Principi di Organizzazione Aziendale LICEO

PROGETTO ALTERNANZA SCUOLA LAVORO
PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Indice
Principi di organizzazione aziendale
1 Introduzione all’organizzazione aziendale
2 Tipologie di struttura e meccanismi di coordinamento
3 Dalle strutture ai processi
2
L’efficacia di u ’orga izzazio e: le prestazio i
Sono passati solo pochi minuti da un incidente d'auto a Tampa in Florida, e Lance Edgy è già sulla scena: provvede a
calmare gli infortunati, a consigliare le opportune cure mediche, a organizzare la ripararazione delle vet i e dei egozi. E lui
che da supporto alla preparazione dei rapporti per la polizia e che avvia le procedure legali. Prima che i carroattrezzi abbiano
sgombrato la carreggiata, Edgy, ventiseienne, rappresentante senior della Progressive Corp., ha già offerto al suo cliente un
risarcimento per il valore di mercato della sua automobile. Il suo "ufficio" è un furgone dotato di aria condizionata con una
piccola scrivania, telefoni cellulari e poltrone molto comode, dove i clienti possono rilassarsi affidando ad Edgy la
responsabilità di provvedere a tutte le incombenze.
Progressive Corp. presenta oggi molte delle caratteristiche che una persona che subisce un incidente chiede alla propria
assicurazione, e ... forse anche qualcuna in più! Non solo un risarcimento veloce e adeguato al valore del sinistro, ma anche
un contatto amichevole, un sostegno psicologico, un supporto qualificato per gestire ogni difficoltà.
Ma Progressive Corp. non è solo un azienda che serve bene i propri clienti, è anche un azienda che, con i suoi utili al Top del
settore e un tasso di crescita assai elevato, fa anche un ottimo servizio ai propri azionisti. Ma non è sempre stato così.
Ve so la fi e degli a i 80, P og essive, spe ializzata i auto o ilisti ad alto is hio, si t ovava i u a situazio e di p ofonda
crisi: a fronte di costi interni elevati, il livello di servizio era percepito come complessivamente scadente e le lamentele da
pa te dei lie ti e a o o ti ue. Il pe so ale ualifi ato estava olto po o all i te o dell azie da e uesto tu ove o
consentiva di sviluppare competenze nè di i stau a e appo ti pe so ali o i lie ti. No e a d alt a pa te al u a apa ità
di sf utta e si e gie o oo di a e l offe ta assie e alle alt e o ga izzazio i he fo is o o se vizi o ple e ta i, o e ad
esempio soccorso stradale, assistenza medica, ... pompe funebri.
L'amministratore delegato Peter Lewis vide in questa crisi la necessità e l'opportunità di creare una nuova tipologia di
azienda. "La gente viene continuamente strizzata in mille modi dalle compagnie di assicurazione per auto. Le persone
vengono trattate male e in tempi molto lunghi. Perché non cambiare? Perché non iniziare a trattare i clienti come amici e non
come avversari? Sarebbe una rivoluzione per il nostro settore".
3
L’efficacia di u ’orga izzazio e: le prestazio i
Oggi, attraverso il programma Risposta Immediata di Progressive, i rappresentanti dell'azienda prendono contatto con l'80%
degli infortuni per incidenti entro 9 ore, i meccanici controllano il 70% dei veicoli danneggiati in una giornata e gran parte dei reclami
per i danni vengono sbrigati in una settimana. I meccanici lavorano in team composti da 6 persone e vengono sottoposti a
formazione non solo riguardante le norme assicurative e legali, ma anche sull'arte della negoziazione e sul sostegno psicologico, in
quanto il loro lavoro richiede di trattare con i congiunti delle vittime di incidenti. I team hanno la responsabilità di occuparsi di ogni
problema si presenti nella gestione del sinistro. I salari sono alti, e un programma di condivisione dei guadagni offre ai lavoratori
l'opportunità di aumentarlo ancora di migliaia di dollari. Progressive garantisce ai dipendenti remunerazioni ai vertici del mercato in
quanto vuole le persone migliori ad ogni livello dell'azienda. Per Progressive, formare e mantenere buoni dipendenti è fondamentale
pe a te e e uo i lie ti. Oggi P og essive è u o ga izzazio e dove gli i dividui a a o lavo a e perchè si sentono valorizzati e
trattati come persone. I rapporti umani sono intensi e il lavoro di gruppo offre continue opportunità di socializzazione e crescita sia
professionale che umana.
Lewis, dal canto suo, ha avuto conferma della sua convinzione che investire nelle persone ripaghi: l'utile di Progressive è aumentato
ad un tasso medio di crescita annuale del 20% a partire dal 1989 e la società è oggi considerata come una delle più interessanti e
innovative del suo settore.
Adattato da: Ronald Henkoff, "Service Is Everybody's Business," Fortune, 27 June 1994, 48-60. ¶
SPUNTI PER LA DISCUSSIONE
I ase a osa è possi ile di e he oggi P og essive ha p estazio i iglio i di ua to avve iva alla fi e degli a i 80?
•
Come è possibile misurare tali prestazioni?
•
Come è possibile caratterizzare il nuovo modo di operare di Progressive?
•
Quali ostacoli può aver incontrato Progressive nella attuazione di questo nuovo modo di operare? Perchè le altre società non
l ha o su ito i itata?
4
Eco o icita’
 Adeguatezza del contributo fornito al conseguimento delle finalità
istituzionali
 Possibili indicatori:
 Redditività (es. utile)
 Crescita (es. crescita fatturato)
 Capacità di attrazione capitali (es. prezzo azioni sul mercato azionario o
tassi di interesse praticati dalle banche)
 Innovatività (es. percentuale fatturato da prodotti introdotti negli ultimi
quattro anni)
5
Soddisfazione dei lavoratori
Grado di soddisfacimento dei bisogni
delle persone che operano
nell’organizzazione
Cfr. Piramide dei bisogni di Maslow
Status
Auto
realizzazione
Appartenenza
Sicurezza
Elementari
Fattori chiave:
 Individuare i veri fattori motivanti
 Atte zio e ai isog i supe io i e all e uili io apa ità - mansioni richieste
Possibili indicatori
 Turn Over e apa ita di attrarre e mantenere lavoratori qualificati
 Assenteismo
 Equità e qualità percepita del clima organizzativo percepita
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Soddisfazione dei clienti
Soddisfazione
del cliente
GRADO DI SODDISFAZIONE DEI CLIENTI
Una definizione allargata: il modello di Kano
requisiti
attrattivi
requisiti
mono dimensionali
grado di
ottenimento
FATTORI CHIAVE:
 Differenziazione su requis. attrattivi
requisiti
“dovuti”
 Attenzione a richieste implicite
 Valutazione trade-off
7
Trade off o complementarietà
ALTA
ECONOMICITA’
BASSA
ALTA
SODDISFAZIONE
INDIVIDUI
BASSA
Robert Waterman
“...Today’s top enterprise does the best job for its shareholders by threating them as only one of the three main
constituent group essential to their success. The other are quite clearly their people and their customers...”
“What America does right: learning from companies that put people first”
8
L’azie da: u siste a aperto
9
Organizzazione aziendale
La mission
“La missione aziendale rappresenta la ragione per la
quale un’azienda è presente sul mercato, ovvero il motivo
primo della sua attività, ciò che identifica gli elementi
caratteristici e specifici dell’azienda stessa e, quindi, ciò
che la rende diversa dalle altre”
Es. Si pensi ad un viaggio. La missione e la ragione del
viaggio
La strategia
“Determinazione delle mete fondamentali e degli
obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la scelta
dei criteri d’azione ed il tipo di allocazione delle
risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi
stessi”
A.D. Chandler
10
Struttura
 Modalità di ripartizione delle attività
 Modalità di ripartizione delle responsabilità
 Modalità di ripartizione di informazioni
 Modalità di ripartizione delle risorse
 Modalità di ripartizione del potere
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Meccanismi operativi
Sono i grandi canali (procedure) entro cui circolano le informazioni necessarie alla
sopravvivenza aziendale e contengono le regole per elaborare le informazioni
necessarie ai processi aziendali.
Rappresentano i “sistemi di orientamento” per il comportamento degli uomini e ne
modellano il pensiero e la condotta.
I meccanismi operativi sono:
•
•
•
•
•
Sistemi informativi
Sistemi decisionali
Sistemi di pianificazione
Sistemi di programmazione economica e di controllo
Sistemi di sviluppo delle risorse umane
12
Gli uomini
Insieme degli uomini e delle donne che lavorano nell’azienda e che
esprimono:
 I propri valori
 I propri bisogni
 Le proprie conoscenze
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Sistemi di comportamento
I sistemi di comportamento trovano fondamento nei principi di fondo che un gruppo ha
inventato, sviluppato o scoperto in relazione all’interazione fra i propri membri e nei rapporti
con altri gruppi che hanno funzionato abbastanza bene da essere ritenuti validi.
Tali principi di fondo vengono insegnati ai nuovi membri come il “modo giusto” di percepire,
pensare e agire.
I sistemi di comportamento influenzano:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Il linguaggio dell’organizzazione
I confini dell’organizzazione
I rapporti con le altre organizzazioni
Il livelli gerarchici e la diffusione del potere
I rapporti superiore-subordinato
I rapporti tra pari
I sistemi di ricompensa e punizione
I criteri di entrata ed uscita
Il dinamismo dell’organizzazione
Gli obiettivi dell’organizzazione
I mezzi per raggiungere degli obiettivi
14
Il sistema premiante
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Indice
Principi di organizzazione aziendale
1 Principi di organizzazione aziendale
2 Tipologie di struttura e meccanismi di coordinamento
3 Dalle strutture ai processi
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Tipologia di struttura
Ogni azienda può adottare la propria struttura organizzativa in base alla mission e agli
obiettivi prefissati.
La struttura organizzativa dipende, cioè, dall’assetto organizzativo dell’azienda, dalla
strategia e dallo stile di direzione che si vuole adottare.
Le principali tipologie sono:
 Struttura gerarchica
 Struttura funzionale
Mission
 A matrice
Strategie
 Con product manager
 Per progetti
 Multidivisionale
Funzioni
aziendali
Funzioni
aziendali
Funzioni
aziendali
 Orizzontale
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Struttura gerarchica
Forma dell’organizzazione il cui coordinamento e l’unità di indirizzo sono
lineari e semplificati e dove vi è corrispondenza tra ambito di autorità e
responsabilità
Direttore
Generale
Segreteria
Lavorazione
Lavorazione
Vantaggi
Unicità del comando
Chiara definizione delle mansioni
Contatti tra superiore e immediato inferiore
Sicurezza degli ordini e osservanza della
disciplina
Lavorazione
Lavorazione
Limiti
Perdita di efficienza (dovuta ai tempi lunghi
di trasmissione delle informazioni e degli
ordini
Minori
possibilità di sfruttamento dei vantaggi della
specializzazione
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Struttura funzionale
Forma dell’organizzazione il cui processo di differenziazione tra attività, compiti, obiettivi
ha trovato un suo assetto stabile in una (più o meno ampia) articolazione di servizi (o
funzioni) specialistici che operano come staff al processo principale o svolgono essi
stessi processi specifici
Dir. Generale
Personale
Commerciale
Vend. Italia
Marketing
Sist. informativi
Produzione
Vend. estere
Vantaggi
Massimizza le economie di scala per ogni funzione
tramite la ripetizione di operazioni note
Bassi costi operativi
Chiara delimitazione dei compiti e dell’autorità
Stabilimento 1
Finanza e
amministrazione
Stabilimento 2
Limiti
Inefficiente nella gestione delle eccezioni e lenta
nella risposta alle dinamiche ambientali
Rischio che le funzioni si sovraspecializzino e
perseguano obiettivi propri
Inadatta a strategie di diversificazione
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Struttura a matrice
Struttura che combina in modo stabile e permanente la forma organizzativa gerarchico
funzionale con raggruppamenti per progetto/prodotto venendo così a determinare un
reticolo organizzativo che produce doppia appartenenza.
Dir.
Amministr.
Dir.
Vendite
Dir.
Personale
Dir.
Produz.
Dir.
Ricerche
Direz.
prog./prod. A
Direz.
prog./prod. B
Direz.
prog./prod. C
Vantaggi
Limiti
Elevata efficienza in situazioni che esigono lo sfruttamento di
economie di scala ed un elevato grado di incertezza ambientale
Favorisce lo sviluppo di capacità direttive
Adatta a gestire imprese con personale professionalmente molto
qualificato
Molte risorse vengono impiegate in attività di
coordinamento
“Crisi di rigetto” in tessuti culturali non adatti
Criticità dei titolari nelle posizioni a doppia
dipendenza gerarchica (two-boss managers)
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Struttura con Product Manager
Struttura con product managers (PM) nasce nel momento in cui un’impresa, nel
perseguire obiettivi di sviluppo e diversificazione, cerca uno strumento capace di
focalizzare e coordinare l’azione relativa a combinazioni di prodotto/mercato
relativamente omogenee
Direttore
Generale
Personale
Product
Managers
Marketing
Sistemi
informativi
Produzione
Amministrazione
Acquisti
Commerciale
PM 1
PM 2
PM 3
Vantaggi
Taglio orizzontale della gerarchia
Maggiore coordinamento
Limiti
In una struttura di questo tipo sono necessari meccanismi di
integrazione diversificati (es. piani di marketing, linee guida,
riunioni, comitati etc.) visto che i PM non hanno autorità
gerarchica
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Strutture per progetti
Struttura che combina una forma organizzativa di tipo gerarchico funzionale (stabile)
con strutture più flessibili e temporanee, normalmente interfunzionali cui è affidata la
realizzazione di specifici progetti
Direzione
generale
Amministrazione
Direzione
ricerche
Capo
prog.1
Capo
prog.2
Personale
Direzione
vendite
Direzione
produzione
Vantaggi
Limiti
Migliore controllo di
attività tecnologicamente
complesse
Maggiore orientamento
agli obiettivi
Più elevata qualità
Efficiente gestione dei
tempi di sviluppo del
progetto
Genera possibili conflitti
sulla priorità dei progetti
e sull’allocazione delle
risorse
E’ vincolante la scelta dei
capi progetto
Elevato numero di
spostamenti di personale
Complessità interna
molto alta
Capo
prog.3
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Struttura multidivisionale
Struttura separata per fini: (prodotti, mercati)
Vantaggi
Direzione Generale
Personale
Pianificazion
e
Divisione A
Ricerca e
sviluppo
Finanza
Divisione B
Si adatta bene a strategie di
diversificazione e ad ambienti ad alta
dinamicità
Permette lo sviluppo di una cultura
imprenditoriale a livello di divisione
Consente un controllo basato su centri di
profitto e non solo di costo
Limiti
Amministraz.
Amministraz.
Marketing
Produzione
Vendite
Vendite
Alti costi di funzionamento dovuti allo
sviluppo di sistemi di coordinamento
complessi
Rende difficoltoso lo sfruttamento di
economie di scala
Implica la duplicazione di alcune funzioni
aziendali
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Struttura orizzontale
Vantaggi:
Flessibilità e capacità di risposta ai cambiamenti dei
bisogni del cliente
Focalizzazione dell’attenzione sulla produzione di
valore per il cliente
Visione più diffusa e strategica degli obiettivi
organizzativi
Maggiore attenzione alla collaborazione e al
teamworking
Arricchimento dei contenuti del lavoro e più stimoli e
responsabilizzazione ai prestatori d’opera
Top
Management
Team
Process
Owner
Team
1
Team
2
Team
3
Market
Product
Research
Testing
Analysis
Planning
Customer
New Product Development Process
Svantaggi :
Process
Owner
Team
1
Team
2
Material
AnalysisPurchasing
Flow
Team
3
Distrib.
Procurement and Logistics Process
Customer
Difficoltà nella determinazione dei core process attorno
ai quali organizzarsi
Richiede un forte cambiamento culturale, la
riprogettazione delle mansioni, dello stile di
management e dei sistemi informativi e di
incentivazione
Resistenza da parte del management tradizionale
Necessità di training
Limiti nella possibilità di specializzarsi
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Tipologie di struttura
Esercitazione
L'azienda DATACOM S.p.A. offre servizi di telecomunicazione su tecnologia mobile. Attualmente
dall’alta direzione dipendono due staff (Pianificazione strategica e gestione delle risorse umane) e tre
direzioni:
• Direzione Generale Reti: si occupa dello sviluppo e della manutenzione dell’infrastruttura
tecnologica:
• Chief Financial Office: si occupa dell’amministrazione, della finanza e degli acquisti;
• Direzione Generale Mercato: si occupa del presidio e dello sviluppo del mercato e delle attività
di vendita di servizi.
A seguito di una maggiore dinamicità e apertura del mercato, l'azienda ha deciso di intraprendere un
processo di ampia ristrutturazione con l’obiettivo di facilitare l’innovazione e la diversificazione dei
servizi.
Quale configurazione organizzativa l’impresa adotta attualmente e quali ne possono essere i limiti
nella situazione prospettata?
Quali modelli organizzativi alternativi l’azienda potrebbe adottare? Quali ne sono i vantaggi e i
possibili limiti rispetto alla situazione attuale?
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I meccanismi operativi
 Sono i grandi canali entro cui circolano le informazioni necessarie alla
sopravvivenza aziendale e contengono le regole per elaborare le
informazioni necessarie ai processi aziendali.
 ‘app ese ta o i siste i di o ie ta e to pe il o po ta e to degli
uomini e ne modellano il pensiero e la condotta.
 I meccanismi operativi sono:





Sistemi informativi
Sistemi decisionali
Sistemi di pianificazione
Sistemi di programmazione economica e di controllo
Sistemi di sviluppo delle risorse umane
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Meccanismi operativi
 Il problema del coordinamento
 Raggruppare le attività legate da interdipendenza e da
affinità significa dar vita ad organi complessi
 Maggiore è il grado di differenziazione e maggiore è il
fabbisogno di integrazione e coordinamento
 Il problema del coordinamento può essere affrontato
tramite gerarchia o con i meccanismi di integrazione
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IL CASO CERAMICS INC.
Fino ad allora la Signora Raku era stata una tranquilla casalinga con l ho y della ceramica. Tutto cominciò
quando una conoscente che aveva un piccolo negozio di artigianato vedendo tre suoi vasi ne rimase colpita e
chiese alla signora Raku di lasciarglieli mettere in vendita nel negozio. In capo ad una settimana erano stati
venduti. La Signora Raku decise così di aprire un piccolo laboratorio di ceramica nello scantinato della sua
abitazione. Ciò richiedeva lo svolgimento di alcuni compiti diversi: impastare l a gilla, modellare i vasi,
decorarli quando erano semiasciutti, verniciarli e infine cuocerli in forno. Il coordinamento di questi compiti
era semplicissimo: la signora Raku li svolgeva tutti da sola.
I problemi sorsero a seguito di due fatti: la sua ambizione sfrenata e l oggettiva bellezza dei suoi vasi. Gli
ordini fioccarono e superarono presto la sua capacità di produzione. La signora Raku assunse allora
u assiste te, la signorina Bisque, desiderosa di apprendere l a te della ceramica. La signora Raku fu costretta
a dividere il lavoro. Infatti, i negozi artigianali chiedevano che i vasi fossero creati effettivamente dalla signora
Raku e si decise dunque che la Bisque avrebbe pesato l a gilla e preparato le vernici, mentre la signora Raku
avrebbe effettivamente modellato e dipinto i vasi. Ciò richiedeva però un coordinamento, problema invero
limitato, visto che riguardava solo due persone, che potevano comunicare tra loro in modo diretto e
informale.
La soluzione funzionò così bene che presto gli ordini sommersero nuovamente la signora Raku, la quale
decise di trasferire la sede dell attività in uno spazio più grande. Inoltre, ella si rese conto che occorrevano più
assistenti. Questa volta, tuttavia, prevedendo che in futuro questi assistenti avrebbero dovuto modellare i
vasi, la signora Raku decise di assumerli operando una selezione tra i diplomati di una nota scuola di
ceramica. Di conseguenza, mentre per addestrare la signorina Bisque era stata necessario del tempo, i tre
nuovi assistenti erano già a conoscenza di ciò che dovevano fare e si inserirono rapidamente. Anche con
cinque persone il coordinamento risultò semplice.
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Quando però furono introdotti altri due assistenti i problemi di coordinamento cominciarono a
porsi: un giorno la Bisque inciampò su un barattolo di vernice e ruppe diversi vasi. Un altro
giorno la Raku aprendo il forno si accorse che per errore tutti ivasi erano stati verniciati di rosso
e non di verde come richiesto da un cliente.
A questo punto la Signora Raku si rese conto che sette persone in un laboratorio non potevano
essere coordinate in modo semplicemente informale. A peggiorare le cose, concorreva il fatto
che la Signora Raku spendeva sempre più tempo nei contatti con i clienti. In realtà in quel
periodo era più facile trovarla con un vestito di sartoria nello studio o nel negozio di un cliente
piuttosto che con un paio di jeans in laboratorio. Nominò dunque la signorina Bisque capo del
laboratorio: ella doveva a tempo pieno attribuire compiti specifici agli assistenti e coordinarne il
lavoro.
Il laboratorio continuo ad ampliarsi e assunse il nome di Ceramics Inc. Fu assunto un esperto
di problemi del lavoro che suggerì cambiamenti secondo i quali ogni persona doveva essere
specializzata e svolgere un solo compito per una sola delle ormai numerose linee di prodotto
(vasi, posacenere, portavasi, animali in ceramica). Una persona pesava l a gilla, u alt a la
impastava, una terza modellava gli oggetti, una quarta li decorava, u alt a ancora li introduceva
nei forni e seguiva la cottura. Ogni persona seguiva un insieme di istruzioni standard, elaborate
in precedenza per garantire il coordinamento automatico tra le attività. In effetti il bisogno di
comunicazione continua tra le persone addette al processo era ora notevolmente diminuito.
Naturalmente la Ceramics Inc non vendeva più ai negozi artigianali, bensì alle grandi catene di
distribuzione e la signora Raku accettava ordini solo per quantitativi non inferiori ai cento pezzi.
29
I meccanismi di coordinamento
La
izio e della signora Raku era però senza limiti e quando si presentò l o asio e di
diversificare ulteriormente la produzione, la colse inserendo dapprima le mattonelle in
ceramica e successivamente gli arredi da bagno. La Ceramics Inc. fu poi articolata in tre
divisioni: prodotti di consumo, prodotti per l edilizia e prodotti industriali. Dal suo ufficio
al cinquantesimo piano della Pottery Tower, la signora Raku coordinava le attività delle
divisioni, controllando budget e consuntivi delle tre divisioni, definendo obiettivi di
crescita con i suoi collaboratori, trattando con le banche e gli investitori i finanziamenti
per le nuove operazioni di sviluppo della sua azienda.
Spunti per la discussione:
Quali sono le fasi ell evoluzio e della ceramics? Cosa spinge al
cambiamento da una fase all alt a?
Quali sono in ciascuna fase i principali criteri di divisione lavoro e
coordinamento?
Caso tratto da Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale
30
I cinque meccanismi di coordinamento
•
Manager
Analista
Mutuo adattamento
Operatore
•
Supervisione diretta
Analista
Operatore
Manager
Operatore
•
•
Standardizzazione
– Processi
– Output (o obiettivi)
– Input (o Capacità)
Analista
Operatore
Manager
Operatore
Operatore
Funzionamento al crescere della complessità
Adattam. Rec.
Superv. Dir.
Standardizzazione
Output-> Input -> Proc. di lav.
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Il coordinamento tramite gerarchia
• Span of control (Ampiezza del controllo)
– Quale è il n°ottimale di persone che possono dipendere da un capo?
• Lattività del o t ollo è osta olata:
–
–
–
–
Dalla differenziazione dei compiti dei subordinati
Dalla loro dispersione fisica
Dall innovatività del lavoro dei subordinati
Dall i ide za di o piti o ge a hi i da pa te del apo
• Lattività del o t ollo è favo ita:
–
–
–
–
Dalla standardizzazione dei compiti
Dalla competenza manageriale del capo
Desiderio di autonomia dei collaboratori
Competenza ed esperienza dei subordinati
32
I meccanismi di coordinamento
I limiti del coordinamento tramite gerarchia
•
Va taggi dell’adozio e di u a struttura alta
•
Svantaggi
– Maggiore controllo sui risultati delle singole unità
– Maggiore facilità di rapporto tra capi e subordinati a causa della affinità di
specializzazione
– Riduzione dei carichi di lavoro connessi al controllo gerarchico dei singoli capi
– Migliori prospettive di carriera manageriale
–
–
–
–
–
Alti costi di struttura
Pe dita di o t ollo sull a da e to o plessivo dell azie da pe le diffi oltà i fo ative ausate dai
numerosi livelli
Relativa lentezza del processo decisionale (necessità di coinvolgere numerosi ruoli ai diversi livelli)
Demotivazione a causa della scala gerarchica
Rigidità al cambiamento
33
I limiti del coordinamento tramite gerarchia
DA ORGANIZZAZIONE “PALO”
A ORGANIZZAZIONE “SQUADRA”
34
I meccanismi di coordinamento
I meccanismi di integrazione (1/3)
 I
e a is i di i teg azio e app ese ta o l i sie e degli st u e ti
he u o ga izzazio e utilizza pe ette e i elazio e u ità t a lo o
differenziate

Si tratta di agire, ad esempio, cambiando il criterio di aggregazione
degli o ga i, odifi a do il peso dei livelli ge a hi i e ette do i
rapporto, per vie orizzontali o oblique, le diverse unità organizzative
 I meccanismi di integrazione si distinguono in strutturali e non
strutturali (sistemi operativi)
35
I meccanismi di coordinamento
Necessità di coordinamento
I meccanismi di integrazione (2/3)
Matrice
ALTO
Figure di collegamento
Manager Integratori
Comitati e task force
Contatti diretti
BASSO
Sistemi inform. E reporting
BASSO
ALTO
Costo del coordinamento e impatto
sulla struttura
36
I meccanismi di coordinamento
I meccanismi di integrazione (3/3)
Una chiave di lettura per alcuni meccanismi di integrazione
INTENSITA’ COLLABORAZIONE
DISCONTINUA
CONTINUA
PERMANENTE
TEAM INTERFUNZIONALI
COMITATI
ORIZZONTE
COLLABORAZIONE
TASK FORCE
RIUNIONI
TEMPORANEO
37
I manager integratori
 Esempi di manager integratori
– Product Manager
– Project Manager
– Account Manager
 Problemi
– Gap Responsabilità-Autorità
 Fonti di autorità/autorevolezza
–
–
–
–
–
ratifica dal management e visibilità/riferimento top
presidio di informazioni critiche
esperienza e competenza (autorevolezza)
disponibilità di un budget
partecipazione a valutazione risorse
38
I meccanismi di coordinamento
Limiti dei meccanismi di integrazione
• I effi ie ze he evide zia o l e ata s elta dei
meccanismi di integrazione
–
–
–
–
–
–
Conflitto tra unità organizzative
Proliferazione dei comitati
Sovraccarico dei ruoli manageriali
Rigetto delle procedure
Trasposizione dei fini delle unità di coordinamento
“eg ali o t asta ti ve so l este o
• Cosa si può fare
– Partire dai meccanismi meno costosi e più semplici
39
Meccanismi operativi
•
Il coordinamento tramite meccanismi di integrazione non strutturali
Meccanismo
Supporto al fabbisogno di integrazione quando vi è:
Pianificazione
Partecipazione
Programmazione e controllo
Diffusione/partecipazione/standardizzazione/trasparenza
Decisione
Di gruppo/relazioni laterali
Retribuzione
Omogeneità dei criteri/uniformità di trattamento dei sottosistemi
Piani di incentivazione
Ricompense di gruppo/profit sharing
Carriera
Rotazioni/passaggi obbligati comuni
Formazione
Interazione/diffusione dei linguaggi comuni
Selezione
Ingressi omogenei e coerenti con la cultura aziendale
Informazione
Sistema globale integrato o articolato con sottosistemi di integrazione
40
Principi di organizzazione aziendale
1 Introduzione all’organizzazione aziendale
2 Tipologie di struttura e meccanismi di coordinamento
3 Dalle strutture ai processi
41
I NUOVI ORIENTAMENTI ORGANIZZATIVI
Quali decisioni organizzative concrete le organizzazioni devono
prendere per restare competitive conciliando efficienza e capacità
di anticipare ed orientare il cambiamento
Quali logiche adottare per avere successo come innovatori all’interno
di queste organizzazioni
Esempio di organizzazione eccellenti
orientamento ai processi
orientamento al servizio
orientamento alle risorse e competenze
42
L’ORIENTAMENTO AI PROCE““I
IPOTESI DI FONDO
L o ga izzazio e ge e a valo e e p ofitto o
edia te le sue fu zio i
bensì attraverso i
Processi
Insiemi organizzati di attività e decisioni, finalizzate alla creazione di un
output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale è attribuibile un
valore ben definito
Vantaggi dell’orientamento ai processi

Focalizzazione su richieste effettive del cliente

Presidio delle prestazioni critiche

Eliminazione delle attività a basso valore aggiunto
43
Elementi di base caratterizzanti i processi
CLIENTE
INPUT
OUTPUT
RISORSE
GESTIONE
Interdipendenze deboli
Interdipendenze forti
44
Processi primari e di supporto
 Processi primari:
creano direttamente valore riconosciuto dal
cliente esterno; le loro performance impattano
sul livello di soddisfazione del cliente
 Processi di supporto:
necessari alla gestione dei processi primari;
ha o lie ti i te i; so o spesso u
ale
e essa io
45
Processi strategici e processi operativi
 Processi strategici:
att ave so i uali l azie da pia ifi a e sviluppa il suo futu o
(es.: pianificazione strategica, sviluppo nuovi prodotti,
processo di marketing)
 Processi operativi:
ostituis o o l attività uotidia a dell azie da
(es.: acquisizione clienti, produzione e logistica, servizio postvendita)
46
Processi in una organizzazione che eroga servizi
SVILUPPO
NUOVI
SERVIZI
GESTIONE DEL
CLIENTE
PROVISIONIN
G
PRESTAZIONI
- Soddisfazione/
fedeltà clienti
- Soddisfazione -Economicità
lavoratori
47
La gestione per processi
 Approccio innovativo alla gestione e
organizzazione delle attività aziendali volto ad
ottenere:
• Integrazione delle attività, visione di insieme
• Prestazioni globali (di processo), invece di semplici ottimizzazioni locali (funzionale)
 “i ollo a ell a ito di u ge e ale
ripensamento dei principi di gestione delle
imprese a seguito di mutamenti nel contesto
competitivo:
• Competizione internazionale più aggressiva
– aumento della competitività
– au e to del aggio d azio e
– internazionalizzazione
• Riorganizzazione della catena di fornitura
• Modifiche legislative normative
• Nuove tecnologie (Internet,..)
48
I principi della gestione per Processi
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Diffo de e la ultu a di p o esso
Attivare catene interne di clienti e fornitori
Individuare il process owner
Bila ia e l utilizzo della logi he pull e push
Decentrare i processi di supporto e la gestione delle
informazioni
Usa e le te ologie dell i fo azio e e della
comunicazione per ridisegnare i processi, migliorare il
coordinamento e accelerare la risoluzione dei problemi
Ricomporre le attività frammentate
Introdurre la delega decisionale
‘ealizza e u o ga izzazio e s ella
49
Diffo dere la cultura di processo
 Le leve:
• Riconoscere e mappare i processi
• Individuare i clienti dei processi
• Misurare le prestazioni
 Ostacoli:
• visione strutturale
• ipersensibilità economico-patrimoniale (controllo di gestione)
 Implicazioni:
• misura delle performance globali del processo
• allineamento dei sistemi di incentivo
• miglioramento continuo attraverso team interfunzionali
50
Attivare catene interne
di clienti-fornitori
Azienda
Fornitore
Cliente
Funzioni
?

?
?
?
?



? Richiesta
Consiste nel trasformare gli
obiettivi del cliente finale in
obiettivi per i clienti dei
processi intermedi
(deployment)

 Output
Richiede di:
 trattare le u.o. a valle come clienti esterni
 flessibilità e rapidità di risposta (MBO)
 lavorare per il cliente e non tanto per il capo
 estendere la logica a monte e a valle (partnership cliente-fornitore)
51
I dividuare il process owner
•
•
•
Funzione
Capo
funzionale
Presidia gli obiettivi globali e la continuità
operativa del processo
Responsabile di fronte al cliente
Promuove il miglioramento continuo
•
•
P.O. è diverso dal Capo (mediazione)
Ha competenze prevalentemente relazionali
e di leadership (mediazione, convinzione,
incentivazione, motivazione)
•
Ambito di responsabilità maggiore di quello
di autorità
‘ottu a del dog a dell unicità di comando
Processo
•
Process
owner
•
•
52
Non è un ruolo di collegamento (ad es.
manager integratore)
Scelto solitamente nella funzione più
coinvolta
Bila ciare l’utilizzo delle logiche
pull e push
Pull: attivare un processo aziendale solo quando un cliente richiede effettivamente
l’output del processo, e non prima
Push: far partire un processo aziendale in anticipo “prevedendo” la domanda e
“spingendo” le attività da monte a valle

La scelta tra pull e push dipende da:


Grado di conoscenza della domanda (gamma/livello di personalizzazione dei
prodotti, numero di clienti)
Rapporto tra tempo di consegna richiesto dal mercato e lead time del processo
Occorre determinare punto di snodo tra pull e push e spostare il più
possibile a valle del punto di snodo le attività che determinano la
differenziazione dei prodotti
ESEMPI:



Processo produttivo: da produzione a stock a produzione o assemblaggio su
ordine
Processo sviluppo nuovi prodotti: da progettazione prodotto a progettazione
piattaforme
53
Decentrare i processi di supporto e la
gestione delle informazioni
Tre malattie della crescita:
• Centralizzazione dei processi di supporto
(straniamento, autoreferenzialità)
• Burocratizzazione (alibi delle procedure standard)
• I a essi ilità dell i fo azio e status
Soluzioni:
• Scorporare le attività critiche e rimetterle nei processi primari
(e.g. gestione operativa degli acquisti)
• In particolare. informazione elaborata e gestita il più possibile
da chi opera nei processi primari (e.g. case management)
• Responsabilizzare gli staff di supporto (indicatori di interfaccia,
incentivi sul servizio)
• Outsourcing dei processi di supporto
54
Usare le TIC per ridisegnare
i processi
• Possibilità di migliorare il coordinamento e
accelerare la soluzione dei problemi
– Uso tipico delle TIC: automazione del lavoro, controllo
gerarchico, automazione dei flussi informativi verticali
– Uso avanzato: comunicazione orizzontale e
integrazione dei processi; BPR
Attenzione: le TIC non devono guidare la
riprogettazione dei processi, ma seguirla e
supportarla
55
Ricomporre le attività frammentate
•
Non solo aumento delle capacità di integrazione dei processi, ma anche riduzione
della necessità di integrazione ricomponendo attività frammentate
•
Integrazione orizzontale - Job enlargement (e.g. case management)
•
Integrazione verticale - Job enrichment (funzioni manageriali nei ruoli esecutivi)
•
Lavoro in gruppo e team interfunzionali (meno procedure, migliore qualità del lavoro)
Funzioni
Capo
funzionale
Capo
funzionale
Capo
funzionale
Processo
Team
interfunzionale
Process
owner
56
Introdurre la delega decisionale
Gruppi di lavoro autonomi Empowerment
Team interfunzionali
Responsabilità su processi e decisioni s
Gruppi di miglioramento
Circoli di qualità
Delega di
Suggerimenti
potere e
Job redesign/
autorità
Enrichment
Autonomia decisionale
Partecipazione
alle decisioni
Contributi di idee
e informazioni
Assenza di autonomia decisionale
Competenze richieste
al personale57
Realizzare u ’orga izzazio e s ella
Staff

Staff
Staff



L’organizzazione tradizionale piramidale
Staff
Meno manager
Meno gerarchia
Ampiezza dello “span of
control”
Meno staff

Meno controllo più supporto e
indirizzo
Flussi informativi orizzontali

… i rischi del “troppo snello”:

Mancanza di risorse per
sostenere il cambiamento

Perdita di competenze

Organizzazione snella
senza empowerment “collassa”

L’organizzazione piatta e snella
58
Caratteristiche delle organizzazioni
orientate ai processi
 Struttura organizzata attorno ai processi
 Gerarchia appiattita
 Empowerment delle risorse umane
 Orientamento al cliente
 Attenzione a innovazione e miglioramento continuo
 Presenza di gruppi autonomi multidisciplinari
 Focalizzazione su competenze core e collaborazione
interaziendale
59
L’orga izzazio e per processi
Top
Management
Coordinatori
processo
Team
Team
Team
Team
Team
Team
Team
PROCESSO 1
Coordinatori
processo
Team
PROCESSO 2
Coordinatori
processo
Team
PROCESSO 3
60
L’orie ta e to al servizio:
organizzazioni di prodotto e servizio
ORGANIZZAZIONE TIPICA DI
PRODOTTO
ORGANIZZAZIONE TIPICA
DI SERVIZIO
Produz. immagazinata per uso Integrazione tra produzione e Produzione simultanea
consumo
successivo (stoccabilità)
all’uso
Output standardizzato
Standardizzazione
dell’output
Risorse tecniche accentrate e Localizzazione risorse
separate dal cliente
Output customizzato
Risorse tecniche decentrate
presso il cliente
Misurabile e tangibile
Misura qualità
dell’output
Percettiva e intangibile
Capital intensive
Fattore produttivo
chiave
Labour Intensive
61
L’orie ta e to al servizio co e tre d di
natura generale
ORGANIZZAZIONE TIPICA DI PRODOTTO
ORGANIZZAZIONE TIPICA DI SERVIZIO
BENI DI LARGO CONSUMO
SIDERURGIA
BANCHE
FAST FOOD
AGENZIE IMMOBILIARI
GRANDE DISTRIBUZIONE
COMPAGNIE AEREE
ALBERGHI
CONSULENTI
OSPEDALE
TREND
ESEMPI DI STRATEGIE DI RIPOSIZIONAMENTO CON ORIENTAMENTO AL SERVIZIO:
 BENETTON
 FIAT
62
Implicazioni del passaggio ad una logica
di servizio
LOGICA DI PRODOTTO
Bassa
LOGICA DI SERVIZIO
Importanza ruoli di
confine
Alta
Bassa
Dispersione attività
Alta
Accentrata
Struttura di potere
Decentrata
Alta
Formalizzazione
Bassa
Bassa
Ampiezza competenze
Alta
63
Criticità ell’orga izzazio e orie tata ai servizi (1)
• Interatività  Il valore (economicità + soddisfazione dei
clienti + soddisfazione dei prest. d’opera) si produce per
effetto di un’ interazione tra cliente e prestatore d’opera
PRESTATORE D’OPERA
CLIENTE
Soddisfazione
cliente
Piattaforma di interazione
• servizio
• organizzazione
Valore
Economicità
64
Soddisfazione
lavoratore
Criticità ell’orga izzazio e orie tata ai servizi 2
• Intensità di lavoro  Importanza del coinvolgimento e
della soddisfazio e dei p estato i d ope a
QUALITY OF
WORKING LIFE
SODDISFAZ.
LAVORATORI
FEDELTÀ
LAVORATORI
QUALITÀ DEL
SERVIZIO
SODDISFAZ.
CLIENTI
PRODUTTIV.
LAVORATORI
CRESCITA


PROFITTABILITÀ.
Dinamicità e intensità di conoscenza
 Importanza del contributo diffuso al miglioramento e
dell’innovazione continua
Esempi eccellenti nel mondo dei servizi

Xerox, Banc one, Southwest Airlines, Progressive
65
Principi chiave nella progettazione di una
organizzazione orientata al servizio (1)
1. Conoscere il cliente
2. Analizzare i bisogni del cliente e progettare la risposta
attraverso servizi core e supplementari
3. Definire il posizionamento competitivo e le fonti
differenziali
4. Sviluppare congiuntamente:
–
–
–
–
Sevizio
Sistema Organizzativo
Strumenti e tecnologie
Politiche di gestione delle Risorse Umane
5. P ogetta e il se vizio ell otti a del lie te e delle iso se
umane
6. Minimizzare i passaggi di responsabilità attraverso
mansioni allargate e team
66
Principi chiave nella progettazione di una
organizzazione orientata al servizio (2)
7. Progettare i processi di supporto (back office)
prendendo il front office come cliente
8. Incorporare i meccanismi per la raccolta delle
informazioni nei processi stessi
9. Analizzare il livello di coinvolgimento del cliente
e progettare un livello di supporto coerente
10. Progettare flessibilità e robustezza nel sistema
11. Progettare le condizioni per la fedeltà dei clienti
e dei dipendenti
12. Progettare condizioni per il miglioramento e
l i ovazio e o ti ua
67
IMPLICAZIONI DEL PASSAGGIO AD UNA
LOGICA DI SERVIZIO
LOGICA DI PRODOTTO
Bassa
LOGICA DI SERVIZIO
Importanza ruoli di
confine
Alta
Bassa
Dispersione attività
Alta
Accentrata
Struttura di potere
Decentrata
Alta
Formalizzazione
Bassa
Bassa
Ampiezza competenze
Alta
68