Alcune considerazioni conclusive

Transcript

v1.2
Renato Martini
Percorsi di vendita
Un quadro d’insieme delle problematiche e delle tecniche di vendita
nei mercati industriali (business-to-business)
……………….
7 Alcune considerazioni conclusive
v1.2
 Copyright 2012 Renato Martini. Tutti i diritti riservati.
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R. Martini: Percorsi di vendita
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Indice
Indice
Pagina
Capitolo 7: Alcune considerazioni conclusive (chart 437-448) ............................... 4
Riflessioni critiche su alcune questioni chiave ................................................................................ 5
Trasformazioni ambientali e processi di governo della vendita ...................................................... 6
Influenza sul Piano di marketing ................................................................................................. 7
Influenza sul Piano di vendita .................................................................................................... 11
Influenza sull’Esecuzione del piano di vendita.......................................................................... 13
Influenza sulle condizioni al contorno ....................................................................................... 16
Tendenze riguardo agli stili di vendita ........................................................................................... 19
Evoluzione di ruolo del venditore .............................................................................................. 23
L’utilizzo di strumenti partecipativi ............................................................................................... 25
La gestione delle contraddizioni .................................................................................................... 27
I determinanti interni della capacità competitiva delle aziende ..................................................... 31
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Alcune considerazioni conclusive (chart 437-448)
Capitolo 7: Alcune considerazioni conclusive (chart 437-448)
Questo è un capitolo conclusivo di recupero, sottolineatura e
puntualizzazione dell’influenza sul lavoro di vendita di alcuni aspetti di
particolare significato emersi nel corso di tutto questo lavoro.
In particolare si rivisitano sommariamente alcuni effetti sui gruppi di
processi aziendali delle drammatiche trasformazioni dell’ambiente
economico cui stiamo assistendo, si tratteggiano quelle che sembrano
essere le tendenze emergenti negli stili di vendita, si ripropongono, per
l’applicazione ad ulteriori aree aziendali, le metodologie per
l’assunzione di decisioni con modalità partecipative, si discutono le
molte contraddizioni che emergono procedendo nel cammino lungo i
“percorsi di vendita” e, infine, quale concetto di sintesi finale, si
argomenta come il funzionamento sistemico dell’azienda sia il fattore
che, in ultima istanza, determina la capacità competitiva complessiva
dell’azienda stessa.
4
Riflessioni critiche su alcune questioni chiave
Chart 437
Percorsi di vendita
Catena dei gruppi di processi aziendali di governo della vendita
Piano di
marketing
Piano di
vendita
di esercizio
Esecuzione
del piano di
vendita
Condizioni
al contorno
Ancora sulle trasformazioni ambientali e qualche riflessione
critica su alcune questioni chiave del mondo della vendita
Alla conclusione del cammino lungo i metaforici percorsi di vendita nei mercati business-tobusiness, è forse opportuno tornare brevemente su qualche tema particolarmente rilevante per
rivisitarlo alla luce del quadro complessivo delineato in questo lavoro e aggiungere qualche breve
riflessione critica su alcuni argomenti che possono esser sembrati proposti in una forma troppo
assertiva che può far torto alla loro intrinseca problematicità.
In questo capitolo verranno molto sinteticamente discusse questioni che portano a:
 togliere dallo sfondo e riposizionare in primo piano i fattori di trasformazione dell’ambiente
economico riassumendo (alle chart 438-442), a mo’ di sequenza cinematografica di coda, la
loro influenza sulla catena dei gruppi di processi aziendali di governo della vendita (Piano di
marketing, Piano di vendita, Esecuzione del piano di vendita, Condizioni al contorno), catena
dedotta dalle domande chiave discusse alle chart 22-24, domande valide per qualunque azienda
e in ogni contesto;
 rievidenziare (alle chart 443-444) alcune tendenze emergenti riguardo agli stili di vendita e
all’evoluzione di ruolo del venditore;
 riproporre (alla chart 445) l’utilizzo di strumenti metodologici partecipativi in diversi processi
decisionali attinenti, in maniera diretta o indiretta, la vendita;
 introdurre (alle chart 446-447) qualche riflessione critica sulle molte contraddizioni insite nella
complessità dei problemi della vendita, contraddizioni ineliminabili e che vanno quindi gestite;
 infine chiudere (alla chart 448) con un accenno a una “forza” interna, che emerge ripetutamente
dalle pagine di questo lavoro, che andrebbe aggiunta alla capacità tecnica dell’azienda di
confrontarsi con le forze esterne che condizionano la sua competitività.
5
Trasformazioni ambientali e processi di governo della vendita
Chart 438
Influenza delle trasformazioni ambientali
Le trasformazioni ambientali , che inducono cambiamenti nel
mercato e nelle dinamiche relazionali, costituiscono allo stesso
tempo una sfida e un’opportunità per le aziende, che sono
fortemente stimolate ad un riesame critico delle loro strategie.
Per quel che riguarda un rapido riesame delle implicazioni di
tali trasformazioni sul mondo della vendita in senso lato si può
utilizzare come riferimento la catena dei gruppi di processi
aziendali di governo della vendita per evidenziare quei fattori di
cambiamento che sembrano indurre gli effetti di maggior rilievo
in ciascuno di tali gruppi di processi
È già stato visto all’inizio di questo lavoro come quei fattori che stanno generando epocali
trasformazioni ambientali (chart 15):
 hanno delle ripercussioni sulle aziende e sul contesto competitivo (chart 16) che contribuiscono
a caratterizzare il nuovo ambiente economico, contrapponendo a nuovi giganteschi problemi
anche qualche opportunità,
 accelerano il fenomeno della convergenza di prodotti e servizi (chart 17-19), innescando delle
impegnative esigenze di adeguamento strutturale e organizzativo per le aziende (chart 20),
 e costituiscono, quindi, una sfida per tutti gli operatori economici che vengono così stimolati a
un riesame critico delle loro strategie (chart 16).
Ma quello che sembra emergere al termine del lungo cammino tracciato in questo lavoro, è come il
mutato ambiente economico non abbia sostanzialmente mutato i sentieri da percorrere per
perseguire i risultati di vendita pianificati dall’azienda, essendo tali sentieri intrinsecamente
dipendenti dalla logica degli scopi da perseguire, mentre sembrano, invece, cambiare i mezzi, i
modi e la velocità con cui questi sentieri devono essere percorsi.
È opportuno, quindi, far riemergere dallo sfondo il dato di scenario costituito dalle trasformazioni
ambientali per riportarlo in primo piano e rivedere da una tale prospettiva le problematiche di
vendita discusse in precedenza. E ciò perché alcune delle trasformazioni dell’ambiente economico,
nonostante la grande evidenza e rapidità del loro manifestarsi, possono, tuttavia, in certe situazioni,
non essere avvertite nelle loro implicazioni più profonde da chi è impegnato quotidianamente in
attività operative di conduzione della propria azienda o del proprio settore di attività, e quindi
possono essere trascurate e esserne ritardata la risposta sia riguardo alle decisioni orientate a
prevenire, o almeno mitigare, i problemi che inducono sia riguardo ai provvedimenti per catturare le
opportunità che generano.
Viene quindi rapidamente ripercorsa la catena dei gruppi di processi aziendali di governo della
vendita (chart 24) per rilevare gli aspetti delle trasformazione dell’ambiente economico che
maggiormente influenzano tali processi.
6
Influenza sul Piano di marketing
Chart 439
Influenza delle trasformazioni ambientali
Piano di marketing
portafoglio di offerta
portafoglio
corrente
nuove linee
di offerta
modello di
commercializzazione
mercati indirizzati
posizioni
pregresse
nuovi
mercati
strategie di
generazione
della domanda
globalizzazione, tecnologie, delocalizzazioni,
outsourcing, terziarizzazione, rete internet
sembrano i fattori di trasformazione ambientale
che maggiormente influenzano i piani di marketing
canali di
accesso al
mercato
La rivisitazione dei gruppi di processi aziendali di governo della vendita alla luce delle
trasformazioni dell’ambiente economico inizia dal Piano di marketing (chart 25-97), che definisce
la trama regolatrice dell’attività commerciale dando risposta alle prime tre domande chiave del
problema della vendita (chart 22-23), il “cosa”, il “dove” e il “come” vendere.
Tale risposta viene argomentata con le discussioni relative:
 per il ”cosa” vendere, al portafoglio di offerta (chart 28), riguardo sia all’aggiornamento del
portafoglio corrente (chart 29-30) che allo sviluppo di nuove linee di offerta (chart 31-34),
 per il “dove” vendere, ai mercati indirizzati (chart 35), sia come analisi critica e correzione
delle posizioni pregresse (chart 36) che come ricerca di nuovi mercati per sostenere la crescita
(chart 37-38),
 per il “come” vendere, al modello di commercializzazione (chart 39) con riferimento alla
generazione, indirizzamento e intercettazione della domanda (chart 40-50) e al fondamentale
tema dei canali di accesso al mercato (chart 51-95).
Globalizzazione, sviluppo tecnologico, delocalizzazioni, outsourcing, terziarizzazione e rete
internet sembrano i fattori di trasformazione dell’ambiente economico (chart 15) in grado di
maggiormente influenzare i piani di marketing, tutti fattori che interagiscono tra di loro producendo
delle sinergie che amplificano i loro effetti.
Tutto questo ha delle ripercussioni sulle aziende e sul contesto competitivo (chart 16-20),
ripercussioni che tendono a modificare le dinamiche del rapporto delle aziende con il mercato e in
particolare:
 per quanto riguarda il portafoglio di offerta il nuovo ambiente economico:
o spinge verso una innovazione più rapida dei prodotti/servizi offerti per incorporare
gli sviluppi tecnologici che si rendono disponibili nel tentativo di precedere la
concorrenza, o di mantenersi al passo con essa, e coprire nuove aree di esigenze dei
clienti che evitino, o almeno attenuino, i fenomeni di saturazione dei mercati rispetto
all’offerta esistente;
o di conseguenza si genera un turn-over dell’offerta molto più rapido rispetto al passato,
con effetti molto delicati sul ROI (chart 261) degli investimenti di sviluppo di nuove
7

linee di prodotti/servizi, o di nuove versioni delle linee esistenti, a causa della riduzione
della durata del loro ciclo di vita economica;
o e, ancora come conseguenza di quanto sopra, si impone l’esigenza di aggiornamenti più
frequenti delle competenze delle forze di vendita, dei supporti tecnico-professionali e
degli addetti alla erogazione dei servizi, esigenza che comporta oneri economici
notevoli;
o il nuovo ambiente economico, per la forza di un’accresciuta concorrenza internazionale,
stimola, inoltre, la corsa competitiva alle delocalizzazioni produttive, pur se spesso
ideazione e sviluppo dell’offerta vengono mantenute nel paese di origine,
delocalizzazioni motivate dalla ricerca di costi di produzione più bassi e, in alcuni casi,
per avvicinare fisicamente la produzione ai mercati di sbocco. Questo è un fenomeno
che si rileva anche per quanto riguarda i servizi asset-based (chart 17), i servizi, cioè,
che richiedono investimenti per infrastrutture tecnologiche o per la pre-produzione di
semilavorati da personalizzare e assemblare sulle esigenze del cliente. Infatti, questa
tipologia di servizi esige che l’azienda gestisca questi asset con logica “industriale”,
come fossero vere e proprie “fabbriche” di produzione, e quindi con grande attenzione ai
costi e alle economie di scala;
o mentre le aziende, nella ricerca di nuovi modi per soddisfare una domanda sempre più
esigente, hanno consolidato la nozione di prodotto/servizio come entità unitaria nella
loro offerta (chart 20), e questo fatto ha generato delle sfide di adeguamento interno non
facili da sostenere. Infatti, la presenza capillare e influente sulle decisioni del cliente
della componente servizi nell’offerta fa aumentare la rilevanza come fattore di
produzione del personale di front-end, ossia del personale a contatto con il cliente,
personale i cui comportamenti influenzano la qualità complessiva percepita dal cliente.
Di conseguenza la crescente importanza dei fattori umani pone una questione di
politica aziendale verso queste tematiche, da qui la rilevanza del marketing interno
(chart 20), per mobilitare le risorse umane su un’adesione a un comune obiettivo di
adeguamento alla nuova realtà dei mercati, e dell’uso di strumenti di gestione
partecipativi (chart 445) per trasferire informazioni e consapevolezza, per coinvolgere
il personale e per stimolare atteggiamenti pro-attivi verso il servizio al cliente;
o e l’espandersi di forme di destrutturazione delle aziende attraverso il trasferimento in
outsourcing della gestione di funzioni aziendali, alcune anche molto importanti, ha
comportato delle conseguenze positive su costi, economie di competenza e potenziali di
flessibilità quantitativa nel breve/medio periodo ma ha generato nuovi problemi
riguardo alla direttività, alla qualità e al controllo delle operazioni, alla integrazione
interna e alla maggiore complessità e rigidità normativa, che possono avere effetti meno
positivi sul medio/lungo periodo;
riguardo ai mercati indirizzati:
o il fattore più clamoroso è costituito dalla effettiva globalizzazione che si è realizzata in
tempi rapidissimi dopo l’ingresso nell’Organizzazione mondiale del commercio (WTO)
della Cina nel 2001, globalizzazione che per effetto di un fenomeno che potrebbe essere
classificato come “dumping sociale” sta generando più che minacce, concrete
devastazioni in molti settori economici di alcuni paesi occidentali, tra i quali l’Italia.
Tale fenomeno è conseguenza delle profonde dissimmetrie tra paesi a industrializzazione
matura e paesi in via di sviluppo, e in particolare Cina, dissimmetrie che riguardano le
politiche interne, monetarie, sindacali, ambientali, di difesa della proprietà intellettuale,
combinate con differenze culturali e sociali storiche. Tutto ciò si traduce per questi paesi
in bassissimi costi di produzione, elevatissima flessibilità, disponibilità di forza lavoro
senza limiti, il tutto congiunto a una capacità tecnologica e tecnica di derivazione
occidentale ma ormai ben intimizzata, tutti elementi che determinano un gigantesco gap
8

2
di efficienza e competitività a loro favore, gap che nessuno ha idea se sia mai
recuperabile e come;
o il rovescio della medaglia del punto precedente consiste nel fatto che in questi paesi di
recente industrializzazione di massa, in particolare Cina, India, Russia, Brasile, ecc., si è
formata e sta crescendo di dimensioni una classe sociale che dispone di grandi
possibilità economiche e genera nuovi mercati del lusso, della moda, dei prodotti di
design, dei generi alimentari di alta qualità, che nel loro complesso costituiscono una
grande e nuova opportunità per i paesi europei;
o le due prospettive sopra delineate comportano un’esigenza di ristrutturazione degli
equilibri produttivi dei paesi occidentali, ristrutturazione non indolore che comporta
pesanti costi sociali e sfide competitive internazionali ancora tutte da giocare per le quali
ha un ruolo e un’influenza notevole, in positivo e in negativo, il cosiddetto “sistema
paese”;
o per aspetti più minuti, tra i fattori di trasformazione dell’ambiente economico, riguardo
ai mercati già frequentati, la diffusione dell’uso di internet e la presenza in rete delle
aziende consente una più rapida e diretta intercettazione:
 delle percezione degli utenti sulla propria posizione (tramite il monitoraggio
degli accessi al proprio sito, delle e-mail ricevute, delle discussioni sui blog
aziendali e privati, della presenza sui siti di social networking, ecc.);
 dell’arrivo sul mercato di offerte sostitutive minacciose (“substitutes”);
 delle strategie di marketing dei concorrenti attuali;
 della comparsa di nuovi concorrenti con approcci commerciali innovativi;
 delle percezioni del mercato sulle modalità operative dei propri canali esterni;
o relativamente alle valutazioni di ingresso in nuovi mercati, idea che trova un forte
stimolo proprio per effetto delle opportunità offerte dalla globalizzazione,
l’impostazione già brevemente discussa alla chart 37 può essere facilitata dalla rete
internet che permette:
 di scandagliare a campione, per valutare: lo stato dei più importanti potenziali
clienti su quel mercato, la presenza della concorrenza, unitamente a cosa offre,
alle tattiche di marketing che pratica, ecc.,
 di ridurre i rischi di ingresso sondando con test pilota le reazioni di quel mercato
usando la rete come iniziale strumento collaterale di presenza,
 nel caso di valutazioni di ingresso in un mercato estero, internet può costituire
una sorgente di informazioni di facile e rapido accesso sull’attrattività dei singoli
Paesi2 accedendo a:
 dati da fonti istituzionali e percezioni di imprese leader a livello mondiale
(www.gcr.weforum.org),
 riassunto dei diversi fattori che determinano l’attrattività di un territorio
per un investitore estero (www.unctad.org),
 indicazioni sul livello di corruzione nei diversi Paesi
(www.transparency.org);
riguardo al modello di commercializzazione:
o per la generazione, indirizzamento e intercettazione della domanda:
 a proposito della ricerca delle opportunità rimangono valide le considerazioni
generali discusse alle chart 40-50 e per gli aspetti più strettamente operativi agli
approcci tradizionali discussi alla chart 226-230 si aggiungono le nuove
Luciano Chiari, ”Come strutturare l'impresa per competere sui mercati internazionali”, 2011, www.finanzaediritto.it
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possibilità rese disponibili dalla diffusione di internet e della larga banda
discusse alla chart 430 (DEM, Sales Portal, AD Words, web conferencing, ecc.);
 mentre le idee del Marketing Relazionale, sommariamente discusse alle chart
45-50, vanno interpretate come una risposta dal lato dei fornitori alle nuove
politiche di acquisto dei clienti (chart 47-48, 222), le quali a loro volta, viste da
ambo i lati, sia del cliente che del fornitore, sono il portato di una evoluzione
rispetto alla quale le pesanti trasformazioni dello scenario economico hanno
avuto una loro influenza;
o per i canali di accesso al mercato:
 un certo contributo di disintermediazione fornito dalla rete internet induce
dei cambiamenti che in qualche modo rallentano quello che sembrava un
inevitabile progressivo slittamento da vendita diretta, per tutte le pressioni che
gravitano su questo modello (chart 56), a vendita via canali esterni. Infatti, le
aziende caratterizzate da immaterialità della loro offerta di prodotti/servizi
(software, banche, assicurazioni, turismo, ecc.) vedono ridursi l’esigenza di
disporre di filiali, punti vendita e reti di agenzie essendo in continuo aumento la
clientela che ritiene più conveniente approvvigionarsi o servirsi direttamente via
internet. Per altre aziende l’eventuale implementazione dei canali
complementari interni (inside sales, sito internet e telemarketing (chart 5963)), assistiti da strumenti tecnologici, permette di aumentare
contemporaneamente sia la produttività dei venditori esterni sia il livello di
servizio al cliente. I problemi della multicanalità indotti da questa soluzione
richiedono attenzione ma sono agevolmente gestibili (chart 63);
 all’opposto, per le aziende caratterizzate dalla materialità della loro offerta
l’osservazione del mercato sembra confermare il già accennato progressivo
slittamento da vendita diretta a vendita via canali esterni, con il quale si
delegano all’esterno, con modalità assimilabili a forme di outsourcing, parti
importantissime delle attività proprie della funzione di vendita. Con questa scelta
la funzione aziendale di vendita diviene sostanzialmente un servizio acquisito
dall’esterno e come tale sottoposto al rischio insito nella “promessa di
prestazioni” (chart 18) propria di ogni servizio, in cui l’operatore di canale è il
fornitore della prestazione e l’azienda vendor (chart 53) ha questa volta il ruolo
di “cliente” di tale servizio. Una tale problematica si aggiunge alla già discussa
ambiguità di ruolo degli operatori di canale, nella loro posizione contemporanea
di “clienti” e “business partner” per i prodotti/servizi che acquisiscono
dall’azienda vendor per la rivendita (chart 317). Non deve meravigliare, quindi,
se la complessità insita in un tale intrico di rapporti possa agire come fattore
d’instabilità nelle politiche di canale in molte aziende vendor.
Si è così sommariamente rivisitato il Piano di marketing ponendo in evidenza i fattori di
trasformazione dell’ambiente economico di maggiore influenza su questo gruppo di processi
aziendali di governo della vendita ed esponendo qualche rapida considerazione su alcune delle
conseguenze più vistose dell’azione di tali fattori su quei processi.
La discussione prosegue passando a considerare il Piano di Vendita.
10
Influenza sul Piano di vendita
Chart 440
Influenza
delledelle
trasformazioni
del macro-ambiente
Influenza
trasformazioni
ambientali
Piano di vendita
Indirizzi di Direzione 
Processo di pianificazione proposta
economico/finanziaria  “top-down”
(tipicamente “top-down”)
Processo di pianificazione
proposta
commerciale 
“bottom-up”
(tipicamente “bottom-up”)
Riconciliazione
& Decisione 
Risultati attesi 
Obiettivi di vendita 
la rapidità di cambiamento
dell’ambiente economico
rende sempre meno prevedibile
l’evoluzione della realtà che
l’azienda deve fronteggiare
87
Il processo di pianificazione degli obiettivi di vendita deve
confrontarsi con una realtà in rapida evoluzione e,
nonostante le maggiori difficoltà previsionali, rimane il
principale strumento di direzione della forza di vendita.
Con il Piano di marketing l’azienda ha definito il perimetro delle variabili commerciali primitive
(offerta, mercati, canali) all’interno del quale va a sviluppare le sua azione commerciali, mentre con
il Piano di vendita (chart 98-131) dà risposta alla successiva domanda chiave del problema della
vendita, il “quanto” vendere nel prossimo esercizio economico, nel senso dei volumi e del mix di
vendita.
Il “quanto” vendere si traduce in “obiettivi” da realizzare nell’esercizio economico da parte della
funzione di vendita alla quale è affidata la piena responsabilità del loro perseguimento,
responsabilità importantissima per i suoi riflessi sul conto economico (chart 13).
Il Piano di vendita deve bilanciare il “volere essere” dell’azienda nell’esercizio economico sotto
pianificazione con le possibilità che le sono concesse dall’ambiente in cui si troverà a operare e tutti
i fattori di trasformazione di tale ambiente, già discussi in precedenza, agiscono così rapidamente da
rendere sempre più turbolenta e meno prevedibile l’evoluzione della realtà che l’azienda va a
fronteggiare.
Questo è l’effetto più rilevante dei mutamenti ambientali sul processo di pianificazione, di
conseguenza l’elaborazione del Piano di vendita diventa più difficile e gli esiti che ne risultano sono
spesso recepiti dallo stesso vertice aziendale con qualche riserva sulla loro plausibilità.
Ma la risposta a queste maggiori difficoltà non può essere la rinuncia a pianificare o la riduzione
dell’impegno aziendale nella pianificazione, perché le stesse cause che rendono più difficile la
pianificazione complottano per aumentare i rischi per l’azienda e senza pianificazione, o con una
pianificazione più sbrigativa, si perderebbero molti dei preziosi effetti collaterali (chart 128) che
questa produce, i quali costituiscono la base conoscitiva per meglio rispondere alle difficoltà.
Piuttosto, alla luce di questi problemi, è opportuno rinforzare il Controllo avanzamento del piano di
vendita (chart 296-302, 362-368, 408-409, 414), rendendolo più frequente e più stringente, per
intervenire più rapidamente con le opportune correzioni, laddove fosse necessario.
Inoltre senza pianificazione l’azienda procederebbe al buio nelle sue operazioni, rischiando di
incappare senza alcun preavviso in situazioni minacciose per il suo equilibrio economico e la sua
posizione sul mercato.
La pianificazione degli obiettivi di vendita è, inoltre, il presupposto per impostare una gestione per
obiettivi del lavoro di vendita (chart 101, 125), come modalità in grado di generare una trama
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coordinata delle innumerevoli azioni che devono essere sviluppate dalle forze di vendita sul
mercato.
Infatti, se si considera la funzione di vendita simile a un reparto produttivo di fabbrica, la cui
produzione consiste nel volume e nel tipo di affari generati (analogia già vagamente emersa quando,
a proposito d’impiego dei venditori, si è parlato di economie di scopo ed economie di esperienza,
concetti tipici dell’ambiente di produzione discussi alla chart 160), allora appare chiaro che, come
la fabbrica lavora su un piano di produzione basato su previsioni di ciò che il mercato chiederà in
termini di volumi e mix per i prodotti gestiti a stock o basato sugli ordini ricevuti per i prodotti
gestiti su commessa, così la funzione di vendita non può rinunciare a un suo “piano di produzione”,
che nel caso specifico si concretizza negli “obiettivi di vendita” da perseguire.
Secondo quest’analogia, quindi, la mancata assegnazione di obiettivi alla funzione di vendita
equivarrebbe a consentire a un reparto di produzione di produrre più che può di quello che vuole,
che sul piano del senso comune è un’assurdità. Del resto è proprio sulla base degli obiettivi di
vendita che si delineano poi sia il piano di approvvigionamento di materie prime, semilavorati e
attrezzature, sia il piano di produzione.
Il processo che porta all’elaborazione del Piano di vendita, oltre al suo fine primario di definire gli
obiettivi di vendita, permette anche di far emergere con un certo anticipo eventuali trend da
considerare critici sui principali parametri di business, quali ad esempio volumi, margini, market
share, ecc., tramite l’analisi delle differenze tra ciò che l’azienda “vuole” essere, secondo le
direttive di vertice, e ciò che essa “può” essere, sulla base della valutazione delle realtà di mercato,
nell’ambito dei recinti operativi definiti dal Piano di marketing.
La pianificazione degli obiettivi di vendita è così in grado di generare segnali di allerta
macroscopici sui quali sono necessari interventi immediati che non possono che essere di natura
tattica, i cosiddetti “wedges” (chart 122) e, talvolta, anche di generare segnali deboli che, se recepiti
e correttamente interpretati, sono in grado di far prendere in anticipo provvedimenti strutturali che,
a causa dei necessari tempi di attuazione raramente brevi, sarebbe troppo tardi prendere quando le
situazioni di crisi diventano evidenti e incombono sull’operatività quotidiana.
Nel caso quindi d’intercettazione di segnali deboli, in genere collegati a trasformazioni in fieri
dell’ambiente economico, segnali portatori di opportunità o di minacce, allora il management può
decidere di giocare di anticipo con provvedimenti non più tattici ma strutturali, agendo proprio sulla
scia di quei fattori di trasformazione dell’ambiente economico che più sono in grado di far cogliere
le opportunità o arginare le minacce.
In questo caso decisioni come l’entrare in nuovi mercati o delocalizzare certe produzioni o certi
servizi sull’onda della globalizzazione, acquisire tecnologia, sviluppare nuovi prodotti, ricercare
alleanze, fusioni e acquisizioni, spostare in outsourcing funzioni aziendali, accentuare la
terziarizzazione con nuove offerte di servizi, utilizzare canali commerciali alternativi, spingere
ulteriormente la propria presenza sulla rete internet, ecc., diventano decisioni strategiche
anticipatrici del futuro.
Sussistono, quindi, sufficienti argomenti per affermare che la pianificazione degli obiettivi di
vendita, pur dovendosi confrontare con una realtà in sempre più rapida evoluzione che genera
sostanziali difficoltà previsionali, rimane il principale strumento di indirizzamento della forza di
vendita e un importante ausilio per indicare all’azienda le direzioni da prendere.
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Influenza sull’Esecuzione del piano di vendita
Chart 441
Influenza
delledelle
trasformazioni
del macro-ambiente
Influenza
trasformazioni
ambientali
Esecuzione del piano di vendita
set-up 
operazioni di vendita 
controllo avanzamento 
evoluzione delle strategie di acquisto, riduzione del ciclo di vita
dei prodotti/servizi, rischi di credito, crescente importanza della
relazione e della fiducia nel rapporto di vendita, influenza degli
strumenti tecnici e delle informazioni sulla capacità competitiva,
sono le trasformazioni dell’ambiente economico che più
influenzano l’esecuzione dei piani di vendita
Definito il Piano di vendita per un certo esercizio economico sulla base:
 del perimetro d’azione fissato dal Piano di marketing,
 degli Indirizzi di Direzione (chart 103),
 della valutazione del presumibile stato dell’ambiente economico in cui l’azienda dovrà
operare,
 delle esigenze economico/finanziarie
 e delle prospettive commerciali,
il successivo gruppo di processi da analizzare alla luce dei fattori che influenzano le trasformazioni
ambientali riguarda l’Esecuzione del piano di vendita.
È quest’ultima l’area più operativa dei percorsi di vendita la quale, secondo il modello proposto alla
chart 135 e relativamente alla vendita diretta, esplora:
 la Predisposizione dell’ambiente di vendita (Set-up) (chart 137-200), quale insieme di attività
finalizzate alla mobilitazione delle forze di vendita sulle direttrici e gli obiettivi del nuovo
esercizio economico, e alla revisione dell’allocazione e dell’utilizzo dei venditori che
costituiscono le risorse più limitate, vincolanti e costose, ma maggiormente determinanti, per i
risultati di vendita;
 la conduzione delle Operazioni di vendita (chart 201-295) a contatto con clienti o potenziali
tali, in cui si realizza il pieno coinvolgimento in prima persona dei venditori nella
individuazione delle opportunità commerciali, nella conduzione delle trattative sulle singole
opportunità, dando centralità al ciclo di vendita come intelaiatura per alloggiare in uno schema
logico unitario le numerose problematiche che si presentano in una trattativa di vendita, e nella
gestione del portafoglio di clienti già acquisiti, siano essi large/key account o medi/piccoli
clienti, portafoglio che, per la maggioranza delle aziende che operano nei mercati industriali,
costituisce la più consistente voce del loro patrimonio commerciale, risultando il più
promettente serbatoio di future opportunità commerciali;
 il Controllo avanzamento (chart 296-303) dei risultati di vendita che analizzando i risultati che
vengono progressivamente ottenuti rispetto a un supposto andamento nel tempo considerato
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“normale” per raggiungere gli obiettivi assegnati, valuta la necessità o l’opportunità di eventuali
interventi correttivi su aspetti relativi:
o alla conduzione delle Operazioni di vendita (piani di zona, priorità, comportamenti,
programmi di marketing operativo, azioni speciali su specifiche trattative, messa in
campo di supporti particolari in determinate aree di opportunità, ecc.)
o alla Predisposizione dell’ambiente di vendita (coverage, distribuzione degli obiettivi,
remunerazione e incentivazione, ecc.),
o allo stesso Piano di vendita, nei casi estremi di scostamenti eccessivi tali da non
sembrare recuperabili, interventi correttivi da sottoporre al livello di management
superiore rispetto alla funzione di vendita per la loro approvazione e attuazione, con tutte
le conseguenze sui piani di produzione e sulla disponibilità di risorse umane e materiali
che ciò può comportare.
 Si è già visto alla chart 440 come le maggiori difficoltà previsionali indotte dalla rapida
evoluzione dell’ambiente economico possano essere bilanciate da un più frequente e più
stringente Controllo avanzamento dei risultati di vendita per intervenire più rapidamente con
eventuali azioni correttive. Al dunque tali trasformazioni ambientali esaltano il ruolo del
Controllo avanzamento nell’ambito dei processi di Esecuzione del piano di vendita.
Questa tripartizione delle attività di Esecuzione del piano di vendita, sopra riferita alla vendita
diretta, viene poi riproposta per tutti gli altri modelli di commercializzazione presi in considerazione
in questo lavoro (vendita via canale a 2 livelli, vendita via canale a 3 livelli, vendita via canale
ibrido), ovviamente con modalità di attuazione che presentano delle diversità per ogni modello.
Le trasformazioni dell’ambiente economico influenzano, ovviamente, anche la conduzione delle
attività necessarie per l’Esecuzione del piano di vendita e i fattori di tali trasformazioni che
direttamente o indirettamente sembrano esercitare la maggiore influenza sono riconducibili a:
 l’evoluzione delle strategie di acquisto di molti clienti che obbliga chi vende a conoscere e
tener conto nella sua azione di vendita delle politiche generali di acquisto del singolo cliente e
come queste si traducono, nei fatti, in comportamenti di acquisto per le aree di prodotti/servizi
di suo interesse (chart 47-48, 222). È questo un aspetto che richiede al venditore una grande
accortezza che lo porti a modulare la spinta di vendita per aderire alle logiche di acquisto interne
a quel cliente e alla specifica situazione di vendita (chi decide, come decide, quali interessi sono
in gioco, ecc.), pur continuando, come substrato di fondo della sua azione, a far leva:
o sui valori distintivi che caratterizzano l’offerta che propone, la propria azienda e il
proprio contributo personale,
o e sugli eventuali rapporti precedenti con quel cliente,
soprattutto per gli elementi di questo quadro che possono essere più attraenti per il cliente o
fornire dei vantaggi competitivi;
 la riduzione del tempo di ciclo di vita dei prodotti/servizi, già citato alla chart 439 come più
rapido turn-over del portafoglio di offerta, quale effetto combinato delle rapide evoluzioni
tecnologiche e delle crescenti esigenze dei clienti, a loro volta pressati da un’aggressiva
concorrenza internazionale. Un tale più rapido turn-over nei prodotti/servizi genera opportunità
e pone problemi. Le opportunità sono individuabili nella possibilità di affrontare nuove aree di
esigenze dei clienti, di recuperare trattative aperte e non concluse nel passato e di sollecitare
azioni di re-selling, ossia di vendita di nuove soluzioni in grado di fornire superiori vantaggi
funzionali ed economici a fronte di esigenze del cliente già coperte con una precedente vendita.
Ma un turn-over rapido dell’offerta mette sotto pressione tutta la struttura commerciale del
vendor, per i frequenti aggiornamenti necessari a vari livelli (venditori, supporti, programmi di
marketing operativo, strutture gestionali, ecc.) e inoltre il rinnovo dell’offerta, che tende
presumibilmente a interessare tutti i fornitori, può essere un fattore di rimescolamento delle
posizioni acquisite sul mercato con tutte le opportunità, ma anche i pericoli, che questo fatto
comporta. Infatti, il lancio più frequente di nuovi prodotti/servizi comporta di per sé vari rischi
14



connessi alla loro effettiva rispondenza alle aspettative del mercato, alla qualità iniziale talvolta
problematica e alla mancanza iniziale di esperienza di vendita e di servizio;
i rischi di credito che costituiscono il fattore di maggiore caratterizzazione del modo di fare
affari nel nuovo ambiente economico e che è il portato di tutti gli sconvolgimenti finanziari del
nuovo millennio. Sul mercato aleggia un’area di diffidenza generalizzata che ostacola il
commercio e gli affidamenti non sono più determinati da quei criteri di valutazione così
importanti nel passato come la serietà e la reputazione dell’azienda unite alla valutazione
dell’andamento attuale e prospettico del suo business, ma sono determinati soprattutto da
formali criteri di solidità finanziaria dell’azienda3, criteri che in periodi di stretta creditizia
tendono, di fatto, a emarginare aziende anche brillanti e con interessanti prospettive ma
sottocapitalizzate e quindi considerate finanziariamente deboli. Tutti i fornitori temono un
effetto domino, ossia che l’insolvenza di qualche cliente di un’azienda loro cliente si traduca in
un’incapacità di quest’azienda a far fronte ai suoi impegni nonostante la serietà e l’onesta degli
amministratori. Questa situazione, come già discusso alla chart 16, porta a correggere la
nozione di “domanda” come oggetto di contesa competitiva sul mercato in quella di “domanda
solvibile”, che aggrava tutti i problemi di scarsità di domanda rispetto alle potenzialità
dell’offerta. Riguardo al rischio di credito grande accortezza deve, quindi, essere posta dal
venditore in ogni situazione di vendita con azioni di verifica preventiva sulla solvibilità del
cliente, o potenziale tale, fin dalle fasi iniziali del ciclo di vendita, evitando di impegnarsi in una
trattativa commerciale se non sussistono i corretti presupporti creditizi. Un caso particolarmente
delicato si può presentare al venditore quando pur sussistendo i requisiti di affidabilità del
cliente questi hanno dei limiti che non sono tali da coprire per intero il valore della fornitura. In
questi casi, appena diventa evidente questo problema, prima ancora di inoltrarsi troppo avanti
nel ciclo di vendita, è necessario chiedere certe garanzie al cliente oppure, se questa strada
risulta non percorribile, portare il problema al management per una decisione aziendale sulla
accettabilità di quel rischio;
l’esigenza in molti business di muovere da un approccio di vendita centrato sulla
transazione (chart 214) verso un approccio che valorizzi la relazione con il cliente, per una
maggiore sostenibilità del business sul medio/lungo periodo. In effetti, le stesse logiche del
Marketing Relazionale e della centralità della nozione di “fiducia” (chart 45-49) possono essere
interpretate come un sforzo di adeguamento a certe trasformazioni economiche e culturali
dell’ambiente. Tali logiche, molto impegnative per il fornitore, sono convenientemente
applicabili a clienti in grado di recepirle considerandole come un apporto di valore alle proprie
aziende. Per questi motivi il Marketing Relazionale nella sua integralità costituisce per il
fornitore un importante investimento commerciale che esige un certo grado di reciprocità, e
risulta, quindi, pertinente solo per un insieme ristretto tra i clienti di maggiore importanza. Ma
l’idea della centralità della relazione che il Marketing Relazionale propone ha una sua
intrinseca e profonda validità come approccio verso qualunque cliente e sta diventando un
costume culturale che va a ispirare tutte le attività del venditore e il suo modo si essere sul piano
professionale;
nella precedente discussione sull’utilizzo delle tecnologie abilitanti (chart 428-435) è stato
messo in evidenza il ruolo nei meccanismi decisionali della disponibilità di informazioni sui
fenomeni che devono essere governati e dell’utilizzo di opportuni mezzi tecnici, che molto
spesso sono il prerequisito per poter fornire tali informazioni. In effetti, sono numerosissimi i
momenti di valutazione, formulazione d’ipotesi e assunzione di decisioni a vari livelli, da quelli
di vertice fino ai livelli più operativi, che s’incontrano nei percorsi di vendita ed è certo che la
qualità delle valutazioni, delle ipotesi e delle decisioni è tanto migliore quanto maggiori e di
buona attendibilità sono le informazioni conoscitive rese disponibili, sia storiche che
3
Si vedano a tale proposito i vincoli alle banche imposti dall’accordo internazionale Basilea2 che si ripercuotono in
vincoli stringenti per gli affidamenti ai loro clienti.
15
previsionali. E la quantità e la qualità delle informazioni è strettamente dipendente da un
adeguato e appropriato utilizzo delle tecnologie informatiche e comunicative: database,
applicazioni informatiche specifiche, modelli di simulazione, software previsionale, business
intelligence, SFA, CRM, ecc., sono gli attrezzi tecnologici che sicuramente l’azienda moderna
prende in considerazione. Ed è abbastanza intuibile come a decisioni migliori possa
corrispondere, a parità di altre condizioni, una maggiore capacità di adattamento alle situazioni
di mercato:
o sia nei confronti dei clienti, con una migliore capacità di dare risposte vantaggiose sul
piano funzionale ed economico alle loro esigenze,
o sia verso la concorrenza attraverso
 mosse anticipatorie nei piani di marketing,
 piani di vendita ambiziosi ma realistici,
 operazioni di vendita che evitino di competere in situazioni sfavorevoli
concentrando gli sforzi su situazioni che presentino condizioni più favorevoli,
 meccanismi di controllo avanzamento che individuino con il massimo anticipo i
problemi ed eseguano con grande rapidità gli interventi correttivi.
 Riguardo ai mezzi tecnici non va poi dimenticato che le tecnologie informatiche e comunicative
permettono l’apertura di efficienti canali interni complementari (chart 58-63) e, attraverso
internet, il corto circuito dei canali tradizionali, sia diretti che indiretti, per l’accesso ai mercati
mondiali.
Per l’Esecuzione del piano di vendita le trasformazioni ambientali hanno l’effetto di mutare
sotto diversi aspetti la dialettica commerciale cliente/fornitore e di spostare il terreno di gioco
competitivo su nuovi elementi, oltre al contenuto dell’offerta nel suo complesso, diventando
molto influenti i metodi e gli strumenti gestionali.
Influenza sulle condizioni al contorno
Chart 442
Influenza
delledelle
trasformazioni
del macro-ambiente
Influenza
trasformazioni
ambientali
Condizioni al contorno
Le importanti ripercussioni delle trasformazioni
ambientali sulle aziende e sul contesto competitivo,
discusse all’inizio di questo lavoro, sono divenute gli
elementi che danno centralità alle condizioni al
contorno nelle dinamiche di vendita
maggiore complessità dell’ambiente economico, spinta alla
terziarizzazione delle aziende, influenza dei rapidissimi sviluppi
nelle tecnologie abilitanti, esigenza di stabilire alleanze (anche
“eretiche”) sono le trasformazioni dell’ambiente economico che
hanno generato la grande attenzione verso aspetti organizzativi
quali determinanti di differenziali competitivi
È già stato evidenziato varie volte come i fattori di trasformazione dell’ambiente economico (chart
15) hanno delle ripercussioni sulle aziende e sul contesto competitivo (chart 16-19), le quali, a loro
volta, diventano ulteriori elementi caratterizzanti il nuovo ambiente economico.
16
È in questo schema che s’inserisce la crescente importanza assunta da quelle variabili aziendali
indicate in questo lavoro come condizioni al contorno (chart 417-436).
Tra le caratterizzazioni del nuovo ambiente economico che agiscono sulle aziende costringendole a
porre forte attenzione ad aspetti che nel passato erano ritenuti meno rilevanti, si possono includere:
 la maggiore complessità, espressione che vuole sintetizzare le ripercussioni delle
trasformazioni ambientali sulle aziende e sul contesto competitivo (chart 16). Tali
ripercussioni rendono critica la capacità interna delle aziende (siano esse monocentriche
(chart 10-11), policentriche (chart 12) o virtuali a rete (chart 415)) di realizzare quella
cooperazione e integrazione interfunzionale che, come condizione al contorno, dà la
capacità di mobilitare su specifici obiettivi le migliori risorse professionali disponibili e di
generare sinergie interne nei numerosi momenti dei percorsi di vendita in cui è necessario
potenziare efficacia ed efficienza attraverso il lavoro di squadra (chart 419-423);
 la spinta alla terziarizzazione delle aziende, con il crescente ruolo dell’offerta di servizi in
affiancamento e sostegno all’offerta di prodotti o come linee di business autonome, che
porta in primo piano la condizione al contorno “qualità dell’interazione con i clienti”
(chart 425), la quale pur coinvolgendo pressoché tutte le funzioni aziendali che hanno
relazioni dirette o indirette con i clienti, è particolarmente critica per l’area dei servizi. E, in
effetti, stanti le caratteristiche della “inseparabilità”, “contestualità” e “variabilità”, che sono
tipiche dei servizi (chart 18), diventa determinante, per la qualità percepita di ogni servizio,
la capacità degli addetti alla erogazione di tale servizio o all’assistenza degli utenti di sapersi
relazionare positivamente con questi ultimi. E questo è un requisito che riporta in primo
piano una tematica che nelle aziende prevalentemente orientate al prodotto tende talvolta a
essere meno curata: si tratta dell’addestramento, del coinvolgimento, della motivazione e del
controllo delle risorse umane (chart 20) che nel business dei servizi assumono il ruolo di
fattore diretto di produzione. Inoltre la vendita dei servizi, per effetto della loro ulteriore
caratteristica della “plasticità” (chart 19), dà centralità al “personal selling”, ossia alla
vendita intermediata tramite venditori competenti nell’area di servizi trattata, aspetto che
riporta all’altra importante condizione al contorno dei “processi di reclutamento delle
forze di vendita” (chart 427);
 l’influenza dei rapidissimi sviluppi nelle tecnologie abilitanti, e in forme molto pervasive
delle tecnologie informatiche e comunicative (chart 428). Si è accennato alle potenzialità
dell’uso di tali tecnologie a supporto delle attività centrali e periferiche di pianificazione,
organizzazione e controllo (chart 429), al loro impiego nelle attività di vendita per quanto
riguarda il front-end con il mercato, l’integrazione multicanale, la ricerca delle opportunità
di affari (chart 430), la gestione delle trattative e i rapporti con i clienti (chart 431-434). Si è
visto però come proprio certe difficoltà di applicazione delle tecnologie informatiche e
comunicative al front-end di vendita (chart 435) dimostrino come questi strumenti, se non
accompagnati da un’adeguata cultura d’impiego da parte sia del management che degli
utenti, non producono i risultati sperati, ma suggeriscono anche che l’abilità nel loro
impiego può determinare situazioni di vantaggio competitivo non facilmente
recuperabili dai concorrenti proprio perché determinate da differenze “culturali”. Da
ciò può derivare l’importanza strategica della condizione al contorno riguardante la capacità
di “utilizzo delle tecnologie abilitanti”;
 l’esigenza di stabilire alleanze di vario tipo è un altro segno dei tempi, attribuibile a
profondi cambiamenti di mentalità indotti anche dalle trasformazioni dell’ambiente
economico. Alleanze che, sulla base di convinzioni del passato, possono essere considerate
“eretiche” e rischiose, come la co-petition (chart 95), piuttosto che alleanze che rispondono
a criteri più tradizionali (chart 436). Le alleanze consentono alle aziende di mascherare e
compensare propri limiti di offerta, di competenze o di dimensione e le mettono in grado di
entrare in situazioni di vendita dalle quali altrimenti sarebbero state escluse. Inoltre le
alleanze generano delle collaborazioni che collaudano la compatibilità reciproca delle
17
aziende alleate in una prospettiva di più lungo periodo. Per tutto ciò la condizione al
contorno “alleanze” se ben coltivata va considerata come un arricchimento per le aziende,
anche nei casi in cui il sottostante lavoro di collaborazione tra le aziende evidenzi delle serie
incompatibilità.
Questo quadro sintetico conferma da una parte l’importanza di quelle variabili aziendali etichettate
come “condizioni al contorno” che, pur avendo influenza sulla buona riuscita della strategia di
vendita, sono collocate più sulla cornice di contesto che nel cuore della catena dei gruppi di processi
di governo della vendita, e dall’altra parte quanto tale importanza sia venuta crescendo per effetto
anche delle trasformazioni dell’ambiente economico.
Inoltre s’intuisce come ai differenziali competitivi determinati dalla qualità del Piano di marketing,
del Piano di vendita e dell’Esecuzione del piano di vendita si devono aggiungere quelli determinati
da variabili puramente organizzative come le Condizioni al contorno.
18
Tendenze riguardo agli stili di vendita
Chart 443
Alla sfida posta dai cambiamenti ambientali le aziende
rispondono con strategie che agiscono sui processi
commerciali e sugli aspetti operativi, contribuendo a
delineare alcune tendenze negli stili di vendita
focalizzare produttività dei
venditori e costi di transazione
approcciare il cliente in coerenza
con le sue politiche di acquisto
strutturare la capacità organizzativa
di gestione del turn-over dell’offerta
vendere via fiducia, competenza
e “valore” per il cliente
posizionare il venditore come
“advocate” del suo cliente
assicurare che la centralità
del cliente permei tutta l’azienda
utilizzare le tecnologie abilitanti
come arma competitiva
dare coerenza e stabilità
alle politiche di canale
Nelle chart precedenti è stato posto in evidenza come le trasformazioni dell’ambiente economico e
le loro ripercussioni sulle aziende e sul contesto competitivo vadano a influenzare profondamente
sia i processi commerciali che i comportamenti operativi.
Tutto ciò non può non tradursi in strategie di vendita delle aziende che facciano emergere delle
tendenze negli stili di vendita non propriamente nuove ma rafforzate dalle nuove circostanze:
 focalizzare produttività dei venditori e costi di transazione: l’intensa concorrenza, l’erosione
dei margini e il maggiore potere dei clienti (chart 16) agiscono in maniera convergente verso
l’erosione della profittabilità dell’azienda (chart 13). Questa situazione sollecita a tenere sotto
controllo le spese di vendita e i costi di transazione sia come fatto gestionale/operativo sia per
valutare se il modello di commercializzazione in essere risulti il più valido nella situazione
ambientale nella quale l’azienda opera. Per la produttività dei venditori intervengono
sicuramente attributi di preparazione, esperienza e professionalità degli stessi, attributi che
possono essere migliorati attraverso opportuni piani di addestramento, ma, a parità di altre
condizioni, è sicuramente possibile ottenere dei contributi in tal senso anche dall’utilizzo di
tecnologie abilitanti per la ricerca delle opportunità, per la mobility e, in generale, per l’adozione
di sistemi SFA/CRM (chart 430-435). Per i costi di transazione il problema si presenta più
articolato poiché è necessario adottare grande attenzione riguardo alle risorse spese sulle singole
situazioni di vendita in rapporto ai valori economici connessi a tali situazioni. In conseguenza di
ciò è opportuno che i costi di transazione siano tenuti sotto controllo come variabile
complessiva dell’unità produttiva considerata ai suoi diversi livelli (ad esempio: singolo
venditore, unità di vendita, funzione di vendita). Se la focalizzazione non sembra fornire per il
medio periodo i miglioramenti necessari poiché il problema della produttività dei venditori e dei
costi di transazione deriva da difficoltà strutturali, allora può e deve intervenire una revisione
critica del modello di go-to-market, ricercando delle soluzioni alternative per la canalizzazione
sul mercato della propria offerta che meglio indirizzino le tematiche di economicità delle
operazioni di vendita, tenendo conto dei vantaggi/svantaggi di ciascuna soluzione (chart 51-96);
 approcciare il cliente in coerenza con le sue politiche di acquisto: tra le ripercussioni sulle
aziende delle trasformazioni ambientali emerge l’evoluzione di ruolo della funzione acquisti
come conseguenza della crescente importanza delle strategie di acquisto nelle gestioni aziendali.
19


4
Quest’aspetto introdotto alla chart 16 è stato poi ripreso alla chart 222 discutendo di processo di
acquisto come modello operativo dal lato del cliente, parallelo al ciclo di vendita (chart 219).
Quindi ogni azienda tende a definire delle proprie politiche di acquisto, gestite dalla funzione
acquisti, che possono essere diverse in relazione alla tipologia merceologica dell’acquisto e,
talvolta, anche in relazione ai rapporti con l’azienda fornitrice. Tali diversità dipendono
dall’importanza economica o strategica per l’azienda acquirente di una certa tipologia
merceologica o dall’importanza che tale azienda attribuisce alla relazione con un certo fornitore.
Tutto ciò sta a significare che nell’ambito di una certa area di acquisti il cliente che adotta una
politica, orientata al prezzo, al valore o alla relazione, va affrontato tenendo conto di questo dato
di fondo e per il venditore è conveniente impegnarsi nella trattativa solo se è in grado di
competere sul terreno stabilito dal cliente. In caso contrario può essere più produttivo non
impegnarsi su quel cliente, soprattutto se si hanno delle alternative di ingaggio su altre
opportunità, a meno che non si abbia l’ambizione, e le giuste argomentazioni, per tentare di
convincere il cliente a cambiare le sue politiche di acquisto. È evidente che questa problematica
interagisce con quella discussa al punto precedente poiché le scelte d’ingaggio del venditore
influenzano la sua produttività;
strutturare la capacità organizzativa di gestione del turn-over dell’offerta: è già stato visto
alla chart 439 come la rapida evoluzione tecnologica e l’intensa concorrenza sui mercati, tra le
diverse conseguenze che generano, tendono a rendere più breve il ciclo di vita dei
prodotti/servizi. Ciò si traduce in rotazioni molto frequenti di diverse sezioni del portafoglio di
offerta, quel fenomeno che è stato indicato come turn-over dell’offerta. Ma la gestione del
business generato da un’offerta in rapido turn-over richiede notevoli sforzi organizzativi fatti di
valutazioni commerciali, di addestramento di molte funzioni di linea e di supporto, di
adeguamento degli strumenti di marketing, di coordinamento e sincronismo delle attività di
vendita della nuova offerta con le attività di marketing operativo e con i servizi, di acquisizione
della capacità di vendere i “valori” insiti nella nuova offerta, di aggiornamenti dei sistemi
gestionali interni per metterli in grado di gestire tutti i cicli transazionali relativi alla nuova
offerta (preventivi, ordini, produzione, consegna, personalizzazioni, manutenzione, ecc.). Inoltre
il turn-over dell’offerta pone il problema, in alcune situazioni abbastanza critiche, di gestione
delle transizioni dalla vecchia alla nuova offerta, tenendo conto dell’impatto psicologico ed
economico sui clienti dell’obsolescenza del precedente acquisto, specialmente se non ancora
ammortizzato o, addirittura, non ancora completamente pagato;
vendere via fiducia, competenza e “valore” per il cliente: la vendita sottende sempre una
promessa che può consistere in una promessa di prestazioni nel caso della vendita di servizi
(chart 18) o, nel caso di vendita di prodotti, una promessa di risolvere un determinato problema,
di rispondere a un certa esigenza, di far ottenere un particolare vantaggio all’acquirente o, più
semplicemente, la promessa di fornire un prodotto che risponda a determinate specifiche
tecniche, estetiche, funzionali, e a opportuni requisiti di qualità. La promessa può essere
esplicita, ossia dichiarata esplicitamente dal venditore, e in questo caso si parla di vendita
sollecitata (chart 214), oppure può emergere da un auto-convincimento dell’acquirente,
formatosi attraverso una sua autonoma valutazione sulla base di informazioni acquisite da fonti
diverse dal venditore (pubblicità, recensioni, internet, esame diretto del prodotto, opinioni di
amici, ecc), e in questo caso si parla di vendita spontanea o non-sollecitata. Qualunque sia la
genesi della promessa di vendita, al venditore viene, di fatto, attribuita una “responsabilità”,
talvolta solo oggettiva, sugli esiti di tale vendita e sul livello di soddisfazione dell’acquirente.
Quindi un venditore se vuole dare un potenziale di ricorrenza alla sua vendita e stabilire un
rapporto che sostenga tale potenziale, deve acquisire la “fiducia” del suo cliente (“People buy,
long term, from people they trust”4), fiducia che si ottiene evitando comportamenti
opportunistici, mostrando competenza e correttezza commerciale, e preoccupandosi di far
: W.T.Brook: op. cit., pag. 5
20


corrispondere all’acquisto il “valore” atteso dal cliente, valore inteso proprio nel senso discusso
alla chart 240. Quindi anche nel caso di vendita non-sollecitata il venditore deve avere
l’accortezza, l’abilità e la prudenza di tentare di comprendere le aspettative del cliente per
verificare se queste sono realistiche in relazione all’acquisto che si accinge a effettuare. La
costruzione della fiducia del cliente verso il venditore e l’azienda che questi rappresenta è un
lavoro, talvolta pesante, delicato e che richiede tempo, ma necessario per stabilire relazioni tali
da fornire la migliore garanzia alla sostenibilità nel tempo degli affari con quel cliente;
assicurare che la centralità del cliente permei tutta l’azienda: la qualità della relazione con
un cliente costituisce la migliore pre-condizione per fare affari con quel cliente, per generare un
rapporto di fiducia, per conoscere il suo business, per trasferire competenze, per sviluppare
innovazione, per elevare una qualche barriera all’entrata dei concorrenti. Tramite una buona
relazione la vendita può divenire un sottoprodotto della relazione stessa e il ciclo di vendita può
risultarne molto abbreviato. Un portafoglio di clienti acquisiti è un serbatoio di potenziali affari
che si traduce in un gettito reale a patto di avere quei clienti soddisfatti, di essere riusciti a
instaurare un rapporto di fiducia e di mantenere una continuità di relazione anche nei periodi di
pausa degli affari. Non è quindi ingiustificato considerare il portafoglio clienti come voce del
patrimonio commerciale dell’azienda e le attività di acquisizione di nuovi clienti come attività
di investimento per arricchire tale patrimonio. Il cliente gestito sotto queste condizioni
costituisce un valore per l’azienda, e questo fatto innesca una questione di protezione di tale
valore. Il venditore, per ruolo, ha la responsabilità primaria di tale protezione: egli è infatti
considerato il gestore e garante del cliente e il depositario della sua fiducia. Ma spesso gli affari
condotti nel nuovo contesto ambientale allargano anche ad altri rapporti tale responsabilità di
protezione del cliente. In tal senso si possono citare molti esempi di situazioni che generano
occasioni di contatto del cliente con persone diverse dal venditore: la presenza di canali diretti
complementari (chart 58-63), piuttosto che l’esistenza di canali esterni, il ruolo crescente dei
servizi, i programmi di marketing operativo, la funzione che stabilisce gli affidamenti, la
gestione crediti, la possibilità per i clienti di avere contatto con varie funzioni dell’azienda
fornitrice via internet, ecc. Purtroppo, però, alcune funzioni aziendali, pur validissime nel loro
specifico campo di competenza, nel momento in cui hanno il contatto con un cliente non
riescono a esprimere quella flessibilità o quella diplomazia necessaria in un tale rapporto oppure
cadono nell’errore di trattare il cliente con la stessa franchezza con cui tratterebbero qualunque
altra funzione interna della loro azienda. E questo in molte situazioni può costituire un errore
molto grave non solo sul piano formale, pur molto importante, ma anche sul piano sostanziale
poiché in questo modo possono diventare evidenti al cliente possibili fratture interne,
incongruenze, conflitti d’interesse, contraddizioni, ecc., che è bene rimangano non visibili
dall’esterno per non intaccare l’immagine dell’azienda. Per evitare questi problemi è necessario
che sia garantito un buon livello di sensibilità commerciale anche da parte di tutte le funzioni
non commerciali, livello di sensibilità che non si può pensare che emerga naturalmente ma deve
essere parte di precisi programmi di sensibilizzazione e di addestramento promossi dall’azienda
stessa, inclusi i già citati programmi di marketing interno (chart 20);
posizionare il venditore come advocate del suo cliente: il venditore in qualità di depositariogestore-garante del patrimonio commerciale costituito dai clienti a lui assegnati deve esercitare
anche un’azione di tutela dei suoi clienti all’interno della sua azienda, soprattutto rispetto a
pretese di funzioni troppo chiuse su aspetti relativi alla loro specifica competenza e poco
interessate a una visione più lungimirante dell’importanza della relazione con il cliente. Tale
azione di tutela è quindi necessaria per gestire eventuali conflitti e per intervenire nella
risoluzione dei problemi. Per svolgere questa importante responsabilità con efficacia il
venditore deve essere stato dotato di adeguata autorità, la quale proviene dall’azienda ma
sottende sempre un’autorevolezza personale, temi questi che saranno ripresi nella chart
successiva discutendo di evoluzione di ruolo del venditore;
21

dare coerenza e stabilità alle politiche di canale: l’azienda che delega, totalmente o in parte,
la commercializzazione della sua offerta a canali esterni realizza una operazione di sostanziale
outsourcing di una funzione della massima importanza e delicatezza come la funzione di
vendita e rinuncia a considerare come suo patrimonio commerciale i clienti serviti e gestiti dagli
operatori di canale. Spesso questa operazione sottende delle tensioni all’interno dell’azienda che
delega, le quali si traducono in incoerenze e in politiche di canale fluttuanti nel tempo e
scarsamente prevedibili da parte degli operatori di canale. Al contrario, per generare un clima di
fiducia da parte del canale, clima necessario per favorire investimenti da parte degli operatori in
risorse commerciali per la copertura del mercato, in sviluppo di competenze sull’offerta da
commercializzare e in attività di generazione della domanda, è necessaria una piena fiducia
nell’azienda vendor e una coerenza e stabilità nelle politiche di canale. In tal senso gli
operatori di canale dovrebbero essere rispettati come clienti e aiutati come business
partner, stante anche la difficoltà e l’onerosità del loro reclutamento e del trasferimento di
conoscenze a livello commerciale e tecnico per inserirli attivamente nel business dell’azienda
vendor (chart 328-330);
 utilizzare le tecnologie abilitanti per competere: si è già visto come l’appropriato utilizzo
delle tecnologie informatiche e comunicative possa incidere sulla qualità dei processi
decisionali (chart 428-429) e sulla produttività dei venditori riguardo alla ricerca delle
opportunità (chart 430) e alla Sales Force Automation con i suoi vari supporti al venditore
(chart 431). Un utilizzo più sofisticato delle stesse tecnologie con l’implementazione di sistemi
CRM (chart 432-434) non sembra essere esente da possibili controindicazioni e rischi (chart
435), ma è apparso anche chiaro in precedenti considerazioni sullo stesso argomento (chart 442)
come le aziende capaci di utilizzare queste tecnologie gestendo le controindicazioni ed evitando
i rischi sono in grado di acquistare dei vantaggi competitivi che, essendo legati ad aspetti
culturali, non sono facilmente recuperabili da parte dei concorrenti.
Il fattore che maggiormente è in grado di cambiare e consolidare quello stile di vendita che
l’azienda vuole darsi ritenendolo il più adeguato rispetto all’ambiente economico nel quale deve
operare è il cosiddetto “buy-in” del vertice aziendale verso la funzione di vendita, nel senso
dell’espressione di una sua particolare attenzione verso i venditori.
In tal senso il management di alto livello, data l’importanza della funzione di vendita, la
complessità del suo lavoro e la rilevanza delle componenti motivazionali, dovrebbe
programmaticamente dedicare una parte del suo tempo al contatto diretto con i venditori e alla
discussione con loro sia degli stili di vendita che l’azienda vuole siano adottati sia dei problemi
quotidiani di origine interna ed esterna che si trovano ad affrontare.
Questi colloqui oltre a trasmettere un segnale a tutta l’azienda sull’importanza dell’attività di
vendita e sull’esigenza del contributo collettivo a tale attività, permette al management di alto
livello di avere informazioni e impressioni di prima mano su mercato, concorrenza, tecnologia e
problemi dibattuti, in forma più diretta, immediata, valida ed economica rispetto a una formale e
costosa indagine di mercato.
22
Evoluzione di ruolo del venditore
Chart 444
Evoluzione di ruolo del venditore
La complessità del nuovo ambiente commerciale ,
sempre più difficilmente gestibile con logiche rigide,
richiede una flessibilità che deve contare sulla
autonomia e l’intelligenza contestuale del venditore
autonomia nell’ambito
di direttive & obiettivi
venditore
sostanziale
connessione
intensa concorrenza,
&
maggiore potere dei clienti,
collaborazione
nuove strategie di acquisto ,
(interna)
rapporti di vendita più complessi,
sono condizioni che stimolano una
evoluzione di ruolo dei venditori
“solitudine”
(esterna)
controlli
Si è discusso in più punti di questo lavoro sul ruolo del venditore e su come questo ruolo viene
esercitato nelle numerosissime e differenti situazioni nelle quali agisce in prima persona di fronte al
cliente [ricercare le opportunità, stabilire le priorità, approcciare il cliente, gestire le trattative di
vendita nelle loro diverse fasi di avanzamento, stabilire, coltivare e gestire le relazioni con i clienti,
consigliarli ottenendone la fiducia, tutelarli all’interno della propria azienda, utilizzare i nuovi
mezzi tecnologici per accrescere la propria flessibilità di lavoro, per aumentare la produttività di
vendita e per facilitare i rapporti operativi e il servizio al cliente, risolvere i problemi del cliente dai
più banali, ma che spesso agiscono da irritant per il cliente, a quelli più di fondo che possono
costituire minacce per la tenuta della relazione (come ad esempio i livelli di affidamento creditizio),
ecc.], tutto ciò con lo scopo ultimo di perseguire gli obiettivi di vendita che gli sono stati assegnati
per l’esercizio corrente e proteggere il business dell’azienda nella prospettiva degli esercizi
successivi.
Si è inoltre discusso sui requisiti personali e professionali richiesti a un buon professionista della
vendita (chart 309-313), sulle tematiche di reclutamento, addestramento e inserimento nell’attività
produttiva di vendita (chart 314) e sulle problematiche di gestione del suo tempo personale quale
massima risorsa critica (chart 293-294).
La maggior parte delle tematiche sopra indicate non hanno specifici riferimenti temporali o
ambientali, nel senso che sono di validità generale, prescindono dal contesto nel quale il venditore
opera e costituiscono un profilo moderno delle attività del venditore, ma inserito nel solco della
tradizione.
Ma a questo punto è lecito porsi la domanda se le trasformazioni ambientali, di cui si è
insistentemente discusso nelle chart precedenti, inducano qualche nuova criticità sul ruolo del
venditore ed eventualmente quali cambiamenti di mentalità e di modi di operare siano richiesti per
adeguarli alla nuova realtà.
Ritornando alle ripercussioni delle trasformazioni ambientali sulle aziende e sul contesto
competitivo è indubbio che “l’intensa concorrenza”, “il maggiore potere dei clienti”, “le nuove
strategie di acquisto” e “i rapporti di vendita più complessi”, discusse alla chart 16, generino un
ambiente commerciale sempre più difficilmente gestibile con logiche prescrittive data la varietà
delle situazioni che il venditore si trova ad affrontare e l’esigenza di assumere prontamente
23
posizione sulle alternative di azione che si presentano e dare risposte rapide alle richieste o alle
proposte che possono provenire dal cliente.
La rapidità sembra essere un’esigenza prevalente nel nuovo campo di gioco, e la rapidità
richiede flessibilità e capacità di prendere decisioni e assumersi delle responsabilità che non
può non contare sull’autonomia e sull’intelligenza contestuale del venditore stesso, intesa
come capacità di decidere rapidamente (si potrebbe dire “in tempo reale”) i comportamenti
più adatti alla specifica situazione.
Quindi questi si trova a operare all’intersezione di due dimensioni:
 la prima, che convenzionalmente possiamo indicare come “verticale”, è relativa al
bilanciamento tra l’autonomia del venditore richiesta dalle circostanze commerciali, pur
nell’ambito delle direttive e degli obiettivi ricevuti, e l’esigenza dell’azienda di rispetto da parte
del venditore di certi limiti e certi comportamenti, che può essere verificata attraverso
meccanismi organizzativi di controllo,
 la seconda, indicata come “orizzontale”, è relativa all’equilibrio tra la sostanziale “solitudine del
venditore” di fronte al cliente (chart 180, 312), solitudine che peraltro è anche l’elemento di
qualificazione del venditore stesso come principale interlocutore del cliente, e la necessità di
mantenere strette connessioni all’interno della sua azienda e ottenere quella collaborazione
interfunzionale di cui si è discusso alla chart 419-424.
È indubbio, quindi, che per ottenere la rapidità operativa necessaria per operare efficacemente nel
nuovo ambiente l’azienda debba dare al venditore un’adeguata delega, che gli permetta di prendere
in autonomia un certo livello di decisioni di fronte al cliente, e un riconoscimento di autorità per
ottenere la disponibilità di quelle risorse aziendali che sono necessarie al successo dell’azione
commerciale piuttosto che alla risoluzione di problemi che disturbano la relazione con il cliente.
Come già accennato alla chart precedente il riconoscimento di autorità è efficace se associato a
un’autorevolezza personale del venditore, autorevolezza riconosciuta dall’ambiente
(collaboratori, colleghi, manager, ecc.) che è il portato di uno spessore personale che deriva
dall’esperienza, dalla competenza, dalla capacità di giudizio equilibrato (quello che gli americani
chiamano “judgement”) e da una buona attitudine relazionale.
Si è visto alla chart 133 che nell’Esecuzione del piano di vendita uno dei cardini di base che devono
essere fatti propri dalla funzione di vendita è l’accountability, ossia l’onere di render conto
all’azienda dei risultati ottenuti. Questa esigenza di accountability scende nei ranghi della funzione
di vendita e si trasmette a tutte le persone con responsabilità diretta di obiettivi di vendita. E allora
solo il venditore dotato di adeguate deleghe, di riconoscimento della sua autorità di ruolo e,
sperabilmente, di una coerente autorevolezza personale, è in grado di rendersi realmente
“accountable” verso l’azienda sull’andamento del suo business.
24
L’utilizzo di strumenti partecipativi
Chart 445
L’utilizzo di strumenti partecipativi
È già stata discussa l’importanza dell’utilizzo di strumenti partecipativi
quali le Planning Session nelle istanze EPS, IPS, JPS
Ma questa metodologia può essere anche elemento catalizzatore di altri
sforzi interfunzionali di elevata complessità e particolare impegno
aziendale, dando luogo ad ulteriori istanze di Planning Session
altre istanze di
Planning Session
PPS e SPS: Product /Service Planning Session per definire e
lanciare il Marketing Support Plan di una nuova linea di offerta
MPS: Market Planning Session per delineare
i piani d’ingresso in un nuovo mercato
OPS: Objective Planning Session per definire gli obiettivi
di un importante progetto (informatico, organizzativo, ecc.)
CPS: Change Planning Session per stabilire le modalità
di implementazione di un forte cambiamento aziendale
a fronte di acquisizioni, riorganizzazioni, ecc.
È già stata discussa l’importanza dell’utilizzo di strumenti partecipativi per coinvolgere il
management intermedio e i migliori professionisti di cui l’azienda dispone, per ottenere un loro
contributo di competenza, esperienza e creatività nell’analisi di prospettive aziendali, di problemi e
relative soluzioni, e per prendere decisioni di particolare rilevanza.
Gli strumenti metodologici proposti sono le Planning Session, articolabili in differenti istanze, i cui
elementi costitutivi vengono ritagliati sulla specifica finalizzazione.
Oltre allo scopo principale che motiva l’esecuzione della Planning Session, è importante il
perseguimento anche di altri scopi collaterali, ma non di minore importanza, come: il
coinvolgimento, la motivazione, la ricerca del consenso, gli scambi conoscitivi tra funzioni,
l’osservazione delle dinamiche di relazione tra persone, la raccolta di punti di vista di persone che
vivono la realtà della “prima linea”, la comunicazione basata su una comprensione profonda degli
argomenti in discussione.
La prima istanza di Planning Session considerata è stata l’Executive Planning Session (EPS),
utilizzata per definire gli Indirizzi di Direzione, quali input di vertice all’elaborazione del Piano di
vendita (chart 111). La discussione sull’EPS è stata approfondita inserendo un excursus (chart 112118) che descrive quello che può essere considerato come modello di riferimento della struttura di
una Planning Session, rispetto alla quale stabilire per differenza le variazioni da apportare per
realizzare altre possibili istanze di Planning Session.
Un’ulteriore istanza di Planning Session, la Internal Planning Session (IPS), è stata poi presa in
considerazione come strumento per esplorare a fondo e periodicamente le opportunità commerciali
offerte da un grande cliente e per mantenere il team che lavora su quel cliente ben coinvolto e
adeguatamente informato (chart 283-284).
Sempre nell’ambito degli strumenti di gestione di large/key account, laddove l’azienda fornitrice
punta a stabilire una relazione molto intima con il cliente, ispirata ai principi del Marketing
Relazionale (chart 45-49), la misura del raggiungimento di un buon livello di maturazione della
relazione con il cliente può essere significata dalla realizzazione di un’altra istanza di Planning
Session, la Joint Planning Session (JPS) (chart 287), nella quale si procede alla stesura, tramite
una collaborazione tra fornitore e cliente, di un comune cammino di lavoro proiettato sia nel breve
che nel medio/lungo periodo.
25
In chiusura di questo lavoro si ritiene allora opportuno accennare ad altre possibili istanze di questa
metodologia che può fungere da catalizzatore di altri sforzi interfunzionali di elevata complessità e
particolare impegno aziendale per coprire, ad esempio:
 la definizione e il lancio del Marketing Support Plan (chart 34) di una nuova linea di offerta
attraverso una Product Planning Session (PPS) o una Service Planning Session (SPS);
 il disegno dei piani d’ingresso in un nuovo mercato con una Market Planning Session (MPS);
 la definizione degli obiettivi di un importante progetto (informatico, organizzativo,
commerciale, ecc.) con una Objective Planning Session (OPS);
 la determinazione delle modalità di implementazione di un forte cambiamento aziendale a fronte
di fusioni/acquisizioni, riorganizzazioni, reingegnerizzazione dell’organizzazione del lavoro di
un determinato settore, lancio di un progetto di “Qualità”, ecc. con una Change Planning
Session (CPS).
L’organizzazione di alcune istanze di Planning Session possono anche essere offerte ai clienti
sotto forma di servizio e divenire una fonte di business di servizi consulenziali di elevato
livello.
Per offrire tali servizi con sufficiente competenza è necessario acquisire esperienza di applicazione
della metodologia e a tale scopo l’utilizzo interno alla propria azienda delle Planning Session, oltre
a dare i benefici che sono ottenibili dalla metodologia stessa, può rappresentare un buon banco di
prova che realizza quella situazione ben sintetizzata nel noto slogan: “usa ciò che vendi e vendi ciò
che usi”.
Metodologie intrinsecamente semplici come quelle che ruotano intorno alle Planning Session
richiedono, però, due precise condizioni per avere successo: una decisa volontà del manager
committente (chart 112) di realizzarle senza farsi distrarre dalle innumerevoli contingenze che
affollano il tempo aziendale e un adeguato sforzo organizzativo e di preparazione delle sessioni.
L’importanza delle Planning Session consiste nella loro capacità di stimolare e far convergere su
tematiche valutate come critiche dal management le risorse di capitale intellettuale e di conoscenze
che l’azienda possiede al suo interno e raramente valorizzate e messe a frutto a sufficienza a
beneficio dei processi decisionali di vertice.
Nelle criticità poste dalle incalzanti trasformazioni dell’ambiente economico e dalle loro
ripercussioni sulle aziende e sul contesto competitivo, il mancato coinvolgimento di tali risorse nei
processi decisionali costituisce un’imperdonabile penalizzazione che l’azienda stessa si
autoinfligge.
26
La gestione delle contraddizioni
Chart 446
esempi di contraddizioni
Un aspetto che può lasciare perplessi in un’ottica
puramente logica della gestione aziendale, e in particolare
delle vendite, è il rilevare le numerose contraddizioni
che costellano tutti i percorsi di vendita discussi.
centralità della “fiducia”
pressione degli obiettivi
controllo del cliente
delega ai canali esterni
organizzazione policentrica
unicità di responsabilità sul Cliente
conto economico di esercizio
relazioni di lungo termine
“check & balance”
cooperazione interfunzionale
venditore “advocate” del Cliente
venditore dipendente del fornitore
unilateralità degli obiettivi
strumento di meritocrazia
…. altro …..
Per esaurire queste brevi considerazioni conclusive è opportuno focalizzare un aspetto critico di
rilevante importanza e relativo alle numerose contraddizioni emerse su molte questioni in
precedenza discusse che non vanno a inficiare le analisi e le considerazioni sviluppate in quanto
costituiscono questioni connaturate alla complessità del mondo reale, dove molti equilibri naturali si
creano proprio sulla base di tensioni che agiscono in senso opposto, ma che vanno discusse in
quanto richiedono di essere gestite.
Un elenco non esauriente di alcune delle contraddizioni che si possono riscontrare nel mondo della
vendita viene qui riportato:
 la lunga discussione sull’esigenza per il venditore di ottenere la “fiducia” del cliente per
stabilire una relazione di lungo periodo che trasformi la relazione commerciale in una
partnership (chart 46-49) soprattutto nel caso di large/key account o, nel caso degli altri clienti,
di evolvere il tradizionale approccio di vendita transazionale (chart 45, 214) verso qualcosa di
più protettivo della relazione, può risultare in contraddizione con la pressione esercitata sul
venditore dal meccanismo degli obiettivi di vendita, rinforzato da un sistema di incentivi,
la maggioranza dei quali obiettivi orientati a risultati di breve termine (contraddizione già
discussa a chart 190-191). Ma questa contraddizione è un particolare aspetto della più
generale contraddizione tra esigenze di breve periodo ed esigenze di lungo periodo che
affligge la maggior parte delle attività umane, compresa la politica, in cui gli equilibri che
si riescono a stabilire rispetto a questa contraddizione segnano, in positivo o in negativo,
addirittura i destini dei popoli 5;
 si è molto discusso sul portafoglio clienti come componente importante del patrimonio
commerciale dell’azienda (chart 275), da cui l’esigenza di mantenere un’assidua cura dei clienti
e alta la customer satisfaction, come fattori che forniscono una certa capacità di controllo e di
indirizzo delle loro scelte d’acquisto. Analogamente per quanto riguarda l’esigenza
dell’azienda di mantenere una buona capacità di direzione e di controllo dei propri venditori
come strumento d’influenza sulla loro efficacia commerciale. Ma queste esigenze sono in aperta
contraddizione con l’eventuale scelta di delegare totalmente o parzialmente a canali esterni
5
A tal proposito il debito sovrano degli stati può essere interpretato come una misura entropica di tale contraddizione.
27
le operazioni di vendita, che pur costituisce una tendenza crescente nel mondo della vendita
sotto le pressioni che affliggono il modello di vendita diretta (chart 56), tendenza mitigata solo
dal contributo di disintermediazione, laddove applicabile, fornito dalla rete internet (chart 439);
 l’esigenza di un’azienda che dispone di un portafoglio di offerta molto articolato di ricercare un
controllo di redditività e un’equivalente penetrazione commerciale per tutte le sue linee di
offerta, spinge verso quel modello di organizzazione a cui si è accennato alla chart 12, indicato
come configurazione aziendale policentrica, basata sui cosiddetti “silos organizzativi”. Questo
modello organizzativo, molto diffuso perché rispondente a pressanti esigenze commerciali,
gestionali ed economiche, è però in aperta contraddizioni con altre esigenze aziendali altrettanto
legittime come ad esempio l’unicità del punto di responsabilità commerciale sullo stesso
cliente se interfacciato da diversi silos, il mantenimento di una certa coerenza nelle condizioni
commerciali (pagamenti, fidi, garanzie, ecc.), vantaggi ottenibili da sinergie di marketing e
vendita, ecc.;
 ottenere una buona redditività dal conto economico di esercizio è un’esigenza primaria per
un’azienda che voglia soddisfare i suoi azionisti, come sua altra esigenza primaria è di
mantenere la sostenibilità nel tempo della redditività del conto economico. La prima è
un’esigenza di breve periodo e la seconda di medio/lungo periodo e, talvolta, come già
accennato in precedenza, tali esigenze possono essere in contrasto o in tensione tra di loro, come
nel caso di dover effettuare investimenti su voci del patrimonio intangibile dall’azienda per
tutelare i risultati di medio/lungo periodo. Ad esempio possono rientrare in una tale
antinomia gli investimenti necessari per impostare una politica di marketing relazionale (chart
45-49) su un insieme di importanti clienti, in genere large/key account, per ottenere su quei
clienti una posizione di privilegio che favorisca il business futuro, però con tutti i costi
immediati e i rischi successivi che tale politica comporta;
 il “check & balance” (chart 101, 426) costituisce un meccanismo organizzativo di riequilibrio
automatico di aspetti del business in potenziale conflitto tra di loro e di controllo dei corretti
comportamenti di funzioni che gestiscono materie particolarmente delicate. I meccanismi di
check & balance, molto diffusi nelle aziende, sono già loro segnalatori di contrapposizioni e
contraddizioni che richiedono di essere regolate o gestite. Ma questi meccanismi organizzativi
sono a loro volta in contraddizione con la fondamentale esigenza chiave della cooperazione e
integrazione interfunzionale (chart 418-424), valida per tutta l’azienda e particolarmente
sentita sul piano commerciale per quanto riguarda vendite, marketing, servizi;
 sempre nell’ottica della protezione del cliente, come componente del patrimonio commerciale
dell’azienda, è stato detto che il venditore dovrebbe agire da tutore (advocate) dei legittimi e
ragionevoli interessi del suo cliente nei confronti della propria azienda (chart 291), ma non si
può negare che l’appartenenza del venditore all’azienda fornitrice, con tutti i
condizionamenti aziendali e personali che ciò comporta, evidenzia una forte contraddizione;
 si è visto come il pacchetto di assegnazioni al venditore (chart 192), e in particolare
l’assegnazione di zona e dei relativi obiettivi di vendita, siano decisioni unilaterali
dell’azienda. Queste decisioni sono altrettanto influenti sui risultati che vengono ottenuti dal
venditore della qualità del suo lavoro. Ma quella componente della politica meritocratica
dell’azienda verso i venditori gestita via incentivi rapportati ai risultati, premia o punisce i
venditori, influendo sulla loro retribuzione reale, anche in relazione a errori o a valutazioni
inadeguate nelle assegnazioni, le quali sono sotto la responsabilità dell’azienda. Anche questa
può essere considerata un’antinomia significativa, forse ineliminabile, ma che va a incidere sul
morale e, in ultima istanza, sul rendimento del venditore.
E l’elenco delle contraddizioni effettive e potenziali potrebbe procedere oltre per includere, come
altri esempi, l’ideale per il venditore di proporre al cliente la soluzione più giusta per i suoi bisogni
coartato dalla necessità di vendere ciò che è disponibile nel proprio portafoglio di offerta,
l’ambiguità di ruolo dell’operatore di canale nello stesso tempo cliente e business partner del
vendor (chart 317), la sollecitazione sul venditore a impegnarsi sulle opportunità più promettenti
28
contro l’esigenza di mantenere i contatti e le relazioni con tutti i clienti, la responsabilità del CAM
sul business prodotto da un insieme di operatori di canale a fronte della sostanziale indipendenza e
scarsa direzionabilità di questi ultimi, la considerazione del “ciclo di vendita” come modello
strutturato delle trattative di vendita che sono invece fenomeni destrutturati ad andamento
semicasuale oppure talmente profilati sulla singolarità delle situazioni da risultare unici, ecc.
Tutte queste contraddizioni non inficiano le analisi e le considerazioni sviluppate nel corso di
questo lavoro nella misura in cui sono gestite e trovano un loro punto di compromesso ragionevole
e accettabile.
Chart 447
Le contraddizioni rilevate nascono da opposte esigenze
aziendali, legittime e quindi inevitabili in quanto insite
nella complessità del mondo reale.
Queste contraddizioni non hanno un tasso assoluto di
inconciliabilità ed è quindi demandata all’abilità di
esecuzione la ricerca dei punti di equilibrio nelle
situazione concrete di conflitto
Pur senza appellarsi alle teorie che vedono nella gestione dei conflitti
la sorgente di tensioni creative in grado di sovvertire e allargare
i paradigmi che alimentano le trasformazioni, si può affermare che
l’accettazione e la capacità di gestione di queste contraddizioni
alimenta dialettica e vivacità della macchina organizzativa di vendita.
Le contraddizioni discusse alla chart precedente emergono da opposte esigenze aziendali, tutte
legittime secondo i diversi punti di vista da cui si traguardano le questioni in gioco, oppure
dall’esigenza di tener sotto controllo variabili di business nonostante che queste siano variabili
sostanzialmente indipendenti.
Esse sono, quindi, antinomie inevitabili giacché insite nella complessità e nella multidimensionalità
del mondo reale e non vanno, quindi, interpretate come fenomeni negativi o come inadeguatezza dei
modelli organizzativi e gestionali di riferimento.
Si pone, però, la questione di quale atteggiamento assumere di fronte al problema delle
contraddizioni.
In un tal senso può essere d’aiuto il pensiero del già citato Pascale 6 (chart 191) che si pone nella
posizione di considerare le contraddizioni e i conflitti nella gestione aziendale non come fattori di
debolezza, ma, al contrario, come sorgenti di energia in grado di generare quella creatività che
alimenta le trasformazioni.
Secondo Pascale le contraddizioni e i conflitti non vanno evitati ma gestiti e le aziende che meglio
gestiscono queste sorgenti di tensioni creative sono quelle che avanzano maggiormente.
Pur senza appellarsi a queste teorie che vedono nella gestione dei conflitti l’allargamento dei
paradigmi che alimentano le trasformazioni, si può affermare che l’accettazione e la capacità di
6
R. T. Pascale: “Managing on the edge”, 1990, ed. Simon & Schuster, NY.
29
gestione di queste contraddizioni alimenta dialettica e vivacità della macchina organizzativa delle
aziende.
Tornando quindi alle contraddizioni del mondo della vendita si può con tranquillità ritenere che esse
non abbiano un tasso assoluto d’inconciliabilità e, quindi, la ricerca dei punti di equilibrio (o di
compromesso) nelle situazioni concrete dalle quali esse emergono possa essere demandata
all’abilità dei manager che hanno la responsabilità dell’esecuzione dei processi di vendita e alla
ragionevolezza delle parti coinvolte.
In particolare i venditori e gli operatori di canale dovrebbero anche loro farsi carico dell’esigenza di
gestire le contraddizioni e non considerarle motivi sui quali basare una conflittualità con i loro
referenti (la propria azienda nel caso dei venditori e il vendor nel caso degli operatori di canale),
così come questi referenti dovrebbero adottare politiche non opportunistiche che tengano adeguato
conto anche degli interessi di chi opera sul campo, che in ultima istanza tornano probabilmente a
coincidere con i loro stessi interessi nel medio/lungo periodo.
Per una corretta gestione delle contraddizioni è però necessario che tutte le parti coinvolte abbiano
una piena comprensione delle esigenze, dei vincoli e delle motivazioni che hanno portato al loro
emergere e, in tal senso, è necessario che dispongano di strumenti conoscitivi per comprendere a
fondo il contesto e i diversi punti di vista che hanno generato tali contraddizioni, e che i loro
interessi professionali non siano limitati alle sole variabili che influenzano più da vicino le loro
specifiche responsabilità e le loro attività operative.
È in un tale contesto che cerca di trovare un suo posizionamento questo lavoro come un
possibile strumento, se pur molto limitato, che tenta di osservare le problematiche di vendita in
una prospettiva molto ampia.
È probabile che qualcuno ponga il problema se sia opportuno o meno che chi agisce a contatto con
il mercato, e il venditore in particolare, acquisisca una più ampia conoscenza dei processi e dei
meccanismi organizzativi che agiscono a monte del suo operare e che vanno a condizionare le sue
prestazioni, conoscenza che, indubbiamente se mal utilizzata, comporta una maggiore capacità di
trovare alibi in presenza di difficoltà, riducendo la spinta commerciale e l’impegno a contrastare
quelle stesse difficoltà.
È però indubbio che il venditore più consapevole è anche un professionista più forte perché è in
grado di meglio interpretare le problematiche che la realtà dell’agire sul mercato gli presenta nei
rapporti sia con i clienti che con la sua azienda, sviluppa uno spessore professionale e personale che
i clienti non possono non apprezzare, matura ambizioni di evoluzione professionale che
contribuiscono a formare le sue capacità di giudizio e il suo equilibrio emotivo ed è, dunque, un
professionista che può dare di più alla sua azienda e ai suoi clienti.
30
I determinanti interni della capacità competitiva delle aziende
Chart 448
I determinanti interni della capacità competitiva delle aziende
Finanza
……
Organizzaz.
Produzione
Acquisti
Logistica
H.R.
Prodotti
Alleanze
Marketing
Finanza
Processi
commerciali
Servizi
Organizzaz.
Produzione
Acquisti
Vendite
Logistica
H.R.
Prodotti
Alleanze
……
Marketing
Finanza
Servizi
Organizzaz.
Produzione
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Vendite
Logistica
H.R.
Prodotti
Alleanze
……
Processi
commerciali osferaMarketing
Finanza
Servizi
Organizzaz.
Produzione
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Vendite
Mercato
Logistica
H.R.
Prodotti
Alleanze
atm
……
Processi
commercialiosfera Marketing
atm
Servizi
Mercato
Processi
commercialiosfera
atm
Vendite
Mercato
a
sfer
tmo
a
Mercato
399
In questo contesto di profonde trasformazioni la concezione dell’azienda
come “sistema” fa emergere un’ulteriore interessante prospettiva rispetto
alla quale inquadrare il complesso delle tematiche commerciali e consente di
affermare che la competizione sul mercato si realizza tra “sistemi azienda”.
399
399
399
Dalle analisi fin qui svolte sui temi e problemi connessi all’attività di vendita delle aziende emerge
come l’ottenimento dei risultati commerciali voluti, e di un certo loro grado di sostenibilità nel
tempo, non sia facilmente riconducibile all’azione di un numero ristretto di fattori specifici ma sia
piuttosto l’espressione, come già accennato in precedenza (chart 24), di un “epifenomeno”, in cui
concorrono numerose cause, non tutte facilmente individuabili, alcune che si influenzano
reciprocamente nel breve-medio periodo e altre che fanno risentire i loro effetti su tempi più lunghi,
confermando la natura sistemica dell’entità azienda.
Vedere l’azienda come sistema, ossia come ”entità che si mantiene in vita e funziona come un tutto
integrato attraverso l’interazione delle sue parti”7, suggestione già emersa in altri punti di questo
lavoro (chart 95, 226, 293), mentre fornisce interessanti chiavi di interpretazione dei fenomeni ad
essa relativi nello stesso tempo rende conto di quanto sia difficile valutare i punti di intervento e i
modi di risolvere molti dei problemi che si presentano a chi ha la responsabilità di gestione di
quell’azienda ed evidenzia il rischio di esiti indesiderati di qualunque azione correttiva venga posta
in atto (una forma abbastanza frequente di “eterogenesi dei fini”) per l’intervento di controreazioni
interne e l’effetto delle interazioni tra le parti che compongono il sistema, talvolta anche tali da
stravolgere gli scopi che tale azione correttiva vuole ottenere.
In particolare le controreazioni interne sono tipiche in tutte le entità sistemiche che includono
componenti aventi capacità reattive poco prevedibili, le quali nel caso delle aziende possono
dipendere dalle reazioni di autodifesa delle persone rispetto a un cambiamento indotto da un’azione
correttiva percepito come un rischio, o dalla volontà di protezione di posizioni di potere, di uno
status-quo del tipo “comfort zone” (chart 294), di interessi specifici più o meno legittimi, di
mancata comprensione, o di opposizione per principio, alle finalità del cambiamento, di
insufficiente coinvolgimento, di minaccia al senso di appartenenza, ecc.
7
Definizione tratta da Joseph. O’Connor, Ian McDermott: ”Il pensiero sistemico”, pag. 13, 2003, ed. Sperling &
Kupfer, un libro divulgativo su questo intrigante argomento, mentre un testo tanto affascinante quanto concettualmente
impegnativo, incentrato sulla concezione dell’azienda come sistema, è il già citato “L’impresa vivente” di Salvatore
Vicari, 1991, ed. ETAS Libri
31
Tornando al mercato e ricordando tutte le innumerevoli variabili che intervengono nei processi
commerciali discussi in questo lavoro, appare chiaro come la contesa per la conquista dei clienti e
dei loro budget per acquisti e investimenti non si gioca solo su prodotto, servizio, prezzo, relazione
o capacità tecnico/professionali dei venditori e dei supporti, tutti fattori di grandissima importanza,
ma anche sulla capacità complessiva del sistema azienda di servire con efficienza e senza difettosità
i clienti, di adattarsi con rapidità alle evoluzioni delle loro esigenze e delle condizioni di mercato,
rivelando quindi che sul piano strettamente operativo, che è poi il piano di più immediato interesse
delle forze di vendita, i meccanismi competitivi mettono a confronto i diversi “sistemi azienda” o le
varie “reti del valore” (chart 415), nel caso di aziende innervate in reticoli commerciali con forti
componenti esterne.
Qui s’insiste molto sul limitare al livello “operativo” le discussioni sulla competitività
dell’azienda poiché la stessa problematica vista in un’ottica di medio/lungo periodo investe
tematiche di marketing strategico che sono fuori dal campo di osservazione di questo lavoro.
Quindi, tornando al livello operativo, a fronte di situazioni commerciali insoddisfacenti per risultati
in declino oppure per tassi di crescita insufficienti o per altri sintomi che destino allarme nei vertici
dell’azienda [ad esempio, volumi accettabili ma con una rilevante erosione dei margini, qualche
dimissione importante tra i venditori, perdita di trattative, perdita di clienti, erosione del “market
share”, “customer satisfaction” e/o “employee satisfaction” non brillanti, opportunità come il crossselling (chart 47, 96) che non si riescono a cogliere, ecc.], le modalità di intervento a livello
operativo devono tener conto della struttura e della complessità del sistema azienda e le azioni
correttive devono far seguito a un’accurata diagnosi sistemica che metta a fuoco punti di intervento,
contenuto e priorità degli interventi, considerando anche, per minimizzarli, i rischi di effetti non
desiderati.
Queste semplici indicazioni sono, però, di enorme portata poiché inducono a mutare l’ottica
corrente attraverso la quale si affrontano i problemi commerciali dell’azienda, considerando che
tutte le funzioni aziendali contribuiscono al risultato finale ma le carenze di una sola funzione, il
famigerato anello debole della catena, è in grado di erodere e, talvolta addirittura vanificare, gli
sforzi e la qualità di tutta l’azienda.
Per molte funzioni aziendali il buon operare è dato per scontato e può passare inosservato, ma la sua
importanza si rileva appena si manifestano delle inefficienze che possono compromettere il rapporto
con i clienti, le percezioni sul mercato e tutto il lavoro commerciale svolto. E’ noto, infatti, quanto
sia controproducente per il rapporto con un cliente la promessa di un venditore non mantenuta,
promessa fatta anche in buona fede ma che non ha avuto seguito per difetti di comunicazione interni
all’azienda venditrice, oppure come fatti banali [un sito internet sciatto, non aggiornato e di difficile
navigazione, e-mail o chiamate telefoniche senza riscontro, qualche carenza relazionale degli
addetti alla erogazione dei servizi o delle interfacce aziendali nei cosiddetti “momenti della verità”
(chart 18), una procedura per stabilire gli affidamenti al cliente troppo lunga e macchinosa,
un’acquisizione ed evasione degli ordini difettosa sotto qualche aspetto, spedizioni in ritardo o con
errori di vario tipo, fatture sbagliate, note di credito non emesse, ecc.] possano suscitare percezioni
negative tali da inficiare l’immagine dell’azienda e tutti gli sforzi commerciali sviluppati in
precedenza.
Queste considerazioni, com’è già stato osservato alla chart 226, fanno emergere l’importanza
della concezione sistemica dell’azienda per cui solo il corretto funzionamento di tutti gli
organi che la compongono e un’elevata qualità delle loro interazioni reciproche sono fattori in
grado di costruire e mantenere nel tempo sul mercato un’immagine positiva riguardo
all’azienda nel suo complesso e alla sua offerta.
Il livello di competitività di un’azienda dipende, quindi, anche dalla qualità del suo funzionamento
sistemico, il quale in ultima istanza è il determinante interno della efficienza ed efficacia
commerciale, entrambi intesi come paradigmi che includono tutte le variabili che, sul piano
operativo, intervengono nel “gioco” competitivo.
32
In questo contesto l’eccellenza nella funzione di vendita è comunque condizione necessaria, anche
se non sufficiente, al successo commerciale di un’azienda poiché nel presiedere alle operazioni di
vendita, si dà cura della gestione dei rapporti con i clienti, di stabilire un rapporto di “fiducia”, di
controllare la “customer satisfaction, intervenendo in maniera pro-attiva in caso di criticità, tutti
aspetti che costituiscono componenti di grande valore del patrimonio commerciale dell’azienda e
sono determinanti agli effetti della sua reputazione sul mercato.
In conclusione l’insieme di tutte queste considerazioni consentono di affermare che, sul piano
operativo, la competizione sul mercato si gioca primariamente tra i diversi “sistemi azienda”,
con la funzione di vendita che assume un ruolo distintivo in tale “sistema” in quanto agisce sulla
linea di frontiera verso il mercato mettendo in campo le proprie forze di vendita e la loro qualità
umana, professionale e tecnica, assumendosi la responsabilità dei risultati di vendita che l’azienda
ha chiesto di realizzare e delle difettosità del sistema azienda visibili dal mercato, posizione che gli
richiede di esercitare un ruolo di orchestrazione degli interventi delle altre funzioni aziendali verso
il mercato, contando, a sua volta, su un’adeguata qualità complessiva del sistema azienda.
La funzionalità complessiva dell’azienda come sistema è, al dunque, quella “forza” interna, a cui si
accennava alla chart 437, che deve aggiungersi alla sua capacità tecnica di confrontarsi con le forze
esterne che condizionano la sua competitività.
33
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Alcune considerazioni conclusive

Transcript

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