a13 gestione della produzione lean production jit

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03/11/2012
GESTIONE DELLA PRODUZIONE
LEAN PRODUCTION E JIT
Corso di
TECNOLOGIA, INNOVAZIONE, QUALITÀ
Prof. Alessandro Ruggieri
Prof. Enrico Mosconi
A.A. 2012-2013
Oggetto della lezione
 Gestione della produzione
 Lean Production e Just in time
2
Prof. Alessandro Ruggieri - Prof. Enrico Mosconi
Corso di Tecnologia,Innovazione,Qualità
1
03/11/2012
GESTIONE DELLA PRODUZIONE
•
PIANIFICAZIONE: selezionare gli obiettivi, stabilire le
strategie, le politiche, i programmi.
•
PROGRAMMAZIONE: definire cosa deve essere
effettuato, in che quantità e a quali scadenze
temporali.
•
CONTROLLO:
funzione
della
produzione
che
controlla l’andamento delle operazioni, verifica gli
scostamenti e attua le correzioni.
3
FASI DELLA PIANIFICAZIONE
4
•
Scelta e sviluppo del prodotto
•
Localizzazione dell’impresa
•
Definizione del layout
•
Definizione della capacità produttiva
•
Previsione della domanda
•
Piano di produzione
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Piano strategico aziendale
Piano strategico della produzione
Gestione della
domanda
Gestione
dell’offerta
Gestione delle
capacità
Piano aggregato
Piano principale
Pianificazione
materiali
controllo priorità
lavorazioni
5
Pianificazione
capacità
controllo capacità
centri di lavoro
PIANO STRATEGICO AZIENDALE
6
•
Piano di lungo periodo (3-10 anni)
•
Definizione prodotti
•
Piano finanziario
•
Piano R&S
•
Piano di produzione
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DECISIONI DI PRODOTTO E STRATEGIE
AZIENDALI
•
PRODOTTI “CUSTOM”: fabbricati in piccole quantità,
progettati su richiesta del cliente.
•
PRODOTTI “OPTION ORIENTED”: configurazioni di
subassemblati
progettati per
“riunirsi” in un’unico
prodotto, fabbricati in quantità più grandi.
•
PRODOTTI “STANDARD”: senza opzioni per il cliente,
grandi quantità, con caratteristiche che anticipano la
domanda del cliente.
7
PROCESSO DI SVILUPPO DEL
PRODOTTO
•
Generazione dell’idea
•
Sviluppo e fattibilità dell’idea (uso di modelli basati su
punteggi o analisi del break even-point)
8
•
“Design” del prodotto (parametri, tolleranze)
•
Test e rifinitura
4
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ANALISI DEL BREAK-EVEN POINT
COSTI FISSI
COSTI VARIABILI
PREZZO VENDITA
VENDITE
4000
4250
4500
4750
5000
5250
5500
5750
6000
9
450000 450000+60S=150S
60 90S=450000
150 S=5000
RICAVI
600000
637500
675000
712500
750000
787500
825000
862500
900000
COSTI
PROFITTO
690000
-90000
705000
-67500
720000
-45000
735000
-22500
750000
0
765000
22500
780000
45000
795000
67500
810000
90000
DESIGN GUIDATO DAL CONSUMATORE
BISOGNI DEL CONSUMATORE (QUALITÀ ATTESA)
TRASFORMAZIONE DEI BISOGNI IN SPECIFICHE
TECNICHE DI PRODUZIONE (DESIGN QUALITY) CON
L’USO DEL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
PRODUZIONE (QUALITÀ ATTUALE)
CLIENTI (QUALITÀ PERCEPITA)
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DESIGN PER LA QUALITÀ E
L’AFFIDABILITA
•
DESIGN “ROBUSTO”: prodotti insensibili alle fonti esterne
di variazione.
•
UTILIZZO DI TECNICHE DI INGEGNERIZZAZIONE
DELLA QUALITÀ: predizione di potenziali problemi prima
della produzione.
•
GESTIONE
E
INGEGNERIZZAZIONE
DELL’
AFFIDABILITÀ: probabilità che un prodotto funzioni bene
per un certo periodo di tempo sotto condizioni operative
definite.
•
AFFIDABILITÀ DEL SISTEMA.
•
DESIGN PER IL DISASSEMBLAGGIO.
11
DESIGN PER PRODUZIONE E
ASSEMBLAGGIO
•
DFM (DESIGN FOR MANUFACTURE) assicura che i
progetti del prodotto possano essere eseguiti con
efficienza sul piano produttivo.
•
La semplificazione di prodotto assicura la riduzione dei
tempi di assemblaggio
e migliora la produttività, la
flessibilità, la qualità e la risposta del cliente. Si usa il
design modulare.
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PIANO STRATEGICO DELLA
PRODUZIONE
•
PIANO DI PRODUZIONE DI LUNGO PERIODO (3-5
ANNI).
•
RICAVATO DAL PIANO STRATEGICO AZIENDALE PER
CONSEGUIRE GLI OBIETTIVI PREVISTI.
13
PIANO AGGREGATO
•
PIANO A MEDIO TERMINE (1 ANNO)
•
BASATO SU PREVISIONI DELLA DOMANDA E/O
ORDINI DEI CLIENTI
•
AGGREGATO PER FAMIGLIE DI PRODOTTO
•
VARIABILI SU CUI AGIRE:
 livello di impiego della manodopera
 livello delle scorte
 decentramento produttivo
 investimenti in impianti
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PIANO PRINCIPALE DI PRODUZIONE
(MASTER SCHEDULE)
•
DEFINISCE
TIPO,
QUANTITA’
E
TEMPI
DI
PRODUZIONE.
•
PIANO DI BREVE PERIODO (1-6 MESI).
•
SI OTTIENE PER DISAGGREGAZIONE DEL PIANO
AGGREGATO PER TEMPO E PRODOTTO.
15
ZONA 1
DEF. PROGR.
ZONA 2
PRODOTTI FINITI FAMIGLIE DI
GEN. PROD.
DATI RICHIESTI Prodotti Finiti
Distinta materiali
ZONA 3
TOTALE DELLA
PRODOTTI
FABBRICA
Distinte materiali
Tassi di consumo
Distinte di lavoro
medio di materiali
Percorsi dettagliati
e lavoro
INFORMAZIONI
Programmi
Approv. articoli
Approv. mat.
GENERALI
dettagliati di prod.
con tempi lunghi
Prime
Approv. articoli
Ritmi op.vi della
Necessita’
con tempi brevi
fabbrica
macchinari e
impianti
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PIANO AGGREGATO E PIANIFICAZIONE
DELLA CAPACITÀ
STRATEGIE PER DOMANDA VARIABILE
•
CAMBIAMENTI NEI TASSI DI PRODUZIONE
•
CAMBIAMENTI NELLA FORZA LAVORO
•
GESTIONE DELLE SCORTE
•
INTERVENTI SULLA DOMANDA
17
APPROCCI AL PIANO AGGREGATO
•
STRATEGIA BASATA SUL LIVELLO STANDARD DELLA
PRODUZIONE: la produzione è la stessa in ciascun
periodo.
•
STRATEGIA BASATA SUL “SEGUIRE” LA DOMANDA: si
rende la produzione uguale alla domanda prevista.
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03/11/2012
GESTIONE DELLA CAPACITÀ
Capacità:
 “facoltà
di detenere, ricevere, conservare o accogliere”.
 è la quantità di input-risorse disponibili in rapporto al fabbisogno
di output per un determinato periodo di tempo.
La Pianificazione strategica della capacità:
 fornisce
un metodo per stabilire un livello di capacità
complessivo delle risorse che supporti la strategia competitiva
di lungo periodo dell’azienda
 con capacità insufficiente l’azienda può perdere clienti
 con capacità eccessiva l’azienda può ridurre i prezzi
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GESTIONE DELLA CAPACITÀ
La dimensione temporale della capacità produttiva:
 Lungo termine, superiore ad un anno
 Medio termine, da 6 a 18 mesi
 Breve termine, inferiore ad un mese
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LA PIANIFICAZIONE DELLA CAPACITÀ
 Livello operativo ottimale il livello di capacità per il quale il
processo è stato progettato. Rappresenta il volume di
output da raggiungere per minimizzare il costo unitario
 Il coefficiente di utilizzo della capacità misura quanto
l’azienda è prossima la livello operativo ottimale:
Capacità impiegata
Capacità ottimale
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 Economie di scala:
all’aumentare della dimensione dello stabilimento il costo medio
per unità di output diminuisce
 La curva di esperienza:
è legata alla produzione, più aumenta la produzione e più si
acquisiscono metodi di produzione migliori, riducendo i costi di
produzione i costi di produzione scendono.
Stabilimenti più grandi consentono di sfruttare le economie di
scala, e quindi sfruttare i costi inferiori per politiche di prezzo
aggressive a patto che si abbiano due condizioni:
Il prodotto idoneo alle richieste della clientela
La domanda tale da giustificare il dimensionamento dell’impianto
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 Focalizzazione dello stabilimento
Una struttura funziona meglio quando si focalizza su una serie
ridotta di obiettivi (questo dipende dal livello di tecnologia).
Stabilimento all’interno dello stabilimento (PWP plant within
plant) che presenta una sotto organizzazione distinta.
 Capacità produttiva flessibile
La possibilità di aumentare o diminuire rapidamente i livelli di
produzione mediante:
 Stabilimenti flessibili
 Processi flessibili
 Forza lavoro flessibile
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Per incrementare la capacità produttiva bisogna tenere in
considerazione tre fattori:
1. Mantenimento dell’equilibrio di sistema
2. Frequenza dell’incremento di capacità
3. Fonti di capacità esterne
La determinazione del fabbisogno di capacità avviene:
 Utilizzando tecniche di previsione per prevedere le vendite
 Calcolare il fabbisogno di attrezzature e manodopera rispetto
alle previsioni
 Proiettare la disponibilità di manodopera e attrezzature lungo
l’orizzonte di pianificazione
 Stabilire una capacità cuscinetto
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Oggetto della lezione
 Gestione della produzione
 Lean Production e Just in time
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LEAN PRODUCTION
Produzione Snella
 Filosofia
di
gestione
nata
in
Giappone
e
deriva
principalmente dalla Toyota.
 Concetto che implica l’eliminazione delle attività senza
valore aggiunto.
 Obiettivo: creare più valore per i clienti con meno risorse.
 Si basa sulla continua ricerca ed eliminazione degli
sprechi.
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LEAN PRODUCTION
Produzione Snella
STRUMENTI
 Just-in-time
 Kanban
 Kaizen
 Jidoka
 Riduzione dei lotti
 Etc.
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Il Just in Time (JIT)
PRODURRE (E CONSEGNARE) IL PRODOTTO
NECESSARIO NELLA QUANTITA’ NECESSARIA AL
MOMENTO NECESSARIO
INVENTORE DEL
TERMINE
SVILUPPATORE
DEL SISTEMA
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KIICHIRO TOYOTA
TAIICHI OHNO
Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità
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OHNO
“Quando cominciai a lavorare in Toyota, sentii dire
che le parti venivano assemblate “just in time”. Pensai
che era una espressione interessante, ma scoprii
presto che non corrispondeva alla realtà.... sono solito
capovolgere il processo nella mia testa. Usando
questo concetto cominciai a pensare che la cosa che
dovevamo fare era quella di lasciare che il processo
che necessitava di certe parti andasse a procurarsi ciò
di cui aveva bisogno, quando ne aveva bisogno e
nella quantità necessaria. Così facendo, ho
semplicemente capovolto il sistema di
programmazione”.
29
COME RIDURRE LE SCORTE
1. ATTRAVERSO IL LIVELLAMENTO DELLA
PRODUZIONE
2. PICCOLI LOTTI DI APPROVVIGIONAMENTO E
PRODUZIONE
3. CON LA COMAKERSHIP
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I “CINQUE ZERI” DELLA PRODUZIONE JIT
1. ZERO DIFETTI
2. ZERO SCORTE
3. ZERO SET-UP
4. ZERO FERMATE (affidabilità degli impianti)
5. ZERO CARTA (riduzione dei documenti)
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AREE ED ELEMENTI CHIAVE DEL JIT
 GESTIONE DEL LIVELLO DELLA PRODUZIONE
(GESTIONE)
 PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE
(PROCESSO)
 PROGETTAZIONE DEL PROCESSO E DEL
PRODOTTO (PRODOTTO)
 GESTIONE DEI FORNITORI (FORNITORI)
 GESTIONE DELLA FORZA LAVORO
(ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO)
32
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GESTIONE DEL LIVELLO DELLA PRODUZIONE
 RIDUZIONE DEI TEMPI DI SET-UP
 PICCOLI LOTTI DI APPROVVIGIONAMENTO
 MANUTENZIONE PREVENTIVA
 KANBAN
 SISTEMA PULL
 SISTEMA INFORMATIVO
 ADATTAMENTO DELLA CONTABILITA’ AL JIT
 RIDUZIONE DEL LEAD TIME
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KANBAN
TECNICA PULL DI CONTROLLO DELLA PRODUZIONE
ESTREMAMENTE SEMPLIFICATA CHE PUÒ FAR
FRONTE A VARIAZIONI DI PRODUZIONE
AUTOREGOLANDO IL LAVORO NEI REPARTI
In un normale controllo di processo le funzioni principali
sono svolte da tre “cartellini”:
1. CARTELLINO DI ISTRUZIONE DI OPERAZIONE
2. CARTELLINO DI IDENTIFICAZIONE
3. CARTELLINO DI TRASPORTO
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03/11/2012
KANBAN
In realtà molto spesso si usano soprattutto due tipi di
Kanban:
1.
KANBAN-PRELIEVO
2.
KANBAN-PRODUZIONE
CARATTERISTICHE DEL KANBAN

SISTEMA RIVOLTO AL PROCESSO

SISTEMA “PULL”

SISTEMA PRIVO DI PROGRAMMAZIONI

RIDUZIONE O ANNULLAMENTO DELLE SCORTE

RAPPORTO DIRETTO TRA “FORNITORE” E “CLIENTE”

MASSIMA FLESSIBILITA’
35
KANBAN
CONDIZIONI PER LA REALIZZAZIONE DEL KANBAN
36

PRODUZIONE STANDARDIZZATA

RIDUZIONE DEI TEMPI DI ATTREZZAMENTO E
RIATTREZZAMENTO

STANDARDIZZAZIONE DEI CICLI DI LAVORO

LAYOUT DEGLI IMPIANTI

CONTROLLO AUTONOMO DEI DIFETTI (JIDOKA)

AUTOMAZIONE FLESSIBILE

MIGLIORAMENTO DEL LAVORO
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KANBAN
“REGOLE DEL KANBAN”
 La fase di lavoro a valle deve
prelevare solo i pezzi necessari
 La fase di lavoro a monte deve
produrre solo nelle quantità ritirate
dalle fasi a valle
 I pezzi difettosi non devono avanzare
 Il n° di Kanban deve essere ridotto al
minimo
 Il Kanban deve essere adeguato alle
fluttuazioni della domanda
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PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE
(SCHEDULING)

MASTER SCHEDULE RIPETITIVO

ADERENZA GIORNALIERA DEL PIANO
DI PRODUZIONE
PROGETTAZIONE DEL PROCESSO E DEL
PRODOTTO
38

LAYOUT DEGLI IMPIANTI

SEMPLICITA’ NELLA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO
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GESTIONE DEI FORNITORI

CONSEGNE JIT

LIVELLI DI QUALITA’ DEI FORNITORI
GESTIONE DELLA FORZA LAVORO

OPERAI POLIVALENTI

FORMAZIONE

TEAM INTERFUNZIONALI

PICCOLI GRUPPI PER LA SOLUZIONE DI PROBLEMI
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Just in Time II
 IL FORNITORE E’ INSERITO NELL’IMPRESA COME
MEMBRO ATTIVO DELL’UFFICIO ACQUISTI
 VANTAGGI PER IL CLIENTE:

liberazione dai disagi amministrativi;

migliore gestione degli ordini;

coinvolgimento nel design del prodotto.
 VANTAGGI PER IL FORNITORE:
40

crescita dei volumi al crescere dei prodotti;

contratti a lungo termine;

contatti diretti con l’engineering.
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03/11/2012
Critiche al JIT

MRP “MASCHERATO” ?

“STRESS” DEI FORNITORI

DIFFICILMENTE ADATTABILE A TUTTE LE PRODUZIONI

FAVORISCE REALMENTE, APPLICATO ALLO STATO “PURO”, LA
FLESSIBILITA’ ? (SE SI BLOCCA QUALCOSA SI BLOCCA LA PRODUZIONE,
IN QUANTO MANCANO LE SCORTE)

ECCESSO RICORSO AL “SINCRONISMO”

“PRESSIONE” SUI LAVORATORI

“ZERO” SCORTE PUÒ PROVOCARE DISAGI E RITARDI NELLE CONSEGNE

“ESASPERAZIONE” DELLA PRODUZIONE A PICCOLI LOTTI
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