Diapositiva 1 - Piattaforma Unica della didattica:Universita` degli

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18/11/2012
LE CAPACITA’ E COMPETENZE CHIAVE
LA PROTEZIONE DELL'INNOVAZIONE
Corso di
TECNOLOGIA, INNOVAZIONE, QUALITÀ
Prof. Alessandro Ruggieri
Prof. Enrico Mosconi
A.A. 2012-2013
OGGETTO DELLA LEZIONE
 Capacità e competenze chiave
 Risorse di conoscenza e appropriabilità
 Meccanismi di protezione delle proprietà intellettuali
(marchi, brevetti, etc)
 Strategia di diffusione vs strategia di protezione
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Prof. Alessandro Ruggieri - Prof. Enrico Mosconi
Corso di Tecnologia,Innovazione,Qualità
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DEFINIZIONI
Spesso i termini competenza e capacità sono utilizzati come sinonimi.
Nel corso degli anni diversi autori hanno cercato di distinguere fra le espressioni
“competenze chiave” (o core competency) e “capacità chiave” (o core capability).
Prahalad e Hemel (1990)
Combinazione integrata e complessa delle
capacità e risorse che contraddistinguono
un’impresa all’interno del mercato
Per altri autori
core competency
Sono abilità tecnologiche o produttive elementari
Dizionario
Rimanda alla nozione di talento o abilità in un
campo nel quale un individuo possiede una
determinata competenza
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DEFINIZIONI
Prahalad e Hemel (1990)
Si riferisce ad abilità o skill elementari che
potrebbero contribuire a creare una competenza
chiave
Per altri autori
capability
Rappresenta una base più ampia e possono
racchiudere in sé l’intera catena del valore
dell’impresa
Dizionario
Rimanda al concetto di adeguatezza delle
capacità (personali, fisiche e intellettuali) a
svolgere un determinato compito
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DEFINIZIONI
Esempio
La capacità di leggere un libro di testo può essere considerata un
elemento di base della capacità di eccellere negli studi.
Una brillante carriera scolastica richiede, infatti, la combinazione
delle capacità di leggere con altre abilità “elementari”, come quella
di prendere appunti, di partecipare alle discussioni in aula, di
integrare le esperienze passate con i nuovi concetti appresi, di
eseguire i compiti assegnati…
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DEFINIZIONI
In questo contesto i termini “competenza” e “capacità” sono usati
in maniera interscambiabile.
Obiettivo
Individuare quegli aspetti che, secondo gli studiosi, rendono una
capacità o una competenza chiave e descrivere in che modo le
capacità o competenze chiave siano il risultato dell’integrazione di
una molteplicità di competenze elementari.
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CORE COMPETENCY
Di un’impresa si intendono generalmente le competenze distintive
che la differenziano sotto il profilo strategico.
Nasce dalla capacità di un’impresa di combinare e integrare una
molteplicità di capacità primarie in cui eccelle, allo scopo di fondare
le piattaforme su cui costruire competenze specialistiche.
Le competenze sono
la combinazione di
diversi tipi di capacità
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La combinazione e
l’integrazione di tutte
queste capacità rendono le
competenze chiave difficili
da imitare
CORE COMPETENCY
Esempio

La sua core competency è nella miniaturizzazione.

Questa competenza deriva dall’armonizzazione di una
molteplicità di tecnologie ( quali gli schermi a cristalli liquidi o i
semiconduttori), e rappresenta la piattaforma specialistica da
impiegare in una molteplicità di business (per esempio i
business dei televisori, delle radio, dei PDA).

Le core competency dipendono anche dalla capacità
dell’impresa di instaurare relazioni stabili tra differenti funzioni,
processi aziendali e unità di business.
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IL RISCHIO DELLE CORE RIGIDITY
Secondo Prahalad e Hamel, le imprese riescono ad assumere una posizione di
leadership in non più di cinque o sei competenze distintive.
A volte, proprio le aree di eccellenza dell’impresa rischiano di trasformarsi in trappole e i
fattori di successo tramutarsi nel tempo in pericolosi vincoli, rendendola rigida, chiusa,
resistente al cambiamento, eccessivamente ancorata ad abilità del passato e fedele a
risorse non più adeguate.
Le imprese che dispongono di un ricco patrimonio di conoscenze sedimentatesi lungo
una determinata traiettoria potrebbero incontrare serie difficoltà nell’acquisire, assorbire e
utilizzare conoscenze apparentemente non collegate a (o lontane da) questo percorso
evolutivo, rischiando di limitare la capacità di adattamento e il grado si flessibilità
dell’impresa.
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LE CAPACITA’ DINAMICHE DELL’IMPRESA
CORE
COMPETENCY
Sono collegate a una serie di capacità che
predispongono l’impresa ad una rapida
riconfigurazione della propria struttura e delle
proprie routine organizzative in risposta a nuove
opportunità di mercato o a nuovi scenari
competitivi.
Consentono all’impresa di adattarsi
rapidamente all’emergere di nuovi
mercati o all’introduzione di
discontinuità tecnologiche importanti.
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CAPACITA’
DINAMICHE
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L’INTENTO STRATEGICO
CREAZIONE DI
VALORE
OBIETTIVO
PRINCIPALE
COME???
 Offrire una performance superiore al cliente
 Creare un clima organizzativo migliore
 Garantire flussi di ricavo maggiori per gli azionisti
L’impresa, DEVE sviluppare nuove attività e nuovi mercati, e
moltiplicare le proprie risorse e competenze lasciandosi guidare da
un INTENTO STRATEGICO
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L’INTENTO STRATEGICO
INTENTO STRATEGICO O
SOGNO ENERGIZZANTE
 Obiettivo a lungo termine molto ambizioso, che trae origine dalle competenze
chiave possedute, estendendole fino al limite e coinvolge, motivandoli, tutti i
livelli dell’organizzazione.
 E’ in grado di far condividere ai membri di una organizzazione un destino
comune, orientato a lanciare una sfida competitiva e a raggiungere un futuro
desiderato
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INDIVIDUAZIONE DEL GAP DI RISORSE E CAPACITA’
Posizione
attuale
dell’impresa
Posizione
desiderata per
il futuro
Risorse e capacità che
determinano la posizione
attuale
Risorse e capacità
necessarie per raggiungere
la posizione futura
Divario tra risorse
e capacità
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LE STRATEGIE NASCOSTE DI TRE CAMPIONI
NASCOSTI
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NASCOSTI
Il settimanale economico americano Business Week ha assegnato a queste
tre imprese italiane il riconoscimento di Campioni nascosti d’Europa.
La rivista, in un rapporto del 2003 dedicato ai “campioni nascosti che stanno
conquistando il mondo”, ha premiato dodici aziende europee.
Denominatore
comune
Capacità di conquistarsi uno spazio nei mercati internazionali, fino a
guadagnare posizione di leadership , identificando segmenti di nicchia
transnazionali e realizzando strategie competitive fondate
sull’INNOVAZIONE e sulla DIFFERENZIAZIONE del prodotto.
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NASCOSTI
Sono consapevoli che la sopravvivenza e il successo sono determinati
dalla capacità di sostenere e rinnovare nel tempo il proprio vantaggio
competitivo,
offrendo servizi al cliente superiori per la qualità,
investendo senza tregua nella R&S,
mantenendo una cura maniacale per i dettagli,
migliorando continuamente il proprio prodotto fino a condurlo su
posizioni irraggiungibili per i concorrenti che intendessero imitarlo.
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“Fornitore ufficiale di grandi emozioni”
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I numeri
 Nel 2003, 16 milioni di euro di ricavi,
 107 dipendenti,
 80% la quota dell’export sul giro di affari,
 La Sportiva è ai vertici mondiali nel segmento delle scarpette d’arrampicata
e degli scarponi tecnici da alpinismo in cuoio, con un fatturato di grande
crescita anche nel trekking e negli accessori per le specialità dell’alpinismo,
 La sua sede è a Ziano di Fiemme, nel cuore delle Dolomiti.
“ Il nostro segreto è stata la caparbietà e la convinzione che
un giorno il nostro marchio si sarebbe impostato nel mondo.
Da qui la scelta, a partire dagli anni Sessanta, di
partecipare a tutte le fiere del settore. Da parte nostra,
siamo stati sempre al passo con le richieste del mercato.”
Presidente Francesco Delladio
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 La Sportiva investe molte risorse in R&S, per migliorare continuamente le
caratteristiche tecniche e prestazioni sui modelli e innovare nel design e nei
materiali,
 Il salto tecnologico risale al 1975 quando l’azienda introdusse le suole di
gomma morbide e flessibili, in sostituzione delle suole rigide tradizionali,
“importando” i materiali dal settore dei pneumatici da competizione.
“Il 7-8 % dei nostri ricavi viene investito ogni anno nella ricerca.
Per molti anni ci siamo affidati all’Università di Oslo, dove esiste
un reparto di ortopedia, che studia la morfologia del piede
durante l’arrampicata: grazie ai docenti, abbiamo condotto studi e
ricerche scientifiche per ottenere condizioni sempre più ottimali”.
Lorenzo Delladio,
attuale amministratore delegato dell’azienda
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INNOVAZIONI
 Nel 1991, è stato introdotto un sistema brevettato di allacciatura che
consente di distribuire tensione in modo uniforme lungo tutta la scarpa,
 Una delle ultime innovazioni è una suola particolare che si estende oltre
la punta della scarpa a coprire le dita dei piedi: è uno stratagemma che
permette ai free climber di mantenere la presa (il grip) con la roccia
anche quando sono rovesciati, a testa in giù.
COLLABORAZIONI
 Dal 2003 l’impresa trentina collabora con alcuni laboratori tedeschi
(all’avanguardia mondiale sugli studi termici),
 Nei suoi progetti di sviluppo dell’innovazione, La Sportiva da anni ha
stabilito una rete di partnership con scalatori di fama internazionale,
come il climber austriaco Heinz Mariacher o l’alpinista bergamasco
Simone Moro.
“Un gruppo di ricerca all’interno dell’organizzazione opera in
continuo contatto con gli atleti, dai quali raccoglie suggerimenti e
richieste per studiare nuove soluzioni”.
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“ A proseguire la tradizione familiare ci pensò mio
nonno Umberto che acquistò a Paragi, dai fratelli
Lumière, lo storico cinematografo viaggiante”
Alberto Zamperla,
presidente dell’azienda
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STORIA
 Tutto iniziò, oltre un secolo fa, per merito del bisnonno Giovanni,
che gestiva in circolo equestre,
 L’avvio dell’attività produttiva risale agli anni Sessanta, quando il
figlio di Umberto fondò l’impresa Antonio Zamperla, costruendo
attrazioni a quel tempo sconosciute, come autoscontri per
bambini, miniscooter , go-kart viaggianti, pugnometri e le ormai
celebri Mini-Avio, le giostre che con piccoli aerei danno ai
bambini l’illusione di volare,
 Oggi il gruppo Zamperla, con un fatturato di 60 milioni di euro nel
2003 e 400 dipendenti, rappresenta una delle più grandi realtà
internazionali nella produzione di giostre, capace di
rappresentare oltre il 15% del mercato mondiale,
 Con il 98% di esportazioni, Zamperla si propone come azienda
di sicuro riferimento sul mercato internazionale del divertimento:
il marchio è conosciuto anche in Sudamerica, Australia, Medio
Oriente e Cine. L’impresa italiana è il principale fornitore di Walt
Disney nel mondo.
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Ma in cento anni il modo di fare spettacolo è cambiato tantissimo e, per
creare divertimento, non bastano le intuizioni
La Zamperla partecipa con l’Università di Padova a E-motion, una società che
compie ricerche e applicazioni sullo studio dei movimenti del corpo.
L’artigianato è ancora fondamentale, ma si devono fare i
conti con le esigenze dei parchi.
La Zamperla lo sa bene, altrimenti non avrebbe potuto raccogliere la sfida
tecnica e produttiva lanciata da Walt Disney nel 1992 per il parco di Parigi,
garantendosi la fornitura di ben sette delle undici attrazioni di Eurodisney.
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“Ultimo fiore all’occhiello è la prima
montagna russa la mondo ‘a pancia in
giù’, battezzata Volare, dove il
passeggero è straiato, proprio come su
un deltaplano. Il progetto ha richiesto 2
anni di lavoro e il primo impianto è stato
consegnato a Denver , in Colorado,
portando nel 2003, 480 mila passeggeri.
Come avviene per giostre di grandi
dimensioni, l’idea era costruire una sola,
ma poi abbiamo avuto tre richieste (
ogni commessa è pari a 3,5 milioni di
euro) per il Prater di Vienna e per altri
due grandissimi parchi, a Vancouver in
Canada e a New York (il Rye Playland)”
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Accanto all’innovazione, il successo di Zamperla si fonda sulla capacità
di adattarsi a differenti culture
Per esempio, le figure umane non compaiono nei Paesi di cultura
islamica e, nei mercati asiatici, solo con gradualità sono state
introdotte le attrazioni da “brivido”.
Lo sforzo di adattamento alle culture nazionali è a volte ben
ricompensato.
“In Arabia Saudita, dove i parchi di divertimento hanno
sezioni separate per uomini e donne, invece di una
macchina ne vediamo due”
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“Uomini e tecnologia: questo è il
binomio vincente.”
Presidente Nerio Alessandri
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STORIA
 Technogym è nata nel 1983 a Gambettola, nel Cesenate;
 Vent’anni dopo, nel 2003, aveva conquistato il primo posto in
Europa e il secondo al mondo nel mercato degli attrezzi da palestra
e delle macchine per il fitness, con una quota del 12% e ricavi
stimati in 269 milioni di dollari, esportando in ottanta Paesi oltre
l’80% del fatturato;
 Mr. Technogym è Nerio Alessandri, l’uomo che in 20 anni,
cominciando per hobby ha trasformato il suo garage in un’impresa
con 850 dipendenti e 2000 nell’indotto.
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“Il vero motore della crescita è stata, da sempre l’INNOVAZIONE a 360
gradi. Innovazione è la nostra parola magica. Quando un’azienda si
accorge che i suoi prodotti non sono più appetibili dal mercato, spesso è già
tardi per reagire. Ecco perché noi giochiamo d’anticipo.(…)
In base alla nostra filosofia un prodotto, quando funziona, è già obsoleto.
(…)
Per noi innovare significa anticipare i bisogni.
L’innovazione è cultura d’impresa. Perché, a differenza della tecnologia, è
qualcosa che non si può acquisire né improvvisare.
Il capitale umano è la ricchezza più importante di cui dispone un’azienda.
Per avere successo ci vuole entusiasmo, umiltà e determinazione.
Non a caso, noi facciamo tantissima formazione.
Uomini e tecnologia: questo è il binomio vincente.
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Nel 2003 l’azienda è balzata in cima alle classifiche del Best place to work,
eletta “fabbrica modello” dai suoi dipendenti.
Alla creatività di Technogym è da attribuire
Cpr
Sistema rivoluzionario brevettato
nel 1988 che permette alle
macchine per allenamento
cardiovascolare di autoregolarsi
attraverso un meccanismo a
sensori che “legge” il battito
cardiaco di chi si allena e regola
la resistenza della macchina in
base al ritmo delle pulsazioni
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Unica
Palestra da casa raccolta in un
metro quadrato e mezzo per
praticare 25 esercizi di fitness
professionale.
COLLABORAZIONI
L’ultima nata è Technogym Japan, una joint-venture realizzata con Sony
Corporation
La Technogym
La Sony
Fornisce strumenti e knowhow nel campo del benessere
e dello sport indoor
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Mette a disposizione la propria
esperienza e conoscenza nel
mercato nipponico e
conquistare il segmento delle
palestre.
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CONOSCENZA
TACITA
CODIFICATA
Diffonde i suoi effetti molto lentamente
e a costi elevati, dal momento che i
suoi risultati NON assumano una
veste FORMALE e non sono dunque
facilmente trasferibili.
Trae origine da abilità e tecniche
acquisite grazie all’ATTIVITÀ
SPERIMENTALE svolta e
dall’ESPERIENZA maturata negli
anni.
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Acquista una veste FORMALE
poiché viene ricondotta ad un
insieme di informazioni e di
“messaggi” che possono
essere di facile
comunicazione.
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LA CONOSCENZA TACITA
Svolge un ruolo molto importante nella trasferibilità della conoscenza codificata
Affinché una conoscenza codificata possa
efficacemente trasmettersi, l’individuo che la
vuole acquisire, deve possedere quella base
di conoscenza tacita (capacità di
assorbimento) in assenza della quale il
trasferimento sarebbe imperfetto e parziale.
Il grado di APPROPRIABILITA’ di una innovazione
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APPROPRIABILITA’
Per APPROPRIABILITA’ si intende la capacità di una impresa di acquisire e
trattenere per sé le rendite generate dai propri processi innovativi.
Appropriabilità
Facilità di
imitazione
Meccanismi di
protezione
Brevetti
Natura
dell’innovazione
Copyright
Ossia generata dai
complessi processi di
interazione che si
stabiliscono tra gli individui
Socialmente
complessa
Conoscenza
tacita
Marchi
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Regime di appropriabilità per le risorse di conoscenza
Grado di imitabilità
Facile
A controllo
Diritti di
largo
proprietà
intellettuale
A controllo
stretto
Difficile
DEBOLE
MODERATO
MODERATO
FORTE
Meccanismi di protezione delle proprietà intellettuali
Brevetti
Marchi
Copyright
Tutelano innovazioni differenti
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Marchio
 Segno distintivo di un PRODOTTO/SERVIZIO
 Può essere qualsiasi elemento percepibile con i sensi (anche con l’udito e
con l’olfatto).
 E’ uno strumento essenziale per:
Identificare l’origine di un
prodotto/servizio
Definire le sue qualità a
garanzia sia del produttore
sia del consumatore
FUNZIONE DISTINTIVA DEL MARCHIO
REGISTRAZIONE
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Acquisto del diritto
esclusivo all’uso del
segno
Il marchio
garantisce uno
standard di prodotto
e la qualità che
l’utilizzatore gli
attribuisce nel
momento dell’uso.
Copyright
 Forma di protezione del diritto d’autore (di un testo, di un’opera d’arte, etc.)
Legge 22
aprile
1941 n.
633
“Sono protette ai sensi di questa legge le opere
dell'ingegno di carattere creativo che appartengono alla
letteratura, alla musica, alle arti figurative,
all'architettura, al teatro ed alla cinematografia,
qualunque ne sia il modo o la forma di espressione.”
 L’autore ha il diritto esclusivo di utilizzazione economica dell’opera.
 L’autore ha il diritto di rivendicare la paternità dell'opera e di opporsi a
qualsiasi uso che possa pregiudicare la sua reputazione.
La protezione del diritto d’autore è
automaticamente garantita anche senza la
registrazione.
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Brevetto
 Titolo giuridico che tutela un’INVENZIONE
 Concede a chi lo ha ottenuto il diritto esclusivo temporaneo di realizzare
l’invenzione e di disporne
Codice
della
Proprietà
Industriale
“Sono oggetto di brevettazione:
1. le invenzioni
2. i modelli di utilità
3. le nuove varietà vegetali”
“Possono costituire oggetto del brevetto per invenzione le
invenzioni nuove che implicano un’attività inventiva e sono atte
ad avere un’applicazione industriale”
Cos’è un’INVENZIONE?
soluzione nuova ed innovativa in risposta ad un problema tecnico
Cos’è un MODELLO DI UTILITA’?
modifica migliorativa di oggetti esistenti
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Brevetto per invenzione
REQUISITI
1. Novità
2. Originalità
3. Industrialità (applicazione industriale)
4. Liceità
 Ha una durata di 20 anni a decorrere dalla data del deposito della domanda di
brevetto e non può essere rinnovato.
 Il brevetto italiano non costituisce una garanzia di validità.
 Gli atti di disposizione del brevetto sono:
1. il trasferimento;
2. la licenza.
In Italia fino al 2007 non si svolgeva un esame di merito tecnico , ovvero non si valuta
se la domanda soddisfava i requisiti. Dal 1 luglio 2008 le domande di brevetto italiano
sono sottoposte ad una ricerca di novità che viene effettuata dall'EPO (European
Patent Office).
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Brevetto Europeo
L’Italia aderisce alla Convenzione del Brevetto Europeo (Convenzione di
Monaco, 1973).
 Procedura unica per la concessione di un brevetto, a scelta del richiedente, in
tutti o in alcuni Paesi aderenti.
 Non si tratta di un unico brevetto, ma di una procedura unificata per la
concessione di un “fascio di brevetti”. Quindi il brevetto europeo è soggetto
alle stesse regole di un brevetto nazionale.
Brevetto Internazionale
(Patent Cooperation Treaty, 1970)
 Procedura, inizialmente unitaria, dove l’Ufficio internazionale effettua una
ricerca di novità e valuta la possibilità del brevetto di essere accolta;
dopodiché si chiede ad ogni nazione di esaminare la domanda di brevetto: il
brevetto si scinde in tanti brevetti nazionali, ognuno con un proprio iter.
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Segreto industriale
 La proprietà intellettuale può esser protetta
anche conservando il segreto industriale.
 Il segreto industriale è protetto se:
1. genera un vantaggio in termini di rendita
economica;
2. conserva il proprio valore se rimane segreto;
3. l’impresa applica delle procedure e in modo da
mantenere la segretezza.
Informazioni
tecnico-industriali
e commerciali di
proprietà
esclusiva di
un’impresa, che
rimangono ignote
all’esterno.
 Il segreto è tutelato solo in caso di:
1. acquisizione illecita o in mala fede, altrimenti si
tratterà di pre-uso.
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LIMITE DELLA
TUTELA
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Strategia di diffusione vs strategia di protezione
1. Brevettare l’invenzione (strategia di
protezione limitata ai 20 anni);
L’azienda
quindi ha
tre
opzioni:
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2. Non brevettare mantenendo il
segreto industriale (strategia di
protezione, rischiosa in termini di
tutela);
3. Non brevettare e non proteggere
l’innovazione (strategia di diffusione).
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Strategia di diffusione vs strategia di protezione
Vantaggi della protezione
 L’azienda può appropriarsi di maggiori rendite da investire nel miglioramento
tecnologico.
 L’azienda mantiene il controllo architetturale della tecnologia, ossia la capacità
di definirne la struttura, il funzionamento e la compatibilità con altri beni/servizi,
di guidare quindi il percorso di evoluzione della tecnologia.
Vantaggi della diffusione
 Processo più rapido di diffusione nel mercato e di adozione da parte degli
utilizzatori, ciò favorisce la crescita della base di installazioni e la disponibilità
di beni complementari.
 Sforzi collettivi di sviluppo operati da altre imprese.
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Sistemi proprietari e sistemi aperti
 Sistemi proprietari: sono basati sul possesso esclusivo della tecnologia da
parte dell’impresa e su una strategia di protezione attuata attraverso brevetti,
copyright, segreto industriale.
 Sistemi aperti: la tecnologia non è protetta da segreto industriale o brevetto.
 In realtà, la maggior parte delle tecnologie non rientra né in un sistema del
tutto aperto né in un sistema del tutto proprietario.
 Le imprese preferiscono adottare meccanismi di controllo con grado variabile
di protezione.
 Inoltre, molte tecnologie proprietarie o parzialmente aperte diventano
completamente aperte alla scadenza dei brevetti o del copyright.
Il continuum tra le strategie proprietarie e quelle aperte
Strategie
proprietarie
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Accordi di
licensing
controllati
Accordi di
licensing
moderati
Accordi di
licensing
liberali
Strategie
aperte
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Fattori critici per la scelta della strategia
 Capacità di produzione, competenze di marketing e risorse di capitale:
Ad es. se un’impresa non dispone delle competenze necessarie a rendere accessibile al
mercato un’adeguata gamma di beni complementari, dovrebbe incoraggiarne la produzione
collettiva attraverso una strategia di apertura tecnologica.
•
 Opposizione del settore alla tecnologia sole source:
•
Ad es. nel caso in cui ci sia il rischio di manovre di rappresaglia o di contromosse da parte dei
concorrenti, l’impresa dovrebbe considerare una strategia aperta, così da aumentare la
probabilità di imporre la proprio tecnologia sul mercato come disegno dominante.
 Risorse per lo sviluppo interno
 Grado di controllo sui rischi di frammentazione:
•
Ad es. se nel settore è importante la standardizzazione e il grado di compatibilità tra diverse
tecnologie, è preferibile mantenere un certo controllo sulla propria tecnologia.
 Incentivi per il controllo architetturale:
•
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Ad. es. nel caso in cui l’impresa produce anche i beni complementari, può proteggere la propria
tecnologia e renderla compatibile soltanto con i propri beni complementari e non con quelli dei
concorrenti.
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