Slides cap. 5

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Slides cap. 5

Organizzazione: teoria,
progettazione e cambiamento
Edizione italiana a cura di G. Soda
Capitolo 5
Progettare la struttura
organizzativa: autorità e
controllo
Jones, Organizzazione Copyright©2007 Egea
5- 1
Obiettivi di apprendimento
1.
2.
3.
Spiegare perché emerge la gerarchia di autorità in
un’organizzazione, e come si configura il processo
di differenziazione verticale
Esaminare i problemi insiti nella progettazione di
una gerarchia che mira a coordinare e motivare il
comportamento organizzativo nel miglior modo
possibile
Capire perché i problemi di progettazione illustrati
nel capitolo 4 forniscono dei metodi di controllo che
sostituiscono il controllo personale diretto esercitato
dai manager e influenzano la progettazione della
gerarchia organizzativa
5- 2
Obiettivi di apprendimento (cont.)
4. Comprendere i principi della struttura
burocratica e spiegarne le
implicazioni per la progettazione di
gerarchie organizzative efficaci
5. Spiegare perché le organizzazioni
appiattiscono le proprie gerarchie e
fanno un maggior uso dei team
semiautonomi, sia all’interno delle
funzioni che a livello interfunzionale
5- 3
Autorità: come e perché si crea la
differenziazione verticale
La gerarchia di un’organizzazione
comincia a crearsi quando i manager
fanno sempre più fatica a coordinare e
motivare efficacemente i collaboratori
Divisione del lavoro e specializzazione
creano problemi di controllo e
coordinamento
Quando ogni dipendente svolge solo una
piccola parte di un processo più ampio,
diventa difficile capire quale sia il suo
contributo effettivo
5- 4
differenziazione verticale (cont.)
Un’organizzazione per migliorare la
capacità di controllare – e quindi di
coordinare e motivare – i suoi membri
può:

Aumentare il numero dei manager che
utilizza per monitorare, valutare e
ricompensare i dipendenti
Aumentare il numero dei livelli della
gerarchia manageriale, rendendo così
più verticale la gerarchia di autorità
5- 5
Soglie dimensionali e livelli gerarchici

Organizzazione verticale:
un’organizzazione in cui la gerarchia ha
molti livelli rispetto alla dimensione
complessiva
Organizzazione piatta:
un’organizzazione che ha pochi livelli
gerarchici rispetto alla dimensione
complessiva
5- 6
Figura 5-1: Organizzazioni piatte ed
organizzazioni verticali
5- 7
Un’organizzazione con 1.000 dipendenti ha
in media quattro livelli gerarchici
Un’organizzazione con 3.000 dipendenti ha
in media sette livelli gerarchici.
Le organizzazioni che impiegano 10.000 o
anche 100.000 dipendenti non hanno quasi
mai più di nove o dieci livelli gerarchici
L’incremento della componente manageriale
di un’organizzazione è meno che
proporzionale all’incremento dimensionale
5- 8
Figura 5-2: La relazione tra dimensione organizzativa e numero dei
livelli gerarchici
5- 9
Figura 5.3: Tipi di gerarchie
manageriali
5- 10
Figura 5.4: La relazione tra dimensione organizzativa e
dimensione della componente manageriale
5- 11
Problemi delle gerarchie verticali:

Problema di comunicazione: la comunicazione
tra i manager che stanno al vertice e alla base
della gerarchia richiede più tempo ed è probabile
che possa essere distorta
Problema di motivazione: man mano che
aumenta il numero dei livelli gerarchici, la
differenza relativa nell’autorità posseduta dai
manager di ciascun livello si riduce, così come la
loro area di responsabilità

Meno responsabilità ed autorità potrebbero ridurre la
motivazione
Costi burocratici: i capi e le gerarchie manageriali
costano
5- 12
Il problema della legge di Parkinson

Afferma che la crescita nel numero dei
manager e nei livelli gerarchici è
controllata da due principi

L’ufficiale vuole moltiplicare i subordinati, e
non i rivali
Gli ufficiali producono lavoro l’uno per l’altro
5- 13
Il numero ideale di livelli gerarchici è
determinato da:

La catena minima di comando:
un’organizzazione dovrebbe scegliere il numero
minimo di livelli gerarchici consentito dai suoi
obiettivi e dall’ambiente in cui opera
Span of control o ampiezza della
supervisione: il numero dei subordinati che un
manager dirige e controlla direttamente
5- 14
Figura 5-5: Ampiezza della
supervisione
5- 15
Fattori che determinano il livello appropriato di span
of control
Il fattore che più limita lo span of control
manageriale è probabilmente l’incapacità di
esercitare un’adeguata supervisione sulle attività
dei subordinati all’aumentare del loro numero
C’è un limite ben preciso all’ampiezza che
dovrebbe avere lo span of control di un manager
Che dipende dalla complessità e dalla
interrelazione dei loro compiti

Per compiti complessi e dissimili – ridotto span of control
Per compiti routinari e simili (produzione di massa) ampio span of control
5- 16
Figura 5-6: La crescente complessità del lavoro
manageriale all’aumentare dello span of control
5- 17
Figura 5-7: Fattori che influenzano la
forma della gerarchia
5- 18
Controllo: fattori che incidono sulla
forma della gerarchia
Differenziazione orizzontale: una
organizzazione divisa in sotto-unità ha
diversi livelli gerarchici, non solo uno

Ogni funzione o divisione ha la propria
gerarchia
Attraverso la differenziazione orizzontale
un’organizzazione ha il controllo sui
collaboratori senza accrescere il numero
di livelli gerarchici
5- 19
Figura 5-8: Differenziazione
orizzontale in gerarchie funzionali
5- 20
Figura 5.9: Differenziazione orizzontale
all’interno della funzione R&D
5- 21
forma della gerarchia (cont.)
Accentramento: con il decentramento
occorre meno supervisione
manageriale diretta

L’autorità è delegata ai livelli inferiori della
gerarchia
Il decentramento non elimina la necessità
di numerosi livelli gerarchici nelle
organizzazione grandi e complesse

Aiuta una struttura relativamente verticale a
diventare più flessibile
5- 22
forma della gerarchia (cont.)
Standardizzazione: riduce la
necessità del controllo personale da
parte dei manager perché le regole e
le procedure sostituiscono la
supervisione diretta

Ottenere controllo sui collaboratori
rendendo i loro comportamenti e le loro
azioni più prevedibili
5- 23
I principi della burocrazia
Max Weber sviluppò dei principi di
progettazione della gerarchia che
avrebbero dovuto consentirle di
allocare efficacemente il potere
decisionale e il controllo sulle risorse
Burocrazia: una forma di struttura
organizzativa in cui le persone si
possono responsabilizzare sulle
proprie azioni perché si chiede loro di
agire nel rispetto di regole e
procedure standard
5- 24
I principi della burocrazia (cont.)
Principio 1: la burocrazia si fonda sul
concetto di autorità razionale-legale

Autorità razionale-legale: l’autorità che
possiede una persona a causa della sua
posizione organizzativa
Le scelte incidenti sulla progettazione
della gerarchia di un’organizzazione
dovrebbero basarsi sulle esigenze e sulle
caratteristiche del compito e non sulle
esigenze di colui che svolge quel compito
5- 25
Principio 2: i ruoli organizzativi si
detengono in base alla competenza
tecnica, e non in base alla condizione
sociale, alla parentela o alla
successione nei diritti
I primi due principi di Weber fanno del
ruolo organizzativo la componente
base della struttura burocratica
5- 26
Principio 3: i compiti e il potere decisionale di
un ruolo, e la sua relazione con gli altri ruoli,
vanno chiaramente specificati

Conflitto di ruolo: la contrapposizione che si
determina quando due o più persone hanno
opinioni diverse su ciò che dovrebbe fare un’altra
persona e di conseguenza le chiedono cose
diverse
Ambiguità di ruolo: l’incertezza che si crea per
una persona i cui compiti o il cui potere decisionale
non sono chiaramente definiti
5- 27
Principio 4: l’organizzazione dei ruoli
in una burocrazia fa sì che ogni
posizione inferiore sia sotto il
controllo e la supervisione di una
posizione superiore

Le organizzazioni dovrebbero essere
strutturate gerarchicamente, in modo
che le persone possano riconoscere la
catena di comando
5- 28
Principio 5: si dovrebbero usare regole,
procedure standard e norme per
controllare il comportamento e la relazione
tra i ruoli di un’organizzazione

Le regole e le procedure sono istruzioni formali
scritte che specificano una serie di azioni da
intraprendere per ottenere un determinato
obiettivo
Le norme sono non scritte
Le regole, le procedure e le norme chiarificano
le aspettative reciproche delle persone e
prevengono equivoci sulle responsabilità
5- 29
Principio 6: gli atti amministrativi, le
decisioni e le regole dovrebbero
essere formulati per iscritto

La struttura burocratica crea una sorta
di memoria
La storia organizzativa non può essere
alterata
5- 30
Vantaggi della burocrazia
Fissa le regole di base per la progettazione
di una gerarchia organizzativa in grado di
controllare efficientemente le interazioni tra
livelli organizzativi
Le regole scritte sul sistema premiante e sul
sistema punitivo dei dipendenti riducono i
costi di consolidamento e valutazione della
performance individuale
Separa la posizione dalla persona che la
ricopre
Dà alle persone la possibilità di sviluppare
delle competenze e di trasferirle ai loro
successori
5- 31
I problemi della burocrazia
I manager non riescono a controllare lo
sviluppo della gerarchia
I membri dell’organizzazione si affidano
eccessivamente alle regole e alle
procedure per le decisioni
Ciò li rende insensibili ai bisogni dei
clienti e di altri stakeholder
5- 32
Management by Objectives
Management by objectives (MBO):
un sistema di valutazione dei
collaboratori che si basa sul
conseguimento di determinati obiettivi
o determinati standard di
performance, o sul raggiungimento
dei budget operativi
5- 33
Fasi nel Management by Objectives
Fase 1: si fissano obiettivi e traguardi
specifici a ogni livello
dell’organizzazione
Fase 2: i capi e i loro collaboratori
stabiliscono insieme gli obiettivi di
questi ultimi
Fase 3: i capi e i loro collaboratori si
incontrano periodicamente per
valutare i progressi compiuti verso il
conseguimento degli obiettivi
5- 34
L’influenza dell’organizzazione
informale
Le decisioni ed il coordinamento avvengono
frequentemente al di fuori dei canali
formalmente predisposti, perché le persone
interagiscono informalmente
Regole e norme emergono dalle interazioni
informali tra le persone e non dallo schema
formale e dalle regole stabilite dai manager
I manager devono considerare molto
attentamente le implicazioni delle interazioni
tra le gerarchie formali ed informali quando
modificano i meccanismi di motivazione e di
coordinamento dei dipendenti
La struttura informale può effettivamente
migliorare la performance organizzativa
5- 35
Information Technology (IT),
empowerment e team autogestiti
L’IT sta agevolando significativamente ai
manager la progettazione efficace di una
struttura e di un sistema di controllo
L’IT fornisce ai collaboratori di tutti i livelli
gerarchici le informazioni e le conoscenze di
cui hanno bisogno per svolgere
efficacemente il proprio ruolo
L’IT ha causato un decentramento
dell’autorità nelle organizzazioni ed il
maggiore utilizzo dei team
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Information Technology (IT), empowerment
e team autogestiti (cont.)
Empowerment: il processo mediante il
quale si conferisce ai dipendenti di tutti i
livelli gerarchici di un’organizzazione
l’autorità di prendere decisioni importanti e
di rispondere dei propri risultati
Team autogestiti: gruppi formali di lavoro,
composti da persone che hanno la
responsabilità comune di assicurare il
raggiungimento degli obiettivi del team e
sono autorizzate a dirigere sé stesse
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Information Technology (IT), empowerment
e team autogestiti (cont.)
Team interfunzionali: Gruppi formali di
lavoratori appartenenti a diverse funzioni,
che vengono autorizzati a dirigere e a
coordinare le attività di creazione del valore
necessari per portare a termine diversi
programmi o progetti
Lavoratori temporanei: lavoratori con
contratti di lavoro flessibili per ridurre i costi
operativi o per disporre di strutture di costo
del lavoro molto variabili
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