruppo e
responsabilità li porta alla realizzazione degli obiettivi più
ambiziosi e profittevoli per l’azienda.
Tutto ciò porta tuttavia ad un cambiamento per quel che riguarda i riferimenti, le modalità di comunicazione (come la
nascita di un Forum), ed i temi trattati, consentendo, tramite
dei metodi trasversali, la scoperta di nozioni importanti che
altrimenti sarebbero potute sfuggire. Infine, ha consentito ai
dipendenti di sviluppare autonomamente delle strategie, superando le barriere organizzative ed offrendo i prodotti ai
clienti in un approccio del tutto impersonale.
Caso Socialtext
Fondata da Ross Mayfield, è una delle principali start-up nel’
ambito della fornitura delle tecnologie di social computing
alle imprese. Essa, con sede a Pala Alto in California, ha creato una piattaforma wiki orientata alle imprese, ed ha introdotto degli elementi di novità estremamente interessanti sia
dal punto di vista amministrativo, sia per quanto riguarda l’
organizzazione delle aree di lavoro. Si tratta infatti di un’
Caso Best Buy: l’approccio Bottom-up
impresa virtuale costituita da dieci dipendenti, zero costi fissi,
Fondata da Brad Anderson, questa azienda si occupa della e tutti lavorano da casa, sviluppando un nuovo modello di
vendita al dettaglio nel settore consumer electronics degli Usa. business basato sul blogging e sul social networking in base al
La sua strategia è fortemente improntata sul cliente, ovvero, quale è la domanda che viene a crearsi. Essa è riferita alle
l’azienda individua i clienti che più le fanno guadagnare, li nuove modalità lavorative e collaborative offerte dal softwasegmenta con attenzione, riorganizza in base a ciò i negozi re aziendale di Socialtext, in opposizione a quelle tradizionae mette i dipendenti nella condizione di mirare al target pre- le basate sulla produttività individuale e sui sistemi d’impresa
scelto tramite l’ offerta di prodotti e servizi che lo invogliano altamente strutturati. L’ azienda, infatti, utilizza strumenti cola spendere di più. L’ elemento chiave in tutta questa strategia laborativi che si adattano perfettamente alle abitudini dei
risiede, comunque, nell’ intraprendente gruppo di commessi team di lavoro e delle reti sociali; secondo Tim Bray dui Sun
del front line che, essendo in maggiore contatto con i clien- Microsystems, infatti, “le tecnologie che prendono piede e che
ti, possono intuire in anticipo le necessità, comunicandole all’ cambiano il mondo sono quelle semplici e non pianificate, che
azienda. Essi vengono incentivati nella loro attività tramite un emergono dalla base”. Tali strumenti, chiedendo agli utenti di
bonus finanziario reso in base alle soluzioni innovative per la condividerne il controllo, aumentano la fiducia, la partecipacrescita delle vendite che sono in grado di individuare tramite zione e quindi anche la qualità del progetto finale.
un approccio bottom-up.
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LA WIKIMPRESA
Wikinomics 2.0
Essi, non essendo strutturati, si adeguano alla mentalità e alle
modalità lavorative, evolvendosi in base alle organizzazioni autonome, alle necessità lavorative e alle organizzazioni.
Possono essere utilizzati non solo per fini lavorativi, ma anche
per i contatti con la famiglia, la vita sociale, le attività di volontariato.
Un’ultima nota che Mayfield sottolinea, riguarda il fatto che la
formazione dei gruppi autonomamente organizzati dovrebbe essere svolta tramite i software per la socializzazione, in
quanto, essendo questi i momenti in cui si verifica la maggior
parte dell’ apprendimento, potrebbero portare alla nascita
di un approccio inedito allo svolgimento delle attività, grazie
alla traccia dell’ evento che lasciano nella memoria storica
dell’ organizzazione e grazie allo sviluppo di un archivio vivo
e dinamico di conoscenze accessibili a tutti che cresce insieme
all’ organizzazione e che può essere riutilizzato per promuovere un nuovo cambiamento.
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I DETRATTORI
Wikinomics 2.0
La chiave di successo nel mondo wikinomics:
“Le organizzazioni e la società di successo, saranno quelle
che si abbevereranno al fiume della conoscenza umana e la
incanaleranno in una serie di nuove ed utili applicazioni. Le
imprese devono assolutamente mantenere una certa agilità,
creatività e connettività, dovranno collaborare oltre i propri
confini organizzativi e geografici, oltre le proprie culture, e
discipline con una massa sempre più grande di collaboratori
per restare competitive e non scivolar e nella rovina.”
I detrattori della wikinomics
Nicolas Carr: “ Wikinomics come l’ ignoranza delle folle”,
sostiene che la peer production, è un modello di ottimizzazione di cose che già esistono, non di invenzione in quanto solo
piccoli gruppi organizzati di professionisti di talento sono in
grado di sviluppare innovazioni rivoluzionarie.
CONTROPROVA:
Alcuni dei migliori prodotti e servizi in circolazione sono stati
realizzati da migliaia di individui, basandosi sul principio della peer production e dell’open souce.
Andrew Keen in “The cult of the Amateur: How today’s Internet is killing our culture” sostiene che “Il mondo è pieno di
chiacchiere inutili per via della facilità in cui si possono diffondere in Internet”. Lamentando il fatto che “sempre meno persone leggono i quotidiani, mentre i video pubblicati su youtube pubblicati dai ragazzini presentano sempre un audience
fenomenale”, rimpiange i vecchi tempi in cui “solo le persone
intelligenti ed autorevoli avevano l’ accesso alle rotative di
stampa ed agli studi televisivi e radiofonici”. Afferma quindi
la necessità di possedere, in una società sana, dei custodi che
garantiscano la qualità, rifacendosi alle caratteristiche di una
gerarchia di vecchio stampo.
CONTROPROVA:
Andreson Chris, in “La coda lunga” sostiene che l’ aspetto più
positivo del sistema democratico di creazione dei contenuti
online è il fatto che definisce il talento e l’expertise in modo
molto più efficiente dei precedenti modelli.
Alcuni degli operatori dei media tradizionali demonizzano e
condannano l’affermazione di siti Internet di pubblicazione
di notizie di editoria come Slashdot, digg (casi esaminati in
fase di analisi del libro) o Rubble, poiché preoccupati del
fatto che possano finire in prima pagina notizie di serie B.
Privilegiano la struttura gerarchica quindi che vede loro oltre
che come produttori di notizie anche come arbitri delle stesse.
Attraverso un approccio “designinig for prosumption”, in cui
sono gli utenti a votare le “notizie meritevoli”, si rischierebbe
di avere in prima pagina “notizie spazzatura” , che magari
se pur di mediocre livello attirano l’attenzione degli utenti in
rete e riescono a catturare i voti così da accaparrarsi la pubblicazione in prima pagina. I media “tradizionali” non vedono
nella conoscenza che potrebbe essere generata dalla comunità qualcosa che valga veramente la pena di essere preso
in considerazione.
CONTROPROVA:
Come contro proposta c’è quella di Jeff Jarvis, ex giornalista,
consulente mediatico e blogger, il quale afferma che “fino a
quando i media penseranno di avere la verità in tasca, non
saranno mai nella posizione di sfruttare l’intelligenza collettiva della gente come è stato fatto in tutti gli altri ambiti dell’economia che vedono applicati i principi della wikinomics”.
Poiché i siti come Digg, Slashdot o Rubble hanno solo il compito di aggregare, votare e commentare le notizie, lasciando
comunque il compito ben più difficile e di
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I DETRATTORI
Wikinomics 2.0
“autorità” agli organismi informativi, che le continuerebbero a redigere, questi ultimi dovrebbero sacrificare una parte
del loro controllo piuttosto che passare la palla a concorrenti
mediatici o altri canali più abili e prosumer friendly. I clienti
trattano tutti i prodotti come piattaforme per lo sviluppo delle
loro innovazioni, anche in questo caso non sono disposti a mettersi da parte e a non partecipare al prodotto che consumano. Necessaria una struttura editoriale di tipo top down bensì
una orizzontale, dove il controllo editoriale viene esercitato in
modo parziale anche dall’utente.
Web 2.0 non prelude a una presa del potere dai parte dei
produttori/consumatori, PREVILE bensì «all’espropriazione capitalistica dell’intelligenza collettiva generata dalla cooperazione spontanea e gratuita di milioni di donne e uomini”.
Alcuni critici sostengono che attraverso la wikinomics si sta
promuovendo una free economy in cui i volontari non pagati
vengono sfruttati dalle corporation.
CONTROPROVA:
La maggioranza delle persone che fanno parte delle comunità basate sulla peer production ne sta traendo un guadagno
Geert Lovink, teorico dei media australiano-olandese, nella o monetario, o sottoforma di avanzamento della carriera o
raccolta di interventi dal titolo “Web 2.0: Internet è cambiato. come ampliamento del proprio network.
E voi?” di Vito di Bari, sintetizza: “E’ ora di decostruire l’ingan- Es.1: I programmatori di Linux ricevono denaro da imprese
no del Web 2.0: invece di celebrare i “dilettanti”, dobbiamo come IBM e Intel che li associa come collaboratori.
sviluppare una cultura di Internet che aiuti i “dilettanti” (in Es.2: Youtube ha iniziato a spartire i ricavi pubblicitari con i
maggioranza giovani) a diventare “professionisti””.
creatori dei video più visitati.
CONTROPROVA:
Es.3: I ricercatori che risolvono problemi scientifici pubblicati su
Prendendo come esempio l’enciclopedia “Wikipedia”, i fluidi InnoCentive guadagnano da 10000 a 1 milione di dollari.
meccanismi di creazione dei contenuti e la vasta comunità di
volontari, ne assicurano una pronta correzione degli stessi. I Alcuni critici hanno sostenuto che la wikinomics, incentrata sulcosiddetti “dilettanti” stanno semplicemente sostituendo il vec- la condivisione della proprietà intellettuale, sia apparentata
chio monologo a senso unico con una serie di dialoghi sempre con il comunismo, impedendo alle aziende di esercitare il lepiù ricchi ed eterogenei, che permettono a migliaia di voci di gittimo diritto di realizzare profitti e creare valore.
Lanier Jaron, noto informatico, teme che “le community collaesprimersi liberamente.
borative come flickr, MySpace, Wikipedia rappresentino una
Carlo Formenti, autore di “Cybersoviet. Utopie postdemocra- nuova forma di “collettivismo on line” che starebbe soffocantiche e nuovi media”, sostiene che “Il web 2.0, ovvero rete so- do le voci più autentiche a favore di un’ondata confusa ed
ciale globale che celebra il trionfo dei «dilettanti» dà l’illusio- anonima di “mediocrità di massa”, evidenziando come esemne ai singoli cittadini di contare allo stesso livello dei governi pio le conseguenze terribili che ebbero idee simili quando
e delle multinazionali, almeno online. Ma in realtà, la conqui- furono imposte da dittatori spietati come Stalin o Pol Pot”.
sta di e-democrazia è tutt’altro che raggiunta, anzi è sempre
più un miraggio”. Infatti, aggiunge,”la democratizzazione del
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I DETRATTORI
Wikinomics 2.0
quando furono imposte da dittatori spietati come Stalin o Pol
Pot”.
Bill Gates, fondatore dalle Microsoft, sostiene che “il movimento teso all’ aggregazione di un “bacino globale”, quello
appunto dei creative commons, rappresenta una potenziale
minaccia alla capacità di realizzare profitti nei settori knowlede-based come quello del software”. Molti manager di alto
livello stanno saltando sul carro di Gates per attaccare quelli
che considerano “ i comunisti di nuova generazione”, celati
dietro maschere di diverso tipo.
Carlo Formenti in “Cybersoviet. Utopie postdemocratiche e
nuovi media”, sostiene che è in atto negli ultimi tempi una
mutazione della civiltà per cui le organizzazioni gerarchiche
che hanno dominato le moderne società industriali stanno lasciando il posto a organizzazioni a rete (network) decentrate
e orizzontali, analoghe agli organismi di democrazia diretta
della Russia rivoluzionaria (i Soviet). La sua considerazione
verte sul concetto che il sogno di un Web che si autogoverna
rischia di presentare un esito imprevisto, ovvero quello che a
schiacciare le comunità virtuali create dal popolo della rete,
questa volta, non saranno le baionette bolsceviche ma il trionfo di un capitalismo rampante, ben incarnato oggi da Google.
CONTRAPROVA:
I modelli della peer production possono offrire ai manager
possibilità di sbloccare il potenziale innovativo di un’ ampia
gamma di risorse che abbondano dentro e fuori le aziende.
Inoltre, laddove il comunismo soffoca l’ individualismo, la collaborazione di massa, è basata sul fatto che gli individui e le
imprese impiegano una serie di tecnologie computazionali e
comunicative ampliamente distribuite al fine di raggiungere
risultati condivisi attraverso forme di associazione volontaria
a maglie larghe.
Thomas Friedman, nel libro “ Il mondo è piatto”, sostiene
che “ in un mondo basato sull’ open souce non si capirà più
chiaramente chi detenga la proprietà delle cose, né come gli
individui e le imprese possano trarre profitto dalle proprie
creazioni”.
I rappresentanti delle aziende farmaceutiche, come anche gli
utenti soliti all’ acquisto di cd, sono succubi dei monopoli esercitati rispettivamente dalle aziende Biotech, che impongono
prezzi molto alti per l’ utilizzo dei dati scaturiti dalle loro
ricerche in ambito biomedico, e dalle case discografiche che
impongono prezzi elevati per l’ acquisto dei cd musicali.
Oggi tuttavia c’è da dire che si stanno facendo molti progressi nell’ ambito dell’ applicazione della scienza 2.0 e nella
concessione delle licenze da parte delle case discografiche
per la vendita di singoli brani su Internet o di cd a prezzi
promozionali
Controprova ambito biomedico:
Don Tapscott ritiene inutile sprecare tempo, risorse umane ed
economiche nell’ ambito delle ricerche biomediche di base
relative al medesimo ambito, e che i silos internazionali ( norme che regolano la consultazione dei dati ed il processo statico che bisogna seguire per stendere un paper scientifico), non
fanno altro che essere un enorme ostacolo sulla via delle comunità scientifiche reticolari che possono prendere vita solo in
presenza di modalità comunicative veloci ed “aperte”, quali
su cui si basa la scienza 2.0.
Controprova case discografiche:
Don Tapscott sostiene che piattaforme come “creative commons” sono necessarie per la diffusione della musica. Gli
utenti, utilizzando le possibilità di remixaggio, non fanno altro
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I DETRATTORI
Wikinomics 2.0
che incrementare il mercato musicale attraverso la diffusione
dei loro brani ( che sono comunque delle creazioni legali),
e contemporaneamente promuovono la conoscenza dei brani
originali dei loro remixaggi, che vengono così conosciuti da
molti più utenti.
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Wikinomics 2.0
COME SI DEVE COMPORTARE L’AZIENDA
Attualmente non tutte le aziende lavorano attraverso la collaborazione di massa, ci siamo messe nelle condizioni di pensare quale sarebbe la situazione di un’azienda che non è
ancora sull’onda della collaborazione di massa.
Ricordiamo che i principi sono 4: apertura, peering, condivisione e azione globale, vedremo come la situazione potrebbe essere controproducente, per le imprese, se non usassero i
principi wiki.
Violando l’apertura, l’azienda si ritroverebbe ad monopolizzare tutte le informazioni, negando ai clienti di conoscere e
verificare il valore dei prodotti e ai propri dipendenti negherebbe la possibilità di conoscere meglio la strategia e le sfide
che l’azienda si ritroverebbe ad affrontare.
Negare l’apertura significherebbe inoltre non accogliere idee
e risorse umane esterne, continuando a lavorare sulle sole interne, che magari hanno funzionato finora, ma l’era digitale
per poterle star dietro, richiede una continua evoluzione.
Violando il peering l’azienda continuerebbe a possedere una
gerarchia interna tradizionale.
Violando la condivisione l’azienda affronterebbe costi superflui, in quanto condividendo i dati delle proprie ricerche e
ricevendo i dati di altri studi, si dimezzerebbero i costi del
settore della ricerca&sviluppo.
Infine violando l’azione globale l’impresa assumerebbe l’onere della costruzione dell’intero prodotto all’interno della propria azienda, con tutti gli oneri finanziari che questa scelta
comporterebbe, sia dal punto di vista di materie sia dal punto
di vista delle risorse umane.
aumentando il tasso di pirateria e del cracking.
Rimarrebbe inoltre fuori dal mercato, perché i principi della WIKI, si fondano sull’apertura e la condivisione. Venendo
meno a queste requisiti l’azienda si auto-elimina da questa
nuova economia che sta venendo fuori.
Continuerebbe a sostenere costi elevati dovuti alla poca “innovazione” interna.
Con la condivisione, l’apertura, il peering e l’azione globale
i costi vengono dimezzati. Non viene sfruttata più la sola capacità intellettuale interna, si apre la possibilità di collaborazione con nuove menti, magari anche con centri accademici
(come nel caso di SNP consortium), sia per utilizzo di
risorse umane sia di risorse computazionale.
Cosa potrebbe oggettivamente accadere ad un’impresa?
Gli utenti modificherebbero, pur non avendo le licenze, in rete
i prodotti aziendali, per sviluppare le proprie innovazioni.
Se l’azienda non concede le licenze si incentiva l’illegalità,
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I DESIGNERS
Wikinomics 2.0
Guardando alla realtà del design, ci siamo rese conto di come
i principi di apertura, peering, azione globale e condivisione
su cui si basa la wikinomics, sono oggi scarsamente applicati
nell’ambito della progettazione. Il designer è ancora legato ad un approccio progettuale di tipo tradizionale, dove le
idee scaturiscono da riunioni di poche persone, e dove la progettazione è affidata all’intelletto del singolo o poco più.
l’autore (in quanto detentore originario dei diritti sull’opera)
indica ai fruitori dell’opera che essa può essere utilizzata,
diffusa e spesso anche modificata liberamente, pur nel rispetto di alcune condizioni essenziali. Nella versione pura e originaria del copyleft (cioè quella riferita all’ambito informatico)
la condizione principale obbliga i fruitori dell’opera, nel caso
vogliano distribuire l’opera modificata, a farlo sotto lo stesso
regime giuridico (e generalmente sotto la stessa licenza). In
Come la maggior parte delle imprese d’avanguardia stanno questo modo, il regime di copyleft e tutto l’insieme di libertà
cercando di adottare un approccio wikinomics per far fronte da esso derivanti sono sempre garantiti. Definizione questa
alla nuova realtà di mercato che vede come attore protagoni- tratta da Wikipedia, anch’essa basata sul concetto di gestiosta il Web 2.0 e i suoi utenti, anche le imprese che si occupano ne dei diritti d’autore basato sul copy left, nello specifico sulla
di design dovrebbero ampliare i loro orizzonti, adottando un licenza GNU FDL.
approccio basato sulla collaborazione in ambito di discussione
dei progetti e della realizzazione dei medesimi, sulla catena L’espressione copyleft, in un senso non strettamente tecnicodi montaggio globale per quanto riguarda la produzione, in- giuridico, può anche indicare generalmente il movimento culsomma i designer devono cercare di essere più propensi alla turale che si è sviluppato sull’onda di questa nuova prassi in
COLLABRAZIONE con gli ALTRI creativi della RETE, attraverso risposta all’irrigidirsi del modello tradizionale di copyright.
l’accettazione della CONDIVISIONE del proprio lavoro per la
realizzazione di un maggior valore e innovazione.
Come gli artisti stanno sempre più accettando una apertura
nei confronti dei loro utenti attraverso la partecipazione a
piattaforme come Creative Commons, così i designer dovrebbero accettare di concedere licenze di utilizzo dei propri progetti secondo appunto la “filosofia” copy left.
L’espressione inglese copyleft, letteralmente “diritto di copiatura esclusiva abbandonato” , è gioco di parole su copyright
letteralmente “diritto esclusivo di copiatura”, in cui la seconda
parola del composto, “right” è scambiata con “left”. Il copy
left individua un modello alternativo di gestione dei diritti
d’autore basato su un sistema di licenze attraverso le quali
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Wikinomics 2.0
LA WIKINOMICS NEL MONDO
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CRITICHE FINALI
Wikinomics 2.0
Questo è un testo che a nostro parere ampia le vedute di chi
lo legge, ci fa conoscere attraverso case study, come l’economia attuale è in continua evoluzione, un’economia che si addentra sempre più in un’era definita come quella digitale.
lizzo da parte degli utenti di tutto il mondo risulta essere una
realtà che deve innanzitutto porre il punto d’inizio in un’apertura mentale verso approcci wikinomics.
Forse è proprio Wikinomics 2.0 uno degli strumenti per rendere possibile questo.
D. Tapscott e A. D. Williams hanno reso questo libro il punto
do partenza per comunicare i modelli della collaborazione di
massa, cercando di esplicitare al meglio come l’azienda del
XXI sec dovrebbe immetersi nella new economy.
Wikinomisc è un testo giunto, nonostante sia stato pubblicato
nel 2007, alla sua seconda edizione. Quest’ultima rappresenta è un esempio di collaborazione di massa, in quanto è
stata perfezionato con l’aggiunta di un capitolo scritto con
l’aiuto degli utenti. Per gli autori è importante evidenziare il
tentativo di reinventare il concetto di libro; hanno come speranza quella di riuscire a distinguere la forma materiale fino
a diventare un documento collaborativo, vivo, che si sviluppa
in tempo reale attraverso la creazione collettiva di teorici di
primo piano.
La seconda edizione risale a pochi mesi fa, è stato pubblicato
nel 2008, ma nemmeno questo ha fermato gli autori; attualemente anche il libro risulta essere “superato”.
Esiste su sito www.wikinomics.com, un blog, che viene costantemente, quotidianamente aggiornato dagli utenti, dagli autori,
dagli appassionati, attraverso post e commenti.
Pensiamo tuttavia che la visione di D. Tapscott e A. D. Williams
sia utopistica se pensata in una sua realizzazione a breve
termine.
Una visione cosi “rosea” del mercato, in cui tutti sono pronti a collaborare, mettere a disposizione le proprie risorse e
condividere le proprie idee, dove i designer sono disposti a
cedere parte del proprio pensiero creativo a favore dell’uti35
BIBLIOGRAFIA - WEBGRAFIA
Wikinomics 2.0
BIBLIOGRAFIA
1. “Everything is miscellaneous. The power of the new digit
disorder”. David Weinberger, Times Books, 2007.
2. “La saggezza della folla”.
James Surowiecki, Fusi Orari, 2007.
3. “Cybersoviet. Utopie postdemocratiche e nuovi media”.
Carlo Formenti, Cortina Raffello, 2008.
4. “Il mondo è piatto. Breve storia del ventunesimo secolo”.
Thomas Friedman, Mondadori, 2007.
5. “The Cult of Amateur”: how today’s Internet is killing our
culture”. Andrew Keen, Doubleday Business, 2008.
6. “Wikinomics come l’ ignoranza delle folle”, Nicolas Carr,
articolo tratto dalla rivista Havard Business Revew, 2007.
7. “La coda lunga. Da un mercato di massa a una massa di
mercati”, Andreson Chris, articolo pubblicato su Wired
Magazine, 2004.
8. “Guerreros”, Gibson William, Mondadori, 2008.
WEBGRAFIA
1. www.wikinomics.com
2. www.wikipedia.org/wiki
3. www.boeing.com
4. www.lifan.com/en/
5. www.bmw.it
6. www.flickr.com
7. www.lego.com
8. www.linux.it
9. www.amazon.com
10. www.ideo.com
11. www.geeksquad.com
12. www.socialtext.it
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Wikinomics 2.0