Slides cap. 4

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Slides cap. 4

Organizzazione: teoria,
progettazione e cambiamento
Edizione italiana a cura di G. Soda
Capitolo 4
Problemi fondamentali di
progettazione organizzativa
Jones, Organizzazione Copyright©2007 Egea
4- 1
Obiettivi di apprendimento
1. Descrivere i quattro problemi
principali di progettazione
organizzativa che si pongono ai
manager e ai consulenti
2. Spiegare come si affrontano
simultaneamente questi problemi se
si vuole creare una struttura
organizzativa a elevata performance
4- 2
Obiettivi di apprendimento (cont.)
3. Distinguere tra le scelte di
progettazione che stanno dietro la
creazione di una struttura meccanica
o di una struttura organica
4. Usare la teoria delle contingenza per
progettare una struttura in linea con
l’ambiente di riferimento
dell’organizzazione
4- 3
Differenziazione
Il processo mediante il quale
un’organizzazione alloca persone e risorse
ai diversi compiti
Definisce le relazioni operative e di autorità
che le consentono di raggiungere i suoi
obiettivi.
Divisione del lavoro: il processo di
definizione e controllo del grado di
specializzazione all’interno
4- 4
Differenziazione (cont.)
In un’organizzazione semplice, la
differenziazione è bassa perché la
divisione del lavoro è bassa

Tutti fanno un po’ di tutto, per cui non c’è
il problema di stabilire chi fa che cosa, per
chi, e quando.
In una organizzazione complessa, sia
la differenziazione sia la divisione del
lavoro sono alte
4- 5
Figura 4.1: Problema di progettazione
4- 6
(cont.)
4- 7
Figure 4.1: Problema di progettazione
(cont.)
4- 8
(cont.)
4- 9
(cont.)
4- 10
Ruoli organizzativi
L’insieme dei comportamenti connessi ai
compiti operativi richiesti ad una persona
dalla posizione che occupa in una
organizzazione

All’aumentare del grado di divisione del lavoro i
manager si specializzano in alcuni ruoli e
assumono dei collaboratori che dovranno
specializzarsi in altri ruoli
La specializzazione consente alle persone di
sviluppare abilità e conoscenze individuali nel
loro ruolo specifico
La struttura organizzativa si basa su un
sistema di ruoli interconnessi
4- 11
Ruoli organizzativi (cont.)
Autorità: il potere di
responsabilizzare le persone sulle
loro azioni e di prendere decisioni su
come investire e utilizzare le risorse
Controllo: la possibilità di coordinare
e motivare la persone affinché
lavorino nell’interesse
4- 12
Sotto-unità organizzative: funzioni e
divisioni
Funzione: una sotto-unità composta da un
gruppo di persone, messe a lavorare
insieme, che possiedono competenze simili
o usano lo stesso tipo di conoscenze,
strumenti o tecniche per fare il loro lavoro
Divisione: una sotto-unità composta da un
insieme di funzioni o dipartimenti che
condividono la responsabilità di produrre un
determinato bene o servizio
Complessità organizzativa: il numero di
funzioni e divisioni che possiede una
organizzazione

Grado di differenziazione
4- 13
Tipi di funzioni
Funzioni di supporto: facilitano
all’organizzazione il controllo delle relazioni
con l’ambiente e con gli stakeholder

Acquisti, vendite e marketing, pubbliche relazioni
e affari legali
Funzioni di produzione: gestiscono e
migliorano l’efficienza dei processi di
conversione di un’organizzazione, in modo
da creare più valore

Operations di produzione, controllo di produzione
e controllo di qualità
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Tipi di funzioni (cont.)
Funzioni di manutenzione:
consentono ad un’organizzazione di
tenere in operatività i suoi reparti

Personale, engineering e servizi di
custodia
Funzioni adattive: consentono ad
un’organizzazione di adattarsi ai
cambiamenti che intervengono nel
suo ambiente

Ricerca e sviluppo, ricerche di mercato
e pianificazione di lungo periodo
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Tipi di funzioni (cont.)
Funzioni manageriali: facilitano il
coordinamento e il controllo delle
attività all’interno dei reparti e tra i
reparti

Acquisizione di risorse, l’investimento in
risorse, ed il controllo delle risorse
4- 16
Figura 4-2: Blocchi fondativi
4- 17
Differenziazione verticale ed
orizzontale
Differenziazione verticale: il modo in cui
un’organizzazione progetta la propria
gerarchia di autorità e crea relazioni di
riporto per collegare ruoli organizzativi

Stabilisce la distribuzione dell’autorità tra i
diversi livelli
Differenziazione orizzontale: il modo in
cui un’organizzazione raggruppa i compiti
in ruoli, ed i ruoli in sotto-unità (funzioni e
divisioni)

I ruoli sono differenziati secondo le principali
responsabilità operative
4- 18
Figura 4-3: Organigramma di B.A.R. e
Grille
4- 19
Figura 4.4: Problemi di progettazione
organizzativa
4- 20
Bilanciare differenziazione ed
integrazione
La differenziazione orizzontale dovrebbe
consentire alle persone di specializzarsi, e
quindi di diventare più produttive

La specializzazione spesso limita la
comunicazione tra sotto-unità
Le persone sviluppano orientamento subunitario

Orientamento sub-unitario: la tendenza a vedere il
proprio ruolo all’interno dell’organizzazione solo in
base ai vincoli temporali, agli obiettivi e agli
orientamenti interpersonali della propria sotto-unità
4- 21
integrazione (cont.)
Integrazione: il processo di
coordinamento di vari compiti, funzioni
e divisioni in modo che operino
sinergicamente
4- 22
Tipi di meccanismi di integrazione
Gerarchia di autorità: stabilisce “chi riporta
a chi”
Contatto diretto: i manager si incontrano
faccia a faccia per coordinare le attività

Il problema principale dell’integrazione
interfunzionale è che il manager di una funzione
non ha nessuna autorità su un manager di
un’altra funzione
Ruoli di collegamento: uno o più membri
di ciascuna sotto-unità si assumono la
responsabilità di collaborare al
coordinamento delle attività sub-unitarie
4- 23
(cont.)
Task force: un comitato temporaneo
costituito per affrontare un problema
specifico

I componenti della task force si
incaricano poi di riferire la soluzione alle
rispettive funzioni per averne l’input e
l’approvazione
Team: è un comitato o una task force
di carattere permanente per
affrontare problemi continuativi di
carattere strategico o amministrativo
4- 24
(cont.)
Ruoli di integrazione: una posizione full
time istituita appositamente per migliorare
la comunicazione tra divisioni

Focalizzata sull'integrazione dell'intera
organizzazione
Reparti di integrazione: un nuovo reparto
istituito per coordinare le attività di funzioni
o divisioni

Quando ha tanti collaboratori in ruoli di
integrazione, l’azienda crea un reparto di
integrazione che coordina le attività di tutte le
sotto-unità
4- 25
Tabella 4-1: Tipi ed esempi di meccanismi
di integrazione
4- 26
Figura 4-5: Meccanismi di
integrazione
4- 27
4- 28
4- 29
integrazione
I manager che hanno il compito di
stabilire come e quanto differenziare e
integrare devono fare due cose:

Guidare con la massima cura il processo
di differenziazione, in modo che
l’organizzazione costruisca le competenze
distintive che le conferiranno un vantaggio
competitivo
Integrare al meglio l’organizzazione
scegliendo meccanismi di coordinamento
appropriati che consentano alle sotto-unità
di cooperare e lavorare insieme per
rafforzare le competenze distintive
4- 30
Bilanciare accentramento e
decentramento
Organizzazione accentrata: quando il
potere di prendere decisioni importanti è
appannaggio esclusivo dei manager che
stanno al vertice della gerarchia

Consente ai top manager di coordinare le attività
e di tenere l’azienda concentrata sui suoi obiettivi
Organizzazione decentrata: quando il
potere di prendere decisioni importanti sulle
risorse dell’organizzazione e di avviare
nuovi progetti viene delegato a manager di
tutti i livelli della gerarchia

Promuove flessibilità e reattività
4- 31
Bilanciare accentramento e
decentramento (cont.)
La situazione ideale è un giusto
equilibrio tra accentramento e
decentramento, in modo che:

I manager di livello intermedio e
inferiore, che operano in prima linea,
possano prendere decisioni importanti
Mentre la responsabilità primaria del top
management è gestire la strategia di
lungo termine
4- 32
Bilanciare standardizzazione ed
aggiustamento reciproco
Standardizzazione: conformità a modelli o esempi
specifici che si considerano corretti in una determinata
situazione

Definiti da insiemi di regole o norme
Aggiustamento reciproco: il processo attraverso cui
le persone usano il giudizio soggettivo anzichè le
regole di standardizzazione per affrontare i problemi,
guidare le decisioni e promuovere il coordinamento
Formalizzazione: l’uso di regole e procedure scritte
per standardizzare le operazioni
4- 33
Bilanciare standardizzazione ed
aggiustamento reciproco (cont.)
Socializzazione: norme informali e tacite

Regole: disposizioni formali scritte che
identificano i modi e i mezzi più appropriati per
raggiungere gli obiettivi desiderati
Norme: standard o stili di comportamento che si
considerano accettabili o tipici per un gruppo di
soggetti

Possono nascere informalmente
Regole esterne possono essere internalizzate
Socializzazione: il processo mediante il quale i
membri dell’organizzazione ne apprendono le
norme e interiorizzano queste regole non scritte di
comportamento
4- 34
Standardizzazione vs aggiustamento
reciproco
Il problema di progettazione che si
pone ai manager è:

Trovare il modo di usare regole e norme
per standardizzare il comportamento e
lasciare spazio all’aggiustamento
reciproco, in modo che i dipendenti
possano trovare soluzioni nuove e
migliorative per conseguire gli obiettivi
dell’azienda
4- 35
Strutture meccaniche ed organiche
Strutture meccaniche: strutture progettate
per indurre le persone a comportarsi con
modalità prevedibili e responsabili

Enfasi sulla struttura verticale di comando
I ruoli sono definiti in maniera specifica
L’iter di carriera è normalmente lento e sicuro
Particolarmente adatte alle organizzazioni che
operano in ambienti stabili, poco soggetti al
cambiamento
4- 36
Strutture meccaniche ed organiche
(cont.)
Strutture organiche: promuovono la
flessibilità, per cui i dipendenti possono
avviare il cambiamento e adattarsi
rapidamente al mutamento delle condizioni

Meno enfasi sulla struttura verticale di comando
I ruoli sono definiti in maniera ampia
Lo status viene conferito dalla capacità di fornire
una leadership creativa
Incoraggia i comportamenti innovativi
Particolarmente adatte alle organizzazioni che
operano in ambienti dinamici
4- 37
Figura 4-6: Strutture meccaniche ed
organiche
4- 38
Figura 4-7: Relazioni tra compiti e
ruoli
4- 39
Approccio situazionale
Un approccio di management in cui la
struttura di un’organizzazione è
tagliata su misura delle fonti di
incertezza specifiche
Un’organizzazione dovrebbe
progettare la propria struttura in modo
da adattarsi all’ambiente in cui opera
4- 40
Figura 4-8: Il grado di allineamento tra l’organizzazione ed il
suo ambiente
4- 41
Lawrence & Lorsch: Differenziazione,
integrazione ed ambiente
Capire come le aziende dei diversi settori
differenziano e integrano le proprie
strutture per allinearsi alle caratteristiche
dell’ambiente in cui si trovano a competere

Tre settori che vivevano diversi livelli di
incertezza:

L’industria delle materie plastiche
L’industria alimentare
L’industria dei contenitori o delle lattine di alluminio
4- 42
Risultati: Lawrence e Lorsch
Quando un ambiente viene ritenuto
instabile e incerto:

Le organizzazioni risultano più efficaci se
sono meno formalizzate, più decentrate, e
più legate all’aggiustamento reciproco
Quando l’ambiente appare
relativamente stabile e certo:

Le organizzazioni risultano più efficaci se
hanno una struttura più accentrata,
formalizzata e standardizzata
4- 43
Figura 4.9: Differenziazione funzionale e problemi
ambientali
4- 44
Burns e Stalker
Hanno scoperto che le organizzazioni
necessitano di diverse tipologie di
struttura per controllare le attività,
quando devono adattarsi e reagire al
cambiamento in atto nell’ambiente

Le struttura organiche sono più efficaci
negli ambienti instabili ed in cambiamento
Le strutture meccaniche sono più efficaci
negli ambienti stabili
4- 45
Tabella 4-2: L’effetto dell’incertezza sulla differenziazione e
sull’integrazione in tre settori
4- 46
Figura 4-10: La relazione tra incertezza ambientale e
struttura organizzativa
4- 47