Guida pratica jobsharing

G U I DA PRATI CA
I L JOBSHA R IN G
DU E E S P E RTI AL PR E ZZO
DI U NO
INDICE
PART TIME E MERCATO DEL LAVORO1
UN MODELLO PER TUT TE LE ETÀ3
DEFINIZIONE DI JOB SHARING4
SITUAZIONE A LIVELLO LEGALE5
VANTAGGI8
SFIDE E RE STRIZIONI9
MODALITÀ ORGANIZZATIVE10
JOB SHARING INTERGENERAZIONALE11
L’iniziativa Go-for-jobsharing
è sostenuta dall’ufficio
federale per l’uguaglianza
fra donna e uomo
IL PARTNER IDEALE E LA CANDIDATURA12
AS SICURARE IL SUCCE S SO DI UN JOB SHARING15
Dipartimento federale dell’interno DFI
Ufficio federale per l’uguaglianza fra donna e uomo UFU
TE STIMONIANZE16
Aiuti finanziari previsti per la legge sull’uguaglianza
PERCEZIONE ALL’INTERNO DELL’AZIENDA18
R E DA ZI O NE E STA MPA
Autori:
Irenka Krone-Germann
e Anne de Chambrier,
Associazione PTO
Grafica:
Contreforme srl
Foto:
Keren Bisaz
(Introduzione, pag. 1 e 25)
www.miragesphoto.com
Pag. 1 fatta a Kelly Services.
Traduzione e rilettura:
ST Trad di Simona Tacchini
con la consulenza
dell’avvocato Roberta Carosi
SCIOGLIMENTO DEL SODALIZIO19
LA DIREZIONE E I RE SPONSABILI DELLE HR20
LE 10 TAPPE VERSO IL JOB SHARING21
TE STIMONIANZE22
INDIRIZZI UTILI IN SVIZZERA25
Febbraio 2015
In questa guida per facilitare la lettura è stato utilizzato
il genere maschile. Naturalmente si fa riferimento
sia al genere femminile che a quello maschile.
INTRODUZI ON E
Care lettrici, cari lettori,
Da diversi anni in Svizzera il numero di persone impiegate a tempo parziale è in costante aumento,
in modo particolare tra le donne. La Svizzera si posiziona ai primi posti tra i paesi europei, subito
dopo i Paesi Bassi, in materia di lavoro a tempo parziale: infatti un terzo della sua popolazione
attiva lavora ad orario ridotto.
Ciononostante, malgrado la conciliazione tra lavoro e famiglia, il lavoro part time comporta di
conseguenza diversi inconvenienti: i posti a tempo parziale vengono raramente proposti tramite
degli annunci di lavoro e sono concessi piuttosto in base a richiesta specifica dell’impiegato.
Permettono inoltre solo raramente di accedere a mansioni di responsabilità, di cambiare facilmente d’impiego o ancora di assicurare una presenza sul luogo di lavoro per tutta la settimana.
Le conseguenze sono talvolta negative, poiché persone altamente qualificate sono spesso
relegate in posti poco valorizzanti e senza prospettive con il rischio di perdita di competenze.
Data la percentuale elevata del lavoro part time femminile possono dunque manifestarsi nuove
forme di discriminazione tra uomini e donne.
Tenuto conto delle competenze sotto utilizzate di donne qualificate e del numero crescente di
uomini che desiderano lavorare a tempo parziale, l’impiego ripartito, comunemente chiamato
“jobsharing”, è un modello di lavoro innovativo che comporta grandi vantaggi sia per il datore
di lavoro che per l’impiegato. Una terza via nel mercato del lavoro in grado di offrire un impiego
full time a tempo parziale!
Questa guida presenta i vantaggi, i rischi, gli aspetti contrattuali, i dettagli pratici di una candidatura a due e ricorda l’importanza del principio “win-win”. Precisa inoltre i prerequisiti indispensabili necessari al jobsharing per un’efficace realizzazione.
Queste informazioni si basano in parte sulla nostra esperienza settennale di jobsharing in qualità
di responsabili del programma della Segreteria di Stato dell’economia SECO nel campo della
Cooperazione e Sviluppo economici. A queste si aggiungono altre iniziative portate avanti in
Germania, Inghilterra e Stati Uniti da professionisti intraprendenti.
La nostra Associazione PTO “Part time Optimisation” mira a informare gli impiegati e i datori di
lavoro delle numerose sfaccettature del jobsharing attraverso un sito internet e mediante delle
pubblicazioni come questa guida pratica. Desideriamo pertanto promuovere questa forma di
partenariato per poter introdurre una maggiore equità e flessibilità nel mercato del lavoro in
Svizzera ottimizzando così il potenziale economico dei lavoratori a tempo parziale.
Vi auguriamo una buona lettura!
© 2014, MIRAGESPHOTO.COM
Irenka Krone-Germann & Anne Aymone de Chambrier
Co-Direttrici dell’Associazione PTO
A. de Chambrier
I. Krone-Germann
PA RT T I M E E M ERCATO D E L L AVO RO
1
Il 59% delle donne attualmente impiegate in Svizzera lavora part time, mentre questa modalità
di lavoro riguarda il 14% degli uomini (attivi occupati, UST, 2014). Lo scarto tra i due sessi è uno
dei più elevati al mondo. Questa particolarità del mercato del lavoro è tanto più sorprendente
visto che oggigiorno esistono sempre meno disparità tra i generi per quanto riguarda il livello
di formazione.
In genere la decisione di lavorare part time è frutto di una scelta individuale e non dipende da una
situazione subita (imposta da situazioni economiche congiunturali). Statisticamente la maggior
parte delle donne dichiara di ridurre il tempo di lavoro per occuparsi della prole o dei familiari
(ad es. genitori più anziani). Questa scelta è dunque legata a una tendenza della società dove
la donna si occupa dell’educazione e dell’accudimento dei familiari più di quanto faccia l’uomo.
Ricordiamo inoltre che la Svizzera dispone di un sistema educativo performante, da una parte
per il suo sistema duale di formazione professionale, dall’altra per la qualità delle sue alte scuole
e università, rappresentando quindi un polo di capitale umano particolarmente sviluppato.
DIVARIO TRA LA
FORMAZIONE DELLE
DONNE E IL LORO
ACCESSO AI POSTI
DI RESPONSABILITÀ
Rispetto agli anni ottanta, il livello d’educazione delle donne è cresciuto considerevolmente, tanto che al giorno d’oggi un maggior numero
di donne possiede la maturità federale rispetto agli uomini. In alcune
formazioni un tempo conseguite essenzialmente dagli uomini, le donne
sono addirittura più numerose (medici, insegnanti, giuristi). Questa
realtà attualmente non si riflette nel mondo professionale.
La Svizzera si trova ancora oggi tra quei paesi europei che hanno un
numero esiguo di donne in posizioni chiave dell’economia (6% delle
donne sono membri di direzione d’imprese, 12% fanno parte di consigli
d’amministrazione, cfr. Schilling Report 2013).
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
È un fatto: più le donne madri di famiglia possiedono un grado di
formazione elevato, più avranno la tendenza a lavorare a part time.
Questa tendenza si spiega sia in ragione di un salario più elevato, in
linea con la formazione raggiunta, che con il desiderio di non delegare
completamente la cura dei figli. Precisiamo che il rischio di perdita di
competenze nell’ambito di un’occupazione part time è particolarmente
elevato per le persone con un maggior grado di formazione, tanto più
che con il part time si accede più difficilmente alle offerte di corsi di
aggiornamento. Il prezzo da pagare per questa decisione è elevato sia
per il singolo che per la società: ovvero la sottovalutazione della formazione e delle competenze delle donne e la disparità tra uomini e donne
sia per l’accesso a posti di responsabilità che a posti a tempo parziale. 1
In Svizzera quasi 50.000 donne2, principalmente madri di famiglia che
possiedono una formazione universitaria, non sono più attive professionalmente. Questo potenziale di esperienze e competenze è più che mai
necessario per rimediare alla mancanza di lavoratori altamente formati
sul mercato del lavoro elvetico.
PA R T T I M E E
FORMAZIONE
Gli schemi seguenti illustrano le percentuali di tempo di lavoro delle
madri, con almeno un figlio con meno di 15 anni, in funzione del loro
grado di formazione (UST, 2014).
20.5%
17.2%
GRADO
TERZIARIO
2
Full time
Part time
62.3%
11.4%
GRADO
S E C O N DA R I O I I
26.1%
Inattive
62.5%
20.7%
SCUOLA
D E L L’ O B B L I G O
36.2%
43.1%
1. cfr. Krone-Germann I., Part-time Employment in Switzerland, Relevance, Impact and Challenges, Peter Lang editore, 2011
2. Der Arbeitsmarkt, Zeitschrift für Arbeit und Beschäftigung, Teuer ausgebildet und nicht gebraucht, Naomi Jones, 1/2 2015
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
UN M ODE L LO PE R TU T TE L E E TÀ
L’economia svizzera nel confronto internazionale sta riuscendo bene e il livello di occupazione
resta elevato. In alcuni settori si manifesta tuttavia una carenza di personale altamente qualificato. In effetti, la generazione dei numerosi “babyboomers”, dotati di una solida formazione
e ormai prossimi alla pensione, sta abbandonando progressivamente il mercato del lavoro
lasciando così un vuoto in alcuni settori dell’economia. Al tempo stesso le statistiche cantonali
di alcune regioni svizzere mostrano un tasso di disoccupazione giovanile in crescita.
3
Il jobsharing intergenerazionale (almeno 10 anni di differenza, cfr. pag. 11) può rivelarsi uno
strumento innovativo, sia per valorizzare le competenze dei collaboratori più esperti che per
formare ed integrare nel lavoro quelli più giovani.
Per tanti genitori il jobsharing permette di esercitare un’attività stimolante a tempo parziale
piuttosto che lavorare a tempo pieno e demandare interamente ad altri la cura dei figli.
JOBSHARING COME
A LT E R N AT I VA
La condivisione dell’impiego offre un modello di lavoro alternativo,
applicabile a diversi periodi della vita attiva. Si rivolge a:
›› Giovani professionisti che grazie allo scambio intergenerazionale
sono pronti a meglio integrarsi in azienda.
›› Donne e uomini che desiderano combinare un impiego stimolante
con altre attività.
›› Lavoratori più anziani che aspirano a rimanere in attività e
trasmettere le loro conoscenze e competenze riducendo il tempo
di lavoro.
Infine, la condivisione dei posti di lavoro, costituisce un vantaggio a
livello sociale poiché permette una migliore ripartizione delle opportunità di lavoro e una migliore redditività della formazione.
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
DEF I N I Z I ON E DI JO B S H ARIN G
Il termine “jobsharing” si riferisce a due o più impiegati che condividono un’occupazione a
tempo pieno con dei compiti interdipendenti e una responsabilità comune.
Il termine “topsharing” designa il jobsharing in posizioni di alta responsabilità che includono la
gestione di collaboratori.
A livello pratico il jobsharing può assumere diverse forme organizzative:
Il jobsplitting secondo il quale un posto di lavoro è frazionabile in due
posti a tempo parziale indipendenti pur conservando una complementarità tra i lavoratori.
4
Il jobpairing secondo il quale il posto di lavoro è meno frazionabile. Poiché i lavoratori sono intercambiabili, il datore di lavoro potrà rivolgersi
indifferentemente a uno di loro per l’esecuzione del lavoro. Il jobpairing
include due categorie:
›› il jobsharing «puro»: lega un datore di lavoro a due lavoratori con
un unico contratto di lavoro. Per quanto riguarda la ripartizione
del lavoro, il jobsharing puro rappresenta la perfetta sostituibilità
tra i due lavoratori e la continuità su tutti i dossier, per es. con
un unico indirizzo email.
›› Il jobsharing «ibrido»: lega un datore di lavoro a due lavoratori
con distinti contratti di lavoro individuali. Il jobsharing ibrido
si traduce di fatto nell’assegnazione informale dei dossier
tra i lavoratori pur lasciando gli altri compiti perfettamente
intercambiabili con l’assunzione della responsabilità comune.
Le conseguenze giuridiche possono differenziarsi secondo il modello
scelto, in particolare per quanto riguarda la sostituzione di un lavoratore
assente. Questa guida pratica si occupa principalmente di jobsharing
«ibrido» poiché questa forma rimane senza dubbio la più praticata.
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
S IT UA Z I ON E A L I V E L LO L EGAL E
Nella legislazione svizzera attualmente non esistono né disposizioni di legge particolari, né
giurisprudenza che siano applicabili al jobsharing 3. In pratica i responsabili delle risorse umane
(HR) fanno riferimento alle norme del diritto del lavoro.
5
In assenza di un contratto di lavoro specifico di jobsharing, la forma contrattuale più adeguata
è un contratto individuale di lavoro (CIL art.319 CO) per ciascun partner a tempo determinato
o indeterminato.
Al momento della stipula del contratto il datore di lavoro può inserire
alcune clausole e le parti devono prestare particolare attenzione ai
seguenti elementi:
›› I partner lavoratori non sono legati tra loro da alcuna relazione
giuridica ma sono corresponsabili dell’esecuzione del lavoro e
condividono la gestione dei collaboratori (in posti di responsabilità).
›› In materia di responsabilità (CIL art. 321 CO) i lavoratori saranno
obbligati a rispondere in solido nel caso di un comportamento
dannoso commesso insieme. Tuttavia se uno dei due lavoratori
causa un danno, agendo da solo e senza l’accordo del partner,
quest’ultimo non può essere ritenuto responsabile. Similmente
anche la ripartizione di premi eventuali dipende da caso a caso e
può essere definita in anticipo.
›› L’orario di lavoro sarà stabilito dai lavoratori in modo tale da
rispondere alle necessità legate alla mansione. Idealmente questi
si accordano affinché il posto sia occupato permanentemente. Il
consenso deve essere trovato dalle tre parti.
›› In caso di assenza prolungata o dimissioni di uno dei partner
lavoratori si rende necessario prevedere le modalità per la sua
sostituzione già a partire dalla conclusione del contratto (cfr.
pag. 19).
3. Hirschi V., SECO, Rapport juridique Jobsharing, Berna, dicembre 2013
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
›› Per quanto riguarda le ferie il datore di lavoro sarà propenso a
chiedere ai lavoratori di pianificarle in periodi diversi.
La valutazione annuale ha luogo in presenza di entrambi i lavoratori sulla
base di obiettivi comuni. I partner accettano quindi di rinunciare alla
protezione dei dati sensibili, almeno per quanto riguarda la valutazione,
dal momento che ciò è elemento di base e fondante del jobsharing. È
comunque possibile che una parte della valutazione venga effettuata
separatamente (ad es. per quanto riguarda competenze personali e
sociali, specifiche esigenze di formazione). In questo modo il tandem
di lavoratori riceve una valutazione comune con un giudizio identico in
termini di raggiungimento di obiettivi professionali, ma può ugualmente
beneficiare di raccomandazioni personalizzate.
I salari saranno adattati in funzione di alcune variabili quali l’età, la formazione, l’esperienza e l’anzianità in azienda e potranno eventualmente
essere diversi secondo il profilo dei singoli componenti della coppia.
Per facilitare la collaborazione e lo scambio di informazioni l’allestimento dello spazio di lavoro comprenderà tanti posti quanti sono i
lavoratori. Per quanto riguarda invece gli scambi di mail, è possibile sia
avere un indirizzo di posta elettronica comune, sia due indirizzi diversi,
con preferenza della seconda soluzione in caso di jobsharing ibrido.
Lavoro a domicilio (telework): applicato da un sempre maggior numero
di aziende pubbliche e private, il telework permette di aumentare la
flessibilità e di economizzare i costi delle infrastrutture e del trasporto.
Questa forma di organizzazione del tempo di lavoro è un elemento
aggiuntivo per la conciliazione tra vita professionale e vita privata. Può
essere tranquillamente praticato all’interno del jobsharing.
E L E M E N T I DA
S TA B I L I R E I N
ANTICIPO
6
›› Il concetto di responsabilità e di valutazione comune dei risultati.
›› L’organizzazione del lavoro e la procedura per l’assegnazione
delle ferie.
›› La modalità di sostituzione in caso di assenza di uno dei due
lavoratori.
›› La ripartizione del lavoro (splitting, ibrido o puro), sebbene poi
si perfezioni con la pratica.
›› Le modalità di trasmissione delle informazioni tra i lavoratori e
il datore di lavoro.
›› Il processo di decisioni in caso di disaccordo.
Una valutazione indipendente delle prestazioni di ogni lavoratore è da evitare
poiché non corrisponde allo spirito del jobsharing e potrebbe compromettere lo
spirito di squadra dei due partner.
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
L A S I T UA Z I O N E
I N A LT R I PA E S I
Stati Uniti: il modello del jobsharing è nato negli Stati Uniti negli anni
80. Secondo uno studio della società americana delle risorse umane
oggi circa il 20% delle aziende americane concede la possibilità di un
impiego condiviso. Una guida4 pubblicata negli Stati Uniti contiene una
lista di articoli su questo tema.
Francia: introdotti nel 1994 i primi impieghi in jobsharing sono stati importati in particolar modo dall’azienda Hewlett-Packard (HP) ma questo
concetto rimane relativamente poco conosciuto dalle società francesi.
In seguito infatti l’attenzione è stata focalizzata sulla riduzione collettiva
dell’orario di lavoro (le 35 ore settimanali) piuttosto che su degli accordi
flessibili inerenti l’organizzazione del lavoro. La legislazione francese
non prevede disposizioni particolari in materia di jobsharing.
Italia: la legislazione in merito al lavoro ripartito è piuttosto avanzata
e il decreto legislativo N.276 del 2003 art. 41-45 relativo al jobsharing
è in vigore da diversi anni. Questa forma viene tuttavia scarsamente
adottata in quanto prevalgono l’utilizzo del lavoro part time ed altre
forme di lavoro flessibile5.
Gran Bretagna: la legislazione britannica in materia di diritto del lavoro
è sommaria . In sintesi «tutto è fattibile nella misura in cui entrambe le
parti sono d’accordo». In realtà esistono numerosi casi di jobsharing
ed anche un’agenzia di collocamento specializzata che propone delle
opportunità professionali «flessibili»6.
7
Germania: il jobsharing è previsto dalla «legge sul lavoro a part time»
al paragrafo 13 TzBfG che enuncia il principio generale del jobsharing.
Questo paragrafo indica ugualmente che i partner hanno l’obbligo di
sostituzione ma non dice nulla in merito all’organizzazione di questa
forma di lavoro. Attualmente sono in corso delle iniziative per promuovere il jobsharing7.
Paesi Bassi, Svezia e Danimarca: insieme alla Svizzera sono i paesi con
il maggior tasso di part time. Logicamente anche il jobsharing deve
potervi essere praticato. Tuttavia esiste poca informazione in merito8.
4. Cremona L. & Miller E., Jobsharing Resource Guide, www.missionjobshare.com, 2009.
5. Decreto legislativo 10 settembre 2003, n°276, Capo II Lavoro ripartito.
6. Daniels L., www.thejobshareproject.com – Sito dell’agenzia: www.capabilityjane.com
7. Tepe J. & Kaiser A., Piattaforma jobsharing: www.tandemploy.com
8. Hirschi V., SECO, Rapport juridique Jobsharing, Berna dicembre 2013.
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
VA NTAG G I
P E R L’ I M P I E G AT O
P E R I L DAT O R E D I L AVO R O
1
Accesso ad occupazioni più stimolanti: grazie al
jobsharing impieghi full time interessanti diventano
accessibili anche ai lavoratori a tempo parziale9.
1
Maggiore produttività e minori assenze: data la riduzione di produttività oltre un certo numero d’ore
settimanali10, due persone generano una maggiore
produttività accumulata.
2
Diversità e innovazione: la condivisione dei compiti arricchisce la gamma delle attività e apporta
nuove idee.
2
Efficacia nella presa di decisioni: lo scambio tra i
due partner porta a decisioni più finalizzate.
3
Conciliazione tra vita privata e professionale: lavorare a tempo parziale permette di conciliare la vita
professionale con i compiti famigliari, una formazione aggiuntiva o altre attività.
3
Maggiori esperienze e competenze: grazie alla giustapposizione delle competenze, il datore di lavoro
ha a disposizione due teste pensanti al prezzo di
una.
delle competenze professionali: un
4 Arricchimento
duo offre un maggior grado di competenza negli
continua: il jobsharing permette nella
4 Presenza
maggior parte dei casi una presenza in azienda pari
5
Decisione presa in due: il parere del partner rinforza la scelta decisionale e diminuisce il sentimento
di «solitudine del capo» spesso espresso.
5
Innovazione: l’impegno dei partner e lo scambio
approfondito favoriscono l’innovazione.
6
Sostituzione facilitata: in caso di assenza imprevista
o di malattia, il jobsharing facilita la sostituzione
temporanea di uno dei lavoratori con il partner.
6
Sostituzione facilitata: il rimpiazzo in caso di assenza da parte dell’altro partner permette di contenere
i costi e di assicurare la continuità nel lavoro.
7
Ampliamento della rete di conoscenze: il jobsharing
è utile per stabilire dei nuovi contatti professionali.
7
8
Migliore integrazione in azienda: grazie allo scambio di informazioni entrambi i partner sono costantemente al corrente di tutto quello che accade in
azienda sentendosi così meglio integrati rispetto
ad un semplice lavoratore part time.
Impiegati motivati e leali: il fatto di occupare un
posto stimolante riduce il tasso di fluttuazione, accresce il sentimento di appartenenza all’azienda e la
motivazione del dipendente. Il rischio di esaurimento professionale (burn-out) sembra quindi ridursi.
8
Mantenimento del bagaglio di esperienze e competenze: il jobsharing intergenerazionale permette il
trasferimento delle competenze dei collaboratori
più esperti a quelli più giovani.
Reinserimento professionale: beneficiare di un
partner in jobsharing può far aumentare la fiducia
a coloro che hanno lasciato temporaneamente il
mercato del lavoro.
9
Vantaggi in termini d’immagine: grazie alla flessibilità del lavoro, l’azienda offre un’immagine di sé
all’avanguardia ed attraente sul mercato del lavoro.
incarichi più esigenti.
9
dei giovani: attraverso il jobsharing i
10Inserimento
giovani professionisti s’integrano più rapidamente.
al 100% rispetto a un semplice part time.
8
l’azienda può appoggiarsi su due reti
10Networking:
professionali ed ampliare i suoi contatti.
9. Cfr. la domanda per il jobsharing in Svizzera, in Kelso M., Cahn N., Miller B., Gender Equality in Employment,
Policies and Practices in Switzerland and the US, The George Washington University, 2012, pag. 33.
10. A partire dal 70% di tempo dell’attività settimanale, la produttività diminuisce (cfr. European Inquiry of Kelly Services, UK, 2005).
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
S FIDE E R E ST R I Z I O N I
P E R L’ I M P I E G AT O
P E R I L DAT O R E D I L AVO R O
1
In proporzione maggior carico di lavoro: la suddivisione dei compiti può aumentare il numero dei
dossier da trattare rispetto ad un lavoro part time
con un tasso simile.
1
Procedura di selezione del personale e fasi di
monitoraggio successive più complesse: la coppia
in jobsharing è considerata un’unità ma resta pur
sempre composta da due persone.
2
Maggiore flessibilità e organizzazione: una più
grande flessibilità può rappresentare una co­
strizione nel caso in cui una decisione importante
debba essere presa al di fuori dell’orario di lavoro.
Il jobsharing richiede una buona organizzazione del
lavoro così come nei posti part time.
2
Costi fissi più elevati: due computer o due uffici
ed eventuali formazioni individuali differenziate
rappresentano dei costi supplementari11.
3
Persona di riferimento: nel caso in cui sia necessaria
una sola persona di riferimento potrebbe essere più
difficile identificarla in quanto la coppia è composta
da due personalità ben distinte.
3
9
Pressione sui risultati: come per tutti i modelli alternativi ci si aspetta che questo dia buoni risultati,
spesso con particolari pretese. I lavoratori possono
quindi sentirsi maggiormente sotto pressione.
per il trasferimento di informazioni: normal4 Costi
mente si raccomanda una mezza giornata di lavoro
in comune in particolare per le riunioni d’equipe (in
cui è necessaria la compresenza di tutti i lavoratori).
interna e compatibilità: all’inizio per
4 Coordinazione
trovare l’equilibrio occorre del tempo. Questo processo richiede le qualità necessarie per un jobsha­
ring performante (flessibilità, generosità, fiducia,
trasparenza, capacità di mettersi in discussione,
cfr. pag. 15). Il dialogo è fondamentale.
5
Processo decisionale: in caso di disaccordo su una
decisione importante, bisognerà aver messo a
punto un procedimento per fare fronte a questo
tipo di situazione, in particolar modo trattandosi
di posti dirigenziali.
5
Rischio di conflitto tra i partner: anche se debole
questo rischio esiste come in tutte le relazioni
professionali. Tuttavia la procedura di selezione
del personale ed il periodo di prova permettono
di minimizzarlo.
11. Fonte: Inchiesta PTO FHNW, Olten febbraio 2014: www.go-for-jobsharing.ch/fr/publications/enquete-jobsharing
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
MO DA L I TÀ ORGA NIZZATIVE
Il jobsharing non varia solamente in base alla diversità dei singoli individui (genere, età, personalità) ma anche in base a diverse possibilità di ripartizione del tempo lavorativo. Per assicurare un salario adeguato sono possibili diverse varianti. Il jobsharing non si limita quindi alla
possibilità del 50%-50%.
Variante A: ripartizione settimanale semplice 50%-50%.
LUNEDÌ
MARTEDÌ
MERCOLEDÌ
GIOVEDÌ
VENERDÌ
Collaboratore A
Collaboratore A
Collaboratore A
Collaboratore B
Collaboratore B
Collaboratore B
Collaboratore B
Collaboratore B
Collaboratore A
Collaboratore A
Variante B: ripartizione settimanale 60%-40% tenendo conto di una mattinata in comune. Durante
un pomeriggio non è presente sul posto di lavoro alcun collaboratore, ma entrambe le persone
sono raggiungibili in caso di urgenza.
LUNEDÌ
MARTEDÌ
Collaboratore A
Coll. A
Collaboratore A
Collaboratore A
Coll. B
MERCOLEDÌ
GIOVEDÌ
VENERDÌ
Collaboratore A
Collaboratore B
Collaboratore B
Collaboratore B
Collaboratore A
10
Variante C: ripartizione settimanale 60%-60% organizzata per giornate di lavoro. I collaboratori lavorano rispettivamente al 60% e si dividono la funzione di responsabile (quadro medio)
ognuno al 50%. Il resto del tempo (10%) viene utilizzato per effettuare un lavoro a progetto
(quadro inferiore).
LUNEDÌ
MARTEDÌ
Capo A
Capo A
Capo A
Capo A
Coll. B
MERCOLEDÌ
GIOVEDÌ
Capo A
Capo B
Capo B
Capo B
VENERDÌ
Coll. A
Capo B
Capo B
Variante D: ripartizione del tempo di lavoro trimestrale al 70%-70% (topsharing). In questo modello due dirigenti in jobsharing lavorano al 70% ed alternano la loro funzione ogni tre mesi. Per
tre mesi il collaboratore A lavora al 70% in qualità di responsabile capo mentre il collaboratore
B lavora al 30% in qualità di responsabile e per il restante 40% come vice. In questo modo la
funzione del responsabile capo viene ricoperta al 100%. Passati tre mesi lo scenario cambia ed
i ruoli vengono invertiti. Questo modello è interessante per il datore di lavoro perché una parte
dell’attività di supplenza è già integrata nella coppia.
GEN.
FEB.
MAR.
APR.
MAG.
GIU.
LUG.
AGO.
SET.
OTT.
NOV.
DIC.
Capo A
Capo B
Capo A
Capo B
Capo B (con supplenza)
Capo A (con supplenza)
Capo B (con supplenza)
Capo A (con supplenza)
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
J OB SH A R I N G I N T E RGE N E RAZ IO N AL E
Una delle sfide attuali è quella di valorizzare e trasmettere le esperienze e le competenze
tecniche della generazione che lascia progressivamente il mercato del lavoro e di integrare i
giovani professionisti.
I sessantenni rappresentano demograficamente i “babyboomers” e alcuni di loro, in buona salute, desiderano mantenere un’occupazione professionale. Questi dispongono di un bagaglio
professionale difficilmente reperibile in alcuni settori economici (professionalità nel campo della
salute, dell’orologeria, dell’informatica e dell’insegnamento)12 e sono quindi nella condizione di
trasmettere alle generazioni più giovani esperienze e competenze tecniche molto preziose. Il
mantenimento di un’attività professionale a tempo parziale da parte dei lavoratori più anziani è
uno dei possibili aspetti di jobsharing intergenerazionale.
Con il passare degli anni alcune persone vicine alla pensione si disinteressano del loro lavoro,
hanno dei problemi di salute oppure sentono di non essere più riconosciuti o performanti. In
questo caso il jobsharing può diventare uno strumento per rimotivare i lavoratori.
Il jobsharing intergenerazionale è una ripartizione dell’impiego occupato da due persone che
hanno tra di loro almeno 10 anni di differenza.
L’obiettivo è lo scambio di conoscenze nei due sensi:
11
1. La persona più anziana che occupa un posto di responsabilità
e che desidera ridurre il suo tasso di attività può condividere
il posto con un collaboratore meno esperto. Pur mantenendo
un lavoro stimolante può trasmettere le sue competenze e la
cultura dell’azienda.
2. Le competenze tecnologiche e la formazione più recente dei
giovani rappresentano invece un plusvalore per il partner più
anziano. Lo scambio di conoscenze differenziate permette così
alla coppia di aumentare le prestazioni.
In Svizzera osserviamo sempre più partenariati di questo tipo specialmente nel campo dell’insegnamento (dalla scuola primaria fino all’ambito accademico). Il fatto d’avere una differenza di età all’interno del
jobsharing offre anche una maggiore flessibilità poiché i vincoli sono
diversi in base all’età.
12.Secondo un’inchiesta effettuata da Manpower nell’ottobre 2013 il 37% delle imprese già ad oggi è carente di persone
competenti e manodopera specializzata.
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
IL PARTNER IDEALE E LA CANDIDATURA
Beneficiare di un partner adeguato è una delle condizioni di base per la riuscita del jobsharing.
Alcuni valori comuni sono necessari poiché la coppia potrà funzionare solo grazie alla fiducia
e all’affiatamento instaurati.
All’interno di un’azienda, spesso, si stringono partenariati tra lavoratori che, anche non conoscendosi, provengono dallo stesso ambiente lavorativo. Altre coppie invece si creano tra due
persone di cui una lavora in azienda mentre l’altra è esterna ma dispone di una competenza
professionale complementare. Capita inoltre che due persone esterne si candidino per un posto
di lavoro in jobsharing in un’azienda.
STRUMENTI PER
METTERE IN
RELAZIONE
12
Per il lavoratore l’ideale sarebbe potersi rivolgere ad un gruppo ben
identificato, un “pool” di lavoratori a tempo parziale all’interno dell’azienda e interessati al jobsharing. Questa pratica gli permetterà al
contempo di reperire una persona disponibile con un profilo complementare.
Nel caso in cui un “pool” del genere ancora non esista, il lavoratore
può sempre prendere l’iniziativa e redigere una lista preliminare degli
impiegati a tempo parziale. Poco alla volta questa lista verrà completata
grazie alla rete interna. Questo strumento faciliterà l’identificazione di
un partner potenziale.
In Svizzera esistono anche delle piattaforme online il cui scopo è quello
di mettere in contatto due partner potenziali. Per esempio l’azienda
Teilzeitkarriere.ch il cui sito recensisce in modo dinamico le offerte
di lavoro in jobsharing sul mercato svizzero tedesco:
www.teilzeitkarriere.ch/jobsharing
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
Altro esempio l’associazione Pacte, che organizza degli incontri allo
scopo di mettere in contatto dei partner per il jobsharing e sostiene i
partenariati con del coaching personalizzato: www.pacte.ch/jobsharing
Social network quali www.linkedin.com oppure www.xing.com contengono ugualmente dei gruppi legati al jobsharing che permettono
di reperire attivamente dei partner potenziali e di scambiare delle
esperienze professionali.
13
FA R E L A S C E LTA
G I U S TA
Non esistono garanzie per essere sicuri della scelta del partner; in questo caso l’esperienza professionale nel quotidiano sarà l’unico mezzo per
verificarlo. Gli incontri con il partner potenziale, fatti ancora prima di
candidarsi, permettono però di farsi una prima idea sulla futura armonia
professionale. Infatti se già dalle prime riunioni emergono dei disaccordi
sugli orari di lavoro, le motivazioni o ancora sul livello d’impegno personale, il rischio che queste divergenze si ripropongano anche alla messa
in atto del jobsharing è molto alto. L’impiego ripartito rimane prima
di tutto un modello basato sulla tolleranza, lo scambio e la flessibilità.
P R E PA R A R E
UN DOSSIER DI
C A N D I DAT U R A
A DUE
Il dossier di candidatura e il colloquio devono essere preparati con molta
cura, sia per conoscere meglio il proprio partner, che per rassicurare il
datore di lavoro sulla capacità di autogestione della coppia.
U N S O LO D O S S I E R
D I C A N D I DAT U R A
Il datore di lavoro che sta offrendo un impiego dovrà ricevere un solo
dossier di candidatura. Questo dossier sarà composto come minimo da
due CV e dei loro allegati, di una o due lettere di motivazione e di una
proposta di organizzazione.
Per quanto riguarda la lettera di motivazione, questa potrà essere
redatta e firmata da entrambi. È inoltre possibile che ogni partner
scriva la propria lettera di motivazione con il proprio stile e le proprie
argomentazioni legate al posto di lavoro, pur consacrando qualche
paragrafo alle motivazioni che spingono a lavorare in jobsharing e con
la persona scelta.
Delle proposte di griglia oraria dimostreranno al datore di lavoro che la
coppia ha già riflettuto circa la migliore ripartizione del lavoro. Inoltre
è possibile prevedere una mezza giornata di lavoro in comune.
Uno dei punti chiave del jobsharing è e rimane la flessibilità. In caso
di disaccordo bisogna infatti restare aperti alle proposte del datore di
lavoro e trovare una soluzione conveniente a tutti e tre nel caso in cui
l’orario debba essere rivisto.
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
CO L LO Q U I O I N
COPPIA, POI
S E PA R ATA M E N T E
La decisione della forma del colloquio spetta al datore di lavoro. È
preferibile che il primo colloquio si svolga con entrambi i partner, poi,
in caso di interesse, il datore di lavoro sarà incline ad incontrarsi con
ogni persona separatamente (oppure il contrario).
14
Al fine di evitare delle posizioni contraddittorie, varie tematiche dovranno essere discusse e preparate prima del colloquio13. Quale soluzione nel caso una persona si ammali? Se una persona parte? Se i due
partner non hanno esattamente le stesse conoscenze o competenze?
Se non trovano un’intesa a breve termine? Come gestire i collaboratori? Questa preparazione sarà utile alla coppia anche per imparare a
conoscersi meglio. È utile inoltre ricordare che il jobsharing è un luogo di apprendimento permanente e che, poco a poco, a contatto uno
dell’altro, avrà luogo un transfer di competenze (learning by doing). In
ogni caso, come per ogni nuovo impiego, sarà necessario un tempo di
adattamento. Nel caso in cui il datore di lavoro desideri assumere una
sola persona, la coppia avrà anticipato questa possibilità.
Preparare un solo dossier di candidatura, rimanendo autentici e sottolineando le
complementarietà e le doppie competenze apportate dalla coppia, sarà più convincente piuttosto che tentare di fondersi in un’unità perfetta.
13. Cfr. «Le 10 tappe verso il jobsharing» a pag. 21 e il sito www.go-for-jobsharing.ch alla voce «postulation».
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
ASSICURARE IL SUCCESSO DI UN JOBSHARING
Il successo di un jobsharing dipende dall’impegno delle persone che lo attuano e della loro attitudine al lavoro di squadra. È importante ricordare che il jobsharing non è per tutti. Le persone
individualiste, con un ego alquanto marcato, o che fanno fatica a condividere le informazioni e
il potere e che si sentono insostituibili non potranno svolgere un impiego ripartito armonioso.
Sulla base dell’esperienza le condizioni per un jobsharing sono le seguenti:
gli individui che ripartiscono un impiego devono dare prova di flessibilità,
di apertura mentale, di valori comuni, di generosità, essere dotati di spirito
critico tale da accettare di rimettersi regolarmente in discussione, e in
caso di bisogno, di gestire i conflitti in maniera costruttiva.
PREREQUISITI
La collaborazione in seno alla coppia va oltre a quella che si ritrova
nelle equipe di lavoro poiché la valutazione dei risultati è comune e
la vicinanza sia fisica che intellettuale è elevata. L’intesa che scatta fin
dai primi incontri per la preparazione del colloquio si rivela un indice
importante. Infatti, se una delle due persone dimostra di essere molto
dominante fin dall’inizio, si viene a creare un disequilibrio che rischia
di nuocere in seguito alla ripartizione del lavoro.
15
Bisogna essere complementari oppure, al contrario, abbastanza simili
per realizzare un jobsharing? Non ci sono dei modelli tipo di jobsharing.
La complementarietà ha il vantaggio di essere ben spendibile durante
il colloquio congiunto in quanto il datore di lavoro vedrà un vantaggio
immediato (es. capacità linguistiche, esperienze precedenti, e competenze diverse). Tuttavia questo richiederà un esercizio di apprendimento
reciproco per entrambi i partner nel corso dei mesi. Per esempio la
persona più estroversa non si dedicherà sempre alle attività relazionali
ma lascerà spazio al partner affinché quest’ultimo possa migliorare le
sue competenze. L’individuo più minuzioso nella redazione dei testi
incoraggerà il collega in questa direzione affinché il lavoro venga fatto
progressivamente in modo ripartito.
COMPLEMEN­
TA R I E TA’ O
SIMILITUDINE?
«Questa è l’epoca dei “geni collaborativi”: donne e uomini che mantengono l’apertura, che motivano
e innovano attraverso la collaborazione, dividendo il loro sapere e il loro potere.»
Mathilde Chevée
Fondatrice e direttrice dell’associazione Kairos, citazione ne Le Temps Stéphane Herzog
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T E ST I M ON I A N ZE
POSTO UNIVERSITARIO IN JOBSHARING TRA DUE PROFESSORI
«Condividiamo un posto di lavoro alla facoltà di lettere dell’Università di Friburgo da 12 anni,
prima come professori associati (2003-2008) e attualmente come professori ordinari. Le nostre
motivazioni erano dettate da una parte dall’equilibrio tra le nostre vite private e professionali
(uno di noi ha quattro bambini) e dall’altra dal tempo consacrato alla scrittura e alla ricerca.
Tra i principali vantaggi del nostro jobsharing sottolineiamo soprattutto lo scambio e lo stimolo
intellettuale del lavoro di squadra, le pubblicazioni a quattro mani e la qualità della vita in
generale. Certamente però lavoriamo di più rispetto alla nostra percentuale pagata al 50%,
ma risulta difficile anche ai nostri colleghi, impiegati al 100%, non lavorare di più. È il mestiere
che lo impone! I nostri studenti apprezzano sia la diversità che la complementarità delle nostre
due personalità.»
Prof. Claude Hauser e Prof. Alain Clavien
Cattedra di storia contemporanea
Università di Friburgo
JOBSHARING NELLA CREAZIONE E DESIGN TESSILE
«La creazione delle collezioni si fa dialogando. Questo principio riflette la filosofia della nostra
azienda e costituisce il fondamento di ogni discussione per l’elaborazione delle strategie commerciali e per le contrattazioni. In due le decisioni soggettive o arbitrarie sono escluse. Il jobsharing
significa anche lavorare in modo efficace in un breve lasso di tempo, il che permette inoltre di
diminuire i difetti. Riducendo la pressione si ottiene una maggiore libertà per conciliare lavoro
e vita privata. Per un’azienda innovare va al di là della semplice creazione di nuovi prodotti, si
tratta anche di fornire una riflessione sul piano economico, politico e culturale. In Svizzera la
politica del lavoro prevede di proporre alle madri attive delle soluzioni individuali. Poiché la
nostra azienda impiega essenzialmente delle donne tocca a noi trovare delle soluzioni creative
in merito e il jobsharing è una di queste.»
16
Sabine Portenier e Evelyne Roth
Co-Direttrici e stiliste
PortenierRoth Sàrl, High Fashion Studio
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
«Vedo una Svizzera in cui posso
lavorare da casa in modo
flessibile.»
Tutti vorrebbero trascorrere più tempo con i propri figli. Con soluzioni innovative
permettiamo ai nostri collaboratori e clienti di godersi questa possibilità.
Dettagli su swisscom.ch/possibilita
Benvenuti nel paese delle possibilità.
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I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
PERCEZ I ON E A L L’ IN TE RN O D E L L’AZ IE N DA
RELAZIONE
C O N G L I A LT R I
COLLEGHI
Per fare in modo che il jobsharing venga percepito positivamente da
tutte le componenti aziendali, entrambi i lavoratori in jobsharing dovranno preoccuparsi di essere disponibili sia con i collaboratori subalterni
che con i loro superiori. In caso di richieste specifiche che riguardano
maggiormente il partner, sarà necessario evitare di dire che è l’altro a
dover rispondere. Più la coppia sarà in contatto con agli altri membri
dell’equipe più intensi saranno gli scambi e l’accettazione all’interno
del gruppo.
MINIMIZZARE
I COSTI
Gli scambi di informazione verranno fatti rapidamente e efficacemente
(via mail, sms, telefono, o skype) senza aggravi ulteriori per le risorse
umane o i colleghi. I costi per l’infrastruttura resteranno limitati.
U N M O D E L LO
VINCENTE
PER TUTTI
Per evitare qualsiasi percezione negativa da parte della direzione e
dei colleghi in generale, il concetto “win-win” (principio del profitto
reciproco) resterà ancorato in seno alla coppia professionale.
18
Non dimentichiamo inoltre che ogni coppia di lavoratori in jobsharing
che fallisce avrà un impatto negativo sulla sua realizzazione su larga
scala. L’entourage osserva e sfortunatamente giudica anche prima che
numerosi modelli siano testati.
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
SC IO G L I M EN TO D E L SO DAL IZ IO
Come per ogni lavoro esiste il rischio che uno dei due partner si licenzi volontariamente o no.
In caso di licenziamento di uno dei due partner si possono presentare
quattro diverse possibilità:
1. Il collaboratore che rimane prende il posto al 100% o all’ 80%
temporaneamente o definitivamente.
2. Viene creata una nuova collaborazione (nuovo jobsharing) in
modo temporaneo o definitivo.
3. La posizione al 100% viene riaperta: al collaboratore rimasto
viene assegnato un posto a tempo parziale.
4. La posizione al 100% viene riaperta: il collaboratore rimasto
deve lasciare il suo lavoro.
Diversi motivi possono portare allo scioglimento di una collaborazione: un trasloco, una causa estranea al posto di lavoro, una malattia, il
cambiamento di carriera, una promozione personale, l’insoddisfazione
legata al lavoro o all’azienda, dei malintesi tra i due partner, ecc.
19
Si raccomanda inoltre di affrontare questo tipo di situazione con il
collega prima di candidarsi per poter mettersi d’accordo sui rischi e
l’impegno atteso tra i partner. Il contratto di lavoro può inoltre prevedere per iscritto le condizioni in caso di licenziamento (si vedano gli
aspetti giuridici a pag.5).
In base a numerose testimonianze, la coppia in jobsharing sembra tuttavia presentare una lealtà superiore alla media. Le personalità che
la compongono dispongono intrinsecamente di forti valori sociali, di
una grande motivazione e talvolta anche di una certa riconoscenza nei
confronti del datore di lavoro. Ottenere un posto in jobsharing non è
facile e la coppia avrà la tendenza a non voler perdere quel posto così
difficilmente conquistato.
«Il jobsharing è una prova di buon senso economico tenuto conto dello sviluppo demografico. È
anche una risposta ad un numero sempre crescente di persone con una buona formazione che cercano, per qualche motivo, un impiego a tempo parziale. Questo potenziale deve essere utilizzato!»
Prof. Norbert Thom
Università di Berna, IOP Istituto d’organizzazione e gestione del personale
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
LA D I R EZ I ON E E I RE S P O N SAB IL I D E L L E H R
La direzione dell’azienda e i responsabili delle risorse umane (HR) svolgono un ruolo essenziale per l’attuazione del jobsharing.
Con le loro conoscenze i responsabili HR possono guidare la direzione dell’azienda verso delle
nuove forme di lavoro, ottimizzando così il potenziale dei lavoratori a tempo parziale. Per sostenere gli impiegati sulla via del jobsharing, i responsabili HR dovranno avere una chiara visione
dei modelli di lavoro esistenti e delle modalità per realizzarli. Sosterranno inoltre le iniziative
realizzabili promosse dai lavoratori intraprendenti ed innovatori.
Un’azienda che s’impegna in favore del jobsharing dispone delle misure seguenti:
FORMULAZIONE
D E L L’ O F F E R TA
D’IMPIEGO
Le offerte di lavoro sia interne che esterne all’azienda menzionano
esplicitamente la possibilità di postulare in jobsharing (posto al 100%
o in jobsharing) per invogliare i lavoratori a considerare anche tale opzione. Se un diretto superiore rifiuta, senza motivi oggettivi, d’entrare
in materia perché scettico nei confronti del jobsharing, la candidatura
ricevuta sarà analizzata direttamente dagli specialisti delle HR. Un
certo numero di richieste di jobsharing si imbatte ancora nei pregiudizi
negativi dei superiori che non hanno alcuna, o poca, conoscenza del
concetto di ripartizione del lavoro.
L I S TA I N T E R N A
D E I PA R T N E R
P OT E N Z I A L I
Con l’accordo degli interessati, l’ufficio del personale prepara una
lista di lavoratori a tempo parziale (partner potenziali) contenente le
informazioni di base di ogni impiegato (formazione, esperienza professionale, tasso di occupazione attuale). Questo documento interno può
essere diffuso agli impiegati a tempo parziale per essere completato ed
utilizzato come database. Possono ugualmente figurarvi gli impiegati a
tempo pieno interessati a ridurre il loro tasso d’occupazione.
LO STATUTO
JOBSHARING PER I
QUADRI DIRETTIVI
Le aziende pubbliche e private più all’avanguardia in Svizzera dispongono già di uno statuto che definisce i prerequisiti ed i vantaggi di
un jobsharing per i quadri direttivi. Questo tipo di linee guida facilita
l’accesso alle informazioni sul jobsharing ed incoraggia i dipendenti a
candidarsi.
C OAT C H I N G
DELLA COPPIA
Entrare in contatto con degli esperti di jobsharing permette di sostenere attivamente la candidatura in coppia. Dopo l’assunzione, soprattutto nei casi di topsharing (jobsharing con alto livello di responsabilità),
un coach può affiancare i partner durante la prima fase di esecuzione
delle nuove funzioni. Si veda anche coaching su: www.topsharing.ch e
www.go-for-jobsharing.ch
20
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
LE 10 TA PPE V ER SO IL JO B S H ARIN G
Questa guida ha suscitato il vostro interesse nei confronti del jobsharing? Ecco le dieci tappe
chiave da realizzare per prepararsi al meglio:
1
2
21
3
Chiarire gli scopi e le motivazioni: definire gli obiettivi professionali e privati (a beneficio della famiglia
o di un’ulteriore formazione) e le motivazioni personali che spingono alla scelta di un impiego ripartito. Reperire tutte le informazioni che riguardano
il modello di lavoro in jobsharing consultando dei
siti specializzati quali www.go-for-jobsharing.ch e
scoprendo delle testimonianze altrui.
Esaminare le opzioni e le strade possibili: analizzare
se l’attuale posto di lavoro potrebbe essere ripartito o se è piuttosto necessario cercarne un altro.
Verificare se la politica del personale, la missione
e la visione della vostra azienda contemplano dei
modelli di lavoro alternativo. Fare una ricerca di
quali aziende applicano questi modelli, su internet
e nel loro statuto.
Pianificare un jobsharing personalizzato: a seconda
delle circostanze occorre del tempo per trovare il
partner lavorativo. Fissare un calendario con delle
scadenze e degli obiettivi intermedi ed integrare
delle alternative.
il partner compatibile: nel caso in cui si de4 Trovare
sideri ripartire il proprio posto, riflettere su chi in
azienda potrebbe essere preso in considerazione.
Se non si riuscisse a trovare qualcuno, consultare le
informazioni esistenti in azienda oppure i siti preposti a mettere le persone in contatto (cfr. pag. 12).
5
Stabilire i termini della collaborazione: discutere le
basi della ripartizione dell’impiego. Tenere conto
delle differenze, delle debolezze, dei punti di forza
così come dei punti in comune evidenziati durante
le discussioni. Negoziare l’organizzazione concreta:
chi lavora quando? A che tasso di occupazione?
Se esiste già un elenco delle mansioni, come verrà
ripartito il lavoro?
I L J O B S H A R I N G , D U E E SSPPEERRTTII A
ALL PPRREEZZZO
ZO D
DII UUN
NO
O
6
Elencare tutti gli argomenti in favore del jobsha­
ring dal punto di vista degli impiegati e soprattutto
delle aziende. Preparare tutte le argomentazioni
e fare inoltre una lista delle possibili controargomentazioni da parte dei superiori o delle imprese e
prevedere delle risposte alle loro reticenze.
7
Preparare la candidatura comune e un piano di lavoro: elaborare una presentazione o una proposta
per l’impiego ripartito (cfr. pag. 10).
8
Preparare il colloquio: fissare un appuntamento comune con i responsabili delle HR o con chi si occupa
della procedura di selezione del personale. Mettere
a disposizione di ogni interlocutore un esemplare
della documentazione realizzata. Preparare il colloquio con il partner professionale e prevedere anche
delle nuove opzioni o una strategia secondaria. Nel
caso la proposta venga rifiutata quale potrebbe
essere una soluzione alternativa?
9
Colloquio di lavoro: durante il colloquio essere
professionali e mantenere l’obiettivo sempre ben
presente. Il tema è inusuale e il tempo contato.
Negoziare e se necessario fissare un secondo appuntamento.
del contratto: la maggior parte delle
10Negoziazione
volte i contratti sono redatti separatamente per
ciascuno dei collaboratori. Evitare delle clausole
o condizioni atipiche riguardanti la risoluzione del
contratto di lavoro nel caso in cui uno dei collaboratori si licenzi (cfr. pag. 19).
T E ST I M ON I A N ZE
COPRESIDENZA A LIVELLO POLITICO
«Siamo state elette alla copresidenza del partito svizzero dei Verdi nel 2012 e condividiamo
questo mandato con grande piacere. Lavorare in jobsharing ci aiuta a conciliare al meglio vita
politica e familiare; questo rappresenta un arricchimento anche per i Verdi perché permette al
partito di beneficiare dei nostri differenti percorsi di vita e di due
campi di competenze. Inoltre, il fatto di provenire una dalla Svizzera
romanda e l’altra dalla Svizzera tedesca, è un vantaggio notevole
sia per quanto riguarda i contatti con le nostre sezioni cantonali
e i nostri membri che con i media o con diversi interlocutori sul
posto. Questo mandato condiviso è soprattutto un’occasione per
degli scambi di una grande ricchezza che costituiscono la base
delle nostre decisioni e alimentano il nostro impegno. Crediamo
nell’intelligenza collettiva, ci permette di meglio radicare le
nostre posizioni e favorisce l’innovazione.»
Adèle Thorens Goumaz e Regula Rytz
Copresidenti del partito svizzero dei Verdi
TOPSHARING IN UNA BANCA DI INVESTIMENTO A BERLINO
«Abbiamo assunto la responsabilità della divisione che gestisce i crediti presso la banca d’investimento IBB lavorando tre giorni alla settimana con una giornata di presenza in comune. All’inizio
abbiamo incontrato qualche reticenza nei confronti del nostro duo da parte dei superiori e dei
collaboratori, principalmente per quanto riguarda la comunicazione e le scelte decisionali. Grazie
ai nostri percorsi professionali abbiamo potuto analizzare delle opzioni differenti e presentato
delle idee innovative. Gli ambiti di attività sono stati ripartiti in base alle nostre preferenze e
alle nostre conoscenze specifiche con grande soddisfazione lavorativa. La condizione per riuscire
nel nostro jobsharing è stata la grande volontà di lavorare in squadra. Questa ripartizione del
lavoro ci ha permesso di raggiungere un equilibrio tra vita privata e professionale. In seguito a
dei cambiamenti nella vita privata, dopo sei anni, ci siamo separate e ciascuna di noi ha assunto
la responsabilità di una divisione. Siamo convinte di questo modello e se la situazione dovesse
ripresentarsi lo rifaremmo subito.»
22
Susanne Broel e Christine Krüger-Freese
Ex responsabili di divisione presso la IBB, Investitionsbank Berlin
UN DUO PER LA COMUNICAZIONE INTERNA
«Dirigere un’equipe in due è senza dubbio una bella sfida. Grazie ai nostri valori comuni e a principi di gestione simili, la nostra collaborazione procede facilmente. Spesso accade che una di
noi prenda una decisione e che l’altra l’approvi senza esitare. Questo ci permette di essere molto
efficaci. Apprezziamo il lavoro di squadra, prima di tutto ci conosciamo molto bene, per
questo motivo sapevamo che il nostro duo sarebbe stato armonioso
sia sul piano umano che professionale. Questo aspetto è infine decisivo per la riuscita del jobsharing. Noi funzioniamo allo
stesso modo, riusciamo a discutere facilmente e a trovare delle
soluzioni. Tutto ciò ci rende contente e ci porta a prendere delle
decisioni migliori. È un privilegio fare un lavoro di squadra nella
vita quotidiana!»
Esther Kühne e Caroline Wälti,
Corresponsabili Internal Communication, Swisscom
I L J O B S H A R I N G , D U E E S P E R T I A L P R E Z ZO D I U N O
DIREZIONE IN JOBSHARING DI UN’EQUIPE DI 16 PERSONE
«Da circa 3 anni condividiamo la direzione del settore “Finanziamento delle infrastrutture” all’interno della cooperazione economica del SECO. Questo lavoro congiunto ci sembra un’eccellente
opportunità per poter utilizzare pienamente il potenziale di due teste pensanti: la generazione di
idee è più ricca e rafforzata dal fatto di avere una controparte di pari livello nel nostro quotidiano
di direzione, conservando e utilizzando le nostre sensibilità individuali e le proprie competenze
di esperti. La sfida è certamente quella di assicurare coerenza e coordinamento. I fattori del
successo sono una buona organizzazione e una ripartizione chiara e netta dei compiti, oltre ad
un’ eccellente intesa tra di noi priva di competizione. L’impegno al di là del 50%-50% formale
dell’attività di direzione permette di guidare un gruppo di 16 persone e di offrire una maggiore
presenza del management. Oltre al beneficio per l’equilibrio tra vita privata e professionale, la
soddisfazione e l’arricchimento apportati da questo metodo operativo fanno sì che desideriamo
mantenere questo posto, pegno di stabilità per il datore di lavoro.»
Dagmar Vogel e Guy Bonvin,
Co-Direttori del settore «Finanziamento
delle infrastrutture», Segreteria di
Stato dell’economia SECO, Berna
23
EQUILIBRIO TRA LAVORO E CREAZIONE ARTISTICA
«Dal momento che desideravo ampliare e approfondire la mia creazione artistica (pittura, grafismo, creazione di mobili) ho cercato un impiego al 50% e ho trovato presso la HEP l’alta scuola
pedagogica del cantone del Vaud un interlocutore attento alla mia iniziativa. Il posto di custode è
stato adattato alla mia richiesta e diviso in due tempi parziali su sei giorni con un collega assunto
successivamente e che esercita le mie stesse funzioni. Il nostro tempo di lavoro è annualizzato
permettendo così al datore di lavoro di beneficiare maggiormente della nostra presenza in certi
periodi più intensi. Le ferie sono più facili da gestire poiché una persona è sempre presente. Nel
2014, in seguito ad un incidente, sono stato assente per tre mesi e il mio collega ha occupato il
posto al 100%. Questo rappresenta un vantaggio reale per il datore di lavoro, nessun sostituto
da cercare, nessuna formazione da sostenere. Il lavoro ripartito mi porta un duplice beneficio:
esercitare da un lato una professione stabile e remunerata e beneficiare dall’altro di tempo
libero dedicato alla mia attività artistica. Questo sistema ha ottenuto dei riscontri positivi da
parte del il mio datore di lavoro in modo particolare per quanto riguarda la flessibilità
e l’organizzazione del tempo di lavoro.»
Nicolas Sorel
Artista pittore e custode presso la HEP Vaud
Altre testimonianze sul sito www.go-for-jobsharing.ch/fr/temoignages
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BEN REALIZZATO IN PRATICA
L’esempio seguente dimostra che il jobsharing non solo apporta in teoria del plusvalore ma funziona
anche nella pratica. Da cinque anni due signore condividono il posto di assistente di Fabrizio Petrillo
CFO della AXA Winterthur. Grazie a questo modello entrambe le collaboratrici hanno la possibilità di
conciliare perfettamente un lavoro stimolante e la vita familiare. Allo stesso tempo il CFO può contare
su due assistenti motivate: «Il jobsaring funziona talmente bene e senza intoppi che sinceramente a
volte non mi rendo neanche conto che due persone condividono lo stesso posto», dichiara Fabrizio
Petrillo. Nicole Binder e Prisca Torti-Gsell aggiungono: «Per noi questo modello è ideale, è comunque
necessaria una buona dose di tolleranza reciproca e una buona organizzazione di lavoro per
essere sempre ben informate di tutto quello che succede, ma i vantaggi prevalgono di gran lunga.»
AXA Winterthur
«Lavoro all’80 %
Carriera al 100 %.»
Mike Pfäffli (39), responsabile ricerche di mercato
AXA incentiva
modelli di lavoro
all’avanguardia/
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INDIRIZZI U T I L I I N SVI ZZ ERA
›www.pacte.ch
›www.teilzeitkarriere.ch/jobsharing
›www.teilzeitmann.ch
›www.topsharing.ch et www.jkk.ch
›www.und-online.ch/fr/les-entreprises/label-famille-profession
›www.job-sharer.ch
›www.jobsfuermama.ch
›www.seco.admin.ch (Temi › Lavoro e famiglia)
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