La “forma cooperativa” al servizio dello sviluppo turistico

REGIONE TRENTINO-ALTO ADIGE/SÜDTIROL
Il ruolo e le iniziative
della cooperazione
nell’ambito dei sistemi turistici
del Trentino e dell’Alto Adige
Questo studio è stato realizzato da un équipe di esperti coordinata e
diretta da Mario Malossini e composta da Michela Bonomi, Giulia
Genovese, Hans H. Hinterhuber, Harald Pechlaner, Marco Raffaelli.
All’équipe hanno fornito una preziosa, costante e stimolante
collaborazione Roberto Pellegrini, Marco Redi e Bruno Tamponi.
II
Credo si possa convenire sul fatto che se il Trentino Alto-Adige è
conosciuto e guardato come un modello da imitare sia in Italia che all'estero,
ciò si può ricondurre soprattutto alla presenza di tre realtà che ne hanno
caratterizzato la storia e sui quali si fonda la situazione di elevato benessere
delle sue popolazioni: l'Autonomia, la Cooperazione, il Turismo.
Va peraltro riconosciuto che se tra Autonomia e Cooperazione vi è un
legame pressoché imprescindibile, tra il mondo della cooperazione - che per
molti versi permea l'intero sistema sociale ed economico regionale - e
mondo turistico - che in modo altrettanto intenso influenza e regge
l'economia e la società della maggioranza delle nostre vallate - non vi sono
stati fino ad ora molte interrelazioni.
Da questa constatazione prende spunto lo studio che ho il piacere di
presentare, che, come è nello spirito delle nostre genti e della stessa attività
degli Organi dell'Autonomia, non intende fermarsi al momento dell'analisi,
seppure approfondita e puntualmente documentata, ma intende porsi come
stimolo e, se mi è permesso il termine, come "provocazione" ai protagonisti
di questi due mondi tanto vicini, quanto insufficientemente integrati.
Sono convinta che se questo era l'intendimento del mio predecessore
Assessore Franco Panizza - al quale va il merito di aver avuto questa
preziosa intuizione e che colgo l'occasione di ringraziare per aver promosso
uno studio che tocca uno dei nodi cruciali del nostro "modello di sviluppo" l'obiettivo è stato raggiunto.
Posso affermarlo non solo perché questo studio si conclude con una serie di
indicazioni di prospettiva strategica caratterizzate da una forte connotazione
di operatività e di realizzabilità, ma anche perché fin dalla fase della sua
elaborazione ho avuto modo di cogliere sui temi proposti incoraggianti
segnali di una forte ripresa di interesse, di iniziativa, di vera cooperazione da
parte dei protagonisti del mondo cooperativo e del mondo turistico.
Mi riferisco in particolare, a quelle iniziative volte alla valorizzazione dei
canali turistici per promuovere e veicolare le nostre produzioni agroalimentari, nella cui produzione e commercializzazione la cooperazione ha
un ruolo di riferimento fondamentale.
Il compito che la cooperazione, tra lavoratori del settore turistico, può
svolgere per rendere più competitiva l’offerta di ospitalità trentina e
altoatesina risulta essere significativo così come significativo è
l’investimento della ramificata organizzazione cooperativa nella gestione
diretta di strutture e iniziative che richiedono l’impiego di ingenti risorse
umane, organizzative e finanziarie.
III
Sono convinta che su questi e molti altri temi sviluppati da questo studio la
funzione della cooperazione sia non solo utile, ma addirittura
imprescindibile per consentire al turismo del Trentino e dell’Alto Adige di
consolidare quel ruolo di motore dello sviluppo, dell’occupazione, del
benessere delle nostre popolazioni che ha saputo svolgere efficacemente nei
decenni scorsi.
Se con questo volume avremo contribuito ad avvicinarci a questo risultato,
potremo dire con reciproca soddisfazione di avere svolto un buon lavoro.
Caterina Dominici
IV
Nell'ambito dello studio hanno fornito preziose informazioni e utili
suggerimenti nel corso di interviste, colloqui diretti e workshop tematici le
seguenti persone alle quali va il vivo ringraziamento dell'équipe di ricerca:
Graziella
Sergio
Graziano
Claudio
Enzo
Massimo
Cecilia
Heinrich
Franco
Guido
Enzo
Christoph
Bruno
Alvaro
Giorgio
Silva
Werner
Mauro
Marina
Monika
Wolfgang
Wilhelm
Gerd
Helga
Mauro
Cristian
Anesi
Anesi
Baldessari
Barbacovi
Bassetti
Beretta
Bolzon
Brugger
Brunori
Conci
De Castro
Engl
Felicetti
Ferrari
Fiorini
Floriani
Frick
Gilmozzi
Giuri-Pernthaler
Gramm
Grosslercher
Hofer
Leitner
Mahlknecht
Mancina
Miorelli
B.
Raffaele
Mauro
Sergio
Konrad
Robert
Roberto
Fausto
Franz
Patrizia
Tiziano
Claudia
Claudio
Marino
H.
Alberto
Floriano
Paolo
Sebastian
Gerhard
Hansjörg
Matthias
Andrea
Cristiano
Mara
Florian
V
Moscon
Murari
Nicoletti
Oss
Palla
Peintner
Pellegrini
Perathoner
Perathoner
Pizzini
Raoss
Rossin
Salvetti
Sandri
Schullian
Stenico
Tessaro
Tonelli
Unterholzner
Vanzi
Viertler
Walcher
Wieser
Zanella
Zeni
Zerzer
VI
INDICE
Pag.
1.
La “forma cooperativa” al servizio dello sviluppo turistico .......
1
2.
Il movimento cooperativo nelle province di Trento e di Bolzano
e le sue attuali relazioni con i sistemi turistici di riferimento......
15
2.1
Le cooperative di credito ...................................................
15
2.2
Le cooperative di consumo ................................................
16
2.3
Le cooperative agricole......................................................
21
2.4
Le cooperative di produzione e lavoro, servizio e miste,
di solidarietà sociale...........................................................
34
Prime indicazioni per la costruzione di una “Banca dati dei
servizi cooperativi per il turismo” ...............................................
42
3.
3.1
Le condizioni metodologiche per l’allestimento di un
sistema informativo sulla cooperazione nel turismo
regionale ............................................................................
42
Uno strumento sperimentale di comunicazione della
realtà cooperativa nel turismo e di relazione con gli
operatori del settore ...........................................................
45
Il fenomeno del turismo e le potenzialità della cooperazione......
46
4.1
Condizioni generali del turismo.........................................
46
4.2
Il turismo come sistema .....................................................
49
4.3
La destinazione come sistema............................................
50
4.4
Il cambiamento delle condizioni di mercato: verso un
nuovo turista ......................................................................
53
Turismo e cooperazione: ipotesi per un chiarimento dei
punti di contatto .................................................................
54
Esperienze internazionali nell’ambito della cooperazione nel
settore del turismo........................................................................
58
Opportunità e nodi critici dello sviluppo di funzioni della
cooperazione nei confronti dei sistemi turistici ...........................
69
3.2
4.
4.5
5.
6.
VII
A. I nodi critici e le linee strategiche per trasformarli in
opportunità di iniziativa .....................................................
72
B. Le opportunità..........................................................................
79
Dal management dell’ubicazione al management della
destinazione: verso un management del turismo efficace ed
efficiente.......................................................................................
84
Un esempio di management e marketing dell’ubicazione: la
Lana Marketing Soc.coop. a r.l....................................................
94
Il consorzio turistico dell’Alpe di Siusi e dell’Altipiano dello
Sciliar: un primo passo verso un management della
destinazione organizzato con la forma consortile........................
101
Il sistema consortile come forma giuridica per le organizzazioni
turistiche in Alto Adige ................................................................
111
La propensione alla cooperazione nel comparto alberghiero
della provincia di Trento..............................................................
127
11.1 La situazione in provincia di Trento ..................................
127
11.2 La situazione in provincia di Bolzano ...............................
135
11.3 Un confronto su base regionale .........................................
144
12.
L'esperienza del Consorzio Garda Trentino Hotel ......................
147
13.
Gli spazi di cooperazione nel comparto extralberghiero trentino
156
14.
Linee strategiche e proposte di iniziativa cooperativa in ambito
turistico ........................................................................................
167
14.1 Le ragioni di un approccio di tipo "strategico" ..................
167
14.2 Le linee strategico-operative "di sistema" .........................
a. La strategia di coordinamento dell'iniziativa
cooperativa di tipo territoriale (cooperazione di
ubicazione) .................................................................
b. La creazione di un servizio di assistenza e
consulenza specializzato per le cooperative e i
consorzi operanti in ambito turistico..........................
c. L'attivazione di un progetto di marketing e
comunicazione per la
valorizzazione delle
produzioni tipiche locali in campo turistico...............
d. Le linee di azione per lo sviluppo di iniziative
cooperative nel campo della gestione di impianti
sportivi .......................................................................
170
7.
8.
9.
10.
11.
VIII
170
175
177
184
14.3 Le linee strategico-operative "di base" ..............................
a. Lo sviluppo di forme di cooperazione a supporto
della competitività aziendale delle imprese turistiche
b. Le linee strategiche e di iniziativa per l'ampliamento
degli spazi di mercato della cooperazione "di
servizio aziendale" in ambito turistico ......................
c. Le condizioni e le linee strategiche per lo sviluppo di
forme di cooperazione nel campo dei servizi di
supporto al turismo.....................................................
IX
187
187
196
200
X
1.
La “forma cooperativa” al servizio dello sviluppo turistico
La storia della cooperazione trentina, fin dalle sue origini alla fine del secolo
scorso, si è sviluppata in riferimento all’offerta di “risposte”
organizzativamente, economicamente e socialmente efficaci ad alcuni dei
problemi cruciali - talvolta addirittura drammatici - dello sviluppo
economico della nostra terra.
La costituzione e la diffusione delle casse rurali, delle famiglie cooperative,
dei consorzi agricoli, delle cooperative sociali ed edilizie, è stata dovuta alla
lucida percezione di molti uomini e donne trentine della necessità di fornire
soluzioni decisive, di volta in volta, ai problemi di risparmio e di
investimento, ai problemi dell’approvvigionamento di prodotti di consumo
per le famiglie, alle difficoltà di commercializzazione dei prodotti agricoli e
zootecnici, al disagio sociale, al “bisogno-casa”.
In questi ultimi anni si è sviluppata nelle diverse realtà del movimento
cooperativo trentino una profonda riflessione sulle modalità attraverso cui la
“forma cooperativa” - nella sua specificità culturale, organizzativa,
economica, giuridica - può fornire un contributo significativo per la
soluzione di alcuni dei “nuovi nodi critici” dello sviluppo provinciale e, in
ultima analisi, per migliorare le prospettive di benessere delle popolazioni
locali, anche attraverso la sperimentazione di nuove forme organizzative e di
servizio.
Nell’ambito di questo articolato “ripensamento” di quali forme e di quali
modalità operative possa assumere un nuovo “patto” tra la cooperazione e la
realtà trentina, è andata maturando la convinzione che un ruolo propulsivo
allo sviluppo possa essere dato, oltre che dall’affrontare situazioni e
problemi specifici e puntuali come è stato fatto fino ad ora, soprattutto dal
mettere a disposizione delle diverse realtà economiche e territoriali
provinciali la capacità del movimento cooperativo di “fare rete”, di
contribuire al ri-compattamento del tessuto sociale e produttivo locale.
In altri termini, la cooperazione trentina sta mettendo a punto strategie e
strumenti per fornire al sistema provinciale il “valore aggiunto” di
esperienze, di risorse umane e finanziarie, di capacità organizzativa che
deriva da una storia secolare e da una capillarità di presenza sul territorio che
ha pochi riscontri in campo europeo.
C’è, infatti, e non solo nel mondo cooperativo, una consapevolezza sempre
più diffusa che il superamento degli steccati ideologici, settoriali, corporativi
e associativi che fino ad ora hanno frenato una più ampia valorizzazione
1
delle risorse umane, economiche e ambientali del Trentino rappresenta una
premessa fondamentale grazie alla quale, in molte aree e in molti settori di
attività, la “forma cooperativa” può rappresentare il “collante” del sistema,
in grado di saldare le maglie deboli o assenti del tessuto socio-economico e
renderlo più competitivo e dinamico sia in campo nazionale che in campo
europeo e internazionale.
Si sta prendendo atto, infatti, che la competizione ormai da tempo non è più
tra singole imprese, ma tra interi sistemi economici e quindi che la capacità
competitiva delle aziende è legata indissolubilmente alla qualità e
all’efficienza delle relazioni che legano le singole unità sociali, produttive e
istituzionali localizzate sul territorio in un sistema socio-economico che, nel
suo insieme, si confronta con altri sistemi sempre più integrati e dinamici.
Esiste un ambito in cui tutto ciò è particolarmente cruciale ed è il
diversificato insieme di strutture, attività, risorse ambientali e storiche che
costituiscono il “sistema turistico”.
E’ questo, infatti, un “settore” nel quale la capacità di “stare sul mercato” in
modo vincente è legato ad una molteplicità di fattori, di servizi, di strutture,
nel quale l’efficienza di un singolo elemento non è di per sé sufficiente ad
assegnarle sicure prospettive di successo.
L’apertura di orizzonti di mercato di livello mondiale insieme con la
possibilità delle “nuove destinazioni” di praticare strategie tariffarie
fortemente aggressive e caratterizzate dall’offerta di pacchetti di vacanza
“chiavi in mano”, costringe le aree con una tradizione più consolidata (ma
che operano anche in un regime di costi di produzione decisamente più
elevati rispetto ai paesi “turisticamente emergenti”) ad accentuare la
specializzazione e la caratterizzazione del prodotto offerto, a perseguire
strategie per il contenimento e la razionalizzazione dei costi, ad individuare
forme gestionali, promozionali e commerciali che migliorino l’efficienza e
l’efficacia dell’attività tanto delle singole aziende che dell’intero sistema
turistico.
Le sfide del prossimo futuro, ma anche le prospettive di “qualificazione”
ulteriore dell’offerta turistica del Trentino, ruotano dunque attorno alla
capacità di coinvolgere una larga parte della realtà economica e sociale
trentina per contribuire alla caratterizzazione dei prodotti turistici,
all’efficienza economica e gestionale delle imprese, allo sviluppo e al
rafforzamento delle sinergie di sistema.
In tutto questo la cooperazione può svolgere un ruolo decisivo per collegare
in modo equilibrato i processi di riqualificazione strutturale finalizzati al
2
riposizionamento su un profilo alto del turismo trentino con le aspettative di
qualità del vivere e del lavorare in Trentino delle popolazioni residenti.
Per quali ragioni la cooperazione può ambire a svolgere questo ruolo che è
contemporaneamente di “collante” delle diverse componenti dell’economia e
dello sviluppo trentino e di “propulsore” delle dinamiche di sistema in un
ambito decisivo per lo sviluppo del Trentino qual è il turismo?
In primo luogo perché è connaturato alla sua storia e alla sua natura il ruolo
di catalizzatore di risorse economiche e umane al fine di indirizzarle verso
prospettive di “redditività” (che è economica ma anche sociale e culturale) di
più vasto orizzonte. Oggi, in molti segmenti di offerta il turismo trentino
richiede il coagulo di una sufficiente “massa critica” di risorse, di strutture,
di imprese per conseguire significativi margini di efficienza per competere in
campo nazionale e internazionale.
In secondo luogo, perché proprio in quei settori economici e sociali che
conferiscono specificità e “originalità” alla realtà trentina (agricoltura,
risparmio, servizi commerciali e sociali, cultura dell’ambiente e del
territorio, tanto per citare i più evidenti) la cooperazione è protagonista: se il
turismo trentino intende assumere sempre più un profilo distintivo rispetto
alle destinazioni dello stesso arco alpino non potrà prescindere
dall’implementazione di questi fattori caratterizzanti. Il percorso - è inutile
nasconderlo - richiede uno sforzo di convergenza di interessi e di strategie da
parte dei molteplici soggetti interessati, ma non vi è dubbio che la rinuncia a
pretese primazie da parte dei soggetti che intenderanno mettersi in “questo”
gioco possa produrre benefici concreti e diffusi per tutta la realtà economica
trentina.
Prima di addentrarsi nell’analisi della situazione, dei vincoli e delle
opportunità reciproche derivanti da una intensificazione delle relazioni tra
mondo cooperativo e realtà turistica del Trentino e dell’Alto Adige è
necessario sgomberare il campo, per un verso, da possibili fraintendimenti,
per altro verso da troppo facili illusioni: una storia di successo - e non vi è
dubbio che i “casi” del turismo trentino e altoatesino rappresentino, seppure
con intensità e per motivi in parte diversi, delle storie di successo - non si
improvvisa e, come si suole dire in campo sportivo “squadra che vince non
si cambia”.
Fuor di metafora, la cooperazione dovrà proporsi ai sistemi di offerta
turistica del Trentino e dell’Alto Adige come un’iniezione di risorse, di
opportunità, di energie rispetto ad un tessuto di imprese, di iniziative, di
progetti che hanno dimostrato ampiamente di avere la capacità di stare
egregiamente sul mercato.
3
In questo senso occorre evitare un errore di “presunzione”, cioè di volersi
sostituire in modo “artificioso” a realtà e ad imprese che, seppure con un
percorso talvolta non lineare, da tempo stanno contribuendo al successo dei
modelli turistici trentino e sudtirolese.
Sul terreno della capacità di offrire soluzioni “convincenti” e “vincenti” alla
domanda di integrazione, di saldatura e di rafforzamento delle “maglie
deboli e/o mancanti” del tessuto turistico delle due province si potrà valutare
la capacità del mondo della cooperazione di affrontare le sfide e le
opportunità della domanda sociale del prossimo futuro, di cui la domanda di
tempo libero è una componente centrale.
Sulla base di queste valutazioni la Regione Autonoma Trentino Alto Adige
ha inteso promuovere uno studio finalizzato a rispondere principalmente a
tre questioni di fondo:
1.
quale contributo possono fornire la cooperazione trentina e altoatesina
alla economicità di gestione (cioè all’abbattimento dei costi, alla
razionalizzazione e alla flessibilità di impiego delle risorse) e, di
conseguenza, al miglioramento della capacità competitiva
- delle imprese turistiche (alberghi, strutture extralberghiere,
ristoranti, strutture sportive, impianti di risalita, ecc.)
- delle strutture e dei servizi di particolare interesse turistico degli
Enti Locali (impianti sportivi, strutture culturali, servizi di
informazione e di ospitalità, ecc.)
- dei fattori ambientali cruciali per l’attrattività del territorio delle
due province (strade, boschi, prati, laghi, nuclei abitati, ecc.)?
2.
Quale contributo al miglioramento della sistemicità dell’offerta
turistica possono fornire esperienze di cooperazione tra lavoratori del
turismo e tra gli stessi imprenditori già attivi nel settore?
3.
In che modo le “funzioni forti” della cooperazione trentina e
altoatesina (credito, agricoltura, consumo, servizi) attraverso una
miglior interazione con l’economia locale possono recare benefici al
sistema di offerta turistica delle due province e a loro volta ricavare
opportunità di consolidamento e ampliamento delle prospettive di
sviluppo?
L’obiettivo finale dello studio è pertanto quello di mettere a disposizione,
oltre che attraverso le consuete modalità di informazione e di diffusione dei
risultati degli studi promossi dalla Regione, anche avvalendosi delle forme di
comunicazione più innovative ed efficaci, contemporaneamente del sistema
4
cooperativo e delle imprese ed enti locali che direttamente o indirettamente
operano nel campo turistico informazioni, riferimenti, spunti di iniziativa
utili per valorizzare la “forma cooperativa” anche in campo turistico e per
migliorare l’efficienza e la competitività di entrambe le realtà - cooperativa
e turistica - a livello regionale.
Ma quali sono le ragioni e i fattori perché un’impresa nella forma giuridica
di cooperativa, dovrebbe o potrebbe rivelarsi utile al sistema turistico?
Formulare una risposta è senza dubbio difficile, ma allo stesso tempo si può
cercare di focalizzare l’attenzione su alcuni elementi che possono in qualche
modo facilitare la riflessione.
E’ largamente riconosciuto che la cooperativa è un’impresa nella quale
l’elemento personale prevale su quello finanziario e dove il profitto non
rappresenta il fine ultimo e primario, bensì un vincolo di efficienza.
Generalmente gli elementi essenziali che caratterizzano un’autentica società
cooperativa sono:
- la parità di “peso” dei soci nelle decisioni assembleari,
- la convinzione che la cooperativa sia uno strumento per l’emancipazione
del gruppo sociale che l’ha costituita e il suo utilizzo come tale,
- l’esclusione di attività lucrative e speculative, o meglio la “limitazione
dello scopo di lucro” secondo quanto stabilito dal Codice Civile,
- il limite posto per legge alla distribuzione degli utili e la loro ripartizione
in base all’attività svolta dai soci.
A questi si aggiungono altre caratteristiche basilari indicate dai principi
recepiti dall’Alleanza Cooperativa Internazionale quali:
- l’adesione volontaria e alla portata di chiunque voglia assumersi le
responsabilità derivanti dalla qualifica di socio, noto anche come
principio della “porta aperta”,
- la gestione democratica, sulla base del principio secondo cui il socio
conta in quanto persona e non come mero apportatore di una quota di
capitale,
- l’interesse limitato sul capitale,
- l’indivisibilità delle riserve,
- l’educazione cooperativa, secondo cui tutte le società cooperative
devono adottare le disposizioni necessarie per garantire l’educazione dei
loro soci, dirigenti e personale nei principi e nelle tecniche della
cooperazione. Essa infatti, è considerata come un momento di
promozione individuale e occasione di elevazione culturale tramite vari
modi tra cui la formazione e qualificazione professionale di coloro che
prestano la loro opera nell’ambito della cooperativa,
5
-
la collaborazione attiva tra cooperative a livello locale, nazionale e
internazionale per tutelare meglio gli interessi dei propri soci e della
collettività.
Come si può ben vedere l’elemento “personale” è ciò che risalta tra gli
elementi fondamentali, la cooperativa è infatti costituita da persone, prima
che da capitali. Da questo punto di vista si pone un primo, fondamentale,
collegamento con la natura delle attività turistiche, che, in modo sempre più
marcato, sono sollecitate dalla domanda ad offrire una rilevante componente
“umana” in stretta connessione con gli elementi di offerta di tipo ambientale
e strutturale. La domanda di attrattive legate alle culture e alle tradizioni
locali; la domanda di servizi di “assistenza” (informativa, ricreativa,
sportiva, ai bisogni essenziali della persona); le crescenti aspettative di
qualità dei servizi (e quindi delle persone che li producono); la domanda di
ospitalità diffusa da parte delle popolazioni locali, rappresentano altrettanti
segnali di quanto il turismo sia sempre meno fruizione “asettica” di bellezze
naturali e storiche e di quanto, invece, sia crescente l’importanza delle
relazioni umane nel tempo libero.
Un ulteriore segnale di questo fenomeno è dato proprio dalla crescita del
turismo fieristico-congressuale che, pur in presenza di un’esplosione delle
tecnologie e delle opportunità di scambiare comunicazioni tecniche e
commerciali a distanza, sta vivendo una stagione di grande sviluppo in tutti i
paesi avanzati. Ciò significa che la tecnologia non elimina, anzi, accresce il
bisogno di relazioni umane dirette, sia nei momenti di svago, ma anche in
campo economico e professionale.
Secondo la letteratura più autorevole1 esistono diversi fattori critici di
successo in un’impresa di servizi e uno di questi è il sistema di erogazione
1
I riferimenti teorici del contenuto di questo paragrafo sono riconducibili
principalmente alla seguente bibliografia:
- Comacchio A. Le risorse umane nelle imprese turistiche, G. Giapichelli
Editore, Torino, 1996.
- Lasser C., “Implementing destination-structures: experiences with Swiss
cases”, paper presentato alla conferenza internazionale “From destination
to destination marketing and management” tenutasi a Venezia, 15-16 marzo
1999.
- Leoni P. “Uno strumento per il marketing della città di Rimini: l’azienda
speciale Rimini Turismo”, paper presentato alla conferenza internazionale
“From destination to destination marketing and management” tenutasi a
Venezia, 15-16 marzo 1999.
6
del servizio. Esso, si può paragonare alla struttura produttiva e distributiva
delle imprese industriali e poggia su tre elementi:
- i clienti che costituiscono parte integrante del servizio di erogazione in
relazione alla simultaneità, immaterialità, contiguità e interazione del
servizio,
- la tecnologia e il supporto fisico, in quanto anche i servizi turistici
possono essere ad alta intensità di capitale,
- il personale che contribuisce non solo alla generazione del servizio, ma
pure al suo valore aggiunto. Inoltre differenze tra le risorse umane
possono comportare differenze nel processo di erogazione. A seconda
del tipo di servizio che si vuole offrire - cioè se esso sia più o meno
standardizzato - il fattore lavoro incide in misura diversa passando da un
puro elemento di costo indifferenziato, ad uno strumento di
fidelizzazione del cliente, ad una garanzia dello standard qualitativo del
servizio nel tempo o ad una fonte di personalizzazione e di innovazione
continua del servizio stesso.
Generalmente le imprese turistiche hanno un mercato interno del lavoro
debole e caratterizzato da un elevato tasso di turn over, funzionale ad una
politica di bassi costi del lavoro e di gestione flessibile dell’organico. Tutto
ciò è allo stesso modo controproducente in quanto l’elevata mobilità causa
una perdita dell’investimento in know-how specifico fatto sulla manodopera,
riduce il grado di specializzazione delle risorse umane e ne ostacola lo
sviluppo del senso di appartenenza alla mission aziendale.
Tuttavia il settore turistico vede dall’altro lato la presenza di figure
professionali non imitabili e in virtù della loro rarità, difficilmente reperibili
(ad esempio chef di esperienza internazionale), mentre la sempre maggiore
diffusione delle tecnologie informatiche e telematiche e la continua
evoluzione dei diversi tipi di domanda, comportano la necessità di figure
professionali specifiche.
Quali che siano le esigenze delle singole imprese turistiche in termini di
manodopera si può facilmente affermare che le risorse umane rappresentano
una colonna portante del processo di generazione del valore in ambito
turistico (e, ovviamente, non solo in quello).
Il settore turistico è notoriamente costituito da una molteplice varietà di
operatori, generalmente articolati tra coloro che interagiscono direttamente
con il turista (industria del turismo in senso stretto) in quanto cedono beni e
-
Keller P. “Destination marketing: strategic areas of inquiry”, paper
presentato alla conferenza internazionale “From destination to destination
marketing and management” tenutasi a Venezia, 15-16 marzo 1999.
Ruggeri R. Appunti del corso di Economia e Politica Industriale, CUSL Il
Sentiero, Verona, 1995.
7
servizi direttamente ai consumatori/turisti, e coloro che non entrano in
contatto con il visitatore (industria turistica in senso lato) poiché creano
prodotti ceduti alle imprese del primo tipo.
All’interno di questi due estremi si possono individuare diversi tipi di attività
che consentono di comprendere meglio il sistema turistico nel suo
complesso. Essi sono:
- il settore ricettivo,
- il settore della ristorazione,
- il comparto dei trasporti,
- l’attività di organizzazione e gestione di convegni e congressi,
- l’attività di organizzazione del tempo libero,
- il settore del catering
- il comparto della gestione delle infrastrutture,
- l’attività di gestione dei beni culturali e ambientali
- il comparto dell’organizzazione dei viaggi,
- il settore dell’intermediazione al dettaglio per la domanda turistica.
Come si può facilmente immaginare si tratta di attività che chiamano in
causa tipologie di soggetti o imprese di diversa forma giuridica, sia
pubbliche che private e l’impresa cooperativa non ne è assolutamente
esclusa, anzi può offrire degli elementi particolari e specifici della sua
tipologia da costituire un vantaggio competitivo non trascurabile per il
settore turistico stesso.
La relazione diretta tra visitatore e località turistica si esterna tramite il
contatto fisico o verbale tra, minimo due persone (anche se si tratta della
semplice richiesta di informazioni). A prescindere che si tratti di soddisfare
la domanda diretta o indiretta del turista, e quindi di offrire servizi diretti allo
stesso o alle imprese turistiche o alla località stessa, l’elemento umano è
fondamentale.
La competitività però non si basa sulla semplice fornitura di quanto
richiesto, bensì nella qualità del servizio stesso, cioè sul valore aggiunto che
si è in grado di apportare. La formazione dovrebbe sviluppare competenze
tecniche, gestionali e relazionali ed è pertanto un elemento imprescindibile
per “saper fare”, ma da sola non basta. La differenza è data dalla persona con
le sue inclinazioni. Le attitudini individuali unite a quanto “appreso”, infatti
consentono di sviluppare competenze che non solo siano in grado di
rispondere tempestivamente alle richieste di un mercato che muta
velocemente, ma pure ad anticipare i bisogni di un turista sempre più
esigente e desideroso di essere considerato come “persona” e non come una
mera fonte economica o statistica. Non si può trascurare che l’offerta deve
essere sempre più “personalizzata”, ciò significa valorizzare le risorse
8
esistenti per il turista che può essere interessato a conoscerle e vuole
consumarle. Ciò non significa essere schiavi del visitatore: il
soddisfacimento delle sue esigenze infatti, si deve coniugare con il
necessario rispetto per le ricchezze locali presenti e la parola chiave in
questo caso è “educare” sia il residente che il turista ad una interazione che
porti alla fruizione più completa, ma meno dannosa possibile per il territorio
e per le persone (visitatori o residenti), dell’esperienza turistica. La
cooperazione è in un certo senso proprio una “scuola” di educazione
all’interazione positiva tra persone e da questa collaborazione che si dà delle
forme giuridiche, organizzative ed economiche precise deriva un beneficio
per la comunità.
L’elemento umano e l’importanza che l’educazione riveste in questa forma
imprenditoriale, infatti, sono utili per consentire da una parte, una maggiore
partecipazione della comunità locale allo sviluppo del territorio in cui vive e
dall’altra, un giusto equilibrio tra i diversi bisogni da soddisfare. Poiché il
turista deve (e, in misura crescente, lo chiede espressamente) non essere più
considerato come estraneo alla località, ma deve poterne condividerne storia,
valori, usi e tradizioni quasi come un “residente”, ecco che la forma
cooperativa può costituire una soluzione efficace alla prospettiva che
l’offerta di servizi turistici si ponga sempre più come un sistema integrato di
attività economiche e sociali, ma anche di valori, di ambiente, di tradizioni,
di cultura locale.
Soddisfare i bisogni del turista, quindi è soddisfare i bisogni di un cittadino e
chi meglio di colui che vive stabilmente in un luogo può sapere quali sono le
priorità da soddisfare e quali risorse locali possono essere valorizzate al
meglio a questo fine?
Senza voler introdurre forzature concettuali che, in epoca di turismo
massificato e globalizzato, potrebbero apparire di volta in volta come delle
forzature o come delle mere elucubrazioni filosofiche, non vi è alcun dubbio,
tuttavia, che far crescere la “collaborazione organizzata” tra componenti
economiche, sociali e la popolazione nell’ambito dello sviluppo turistico del
luogo in cui esse operano e abitano serve per ridurre eventuali conflitti
residenti/turisti e consente una crescita socialmente (e, probabilmente, anche
ambientalmente) più sostenibile del fenomeno.
Naturalmente, in realtà come quelle trentina e altoatesina che godono di una
presenza territorialmente capillare e settorialmente molto articolata di
esperienze cooperative, tale prospettiva offre condizioni particolarmente
interessanti per svilupparsi e per declinarsi in tutte le sue implicazioni
positive.
9
Da un punto di vista aziendale, le ragioni che giustificano l’interesse per una
intensificazione delle relazioni tra mondo cooperativo e mondo turistico
potrebbero derivare dal fatto che un’impresa di questo tipo gode in qualche
misura di agevolazioni legislative e fiscali, che ne favoriscono la sua
costituzione e il suo consolidamento.
In passato infatti, le motivazioni di fondo che hanno portato alla nascita di
numerose cooperative, erano una certa facilità di gestione, l’appartenenza ad
una rete e la sicurezza che da ciò derivava, una maggiore disponibilità di
contributi economici e la possibilità di avere l’ente pubblico come
interlocutore privilegiato per ottenere appalti e commesse.
Anche se la gestione da un punto di vista amministrativo, può essere più
difficile in relazione ai numerosi vincoli e limiti da rispettare (che la
condizionano, ad esempio, in termini di snellezza burocratica), si può
ritenere che essa possa rappresentare una valida forma societaria per le fasce
più giovani della popolazione, che pur essendo dotate di iniziativa
imprenditoriale non dispongano di grossi capitali per avviare il loro business.
Rispetto alla crescita avutasi negli anni Ottanta, il trend attuale dimostra un
rallentamento nella domanda di iniziative cooperative, che in parte sono
anche riconducibili al minore livello di agevolazioni disponibili. Facendo
specifico riferimento al settore turistico, è probabile lo spazio per iniziative
del tutto nuove nell’ambito delle attività turistiche di tipo “diretto” sia dato
soprattutto per le cooperative sociali, di produzione e lavoro e di servizio,
che potrebbero trovare nell’evoluzione della domanda di mercato nuovi
spazi di iniziativa imprenditoriali originali ed innovative rispetto a quelle già
operanti sul territorio regionale.
In ogni caso, la costituzione di nuove forme societarie di questo tipo e con
queste finalità acquista completezza di significato solo se, accompagnata da
un vero spirito imprenditoriale. Entusiasmo, innovazione e creatività,
prospettiva strategica di medio-lungo periodo, conoscenza del settore e del
mercato, sono alcuni degli ingredienti necessari per avviare un’impresa in
grado di creare ricchezza per sé e per il territorio, che riesca a vivere e non a
sopravvivere anche a prescindere dall’intensità del sostegno pubblico.
Un ulteriore motivo di interesse per lo sviluppo di esperienze cooperative in
campo turistico - probabilmente fondamentale alla luce delle prospettive di
riorganizzazione delle forme di “governo” centrale e locale dell’attività
turistica, soprattutto in provincia di Trento, ma senza escludere evoluzioni
ulteriori in provincia di Bolzano - si rifà al principio della collaborazione tra
cooperative sancita tra i principi dell’Alleanza Cooperativa Internazionale,
cioè che essa può essere un utile strumento per la creazione di un network di
imprese che meglio rispondano alle esigenze di “sistemicità” dell’offerta
turistica trentina e altoatesina, contribuendo anche al suo rafforzamento
competitivo sui mercati interni e internazionali.
10
Le esigenze di razionalizzazione gestionale ed economica delle imprese
turistiche potrebbero trovare, infatti, nelle cooperative una risposta efficiente
ed efficace alla necessità - ormai imprescindibile per reggere le tensioni
competitive di orizzonte internazionale - di esternalizzazione di specifiche
funzioni aziendali, che solo se gestite in forma specialistica e con livelli di
attività superiori a quelli consentiti nell’ambito di strutture gestite
prevalentemente in forma “familiare” possono consentire il contenimento dei
costi di produzione.
In generale vi sono diversi fattori che spingono verso la realizzazione di
forme di cooperazione nel mondo turistico, quali ad esempio, i crescenti
costi promozionali e pubblicitari, una concorrenza sempre più agguerrita
esercitata da nuovi prodotti e marche, il peso consistente assunto dalle
tecnologie informatiche e le ingenti necessità finanziarie per sostenere le
innovazioni strutturali, organizzative e commerciali per il turismo.
La presenza sul territorio, in particolar modo di famiglie cooperative, di
cooperative agricole e di produzione lavoro, da un punto di vista turistico,
infatti ha una sua rilevanza dal momento che queste consentono di soddisfare
la domanda indiretta e, secondariamente implicita, del visitatore. Tutto ciò in
relazione alla complessità del fenomeno turistico e alle sue articolate
relazioni con i diversi comparti economici e sociali. Occorre prendere atto,
peraltro, che il diverso grado di consapevolezza da parte dei singoli soggetti
sull’utilità dell’aggregazione e della collaborazione, il timore di dover
sostenere alti costi di transazione e le difficoltà gestionali che le forme di
cooperazione comportano, alimentano una certa riluttanza e sfiducia da parte
dei vari operatori economici a dare vita a forme cooperative strutturate.
In generale, nelle regioni alpine è piuttosto diffusa una certa lentezza
nell’innovazione e nella volontà a cooperare, e qualora manchi una ragione
economica sufficientemente forte da indurre i soggetti a superare l’approccio
“individuale” alle problematiche aziendali e di mercato, essi preferiscono
mantenere la loro singolarità ed operare in modo autonomo. Ciò che forse
non è sufficientemente percepito e acquisito culturalmente è però che uno
dei punti forti dell’appartenere ad un’organizzazione consortile di imprese è
che ogni partner può accrescere il proprio valore e le proprie competenze
combinando le sue risorse con quelle degli altri e che l’interazione tra idee,
risorse e progetti in forma sistematiche è maggiore della mera sommatoria di
soggetti singoli. In altri termini, dare forma strutturata alla collaborazione
offre un valore aggiunto alle risorse investite da ciascun soggetto che vi
partecipa.
Prima però di creare un network tra operatori è opportuno valutare l’effettiva
utilità e necessità dell’impresa cooperativa. Si può pertanto, procedere con
un’analisi del territorio che metta in confronto da una parte le direzioni dei
flussi turistici e dall’altra, per singole località o comprensori, le imprese
11
cooperative esistenti e quelle che invece si potrebbero creare per supplire a
servizi che al momento non sono offerti. Ciò potrebbe rivelarsi utile anche
per riposizionare località ormai mature, ma soprattutto per lanciare zone che
fino ad ora sono state in ombra, perché in qualche modo penalizzate dalla
carenza di infrastrutture e di servizi indispensabili per i residenti e per
l’ospitalità turistica.
Un’ultima, ma fondamentale, considerazione che deriva necessariamente
dalle altre è che l’impresa cooperativa inserita in una rete di cooperative, che
a sua volta costituisce parte del sistema economico locale, può contribuire a
creare o a rafforzare l’identità di un territorio e costituire pertanto, un
ulteriore elemento di differenziazione e di caratterizzazione delle località
turistiche, intese queste sia a livello di singola destinazione o ambito, sia in
termini macro, a livello di provinciale e sovra-provinciale.
Su quest’ultimo aspetto vale la pena spendere ancora qualche osservazione,
soprattutto perché essa coinvolge in modo specifico il livello di cultura
turistica dell’insieme della popolazione dell’area. E’ ben noto come le
espressioni di una identità culturale siano molte e varie (testimonianze
monumentali, prodotti agricoli e artigianali, attività e modalità di
produzione, gastronomia, usi e costumi, manifestazioni popolari, forme di
aggregazione sociale, ecc.); non sempre tuttavia è presente nella popolazione
che le esprime la sensibilità a far sì che tali espressioni siano valorizzate per
il turista. E’ ancora molto diffusa la convinzione, nella popolazione meno
coinvolta nelle problematiche turistiche, che tutto ciò che è patrimonio di
una comunità locale trovi scarsa attenzione presso l’esterno, oppure che essa
debba continuare ad essere un esclusivo patrimonio della comunità locale.
Non si tratta evidentemente di “svendere” un patrimonio culturale, né di
trasformarlo in “show” privandolo del suo valore intrinseco, ma più
semplicemente di comunicarlo attraverso le forme più idonee e rispettose dei
valori di cui è portatore.
Se il turismo si esprime, nelle sue forme più autentiche, come incontro tra
diversità, è nella capacità di comunicare le caratteristiche e le espressioni di
queste diversità che si estrinseca più compiutamente la funzione turistica.
Non vi è dunque da temere nel ricercare forme autentiche di valorizzazione e
di comunicazione della realtà locale, che, al contrario, possono costituire una
straordinaria opportunità proprio per coloro che ne sono (o più
probabilmente, ne erano) i portatori di recuperare aspetti e dimensioni della
propria storia e della propria cultura.
Comunicare ad altri la propria identità costituisce una formidabile
opportunità per riappropriarsene con maggiore consapevolezza.
12
Questa prima parte dello studio è stata effettuata dall’équipe incaricata
avvalendosi di incontri con rappresentanti delle realtà cooperative che più
direttamente operano già in campo turistico; con amministratori, dirigenti e
funzionari delle Organizzazioni provinciali di rappresentanza della
cooperazione; con operatori turistici e rappresentanti degli Organismi
imprenditoriali, nonché sulla base dell’analisi della documentazione di tipo
analitico, amministrativo e statistico disponibile.
13
14
2.
Il movimento cooperativo nelle province di Trento e di Bolzano e
le sue attuali relazioni con i sistemi turistici di riferimento
2.1
Le cooperative di credito
La cooperazione di credito nelle province di Trento e di Bolzano - Casse
Rurali e Raiffeisen Bank - rappresenta una realtà estremamente articolata e
diffusa sul territorio, con particolare rilevanza nelle vallate caratterizzate da
un elevato sviluppo dell’attività turistica.
Tuttavia, nonostante la ramificazione delle relazioni sociali, economiche e
finanziarie delle banche di credito cooperativo della regione, che
sicuramente hanno legami molto intensi con il sistema delle imprese
turistiche, non è dato di rilevare l’esistenza di strategie di prodotto o
commerciali nei confronti del fenomeno turistico specificamente diverse
rispetto a quelle attivate per la generalità della clientela, privata e
commerciale. In altri termini, il “cliente-turista” e il “cliente-residente” salvo le condizioni particolari praticate per i soci - godono sostanzialmente
delle medesime condizioni contrattuali e di servizio.
Ugualmente, l’impresa operante nel settore turistico trova presso le banche
di credito cooperativo le medesime condizioni praticate alle imprese che
operano in altri settori.
Naturalmente, tale situazione è diversamente articolata sul territorio in
ragione della composizione del mix economico locale: pertanto, nelle aree in
cui l’attività turistica è più sviluppata e in cui il fenomeno turistico presenta
una rilevanza relativa particolarmente elevata, il “peso” della clientela
“turistica” riscontra una specifica “vocazione” degli istituti di credito
cooperativi per le problematiche di questo settore.
Ciononostante, sulla base di un’analisi di tipo generale le azioni delle
cooperative di credito specificamente rivolte ai fenomeni turistici sono
quelle legate alla sponsorizzazione e al finanziamento organizzativo di
eventi sia di rilievo sovra-regionale (uno degli esempi più significativi in tal
senso è dato dalla Marcialonga delle Valli di Fiemme e di Fassa), che di
carattere eminentemente locale.
Senza voler sottovalutare il rilievo di tali iniziative per il sostegno e la
qualificazione dell’offerta turistica delle due province, sembra di cogliere in
queste azioni una valenza più di tipo “socio-territoriale” - che risponde al
ruolo “istituzionale” svolto dalla banche di credito cooperativo nei confronti
15
del tessuto socio-economico locale di riferimento - che di carattere strategico
finalizzata al miglioramento della sistematicità e della competitività della
trama di strutture-servizi-eventi che si rivolge ai mercati turistici esterni.
Tale considerazione sottende consapevolmente un giudizio provocatorio nei
confronti del ruolo svolto dalle Casse Rurali/Raiffeisen Bank: le banche di
credito cooperativo avrebbero tutti i requisiti di carattere costitutivo,
rappresentativo, economico e finanziario per svolgere - accanto e in sinergia
con altri soggetti protagonisti dello sviluppo economico locale - un ruolo di
leadership nell’ambito dei processi di qualificazione strutturale del profilo di
offerta turistica; oggi, tuttavia, questo ruolo appare, nella migliore delle
ipotesi, non esplicitato se non addirittura non percepito come centrale per la
stessa sopravvivenza del sistema di credito cooperativo regionale.
Su questo tema, nel successivo capitolo del documento dedicato ad una
prima serie di proposte e di linee strategiche da sottoporre a verifica diretta
con gli operatori, saranno indicate alcune indicazioni operative finalizzate
allo sviluppo di questa funzione di supporto allo sviluppo turistico locale da
parte delle banche di credito cooperativo.
2.2
Le cooperative di consumo
Alla data del 30.06.1999 erano iscritte al Registro delle cooperative della
provincia di Bolzano n. 12 cooperative di consumo localizzate
esclusivamente nelle aree della Bassa Tesina (Salorno, Cortaccia, Termeno) ,
dello Scilliar (Fiè e Castelrotto), nell’area bolzanina (Bolzano, Bronzolo) e
in quella meranese (Merano, Naturno), oltre ad una cooperativa presente in
Val Pusteria (Stegona).
La forte concentrazione territoriale delle realtà cooperative di questo settore
in Alto Adige e la loro limitata dimensione assoluta rispetto al tessuto
distributivo complessivo della provincia di Bolzano fanno ritenere che,
quantomeno dal punto di vista quantitativo, la rilevanza delle relazioni tra
cooperazione di consumo e fenomeni turistici sia molto marginale, benché
probabilmente non irrilevante per alcune di queste società cooperative.
Ben diversa è la realtà della cooperazione di consumo in provincia di Trento
e delle sue relazioni con i fenomeni turistici.
Alla data del 30.06.1999 erano iscritte al registro delle cooperative della
provincia di Trento 118 cooperative di consumo, delle quali 114 aderenti alla
Federazione Trentina della Cooperative, 2 aderenti alla Lega Trentina delle
Cooperative, una aderente sia alla Federazione che alla Lega ed una non
aderente ad alcuna organizzazione.
16
Quasi tutte le cooperative di consumo aderenti alla Federazione Trentina
delle Cooperative e alla Lega Trentina delle cooperative aderiscono al SAIT,
organismo di II° grado, che svolge attività sia di commercio all’ingrosso per
le associate che di commercio al dettaglio in 23 punti vendita.
Le strategie commerciali delle cooperative di consumo trentine e del SAIT
nei confronti dei clienti turisti non si discostano in modo sostanziale da
quelle praticate dalle aziende commerciali al dettaglio “private”. In
particolare, nei confronti della clientela turistica solo negli anni più recenti
sono state avviate in modo sperimentale in alcune località ad elevata
intensità turistica iniziative commerciali e promozionali con una specifica
attenzione alla clientela non residente. Significativo, peraltro, è il fatto che
tali azioni sono state finalizzate alla valorizzazione delle produzioni agroalimentari locali, aprendo in tal senso una prospettiva sicuramente
interessante che potrebbe in futuro coinvolgere più organicamente proprio le
realtà cooperative che operano nel settore agricolo.
Si è ritenuto utile ai fini degli obiettivi dello studio procedere, inoltre, ad una
stima della rilevanza economica del fenomeno turistico rispetto al volume
d’affari complessivo delle stesse cooperative.
Le stime elaborate fanno riferimento al segmento della distribuzione
alimentare, pur nella consapevolezza che la cooperazione di consumo
trentina opera anche in altri comparti merceologici (la vendita di prodotti
“non food” ha un’incidenza sul giro d’affari complessivo della cooperazione
di consumo stimato in circa il 7%). Tuttavia, la relativa marginalità delle
quote di fatturato dovute alla vendita di prodotti “non food” rispetto al
volume d’affari complessivo e la difficoltà ad estrapolare dati statistici
significativi relativi a questo segmento di attività hanno consigliato di
riferire parametri e stime a questo comparto merceologico; stime che,
pertanto, devono in ogni caso essere considerate quali proxy rispetto alle
reali dimensioni del fenomeno analizzato.
17
Comprensori
della Valle di Fiemme
di Primiero
della B. Valsugana e Tesino
Alta Valsugana
della Valle dell'Adige
della Valle di Non
della Valle di Sole
della Giudicarie
Alto Garda e Ledro
della Vallagarina
Ladino di Fassa
Provincia di Trento
Popolazione
residente
Presenze
turistiche
complessive
17.883
9.746
24.965
43.732
155.561
36.061
14.787
34.882
40.750
79.619
8.925
466.911
2.740.522
1.351.867
557.260
2.384.705
2.215.533
1.102.849
3.348.851
4.215.237
3.059.477
1.837.916
3.713.710
26.527.927
Presenze
turistiche
medie
giornaliere
su base
annua
7.508
3.704
1.527
6.533
6.070
3.022
9.175
11.549
8.382
5.035
10.175
72.679
Grado di
turisticità
2
"lordo"
42%
38%
6%
15%
4%
8%
62%
33%
21%
6%
114%
16%
La metodologia di stima adottata fa riferimento:
- agli studi sui consumi turistici effettuati nel corso degli anni ’90 dal
3
Servizio Statistica della Provincia Autonoma di Trento ;
- alle informazioni relative ai flussi turistici che interessano il territorio
4
provinciale
5
- ai dati relativi ai consumi dei residenti in provincia di Trento
- ai dati relativi alla popolazione residente nei comprensori della provincia
6
di Trento
- alle stime relative alle quote di mercato della cooperazione di consumo
nei diversi comprensori della provincia di Trento.
Sulla base delle informazioni disponibili, i consumi alimentari dei residenti
della provincia di Trento nel 1997 sono stimati in L. 1.659,460 miliardi di
lire correnti (la spesa media mensile pro-capite per alimentari e bevande in
2
3
4
5
6
Rapporto tra presenze turistiche medie giornaliere su base annua e popolazione
residente.
Servizio Statistica - Provincia Autonoma di Trento, La spesa turistica in
provincia di Trento, Trento, Dicembre 1992
Servizio Statistica - Provincia Autonoma di Trento, Studio per la stima della
spesa dei turisti in provincia di Trento, Trento, Edizione 1997
Servizio Statistica - Provincia Autonoma di Trento, Annuario Statistico - Anno
1997, Trento, edizione 1998
idem, c.s.
idem, c.s.
18
provincia di Trento è stimata in L. 296.177; la popolazione residente in
provincia di Trento nel 1997 ammontava a 466.911 unità), mentre i consumi
alimentari dei turisti sullo stesso territorio provinciale sono stimabili in L.
7
295,991 miliardi di lire correnti .
Complessivamente, dunque, le spese per prodotti alimentari sul territorio
provinciale nel 1997 ammontavano a L. 1.955,451 miliardi di lire correnti.
Naturalmente le stime elaborate non possono tenere conto della
diversificazione territoriale della propensione al consumo; soprattutto per la
spesa turistica questa è influenzata (in alcuni casi in misura piuttosto
significativa) dalla provenienza geografica della clientela, della
composizione sociale, economica e culturale, ecc., in modo tale che
sicuramente in alcune aree della provincia l’incidenza della spesa
riconducibile al fenomeno turistico è più elevata delle stime elaborate (ciò
vale ad esempio, con molta probabilità, per l’area del lago di Garda, per la
Valle di Fassa, per la Valle di Sole e per altre località caratterizzate da flussi
turistici di livello medio-alto o da rilevanti componenti straniere).
Il volume di spesa stimato è ripartito su base comprensoriale secondo i dati
riportati nella Tabella successiva.
Comprensori
della Valle di Fiemme
di Primiero
della B. Valsugana e Tesino
Alta Valsugana
della Valle dell'Adige
della Valle di Non
della Valle di Sole
della Giudicarie
Alto Garda e Ledro
della Vallagarina
Ladino di Fassa
Provincia di Trento
7
Consumi
Consumi
alimentari alimentari
dei residenti dei turisti
63.558
34.638
88.729
155.429
552.883
128.165
52.555
123.975
144.831
282.976
31.721
1.659.460
33.953
14.300
7.965
28.591
19.424
14.557
35.475
51.799
33.116
22.479
34.332
295.991
Consumi
alimentari
totali
97.512
48.939
96.693
184.020
572.307
142.722
88.029
175.774
177.947
305.455
66.053
1.955.451
Consumi
alimentari
turistici sul
totale
35%
29%
8%
16%
3%
10%
40%
29%
19%
7%
52%
15%
La stime dei consumi alimentari dei turisti nel 1997 è stata elaborata sulla base
dei dati relativi al 1995, rivalutati del 12,6%, pari all’incremento del valore dei
consumi alimentari pro-capite in provincia di Trento tra il 1995 e il 1997.
19
Tuttavia, anche in base ad informazioni di natura empirica, è possibile
ritenere che nel loro complesso le valutazioni proposte siano molto vicine
alla realtà, soprattutto se considerate nella loro complessità provinciale.
Eventualmente sottostimato è il volume di spesa attribuito al turismo, in
quanto è riferito solo ai consumi effettuati dai “turisti in senso stretto”, cioè a
coloro che hanno effettuato almeno un pernottamento sul territorio
provinciale. In altri termini, poiché non sono disponibili dati attendibili
relativi al fenomeno cosiddetto “escursionistico” (quantità, comportamenti di
spesa, ecc.), non è possibile al momento valutare l’ammontare dei consumi
effettuati dai visitatori occasionali. In base a informazioni non organiche si
stima che tale fenomeno abbia un’incidenza media di circa il 10%-15% e
pertanto le stime dei consumi alimentari dei turisti possono essere
considerate sottovalutate di una quota analoga.
Ora, in base alle stime interne sulle quote di mercato detenute dal sistema
cooperativo trentino (famiglie cooperative più punti vendita al dettaglio di
SAIT) è possibile stimare che il giro di affari della cooperazione di consumo
della provincia di Trento riconducibile alla presenza di turisti ammontasse
nel 1997 a L. 103,597 miliardi di lire correnti, pari al 15% circa del fatturato
complessivo delle cooperative di consumo trentine.
Tale volume di spesa è ripartito su base comprensoriale secondo i dati
riportati nella Tabella successiva.
Comprensori
Volume di affari della
distribuzione alimentare
al dettaglio dovuto al
turismo
(milioni di lire)
della Valle di Fiemme
di Primiero
della B. Valsugana e Tesino
Alta Valsugana
della Valle dell'Adige
della Valle di Non
della Valle di Sole
della Giudicarie
Alto Garda e Ledro
della Vallagarina
Ladino di Fassa
Provincia di Trento
33.953
14.300
7.965
28.591
19.424
14.557
35.475
51.799
33.116
22.479
34.332
295.991
20
Volume di affari della
cooperazione di consumo
dovuto al turismo
(milioni di lire)
11.884
5.005
2.788
10.007
6.798
5.095
12.416
18.130
11.591
7.868
12.016
103.597
2.3
Le cooperative agricole
Le relazioni tra il sistema della cooperazione agricola trentina e altoatesina e
i rispettivi sistemi turistici sono “fisiologicamente” intense (considerando
che l’offerta agro-alimentare rappresenta una delle componenti fondamentali
del profilo turistico regionale), ma sono caratterizzate da una estrema
frammentazione dei canali commerciali e da una scarsa chiarezza delle
reciproche strategie di relazione con i mercati di riferimento che ne rendono
obiettivamente difficile una lettura organica e sintetica, come si può
desumere dall’analisi degli schemi organizzativi e dei canali relazionali con
il mercato riportati di seguito.
La percezione anche non superficiale è che ciascuna realtà operi
sostanzialmente secondo logiche di mercato indipendenti, che solo
occasionalmente e per iniziativa di singole cooperative o di singoli operatori
turistici trovano occasione di incontro.
Inoltre, analizzando le competenze funzionali in materia di relazione con i
mercati intermedi e finali di consumo del mondo della cooperazione agricola
trentina e altoatesina (vedi schematizzazioni riportate nelle pagine
successive) emerge un’organizzazione poco organica ed efficiente in quanto
- a parte il caso di Melinda e delle cooperative che aderiscono a tale
consorzio - “tutti fanno tutto”. In termini più chiari, le funzioni commerciali
(e le conseguenti strategie di qualità, di prezzo, di segmentazione territoriale
e tipologica dei mercati) sono svolte sia dalle cooperative di primo grado che
dai consorzi; all’interno di alcuni comparti, inoltre, vi sono più di una
organizzazione di rappresentanza che svolgono funzioni simili, con effetti di
sovrapposizione e di sostanziale diseconomia che sicuramente rappresentano
uno dei fattori di fondo (anche se non il solo) dell’attuale insufficiente
organicità dei rapporti tra mondo cooperativo agricolo e mondo turistico.
Con ciò non si intende sostenere, peraltro, che le funioni commerciali, di
promozione di marca, di raccordo con la realtà territoriale e turistica in
particolare debbano essere necessariamente concentrate in organismi
consortili di secondo grado. Anzi, vi sono alcuni esempi significativi sia in
Alto Adige sia in Trentino di cooperative agricole che attraverso una precisa
caratterizzazione dei loro prodotti in termini di qualità e di legame con le
tipicità ambientali e culturali dell’area di riferimento operano di fatto una
vera e propria azione di marketing territoriale, sia in senso turistico che in
termini complessivi.
Rispetto alle grandi potenzialità della realtà cooperativa agricola, tuttavia,
queste esperienze risultano ancora insufficientemente diffuse e consolidate,
in molti casi, obiettivamente, anche per carenze di motivazione e di
sensibilità da parte degli stessi operatori turistici.
21
In generale, dunque, non è casuale che il problema del miglioramento delle
relazioni tra sistemi agro-alimentari trentino e altoatesino pur essendo da
tempo al centro di un nutrito dibattito - che anche recentemente ha trovato
modo di esprimersi in convegni e seminari specificamente riservati a questa
tematica - trovi difficoltà ad esprimere concrete e praticabili proposte
risolutive che consentano ad entrambe le realtà di ricavare quei benefici
economici, gestionali e di immagine dal punto di vista delle analisi e delle
valutazioni teoriche.
Durante il Convegno “Le cooperative agricole nell’arco alpino”, tenutosi nel
1998, è stata presentata una ricerca - finanziata dalla Regione Trentino –
Alto Adige e realizzata dalla Camera di Commercio di Bolzano - in cui sono
state fatte delle interviste in tutta l’area alpina riguardanti le prospettive
future delle cooperative agricole. Da tale studio è emerso che, a causa dei
cambiamenti avvenuti nell’economia agricola, risulta essere sempre più
imminente la necessità di garantire alle imprese commerciali non solo una
qualità del prodotto efficiente, ma anche una più ampia collaborazione con il
settore turistico.
La situazione economica dell’agricoltura in alcune regioni dell’arco alpino,
come ad esempio il Trentino e l’Alto Adige, è senz’altro soddisfacente. Di
conseguenza la necessità di collaborazione con il turismo non viene
percepita fino in fondo come un fattore necessario alla propria
sopravvivenza. Proprio questo dato rappresenta il fattore decisivo per il
futuro della cooperazione nel settore turistico. Così come il cambiamento
strutturale nell’arco alpino si riversa sul settore agricolo, esso è anche
responsabile per le drammatiche trasformazioni in atto nell’economia
turistica alpina. Il turismo si trova in una fase difficile del cambiamento –
dovuta ad una situazione generale di adattamento mondiale della domanda
all’offerta – che comporta un’urgente definizione di strategie innovative di
adattamento e di concorrenzialità per poter gestire le sfide dei prossimi anni.
I punti di debolezza di questo settore diventano sempre più evidenti: la
presenza sul territorio di strutture ricettive di dimensioni inadeguate, un
aumento di professionalizzazione troppo lento e i limiti di un marketing
cooperativo dovuti, da un lato, alle richieste per un marketing il più
efficiente possibile da parte del settore privato e, dall’altro lato, ai
provvedimenti sussidiari necessari da parte del settore pubblico. Dal secondo
dopoguerra in poi l’economia politica dell’arco alpino ha indubbiamente
subito una forte trasformazione strutturale. Negli anni cinquanta in molti
paesi dell’arco alpino l’agricoltura era l’attività economica prevalente,
mentre nei quarant’anni successivi il tasso dei lavoratori agricoli diminuì
drasticamente. La disponibilità di forza lavoro dovuta alla riduzione
dell’attività agricola e l’aumento generale del numero di lavoratori fra gli
anni cinquanta e novanta obbligò l’economia delle regioni alpine, durante
22
questi quattro decenni, a creare sbocchi occupazionali in nuovi settori
economici. Il turismo contribuì in modo sostanziale a questa nuova
opportunità occupazionale.
Se, inoltre, si tiene conto che la presenza di turisti comporta una domanda
diretta non solo nel settore alberghiero, ma anche in molti altri settori quali
ad esempio la mobilità, il commercio e altri servizi, l’effetto occupazionale
risulta essere molto alto sia dal punto di vista assoluto che relativo.
Nel periodo che risale dagli anni cinquanta agli anni novanta il pacchetto di
servizi turistici offerto divenne sempre più differenziato e l’ammontare
destinato alle spese per vitto e alloggio in confronto alle spese turistiche
generali diminuì in modo considerevole.
A partire dagli anni ottanta, tuttavia, è venuta emergendo da parte della
clientela turistica una tendenza, per così dire, contrapposta: da un lato la
domanda di novità e originalità nel campo delle attività per il tempo libero,
per lo sport e il divertimento; dall’altro lato una domanda di “tipicità”
dell’offerta di ospitalità, che proprio nella proposta gastronomica ed
enologica trova una delle sue espressioni più evidenti, ma anche più
richieste.
Pur manifestandosi in gran parte in modo congiunto, tuttavia, è assodato che
ciascuna destinazione turistica deve porsi in modo attento e “intelligente”
rispetto a queste diverse tendenze della domanda, valutando le caratteristiche
e le potenzialità delle risorse che - con una terminologia ormai diffusa - i
“diversi turismi” presenti sul territorio possono esprimere. Il Trentino e
l’Alto Adige, nella loro varietà di proposte e di ambienti e anche in relazione
al diverso grado di sviluppo turistico che ha caratterizzato le varie parti dei
rispettivi territori, sono in grado di proporsi efficacemente su entrambi i
versanti della domanda, quella ludico-sportiva “di punta” e quella che si
caratterizza per una offerta di prodotti e servizi fortemente legati con la
cultura, la storia, il “clima umano” del territorio.
Nel rimarcare, in questo senso, la centralità dell’offerta di prodotti agricoli
coltivati, lavorati e commercializzati in una ben determinata area, non va
infine dimenticata l’importanza dei benefici “indiretti” per il turismo
derivanti dall’attività agricola e dalle sue espressioni associate, quali, la cura
e la manutenzione dell’ambiente, la conservazione della cultura materiale
che di per sé rappresenta un fattore di attrazione di enorme forza, la capacità
di perpetuare tradizioni, ritmi di vita, clima umano che proprio perché tanto
diverso dalla cultura e dal modo di vivere dei grandi aggregati urbani può
rappresentare per tali segmenti di domanda una proposta di “diversità” e di
“esoticità” sulle porte di casa.
23
La cooperazione frutticola trentina
Schema organizzativo della cooperazione frutticola trentina
MELINDA s.c.ar.l.
Consorzi frutta Val
di Non e Val di
Sole
Consorzi frutta
Valle dell’Adige,
Valsugana, Alto
Garda
LA TRENTINA s.c.ar.l.
OPERATORI PRIVATI
APOT
24
MERCATO
CONSORZIO
INTERREGIONALE
ORTOFRUTTA s.c.ar.l.
Consorzi
ortofrutticoli Valle
dei Laghi, Alta
Valsugana, Val di
Gresta, Alto Adige
La cooperazione lattiero-casearia trentina
Schema organizzativo della cooperazione lattiero-casearia trentina
Caseifici sociali
produttori di formaggi
“molli”
Caseifici sociali
produttori di grana
trentino
CENTRALE DEL
LATTE DI
TRENTO
25
MERCATO
CONCAST TRENTINGRANA
La cooperazione vitivinicola trentina
Schema organizzativo della cooperazione vitivinicola trentina
n. 12 cantine sociali
trentine
Partecipate
CAVIT
Partecipate
Partecipate
MERCATO
Cantina sociale di
Isera
Cantina sociale di Ala
Cantina sociale di
Mezzacorona
Partecipate
Partecipate
Partecipate
Istituto
Trentino
del Vino
Trentino Vini
Associazione
Viticola
Trentina
PRIVATI
26
La cooperazione frutticola altoatesina
Le 45 cooperative frutticole altoatesine sono suddivise in due grandi
organizzazioni commerciali, di cui la VOG, dopo la recente fusione con la
ESO, si occupa della commercializzazione di 33 cooperative ed è
responsabile in particolar modo della commercializzazione in Italia delle
mele con il marchio “MARLENE”. La VI.P Val Venosta si occupa del
marketing e della commercializzazione in Italia delle mele con il marchio
“VAL VENOSTA”. L’intera promozione e commercializzazione per l’estero
è, invece, di esclusiva competenza della Camera del Commercio di Bolzano
(via I.P.S.E. come azienda speciale della camera di commercio) per
commissione delle cooperative frutticole altoatesine. In questo caso le mele
vengono commercializzate con il marchio “SÜDTIROLER ALPENAPFEL”.
La camera di commercio si occupa, in particolare, di campagne d’immagine,
partecipazioni a fiere e provvedimenti rivolti all’incremento commerciale.
Ciò nonostante praticamente tutte le cooperative commercializzano i loro
prodotti in modo autonomo, sia a livello nazionale che internazionale,
attraverso i contatti diretti con la grande distribuzione. Le difficoltà relative
alla commercializzazione sono ricollegabili a due problematiche: da un lato
la definizione dei compiti e delle competenze fra le due organizzazioni
supreme (VI.P e VOG) e i suoi soci, dall’altro la commercializzazione
nazionale ed internazionale con due marchi diversi. Le collaborazioni fra le
organizzazioni commerciali delle cooperative frutticole e il turismo
presentano una certa tradizione. Attualmente fra economia turistica e
economia frutticola si discute un comune concetto strategico rivolto al
marchio.
Nel 1999 la Federazione Cooperative Raiffeisen presentava 7.800 soci nelle
singole cooperative, una superficie coltivabile di 16.358 ettari e una capacità
di immagazzinamento pari a 659.080 tonnellate. La produzione generale del
1998/99 ammonta a 731.272,9 tonnellate, il 10,6 % in meno dell’anno
precedente. All’interno dell’organizzazione generale delle cooperative
frutticole è di particolare importanza la VOG Obstverarbeitung (trattamento
della frutta) di Laives che è socio del VOG – federazione delle cooperative
ortofrutticole Alto Adige. La federazione delle cooperative ortofrutticole è
un’organizzazione di interesse delle cooperative ortofrutticole altoatesine.
27
Schema organizzativo della cooperazione frutticola altoatesina
MERCATO
CAMERA DI
COMMERCIO,
INDUSTRIA,
ARTIGIANATO E
AGRICOLTURA
FEDERAZIONE
ORTOFRUTTICOLTORI ALTO
ADIGE
VI.P VAL
VENOSTA
n.12 soci
Cooperative
frutticoltori
n.45
VOG consorzio
cooperativo
ortofrutticolo
dell’Alto Adige
FEDERAZIONE
COOPERATIVE
FRUTTICOLTORI ALTO
ADIGE VOG STABILIMENTO
LAVORAZIONE FRUTTA
28
La cooperazione vitivinicola altoatesina
L’Alto Adige riunisce attualmente 18 cooperative vitivinicole, le quali si
occupano direttamente della commercializzazione dei loro prodotti. Queste
cooperative sono riunite nel Consorzio delle cantine sociali altoatesine, il
quale rappresenta gli interessi e offre consulenza ai propri soci. Sul mercato
opera, inoltre, la cooperativa viticoltori Alto Adige, la quale si occupa della
promozione commerciale e, in parte, della vendita per sette cooperative. La
cooperativa viticoltori Alto Adige possiede delle filiali a Monaco e a
Innsbruck. L’attività commerciale nazionale ed internazionale è– come nel
caso delle cooperative frutticole – quasi tutta di competenza della Camera di
Commercio di Bolzano (via I.P.S.E. come azienda speciale della camera di
commercio) e prevede provvedimenti orientati alla vendita presso fiere e
eventi particolari, che in parte avvengono anche in collaborazione con il
settore economico del turismo.
Nel 1998/99 la produzione totale delle cooperative vitivinicole altoatesine –
che contano 3.383 soci – è stata di 378.617 dt con un aumento del 10% in
confronto all’anno precedente. La superficie coltivabile è di 3.246 ettari.
29
Schema organizzativo della cooperazione vitivinicola altoatesina
CANTINE SOCIALI
ALTOATESINE
n.18 soci
VITICOLTORI
ALTO ADIGE
n.7 soci
CAMERA DI
COMMERCIO,
INDUSTRIA,
ARTIGIANATO E
AGRICOLTURA
30
MERCATO
CONSORZIO
DELLE
CANTINE
SOCIALI
ALTOATESINE
La cooperazione lattiero-casearia altoatesina
La struttura organizzativa altoatesina delle imprese che si occupano della
lavorazione del latte presenta una struttura frammentata con un grosso
numero di cooperative autonome, che nella loro quasi totalità agiscono
direttamente sul mercato. A differenza del settore della cooperazione
vitivinicola e frutticola, qui il consorzio non opera nella
commercializzazione, ma é attivo nelle pubbliche relazione e nella creazione
dell’immagine. Fra le attività principali del consorzio rientrano la gestione
del laboratorio (controllo del latte non pastorizzato, controllo dei prodotti
finiti, controllo del sigillo di qualità, ecc.) e la consulenza sui produttori
(consulenza per l’igiene nella mungitura). La collaborazione fra le
cooperative lattiero-casearie non è molto forte e sussiste, anzi, una
concorrenza relativamente forte fra i soci delle cooperative di questo settore.
Nell’anno 1999 in Alto Adige sono stati prodotti circa 370 milioni di litri di
latte, di cui 337 milioni di litri sono stati consegnati alle latterie (rapporto
agrario e forestale 1999). Le associazioni produttori non sono attive nella
commercializzazione, ma sono nate per garantire una struttura trasparente
relativa alla regolamentazione delle quote del latte. Il grafico mostra una
suddivisione fra centro latte, latteria sociale e caseificio sociale, anche se ciò
si riferisce solo alla definizione ufficiale. In pratica la differenza fra un
centro latte e una latteria sociale è minimo. Le cooperative elencate nel
grafico presentano circa 6.800 soci. Infine risulta opportuno notare che le
cooperative lattiere di Burgusio e di Tirolo non sono presenti direttamente
sul mercato, ma sono di particolare importanza per quanto riguarda la
consegna del latte. La creazione della Milkon nell’anno 1997 nasce in
seguito alla collaborazione dei centri latte di Bolzano (Mila) e di Brunico
(Senni), che continuano ad esistere separatamente, ma che hanno delegato la
funzione commerciale alla Milkon di Bolzano.
31
Schema organizzativo della cooperazione lattiero-casearia altoatesina
Caseificio sociale
produttore di formaggi e
latte
SESTO
CENTRO LATTE
Bressanone
San Candido
Dobbiaco
Lagundo
Merano
Vipiteno
Ass.Produttori Altoatesini
(Merano/Lagundo/Tirolo/
Dobbiaco)
Milkon
LATTERIE
SOCIALI
MILA (Bolzano/Brunico)
ASSOCIAZIONI
PRODUTTORI LATTE
32
MERCATO
FEDERAZIONE
DELLE
LATTERIE
SOCIALI
ALTOATESINE
Problemi e prospettive
La forte presenza del turismo praticamente in tutte le vallate del Trentino e
dell’Alto Adige offre, dunque, molti spunti per una collaborazione più
intensa e, soprattutto, strategicamente perseguita con il mondo
dell’agricoltura di montagna, a patto che si prenda atto della natura e delle
caratteristiche dei fattori che fino ad ora ne hanno frenato l’attuazione.
Nell’ambito di questa prima parte dello studio, sulla base delle verifiche
dirette effettuate con operatori di entrambe le realtà, è stato possibile
individuare i principali fattori di frizione che ostacolano una più intensa
valorizzazione delle produzioni agro-alimentari locali (nell’ambito delle
quali, è quasi superfluo ricordarlo, il ruolo della cooperazione ha una
rilevanza assolutamente maggioritaria rispetto alle componenti “private”) nei
seguenti fattori:
1.
il “fattore prezzo”: produzioni agro-alimentari di qualità mediamente
elevata come quelle trentine e altoatesine hanno costi di produzione e
di collocazione sul mercato più elevati di quelle di altre zone
(soprattutto dei nuovi paesi che si sono affacciati solo recentemente
sul mercato agro-alimentare mondiale), che per gli operatori turistici
trentini e altoatesini che sempre più intensamente devono confrontarsi
tensioni concorrenziali sul fronte dei prezzi sempre più accese non
sempre sono sostenibili.
2.
il “fattore quantità”: per numerose realtà cooperative che operano in
campo agricolo su base eminentemente locale uno dei maggiori
ostacoli per la collocazione del prodotto presso alberghi e ristoranti è
dato dalla limitata produzione quantitativa che non consente di
garantire forniture continuative e ad un numero tale di operatori da
consentire prezzi di vendita più contenuti.
3.
il “fattore logistico-distributivo”: anche in questo caso, la piccola
dimensione prevalente delle cooperative e le limitate dimensioni
produttive che le caratterizzano non consentono loro di disporre di una
adeguata dotazione di mezzi per la distribuzione capillare dei prodotti,
soprattutto di quelli deperibili.
4.
il “fattore commerciale”: sempre legato al problema della
frammentazione della realtà cooperativa agricola è anche quello della
difficoltà di dotarsi di una rete commerciale adeguata a valorizzare le
peculiarità qualitative e tipologiche dei prodotti agro-alimentari delle
cooperative agricole. La commercializzazione di prodotti che, nella
33
maggior parte dei casi, possono essere considerati “di nicchia”
richiederebbe, infatti, un’organizzazione commerciale più evoluta e
moderna di quella di cui mediamente dispongono le realtà cooperative
regionali.
2.4
Le cooperative di produzione e lavoro, servizio e miste, di solidarietà
sociale
Nell’ambito dell’analisi sul ruolo della cooperazione all’interno del sistema
turistico trentino, un cenno a parte meritano le tre tipologie di cooperative
seguenti, cioè:
- di produzione e lavoro,
- di servizi, miste e varie
- sociali (anche se generalmente associate alle due classi precedenti).
A.
La realtà trentina
All’interno della provincia autonoma di Trento, tra le tre categorie appena
elencate, sono state individuate 56 società cooperative che possono avere
qualche attinenza, più o meno diretta, con il settore turistico.
Mantenendo l’analisi su un piano generico si può già evidenziare che le
cooperative di produzione e lavoro rappresentano il 38% del totale, ma
assorbono circa l’84% della manodopera occupata, mentre quelle di servizio,
presenti in una percentuale del 49% hanno un peso pressoché nullo in
termini di lavoro offerto, in quanto assorbono meno dell’8% di manodopera.
Le cooperative sociali sono una minoranza (13%), ma in termini di persone
occupate si pongono allo stesso livello di quelle di servizio, miste e varie.
In termini di fatturato si può solo rilevare che una parte rilevante ricade in
due fasce ben distinte e cioè tra i 100-500 milioni e tra gli 1-5 miliardi, ma
facendo una considerazione più generica si può affermare che il 65% di esse
ha un volume di vendita annuo inferiore al miliardo.
La maggioranza delle società si è costituita nel decennio 1980-1990, ma un
numero non del tutto trascurabile, circa il 36% è nato negli anni Novanta,
soprattutto nella seconda metà. Quelle invece più vecchie (21%) si sono
costituite negli anni Settanta. Tutto sommato si può quindi affermare che
esse rappresentano una realtà abbastanza consolidata sul territorio in termini
di operatività, dal momento che hanno in media più di dieci anni.
34
Passando ora ad un piano squisitamente geografico, esse sono localizzate
prevalentemente nel contesto territoriale delle APT:
- n° 1 corrispondente alla zona di Trento, dove se ne contano 15,
- n° 9 corrispondente alla zona di Rovereto, dove ce ne sono 7,
- n° 10 corrispondente alla zona del Garda trentino, che ne conta 5,
- n° 13 corrispondente alla zona delle Valli di Sole, Peio e Rabbi che ne
raccoglie 5,
- zona fuori ambito N°99 che comprende altri comuni dell’Alto Garda e
Ledro, dove ne sono presenti altre 5
Indicativamente quindi, esse sono concentrate nella parte meridionale del
Trentino, nella fascia che contorna il lago di Garda e che si estende verso
nord nella zona di Trento.
Questi territori tuttavia, in modo particolare quelli di Trento e di Rovereto,
sono anche quelli a minore vocazione turistica. Infatti, rispetto alle altre due
zone dell’alto Garda, e cioè dell’APT n° 10 e quella fuori ambito n° 99, dove
la presenza estiva alberghiera, sul totale delle presenze, incide in una misura
che va dal 50 al 70%, nelle aree precedentemente indicate essa risulta essere
una percentuale inferiore a 50. A conferma di ciò vi è anche da considerare
che ad eccezione dell’APT del Garda trentino, dove il numero di turisti su
100 abitanti oscilla tra 10 e 100, nelle altre aree, si hanno meno di 10 turisti
sullo stesso termine di paragone, pari cioè allo 0,1%. Le uniche due zone
dove l’indice supera l’unità sono quelle delle Dolomiti del Brenta Altopiano della Paganella (APT n° 2) e della Valle di Fassa (APT n° 5), in
esse però si contano solo 3 società cooperative (1 nella prima e 2 nella
seconda) che possono avere una qualche attinenza turistica dal momento che
sono impegnate in attività di promozione, nel verde e nella gestione di
attrezzature sportive.
La cosa può suggerire una riflessione sul potenziale ancora inespresso dalle
cooperative se si pensa che ad esempio, l’APT della Val di Fassa, oltre ad
avere la più alta concentrazione di turisti per abitante è anche quella con il
maggior numero di letti (più di 22.000, il 70% dei quali proveniente dagli
alberghi).
La zona del Garda trentino, invece si pone come esempio di un buon
rapporto di collaborazione tra società cooperative e sistema turistico. Essa
infatti è una zona dove il turismo ha un certo peso. Nel ‘97 ha registrato il
più alto numero di arrivi (quasi il triplo di quelli che hanno interessato la Val
di Fassa), è frequentata soprattutto da stranieri e con una capacità ricettiva di
poco più di 17.000 letti (suddivisi quasi equamente tra strutture alberghiere e
complementari), vede 5 imprese cooperative operanti sia nell’ambito della
promozione e commercializzazione alberghiera, che dei servizi di pulizia
civile ed industriale (prestati pure nelle strutture ricettive), che del ripristino
ambientale, tutela del territorio e gestione di impianti e strutture sportive.
35
Le due realtà sopra citate sono pure quelle che vedono un maggior numero di
addetti occupati nel settore turistico, più prettamente alberghiero. Si tratta in
prevalenza di lavoratori dipendenti.
Per quanto riguarda la forma giuridica imprenditoriale assunta dalle strutture
ricettive, al contrario, bisogna evidenziare il fatto che quella cooperativa è
pressoché inutilizzata (dalle schede stesse, risulta che solo poche hanno
come attività principale la gestione di alberghi, rifugi o malghe), mentre
prevalgono le altre forme societarie, in particolar modo società in nome
collettivo e società a responsabilità limitata.
Veniamo ora a considerare gli spazi operativi in cui le cooperative, in quanto
realtà economiche attive sul territorio, possono trovare una collocazione di
tipo turistico, che consenta loro o di rafforzare la propria presenza sul
mercato o di diversificarla.
Le 56 cooperative sono state suddivise in quattro gruppi in relazione ai
diversi tipi di attività che esse svolgono. In modo particolare nel:
Ø gruppo 1: si concentrano tutte le cooperative, 12 quasi equamente
rappresentate da quelle di produzione e lavoro e quelle di servizi, miste e
varie, che svolgono sia servizi per imprese o strutture turistiche (ad
esempio esercizi ricettivi, strutture per il turismo fieristico e
congressuale o impianti sportivi e ricreativi), che attività di gestione di
strutture ricettive o sportive. Sono realtà economiche che soddisfano o
hanno le potenzialità per soddisfare sia la domanda indiretta del turista,
in quanto operano a stretto contatto con i principali interlocutori
dell’offerta turistica, che quella diretta offrendo ospitalità ad esempio.
Da un punto di vista pratico il loro ambito operativo si traduce:
- nella gestione integrale di strutture (come appena accennato trattasi
di alberghi, rifugi, campeggi, ma pure di impianti sportivi…);
- nella fornitura di servizi di vario tipo, quali quelli di assistenza ai
bagnanti (nei laghi o nelle piscine), di pulizia (e riassetto camere)
non solo negli esercizi alberghieri, ma pure nelle strutture fieristiche
e/o congressuali, come ad esempio nel Palacongressi di Riva del
Garda;
- nella manutenzione e allestimento di aree verdi, sia negli spazi
esterni, che in quelli interni alle strutture stesse (ad esempio la cura
dei giardini e prati degli hotel, ma pure la sistemazione di piante e
fiori nelle sale conferenze, nelle hall d’albergo…);
- nella vendita di prodotti ortofrutticoli e avicoli a ristoranti e alberghi.
Ø gruppo 2: sono riunite 10 cooperative che soddisfano principalmente,
anche se non in via esclusiva, la domanda diretta, proveniente cioè dal
visitatore stesso. Esse prestano:
36
-
servizi di ristorazione e di somministrazione al pubblico di bevande
ed alimenti;
servizi di animazione per la fruizione di specifiche attrattive del
territorio (siti di interesse storico o naturalistico);
servizi per l’allestimento di eventi quali spettacoli, manifestazioni…
Ø gruppo 3: sono presenti cooperative e/o consorzi tra operatori del
turismo che come attività principale curano la promozione, la
commercializzazione della propria offerta turistica, nonché la
realizzazione di attività di animazione. Trattasi di 16 enti (appartenenti
alla categoria cooperative di servizi, miste e varie) tra loro distinti per
raggio d’azione, poiché alcuni hanno competenze e funzioni locali, altri
invece operano in un contesto più ampio e più specificamente turistico.
Ø gruppo 4: si raccolgono invece tutte quelle cooperative che svolgono
attività che hanno un carattere secondario e non immediatamente
connesso con il fenomeno turistico. Anche se esse operano in un ambito
quasi di “contesto”, non è remota la possibilità di riuscire ad individuare
e realizzare una relazione economica/commerciale con le principali
imprese ed istituzioni che operano nel settore. Trattasi di 18 cooperative,
principalmente di produzione e lavoro, che si occupano in misura
prevalente di lavori nel verde, di interventi nell’ambiente e nel
paesaggio.
A prescindere dai vari raggruppamenti, è possibile affermare che si tratta di
società rette prevalentemente nella forma a responsabilità limitata, che
agiscono in un contesto locale, legato cioè alla loro sede legale, non hanno
quindi un vasto campo d’azione, anche se non mancano timide e sporadiche
eccezioni, che superano pure i confini regionali.
Per quanto riguarda gli interlocutori invece, si può affermare che molte
forniscono servizi anche a privati, o quanto meno tentano di penetrare anche
questo target. Per tante altre invece (soprattutto quelle del quarto gruppo
legate ad attività di edilizia urbanistica e nel verde) l’operatore per
eccellenza, con cui lavorano, rimane l’ente pubblico (comune, provincia o
regione), dalle cui commesse spesso dipende la loro sopravvivenza
economica.
B.
La realtà altoatesina
Lo studio delle relazioni tra imprese cooperative e sistema turistico
nell’Alto-Adige, volto a individuare quelle che di fatto esprimono o hanno la
possibilità di manifestare una certa attinenza con il mondo turistico, ha
37
messo in evidenza 23 cooperative, appartenenti per il 90% dei casi alla
tipologia di servizi, miste e varie.
Il numero più consistente si è costituito a partire dalla seconda metà degli
anni Ottanta, e tra queste sono prevalenti quelle nate nell’ultimo decennio
del secolo. Tuttavia, non mancano esempi di imprese sorte negli anni
Cinquanta e che sono in attività, quindi, da più di 40 anni.
Nella quasi totalità dei casi, esse aderiscono alla Federazione delle
Cooperative Raiffeisen, solo il 17% fa parte dell’Unione Provinciale delle
Cooperative di Bolzano.
Considerando il numero dei soci, non si può fare a meno di notare un elevato
grado di adesione. Approssimativamente si sono contati più di 2400 soci,
una decina di cooperative, infatti, ne vanta un numero che si estende dalle
cinquanta unità fino a più di trecento. In particolare queste ultime sono anche
le realtà economiche più solide in termini non solo di fatturato, ma anche di
anni di attività. L’alto numero di soci, però non è direttamente proporzionale
al numero di dipendenti. Esiste un notevole divario tra i due, tanto che si può
in qualche modo asserire, che per quanto riguarda la capacità di
assorbimento di manodopera queste imprese non hanno dimostrato un ruolo
importante, o meglio ancora, non sono riuscite a diventare un perno
occupazionale forte per il territorio in cui operano.
Spostando l’attenzione sulle motivazioni che hanno accompagnato la
diffusione sul territorio di imprese di tipo cooperativo, le ragioni più comuni
addotte sono state quelle inerenti la relativa flessibilità ed elasticità, che
consentono loro di essere in grado di rispondere meglio ai cambiamenti del
mercato, e i vantaggi fiscali che da questa forma imprenditoriale possono
scaturire. A prescindere da ciò, è importante comunque, evidenziare che
l’alto numero di soci è forse più strettamente legato all’aspetto educativo e al
ruolo sociale di cui la cooperativa, come impresa, è stata rivestita e che
tuttora mantiene.
Geograficamente esse sono prevalentemente dislocate lungo l’asta
dell’Adige fino a Merano, che con Bolzano registra la maggiore
concentrazione territoriale. Le altre aree interessate, più prettamente
turistiche, sono la Val Gardena, Ortisei e Plan de Corones.
Complessivamente è possibile affermare che operano nell’ambito territoriale
in cui sono localizzate, sono cioè, strettamente legate allo spazio geografico
in cui sono sorte, anche se non mancano imprese che, anche in relazione al
tipo di attività che svolgono, operano in un contesto territoriale più ampio,
sia regionale che extra.
38
Per quanto concerne la loro attività principale e la loro conseguente
ripartizione nei quattro gruppi, già evidenziati per le cooperative trentine, e
di seguito ripresi, abbiamo:
Ø gruppo 1: si concentrano cooperative che svolgono sia servizi per
imprese o strutture turistiche (ad esempio esercizi ricettivi, strutture per
il turismo fieristico e congressuale o impianti sportivi e ricreativi), che
attività di gestione di strutture ricettive vere e proprie. In questo si
contano 17 imprese. Sono realtà economiche che soddisfano o hanno le
potenzialità per soddisfare sia la domanda indiretta del turista, in quanto
operano a stretto contatto con i principali interlocutori dell’offerta
turistica, che quella diretta offrendo ospitalità ad esempio.
Da un punto di vista pratico il loro ambito operativo si traduce:
- nella gestione integrale di strutture (come appena accennato trattasi
di alberghi, ostelli, residence, campeggi, ma pure di impianti
sportivi…);
- nella fornitura di servizi di vario tipo, quali quelli di pulizia (e
riassetto camere) e di lavanderia negli esercizi alberghieri, ma anche
servizi specialistici di cura della persona nelle beauty farm o nei
centri di benessere per mezzo di personale esperto (massaggiatori,
fisioterapisti…);
- nella vendita di prodotti alimentari a condizioni vantaggiose a
ristoranti e alberghi.
Ø gruppo 2: sono presenti le cooperative che soddisfano principalmente,
anche se non in via esclusiva, la domanda diretta, proveniente cioè dal
visitatore stesso, ci sono 2 società. Esse prestano:
- servizi di distribuzione e vendita al pubblico di assicurazioni danni
contro terzi per sciatori nelle Dolomiti e di oggetti dell’artigianato
tipico altoatesino.
Ø gruppo 3: sono presenti cooperative e/o consorzi tra operatori del
turismo che come attività principale curano la promozione, la
commercializzazione della propria offerta turistica, nonché la
realizzazione di attività di animazione. Qui si riuniscono 4 realtà.
Trattasi di enti tra loro distinti per raggio d’azione, poiché alcuni hanno
competenze e funzioni locali, altri invece operano in un contesto più
ampio del territorio.
Non si segnalano invece cooperative che possano in qualche modo confluire
nel gruppo 4, quello che raggruppa tutte le imprese svolgono attività che
hanno un carattere secondario e non immediatamente connesso con il
fenomeno turistico, per le quali comunque, non è remota la possibilità di
39
riuscire ad individuare e realizzare una relazione economica/commerciale
con le principali imprese ed istituzioni che invece operano attivamente nel
settore.
Complessivamente si può affermare che le cooperative schedate, si occupano
prevalentemente della gestione di impianti sportivi, non solo sciistici, i cui
avventori non sono esclusivamente turisti, anzi. Nell’arco dell’anno i
principali fruitori degli impianti sono locali, che praticano attività anche a
livello agonistico, tuttavia, soprattutto nei mesi estivi la percentuale di turisti,
che li frequentano e che si avvalgono dei servizi offerti dagli stessi, cresce di
buon grado.
Tra le cooperative proposte, ce ne sta una che offre un servizio particolare e
in un certo senso originale, che potrebbe essere diffuso anche nel Trentino.
La cooperativa “Tai-Yang” pscarl si occupa, infatti, della gestione di centri
di benessere o beauty farm, tramite uno staff di persone specializzate (tra cui
anche fisioterapisti) in questo settore che esplicano la loro attività in diverse
sedi, principalmente in alberghi, nella forma di “servizi a domicilio”. I
clienti sono sia turisti che si trovano nella zona in villeggiatura che persone
da fuori provincia che vi si recano, principalmente per usufruire dei
trattamenti di bellezza e salute. Allo stato attuale la cooperativa ha stipulato
un particolare contratto in base al quale è tenuta alla prestazione di servizi
d’estetica della persona ai clienti, con un solo albergo.
Poiché il comparto salute e benessere sta diventando sempre più importante
nel contesto turistico, una cooperativa che raggruppa personale qualificato in
grado di offrire servizi di cura della persona in modo professionale, è senza
dubbio un ottima prospettiva di sviluppo lavorativo.
Un’altra società che vale la pena di evidenziare perché è un esempio di una
buona interazione tra gestione di strutture ricettive e servizi offerti da società
cooperative, anche se non è la sola, è la cooperativa “Amici del Villaggio
Turistico Ploner” che ha come attività principale quella di garantire un
miglior soggiorno agli ospiti di un residence (gestito nella forma di
multiproprietà) nella zona di Dobbiaco.
Attualmente la cooperativa si occupa della reception e della gestione della
piscina e sauna del residence, ma fra i progetti futuri vi è anche l’intenzione
di acquistare e gestire il bar-ristorante e di creare un campo da tennis.
Considerando che in molte cooperative i soci sono operatori turistici o
rappresentanti di associazioni, più o meno direttamente legate al settore, e
che i clienti di alcune di esse (ad esempio palestre ed impianti sportivi)
possono usufruire di sconti ed agevolazioni per mezzo di tessere “di
soggiorno” che testimoniano il loro status di turista, si può affermare che in
Alto-Adige il settore turistico è molto più “sistemico” e le relazioni fra
40
operatori sembrano essere non solo più forti, ma anche più consolidate,
rispetto alla realtà trentina. Questo è probabilmente connesso al fatto che
questa parte della regione ha una maggiore vocazione turistica, che ha
consentito un adeguamento in un certo senso più veloce e consono alle
esigenze e ai trend evolutivi del comparto turistico.
Da una prima analisi, quindi emerge un quadro operativo abbastanza
variegato, nel quale la realtà cooperativa connessa in qualche modo al settore
turistico, appare abbastanza radicata, anche se, da un punto di vista
geografico, rimane piuttosto concentrata in zone non ad alta vocazione
turistica.
Un ulteriore sviluppo della ricerca a questo punto, sarà proprio quello di
verificare se nelle realtà territoriali provinciali esistano spazi (o meglio
bisogni proveniente dal settore turistico, non soddisfatti da altre forme
imprenditoriali) che le cooperative, in virtù delle grandi potenzialità che
possiedono, possono andare a colmare, contribuendo in questo modo a
garantire da una parte una migliore qualità dei servizi offerti e quindi del
prodotto turistico stesso, e dall’altra a stimolare forme di imprenditorialità,
soprattutto giovanile, che contribuiscano al benessere economico delle zone
interessate.
41
3.
Prime indicazioni per la costruzione di una “Banca dati dei servizi
cooperativi per il turismo”
Come si è potuto riscontrare nel corso di questa prima parte dello studio,
anche per cooperative che aderiscono alla medesima organizzazione di
rappresentanza, la conoscenza dell’attività delle altre società non è
particolarmente elevata.
Si può presumere che se addirittura all’interno del movimento cooperativo vi
è scarsa informazione sulle caratteristiche e sull’attività svolte dalle società
“consorelle”, all’esterno di questa realtà la conoscenza delle opportunità
funzionali e di servizio offerte dalle imprese cooperative che operano a
diversi livelli e con diversi gradi di intensità nell’ambito turistico sia assai
limitata.
Al fine di rispondere in modo organico a questa carenza che potrebbe
risultare determinante per frenare l’ulteriore sviluppo di iniziativa
cooperativa in campo turistico, in questa prima fase dello studio, in primo
luogo, sono state messe a fuoco le problematiche di carattere metodologico
fondamentali per impostare la realizzazione di una “Banca dati dei servizi
cooperativi per il turismo” - che, a regime, potrebbe diventare un vero e
proprio “Osservatorio della cooperazione nel turismo” - che consentano di
evitare la dispersione di risorse su iniziative non coordinate e disorganiche;
in secondo luogo si è proceduto all’integrazione e alla sistematizzazione
delle informazioni disponibili; in terzo luogo si è attivato un primo - e
sperimentale - canale informativo e divulgativo sulle attività della presente
ricerca e, più in generale, sulle relazioni e le relative problematiche tra
mondo cooperativo e mondo turistico in provincia di Trento e di Bolzano.
3.1
Le condizioni metodologiche per l’allestimento di un sistema
informativo sulla cooperazione nel turismo regionale
La funzione informativa per due delle realtà più articolate e importati per
l’economia delle province di Trento e Bolzano come quella cooperativa e
quella turistica non è certamente un problema di carattere straordinario, ma
deve essere anzi una di quelle che l’Ente Pubblico deve fornire agli operatori
in modo continuativo.
In regione esistono sicuramente molti “moduli” di un potenziale “
Osservatorio della cooperazione nel turismo ”, ma altrettanto sicuramente le
informazioni oggi disponibili:
42
-
non forniscono una copertura informativa del tutto completa e
adeguata delle realtà cooperative che operano in campo turistico e
della loro attività;
non sono collegate organicamente in modo sistematico, in parte
perché non esiste un Organo che raccolga e sintetizzi le informazioni
prodotte e gestite da soggetti ed enti diversi; in parte perché appare
tuttora debole una cultura dell’informazione come supporto
indispensabile di scelte strategiche e programmatiche e quindi la
necessità e l’urgenza di uno strumento di “sintesi informativa” è
scarsamente percepita.
Un progetto specificamente finalizzato all’allestimento di un “Osservatorio
della cooperazione nel turismo” dovrebbe dunque avere le seguenti finalità:
a.
rafforzare negli Enti Pubblici, nelle organizzazioni rappresentative
della cooperazione e presso le stesse imprese turistiche la cultura
dell’informazione quale opportunità di migliorare le opportunità,
ridurre i rischi di insuccesso e contenere i costi;
b.
creare le condizioni strutturali e relazionali per una integrazione e
una valorizzazione delle esperienze in campo informativo effettuate
dai diversi Enti, Uffici, Organismi pubblici che attualmente
producono informazioni sulla cooperazione regionale;
c.
progettare e sperimentare l’avvio dell’attività di un “Osservatorio
della cooperazione nel turismo” in modo da consentirne in tempi
rapidi un funzionamento a carattere ordinario a servizio dell’intera
realtà cooperativa e turistica regionale.
Il principio di fondo al quale fare riferimento è che, per definizione, non ci
può essere risposta (informativa) se non c’è domanda (di informazioni).
L’importanza di un servizio realizzato per migliorare la conoscenza della
realtà organizzativa e operativa della cooperazione che opera nel capo
turistico è correlata al valore che viene attribuito ad una corretta ed
esauriente informazione al momento di operare scelte di carattere strategico
e programmatico.
Questo principio ha due corollari:
I.
non sempre la domanda di informazione è correttamente proposta o
sufficientemente esplicitata: un’azione ermeneutica che consenta di
sistematizzare e, se necessario, di portare maggiormente alla luce la
domanda di informazioni che provengono dalle realtà di riferimento
(cooperazione e turismo) è altrettanto importate della funzione di
progettazione metodologica e scientifica dell’”Osservatorio”;
43
II.
la risposta informativa deve via via trasformarsi seguendo le
trasformazioni della domanda a cui fa riferimento; in altri termini, le
caratteristiche delle informazioni che verranno prodotte
dall’”Osservatorio” non potranno essere definite una tantum, ma
dovranno essere realmente efficaci rispetto alle aspettative di
conoscenza delle modalità e delle realtà nelle quali la cooperazione
si sta organizzando per rispondere in modo efficiente ed efficace alla
domanda di servizi e di funzioni che proviene dal mondo del
turismo.
Un ulteriore fondamento metodologico di questo progetto è che, poiché la
complessità stessa del movimento cooperativo regionale implica che vi sia
una pluralità di Soggetti istituzionali che raccolgono, archiviano, gestiscono,
elaborano e diffondono informazioni, la realizzazione di un sistema
informativo organico, tempestivo ed efficace richiede l’interazione non solo
tra basi informative, ma anche tra organizzazioni, enti e persone diverse.
Prendere atto delle diverse finalità funzionali, strategiche e “politiche” di
ciascuno di tali Soggetti istituzionali – e, conseguentemente, delle
informazioni che essi raccolgono, archiviano e producono – rappresenta una
buona base di partenza per migliorare le sinergie e le dinamiche
collaborative tra di essi e, in ultima analisi, per migliorare l’efficienza e
l’efficacia dell’”Osservatorio”.
La definizione del profilo organizzativo e funzionale che potrà assumere
l’”Osservatorio” dovrà recepire il contributo di competenza e di esperienza
dei diversi Enti e Servizi che lo alimenteranno con il loro flusso di
informazioni.
Fin da ora è possibile, tuttavia, indicare alcune linee progettuali
irrinunciabili:
a.
poiché l’”Osservatorio” dovrà fornire risposte efficaci ad una
pluralità di attori della cooperazione trentina e altoatesina, dovrà
porsi nella prospettiva (organizzativa, strutturale, relazionale, delle
competenze scientifiche e professionali) di gestire una pluralità
altrettanto diversificata di tipologie di informazioni: statistiche,
amministrative, gestionali, strutturali, specialistiche;
b.
per evitare di creare una struttura complessa e scarsamente efficiente
sul piano economico e funzionale, dovrà valorizzare al massimo
grado le competenze e le esperienze già presenti nel panorama
trentino: si renderà necessario, in questo senso, comunicare
reciprocamente e concordare con i partners del progetto le
reciproche competenze, spazi di iniziativa, autonomie istituzionali e
relazioni funzionali;
44
c.
d.
3.2
sarà indispensabile procedere ad un “censimento” delle informazioni
attualmente prodotte sulla cooperazione trentina con particolare
riferimento a quelle già disponibili ma non sufficientemente sfruttate
e valorizzate a fini conoscitivi (ad esempio: informazioni di natura
amministrativa);
parallelamente dovranno essere individuate le “zone d’ombra”
informative sulle quali effettuare un investimento di ricerca e di
analisi (ad esempio: la conoscenza delle competenze professionali
interne alle cooperative; gli ambiti di operatività possibili; ecc.).
Uno strumento sperimentale di comunicazione della realtà
cooperativa nel turismo e di relazione con gli operatori del settore
Al fine di sperimentare e valutare la fattibilità di nuovi strumenti di
informazione e di comunicazione, nell’ambito della prima fase dello studio
si è ritenuto di approntare uno specifico sito Internet, attraverso il quale
aprire un nuovo “canale” di comunicazione sia all’interno del mondo
cooperativo che con i potenziali interessati operanti nell’ambito turistico.
Tale sito - indirizzo <www.coopturismo.org> - in coordinamento con le
strategie di supporto al miglioramento e all’intensificazione delle relazioni
tra mondo cooperativo e realtà turistica della Regione Autonoma Trentino
Alto Adige, si propone di costituire:
a.
b.
c.
uno strumento di comunicazione sulle attività di ricerca e di
approfondimento effettuate nell’ambito dello studio e degli sviluppi
operativi successivi;
un canale per la raccolta e la sistematizzazione di informazioni
riguardanti la realtà cooperativa che opera direttamente o
indirettamente nel campo turistico, attraverso moduli che saranno
opportunamente predisposti, questionari, contributi critici, ecc..
una opportunità per presentare esperienze, servizi, attività di
cooperative che operano - oppure sono intenzionate a farlo - in campo
turistico; in questo senso il materiale informativo acquisito nella prima
parte dello studio e sintetizzato nelle schede riportate di seguito può
rappresentare la prima base per la realizzazione di specifiche “pagine
WEB”, tali da consentire allo stesso sito di proporsi come un vero e
proprio “portale” Internet sulla realtà della cooperazione trentina e
altoatesina che opera nel contesto turistico delle due province.
45
4.
4.1
Il fenomeno del turismo e le potenzialità della cooperazione
Condizioni generali del turismo
La concorrenza fra le destinazioni di tipo tradizionale e gli operatori del
settore turistico dei paesi industrializzati ha acquisito da ormai più di un
decennio una nuova dimensione dovuta ai massicci interventi di
liberalizzazione nell’ambito degli scambi internazionali di capitale e
commercio e ai cambiamenti di comportamento da parte del consumatore
che ne sono seguiti. Le condizioni e le capacità concorrenziali delle nazioni,
delle imprese, dei settori, dei comprensori, delle località e delle imprese
turistiche stanno mutando in modo sostanziale. Sia la pressione del mercato,
che sta gradualmente aumentando, che la necessità di innovazione
dell’offerta che ne consegue rendono necessari nuovi modelli strategici di
gestione aziendale e di marketing per poter reagire ai fenomeni della
globalizzazione e della liberalizzazione.
La creazione di nuove destinazioni turistiche e di nuovi prodotti turistici
avviene agli inizi degli anni novanta a causa dei vantaggi connessi
all’apertura verso il mercato est-europeo, alle quasi illimitate potenzialità del
transito aereo liberalizzato e, quindi, ad una maggiore attrattività delle
destinazioni di paesi lontani. Inoltre, la standardizzazione e la
globalizzazione delle offerte turistiche comporta una pressione della qualità
e dei costi, e, come conseguenza di ciò, ad un mercato saturo, in cui non
risulta più possibile competere, a meno che non venga definito in modo
chiaro il posizionamento della propria offerta e delle proprie competenze
specifiche attraverso un’analisi esatta della catena dei valori.
In molte destinazioni turistiche di tipo tradizionale e in modo particolare
nella zona alpina, le infra e sovrastrutture spesso non sono adeguate. Inoltre
vi sono stati degli sviluppi poco consoni alle regole concorrenziali nei fattori
produttivi capitale e lavoro (cfr. Tschurtschenthaler, 1996, pp.55). Questi
fenomeni hanno influenzato notevolmente la capacità di prestazione e
rendimento da parte delle imprese turistiche.
Molte imprese rispondono ai cambiamenti avvenuti sui mercati turistici con
una sostanziale ristrutturazione organizzativa e politico-economica. In un
periodo di mutamenti e sconvolgimenti è necessario esaminare tutto in base
alla sua utilità, le barriere fra gli ambiti di responsabilità devono essere
eliminate e i diversi settori funzionali devono essere definiti in modo tale da
garantire della destinazione valido.
46
Senza ombra di dubbio il turismo è influenzato fortemente dalle tendenze di
globalizzazione e liberalizzazione, le quali influenzano a loro volta il
comportamento della domanda in ambito turistico. Il turismo è ormai
diventato uno dei settori economici più importanti e ciò è dovuto sia alla
sempre maggiore divisione del lavoro a livello internazionale, sia alla
crescita del benessere in quei paesi che da paesi in via di sviluppo si stanno
trasformando in paesi politicamente ed economicamente emergenti.
Risulta difficile definire chiaramente la posizione della concorrenza dato che
si riscontra una differenza di tempi e di intensità nello sviluppo di nuovi
prodotti turistici; di conseguenza risulta difficile un posizionamento delle
nuove destinazioni. In un primo momento i processi di globalizzazione
avvengono fra i paesi industrializzati, poiché questi si trovano in una
situazione di vantaggio a causa dei loro simili meccanismi di mercato. Le
dimensioni spaziali fortemente relativizzate rendono ulteriormente
difficoltoso il riposizionamento di una destinazione all’interno della
concorrenza globale. Le mete tradizionali - siano esse località, comprensori
o stati – possiedono, con i loro validi prodotti e con un’organizzazione
adeguata, un netto vantaggio, che però può facilmente essere perso
all’interno dei turbolenti mercati. In tale contesto una strategia ben
strutturata acquista una notevole importanza per la gestione delle imprese: in
una realtà così frenetica é indispensabile concentrarsi sulle competenze
specifiche, su un orientamento sui processi commerciali, sull’organizzazione
e sulla comunicazione come condizioni necessarie per essere
economicamente competitivi e produttivi (cfr. Hinterhuber/Krauthammer,
1997, p.43).
Gli sviluppi del turismo alpino europeo presentano una grande sfida per la
capacità concorrenziale delle destinazioni alpine, sia dal punto di vista della
domanda, che dal punto di vista dell’offerta, e ciò è dovuto principalmente ai
fattori produttivi posizionati in modo sfavorevole. L’internazionalizzazione e
la globalizzazione limitano la concorrenza di paesi, comprensori, località e
imprese, in quanto una parte della catena dei servizi deve avvenire
necessariamente a livello locale.
Con l’inizio dello sviluppo turistico, che risale al periodo tra l’ultimo
quadrimestre del ‘700 e il primo quadrimestre del ‘800, ma anche
successivamente, l’arco alpina – e quindi anche il Trentino e l’Alto Adige –
si presenta come una regione poco sviluppata con una produttività
relativamente scarsa. Il basso livello di retribuzione che ne risultò ebbe
anche delle conseguenze negative per il turismo, il quale ricorse per lungo
tempo a un mercato del lavoro caratterizzato da una retribuzione bassa e
quindi poté trovare un suo equilibrio attraverso una forte intensità di lavoro e
47
di servizio. La forza lavoro proveniva principalmente dal settore agricolo e
divenne attivo anche nel settore imprenditoriale agevolato dalla forte
richiesta che avvenne intorno alla fine degli anni settanta del ‘900
(cfr.Tschurtschenthaler, 1996, p.61; Weiermair/Auer, 1997, p.3).
La condizione sfavorevole del turismo alpino dovuto allo sviluppo lento dei
costi salariali aumenta in confronto alle destinazioni lontane anche a causa
dell’internazionalizzazione e della globalizzazione. Ciò comporta
un’ulteriore riduzione quantitativa e un’ulteriore rincaro di personale
qualificato. In base a queste considerazioni risulta evidente che proprio la
mancanza di personale qualificato sul territorio alpino presenta un limite
anche e soprattutto per quanto concerne la cooperazione, dato che le risorse
umane rappresentano il capitale più importante per questa forma
organizzativa.
D’altro canto proprio dalla fase di maturazione del turismo alpino emergono
in modo sempre più netto i punti deboli e problematici di questo settore che
possono essere riassunti come segue: dimensioni inadeguate delle strutture
aziendali, rate di produttività troppo basse, un livello di professionalità
insoddisfacente e uno scarso adattamento dell’offerta ai cambiamenti della
domanda in particolar modo dovuto a una manchevole disponibilità alla
cooperazione.
La frammentazione e la strutturazione in dimensioni piccole dell’offerta, i
bassi investimenti e le scarse innovazioni nell’arco alpino, l’alto grado di
imitazione dei nuovi prodotti e dei metodi di commercializzazione rendono
praticamente impossibile una soddisfacente capacità competitiva del turismo
alpino.
Solo attraverso la creazione di vantaggi concorrenziali unici le destinazioni
di tipo tradizionale possono usufruire dei vantaggi della globalizzazione:
ottimizzazione delle capacità organizzative, specializzazione attraverso la
cooperazione e una concentrazione sulla qualità dei servizi e prodotti offerti.
Una strategia vincente ed economicamente produttiva richiede una forte
ristrutturazione e prevede una definizione degli standard di qualità e delle
modalità per poterla garantire. Un livello alto della produttività economica
totale e di conseguenza un alto livello salariale obbligano il turismo alpino al
raggiungimento di vantaggi concorrenziali attraverso un’offerta
qualitativamente valida (cfr. Pechlaner, 1997, p.33; 1999a, p.339; 1999b,
p.39).
48
4.2
Il turismo come sistema
L’insieme dei rapporti e degli aspetti del turismo possono essere definiti
come “sistema-turismo” (cfr. Kaspar, 1995, p.15). Il sistema-turismo
rappresenta le condizioni generali che influenzano il turismo. L’impresa
turistica, le località turistiche e il management delle imprese e dei luoghi
turistici sono gli aspetti fondamentali di questo sistema: quest’ultimo è
determinato da fattori economici, tecnologici, sociali, politici ed ecologici, i
quali esercitano un’influenza sui soggetti ed oggetti turistici. Il soggetto
turistico non è altro che l’ospite o il visitatore, il quale definisce l’offerta e il
prodotto a livello locale, regionale, nazionale e addirittura internazionale in
base alle sue esigenze. L’ospite usufruisce dei servizi che maggiormente
corrispondono alla sua idea e concezione di qualità. Questi servizi vengono
offerti dagli oggetti turistici: imprese turistiche, località e comprensori
turistici, nonché organizzazioni turistiche sono gli elementi fondamentali:
•
•
•
L’impresa turistica: impresa di tipo economico con lo scopo di
offrire prestazioni e servizi in ambito turistico.
L’organizzazione turistica: unità coordinatrice per regioni e
località turistiche.
Le località e i comprensori turistici: bacini turistici (località,
comprensori, regioni) con una certa rilevanza per gli abitanti
della zona e per gli agenti economici di un comprensorio e/o
località. Possono essere definite anche come destinazioni: le
destinazioni sono appunto i bacini turistici, ma dal punto di vista
dell’ospite.
Kaspar definisce una località come insieme di tutte le prestazioni turistiche,
come punto di cristallizzazione dell’evento turistico dal quale parte
l’attrazione decisiva della domanda (cfr. Kaspar, 1995, p.15). L’insieme di
tutte le prestazioni di una certa rilevanza per un mercato turistico
determinano il marchio e/o il nome di una località. Questo punto di
cristallizzazione è composto dall’offerta originaria e dall’offerta che deriva
da tale cristallizzazione: Mentre l’offerta originaria si determina dalle
circostanze naturali di una destinazione, dalle condizioni ambientali, dalla
popolazione e dalle infrastrutture comunali della località, l’offerta derivata è
composta dagli impianti che modificano la località, dalle infrastrutture
necessarie al soggiorno e dalla mediazione con il turista.
Esiste una differenza sostanziale tra un’ubicazione ed una destinazione; ciò
spiega anche la sostanziale differenza fra l’economia turistica e le altre
tipologie di imprese industriali: le seconde nella maggior parte dei casi
49
hanno la possibilità di vendere i loro prodotti e/o servizi là dove il potenziale
acquirente è raggiungibile dal punto di vista spaziale. I servizi turistici,
invece, presuppongono che il loro consumo avvenga nel luogo. Il luogo di
interesse per chi offre un bene e/o un servizio è sempre l’ubicazione nella
quale nascono e vengono consumati un offerta e/o un prodotto.
Un’ubicazione altro non è che una regione turistica vista dall’ottica di chi
offre questo servizio.
I turbolenti e drastici cambiamenti nei mercati hanno determinato una messa
in discussione delle strutture di spazio e di offerta da parte dell’ospite. Egli
ormai vorrebbe vivere la sua vacanza senza limiti spaziali e ciò significa che
i confini di un evento possono essere confrontati sempre meno con i confini
di un comune (politico) o di una regione. Solo così si spiega il tentativo di
creare delle organizzazioni turistiche a livello comprensoriale, come avviene
in molte regioni e destinazioni europee, in cui si creano delle strutture, che
sul mercato presentano il necessario potenziale per affermare la loro
strategia.
4.3
La destinazione come sistema
Si può parlare di una destinazione nel momento in cui il relativo luogo di
interesse è definito dal punto di vista spaziale e contenutistico in modo tale
da soddisfare i bisogni e le esigenze di un mercato o di un gruppo. Da questo
punto di vista le destinazioni possono essere definite come unità
concorrenziali intese come prodotti o insieme di prodotti ritenuti
determinanti dall’ospite per il suo soggiorno (cfr. Bieger, 1996;
Pechlaner/Weiermair, 1999). Il prodotto della destinazione contiene servizi
come vitto, alloggio, servizi di trasporto, eventi ecc., ma anche componenti,
che sono una parte essenziale della destinazione, come ad esempio il
paesaggio e gli abitanti della destinazione. Il fattore di maggiore importanza
è però un approccio alla destinazione fortemente orientato al cliente, che
viene messo a disposizione da una vasta gamma di persone e istituzioni della
destinazione. Le destinazioni offrono, quindi, quei prodotti che l’ospite
ritiene fondamentali per il suo soggiorno. La gestione, la
commercializzazione e lo sviluppo di un luogo implicano, quindi,
un’agglomerazione e un coordinamento in base alle richieste del mercato. La
gestione di una destinazione si concentra sia sulla riunione di collaboratori
interni ed esterni, sia sul consolidamento delle risorse e sullo sviluppo e la
realizzazione di innovazioni. Nel management della destinazione sviluppo
significa passione e motivazione da parte dei fornitori dei servizi. La
commercializzazione dipende direttamente dalla volontà generale di creare
un prodotto consono alle esigenze del mercato, dalla competenza relativa
50
alla distribuzione con un unico marchio e dalla possibilità di infliggere
sanzioni per poter garantire gli standard di qualità. Da questi ambiti di
competenza del management della destinazione possono nascere conflitti che
richiedono delle adeguate capacità di gestione.
Il management di una destinazione turistica è, dal punto di vista della
destinazione, attivo nel marketing locale e regionale, dal punto di vista del
ospite potenziale, invece, lo è nel management della destinazione. Ciò va
oltre la semplice discussione teorica ed è dimostrato anche dai conflitti che
avvengono quotidianamente all’interno di un management della destinazione
per quanto concerne la delimitazione fra l’ospite e il fornitore di servizi, il
viaggiatore e chi lo ospita. Le conseguenze più immediate sono visibili nelle
decisioni di marketing, le quali devono essere prese in concordanza con le
richieste del mercato e la situazione reale della destinazione. La domanda
che emerge regolarmente nelle varie fasi del processo manageriale è la
seguente: La regione possiede il potenziale necessario per la formazione di
una destinazione? Possedere un potenziale per la destinazione significa avere
o creare le condizioni necessarie per imporsi sul mercato, per poter offrire un
vantaggio all’ospite e per mettere in piedi un’efficiente organizzazione.
Si possono definire le destinazioni come entità concorrenziali orientate al
processo (cfr. Bieger, 1996, pag.47). Esse rappresentano il contesto
geografico (località, comprensorio, regione) che il turista ovvero il segmento
di turista sceglie come destinazione del proprio viaggio. All’interno del
proprio bacino, la destinazione può contemplare tutti i vari elementi che
compongono la catena dei valori, e deve saper infine offrire tutto l’insieme
delle prestazioni richieste dal cliente anche cooperando con altre
destinazioni. Poiché il turista nella maggior parte dei casi non è in grado di
distinguere le diverse imprese, che contribuiscono alla totalità dei servizi
offerti da una destinazione, ciò che risulta essere determinante nella
concorrenza delle destinazioni sono un approccio e/o una produzione dei
servizi qualitativamente validi ed orientati al processo. La soddisfazione
degli stakeholders – i gruppi di riferimento di un’impresa – e la
concentrazione sulle competenze fondamentali richiedono un passaggio da
un “pensare in termini di funzioni” ad un “pensare in termini di processi”. I
processi di vendita implicano orizzontalmente tutti gli ambiti funzionali,
sono rivolti all’adempimento delle richieste dell’acquirente, ottimizzano
l’organizzazione esistente e sono guidati da un dirigente.
Ai fini della discussione o destinazione sono determinanti i diversi livelli in
cui avviene il posizionamente sul mercato della destinazione (cfr. Bieger,
1996, pag.74). Un fattore determinante è inoltre rappresentato dalla
percezione da parte del turista: quanto più la destinazione risulta lontana per
il potenziale turista, tanto più ampia sarà infatti la definizione geografica e in
51
termini di servizi offerti che ne verrà data. Ciò implica tuttavia anche una
continua riformulazione, in base alla percezione prodotta da parte del cliente
o al segmento di clientela cui ci si rivolge, del prodotto turistico stesso, che
deve essere presentato al potenziale turista con l’ausilio di un’adeguata
organizzazione. L’elemento cruciale sarà quindi la capacità di definire le
strutture gestionali e organizzative più adeguate ai fini di un’attuazione
incisiva ed efficace, conformandosi a una domanda specifica proveniente da
mercati tra loro diversi e in costante trasformazione. Tanto più in un
momento in cui le organizzazioni turistiche tradizionali sono coinvolte in
maniera determinante nella formulazione di destinazioni.
La definizione di una destinazione richiede quindi un approccio orientato al
processo astraendo in qualche modo i meccanismi tradizionali delle
organizzazioni turistiche attraverso una divisione funzionale e settoriale, in
modo da superare i limiti istituzionali e geografici e/o in modo da integrarsi
con gli stessi.
Fattori concorrenziali rilevanti sono le possibilità di influenza sui settori
produttivi ed aziendali per rendere possibile un posizionamento efficace e lo
sfruttamento ottimale delle sinergie con l’ausilio di strategie di
cooperazione.
Il destination management e il destination marketing vanno oltre il semplice
marketing turistico. Le interdipendenze esistenti tra una destinazione
turistica e il contesto economico all’interno del quale essa si colloca
generano infatti delle conseguenze vantaggiose per ambedue, sia a livello
economico che sociale. Dalla collocazione sul mercato di prodotti locali
all’interno della destinazione (collaborazione tra turismo e agricoltura) e
all’esterno della stessa (marketing dell’ubicazione), sino all’identità socioculturale con l’immagine presente sui mercati e alla conseguente
impostazione positiva della collettività nei confronti dell’economia turistica,
si individua quindi una stretta interrelazione tra la destinazione stessa e i
principali fattori legati alla collocazione geografica. Non da ultimo,
considerare la tradizione di una terra e la sua immagine come fattori
chiaramente positivi ai fini della valutazione complessiva di una
collocazione geografica anche per la piccola e media impresa costituisce un
aspetto da non sottovalutarsi.
52
4.4
Il cambiamento delle condizioni di mercato: verso un nuovo turista
Il management (comprensori turistici, destinazioni turistiche ed imprese
turistiche) si muove in un ambito in cui risultano essere di fondamentale
importanza i seguenti elementi:
1. Informazione e comunicazione
Le reti di comunicazione globali portano sempre più ad un aumento e flusso
di informazione e comunicazione. Ciò da un lato offre dei vantaggi per lo
sviluppo turistico, dall’altro lato i consumatori vengono travolti da
informazioni e le percepiscono solo in modo selettivo. In questo modo
l’efficienza della comunicazione anche nel turismo risulta ostacolata (cfr.
piano settoriale per l’economia del turismo, 1997, pag.25)
2. Le strutture temporali
Anche le strutture temporali stanno subendo dei cambiamenti: il turista
potenziale sarà sempre più in grado di poter distribuire il proprio tempo in
modo flessibile e con ciò sfrutterà sempre maggiormente la possibilità di
intraprendere viaggi a breve tempo. In generale la domanda di servizi
turistici diventa sempre più eterogenea e spontanea e ciò comporta degli
svantaggi a chi offre un servizio turistico in quanto prevedere e pianificare
un’offerta in modo efficace risulta difficile.
3. Il cambiamento dei valori
Attualmente è in corso un forte cambiamento dei valori. Dalla generazione
del Dopoguerra, che aveva come valori fondamentali l’ordine e il
rendimento, si è passati alla generazione del benessere, che è più alla ricerca
di grandi avventure e della propria realizzazione, nonchè del raggiungimento
di un’ottima qualità di vita. E proprio le generazioni future saranno sempre
più alla ricerca della propria realizzazione. La vacanza acquista cosi un ruolo
fondamentale nella gestione del tempo libero delle persone. La vacanza al
giorno d’oggi dovrebbe andare oltre il riposo e la ricreazione e dovrebbe
-
appagare il turista
offrire la possibilità di fuggire in un mondo nuovo lontano
dalle incertezze economiche, sociali, ecologiche e politiche
della nostra società
favorire la collettività
53
Il turista si muove con sempre maggiore facilità e sta diventando sempre più
esigente ed imprevedibile. Sempre meno segue i trend e per la sua vacanza,
che oramai può definire autonomamente, egli desidera elementi particolari
ed individuali.
Dal punto di vista del turista la vacanza rappresenta sempre più un “viaggio
paradisiaco”, una realtà opposta a quella quotidiana dalla quale egli vuole
fuggire. Definire in modo soddisfacente un’offerta risulta quindi difficile,
perché da un lato bisogna tener conto di un certo segmento di turisti,
dall’altro lato bisogna lasciare spazio agli individualismi. Gli operatori
turistici devono imparare non solo a gestire questi sviluppi, ma devono
anche riuscire a trarre dei vantaggi: la cura delle piccole, ma sottili
differenze diventa un fattore concorrenziale determinante.
4.5
Turismo e cooperazione: ipotesi per un chiarimento dei punti di
contatto
Il turismo è attività di informazione: verso il suo interno nei confronti della
popolazione e degli agenti turistici con l’intento di definire gli scopi che non
sempre sono corrispondenti fra le due parti – lo scopo principale deve
comunque essere quello di garantire lo sviluppo regionale; verso l’esterno
quando si tratta di posizionare sul mercato un comprensorio in modo
attrattivo, di creare un marchio che dia fiducia ad una destinazione e di
iniziare una valida attività di marketing con l’ausilio di strategie di
comunicazione adeguate per tutti gli operatori. L’informazione e la
comunicazione sono parte della commercializzazione, ma dipendono
fortemente dal grado di identità di una popolazione nei confronti del turismo:
nel momento in cui gli abitanti di un comprensorio percepiscono in modo
negativo la commercializzazione del comprensorio il successo della
destinazione turistica è messo in discussione. Come può allora il sistema
turismo garantire o ostacolare le condizioni necessarie di una identità
culturale (pluralità, sicurezza e attività)?
Lo scopo del management e del marketing di un comprensorio non si limita
ad offrire al mercato le informazioni necessarie riguardanti una destinazione,
ma deve anche creare e definire le potenzialità di una destinazione espressa
attraverso le capacità degli operatori turistici di aumentare e migliorare la
raggiungibilità del turista. Questo presuppone la disponibilità di un servizio
di informazione e prenotazione, ma presuppone anche la capacità di aprirsi
al mercato internazionale e di garantire delle strategie orientate al cliente con
lo scopo di invogliare quest’ultimo a tornare nella destinazione.
54
Il turismo è un’attività di informazione e comunicazione – la cooperazione
ne è una strategia necessaria
I prodotti turistici sono composti da una serie di servizi, che nei paesi
turistici di tipo tradizionale come lo è anche l’arco alpino vengono offerti
singolarmente dalle imprese. Il compito fondamentale delle strutture
cooperative del management e del marketing della destinazione – cioè delle
organizzazioni turistiche – è quello di garantire un collegamento interno alla
produzione e di integrarlo con servizi a carattere pubblico nel momento in
cui vene fosse la necessità. Dato che il prodotto turismo altro non è che un
sistema di singoli servizi imprenditoriali, le strutture del marketing
cooperativo ricoprono principalmente una funzione di progettazione e di
definizione della mission; inoltre ricoprono una funzione rivolta all’offerta
(ad esempio la funzione informativa attraverso i service-center) là dove si
creano beni di carattere pubblico. Accanto alla funzione di marketing è
anche fondamentale la funzione di rappresentanza di interessi.
La cooperazione è un elemento necessario per far sopravvivere il sistema
turismo, per lo meno nei comprensori caratterizzati da una strutturazione in
dimensioni limitate e da una forte frammentazione dell’offerta. Ma proprio
la strutturazione in dimensioni limitate dell’offerta porta con sè uno
svantaggio per la cooperazione (cfr. Bieger/Weibel, 1998, pag.179):
• Un posizionamento poco profilante e attuale a livello imprenditoriale a
causa di insufficienti investimenti nell’innovazione e nella concettualizzazione.
• Un posizionamento di una destinazione poco definito e debole a causa di
un marketing imprenditoriale troppo particolareggiato, di una mancanza
di mezzi e di una forte presenza politica all’interno delle organizzazioni
turistiche.
• Una catena dei servizi poco efficiente dal punto di vista della
convenienza, in quanto fra le singole imprese indipendenti fra loro
vengono a mancare dei servizi (per esempio il trasporto dalla stazione
all’albergo, la consulenza e la prenotazione di ticket negli alberghi).
• Una produzione poco ottimizzata dal punto di vista dei costi, in quanto
vengono offerti servizi uguali all’interno di aziende e imprese di
dimensioni piccole (ad esempio cucine presenti in ogni piccola pensione).
• Dal punto di vista temporale i prodotti non vengono sempre offerti in
modo ottimale (ad esempio il turista di una località sciistica tradizionale
necessita relativamente molto tempo per la prenotazione in uffici turistici
e presso le scuole sci, per l’acquisto dello ski-pass o per il versamento
della cauzione per il noleggio dell’attrezzatura da sci).
55
• Strumenti poco innovativi dovuti ad una mancanza di know-how e ad
investimenti minimi nello sviluppo; la scarsa presenza di strumenti
orientati al mercato (ad esempio vendita attiva) a causa della neutralità e
della politicizzazione delle organizzazioni turistiche.
• Offerte poco flessibili, bensì semplici e standardizzate, in quanto risulta
dispendioso e complicato trovare un’intesa su combinazioni nuove di
prodotti, nonché organizzare eventi. Il controllo dei prezzi spesso non
avviene in quanto sono necessari chiarimenti dettagliati e spesso
mancano gli investimenti nei sistemi.
La cooperazione è una delle molte opzioni strategiche, ma in ambito turistico
rimane un sistema di base. Le strategie di cooperazione offrono alle imprese
un’ulteriore ambito d’azione: esse sono sostanzialmente di supporto
decisivo per il raggiungimento degli scopi imprenditoriali. L’organizzazione
turistica di un comprensorio è una struttura sussidiaria per il raggiungimento
degli scopi di un’impresa turistica ed è finalizzata alla creazione della
redditualità di un’impresa che offre alloggio attraverso una esternalizzazione
delle capacità e potenzialità.
La cooperativa come forma strutturale di collaborazione rappresenta, quindi,
una struttura sussidiaria per l’imprenditore.
La cooperativa presenta, infatti, come suo principio di base una funzionalità
di tipo sussidiario. Ciò rappresenta un grande valore per il turismo.
Dalle necessità dei clienti, degli ospiti e dei visitatori, nonché dalle necessità
della popolazione o di una parte di essa scaturisce la creazione di servizi e
prodotti da parte dell’imprenditore. La cooperativa entra in gioco nel
momento in cui risponde a determinati bisogni comuni delle imprese con la
conseguente creazione di servizi. La collaborazione tra il turismo e la
cooperativa può acquisire un’ulteriore funzione importante, se riesce a
riconoscere in tempo i bisogni e i trend del potenziale turista e, quindi,
definire delle nuove forme di collaborazione all’interno del settore turistico
e/o fra il turismo ed altri settori.
Il turismo è più di un semplice settore economico
Dall’ottica del turista una destinazione deve poter garantire tutti quei servizi,
che il turista stesso ritiene necessari per il suo soggiorno. Questi servizi sono
più che puri servizi turistici. Infatti, fra loro rientrano, ad esempio, il
consumo di prodotti agricoli della zona e l’acquisto di prodotti artigianali
locali. Il turismo non è un settore circoscritto, ma viene a contatto con molti
altri settori economici e ambiti sociali: cultura, commercio e industria si
intrecciano con il turismo; shopping e l’acquisto di oggetti di artigianato
artistico fanno ormai quasi parte del turismo. D’altro canto è il turismo
56
stesso che rafforza e promuove le piccole attività artigianali ed industriali.
Queste sono i presupposti per una collaborazione. Il marketing della
destinazione, infatti, va oltre il marketing turistico, ma in futuro sarà sempre
più importante rafforzare la rete fra i vari settori economici e, da parte del
turismo, garantire e rafforzare l’integrazione fra i vari servizi, che vengono
prodotti ed offerti in un comprensorio. Ed è proprio qui che il
cooperativismo attraverso l’offerta di servizi sussidiari presenta delle forti
potenzialità.
Le persone sono l’elemento fondamentale sia per il turismo che per il
movimento cooperativo
L’uomo si trova al centro del evento turismo: la soddisfazione di ospiti e
clienti rappresenta il prodotto finale, che le imprese turistiche devono
produrre, per essere competitivi. Ciò vale anche per la cooperazione: la
cooperativa nasce con lo scopo di riunire persone che perseguitano comuni
interessi. Inoltre, le persone e le loro capacità comunicative sono di grande
importanza quando si tratta di integrare e superare le interfacce che sono
allocate fra i diversi servizi. A tale scopo il turismo necessita una nuova
leadership e la cooperativa offre la possibilità di svilupparla in quanto la
forma giuridica della cooperativa presenta questi vantaggi a differenza di
altre figure quale ad esempio l’associazione.
Il sistema consortile come alternativa alle forme d’impresa centralizzate
Un aspetto centrale del management della destinazione è l’aumento di
motivazione e di disponibilità attraverso il decentramento delle funzioni. La
condizione necessaria per poter acquisire le capacità e conoscenze necessarie
è un’esatta conoscenza della situazione locale e un forte senso di
responsabilità. Ciò si rispecchia nell’offerta di prodotti e servizi particolari.
Si è arrivati alla stessa conclusione anche nell’ambito dei sistemi consortili,
sia a livello teorico che a livello pratico: da un lato per poter garantire uno
degli aspetti fondamentali di questa figura giuridica - l’unione e
l’incentivazione dei soci - che necessariamente deve avvenire a stretto
contatto con loro; dall’altro lato per potersi appoggiare sulle attività del
consorzio meno specializzate a livello locale (cfr. Bonus, 1994, pag.54;
Thiemann, 1997, pag.43); infine per motivare l’attuale discussione sulla
suddivisione del sistema consortile da secondo a terzo grado che
garantirebbe unità autonome di cooperative locali, le quali, stando a stretto
contatto con il territorio sono le uniche forme di organizzazione che possono
compensare un management e marketing centralizzato e lontano dal proprio
cliente (cfr. Schierenbeck, 1988; Steiner, 1989)
57
5.
Esperienze internazionali nell’ambito della cooperazione nel
settore del turismo
È sempre meno sorprendente la presenza di uffici viaggi, sia nelle grosse
imprese – che solitamente si occupano della vendita all’ingrosso – sia nelle
filiali bancarie – che si occupano dei servizi relativi al traffico monetario.
I clienti della maggiore catena di supermercati austriaci, ad esempio,
possono usufruire nelle singole filiali dell’offerta globale di viaggi, elaborata
in collaborazione con uno dei più grandi operatori turistici d’Europa;
dall’offerta da parte dell’organizzatore di viaggi austriaco ITS si stanno
sviluppando improvvisamente viaggi-ITS-BILLA. Un passo ulteriore è stato
fatto dalle ferrovie dello stato svizzere (SBB) con lo scopo di allontanarsi
dalla propria immagine di impresa di trasporti di tipo pubblico: oltre ai già
esistenti uffici viaggi SBB/Kuoni e SBB/Hotelplan, dalla metà dell’anno
scorso esistono 140 punti vendita con il logo “Best Ticket by SBB” nati da
una forte collaborazione con gli operatori turistici, ma con una propria linea
di prodotti denominata “Railaway” (cfr. Wasser, 1999).
Le tradizionali strutture settoriali stanno – come dimostrato dall’esempio
sopra citato – evidentemente subendo dei cambiamenti; ciò comporta una
rafforzata riflessione da parte delle diverse unioni settoriali, le quali sono
organizzate in base alle tradizionali delimitazioni in categorie, settori e
industrie, mentre le tendenze dei mercati e i cambiamenti di atteggiamento
da parte dei consumatori mostrano nuove dimensioni rendendo necessarie
nuove strategie per poter far fronte al cambiamento strategico e
organizzativo.
Attualmente sono soprattutto le alleanze e le cooperazioni strategiche
intersettoriali che dominano la concorrenza nel turismo.
La concorrenza turistica al di là delle delimitazioni settoriali descrive
adeguatamente la situazione attuale nei mercati e nelle organizzazioni,
richiedendo dai responsabili delle imprese turistiche un alto livello di
leadership in forma di creatività e di capacità di imposizione, per poter
rispondere ai turbolenti cambiamenti sui mercati in modo adeguato. La
formulazione e la realizzazione di strategie che partono da una nuova
delimitazione settoriale è resa difficile soprattutto dalla conoscenza
insufficiente delle altre strutture settoriali e delle possibilità di sfruttamento
delle potenzialità di questi settori, poiché anche questi ultimi sono in
continuo cambiamento e sono sempre meno riconoscibili e analizzabili con
l’aiuto di strumenti tradizionali.
58
È fondamentale chiedersi da un lato, quali siano i fattori che determinano le
migrazioni dei settori, dall’altro lato, quali conoscenze siano necessarie per
poter comprendere i vantaggi e le opzioni strategiche collegati alla
migrazione da un settore in un altro; meno importante è invece definire i
rischi in base ai criteri tradizionali per la definizione dell’ambito
concorrenziale. Questa definizione risulta essere comunque assai difficile,
poiché dai settori non-turistici emergono nuovi competitori che rendono
impossibile un’analisi settoriale basata su vecchi criteri.
Chi avrebbe mai detto che la Microsoft, il più importante gruppo di IT al
mondo, sarebbe diventata nel corso di pochi anni leader nel settore
dell’offerta di viaggi online (Expedia)? Il “One-stop travel shopping” è stato
reso possibile nella sua dimensione globale dalla possibilità di accedere a
offerte prenotabili di più di 450 linee aeree, 40.000 imprese di crociera,
operatori turistici e società per il commercio di destinazioni. Dato il radicale
cambiamento di atteggiamento del consumatore in base alle nuove
possibilità di comunicazione per mezzo dei servizi on-line, in particolare
Internet, la società d’informazione è diventata realtà. Questo dato di fatto
non solo rende anche possibile la creazione di interfacce efficienti fra le
diverse offerte all’interno della catena dei servizi, percepite dal potenziale
consumatore in modo diverso, ma rende possibile un’interfaccia fra la
domanda e l’offerta. I processi di informazione cambiano le regole del gioco
della concorrenza; con l’introduzione dei sistemi di prenotazione sfumano,
ad esempio, i confini fra incoming e outgoing. I sistemi on-line su Internet
rafforzano questa integrazione e permettono a colui che possiede, elabora e
gestisce tali informazioni, di essere più competitivo di colui che
semplicemente svolge una funzione commerciale in forma di diffusione di
informazioni (cfr. Beritelli, 1999, p.38). Una più facile integrazione resa
possibile dalle nuove tecnologie ha, tuttavia, come conseguenza negativa la
perdita del vantaggio collegato all’attività rivolta verso la creazione del
valore interno alle categorie, ai settori e alle industrie. Le stesse possibilità di
integrazione sono presenti nei sistemi consortili e/o nei sistemi a rete con
membri organizzati in modo autonomo.
I cambiamenti delle barriere di entrata sul mercato, spesso collegati a
sostanziali facilitazioni di entrata sul mercato da parte di nuovi competitori
in una struttura settoriale tradizionale, la creazione di nuovi destinatari e
segmenti di clienti, nonché la necessità di proporre prodotti e combinazioni
di prodotti sempre nuovi, rappresentano nella maggior parte dei casi le
conseguenze dei cambiamenti sopra citati. Questi cambiamenti influenzano
in sostanza la struttura della creazione del valore di un’impresa e/o di un
intero settore – con le conseguenze che ne seguono come sopra descritto con
alcuni esempi. Con rapporti di sostituzione e di accomandatario vengono
anche trasformati i rapporti concorrenziali negli altri settori e/o ne vengono
creati di nuovi.
59
La catena di valore di un’impresa rivolta alla concorrenza in un determinato
settore rientra in un sistema delle risorse con aumento di valore, il quale può
essere definito come “sistema di valore” (Porter, 1993, pp.64.). La singola
impresa trae le risorse da catene di valore presenti e le trasporta su quelle
successive. L’esempio nell’illustrazione 1 mostra la posizione esemplare di
un’impresa alberghiera e dei settori che si ricollegano a questa in unione con
altre catene di valore settoriale selezionate. L’intero sistema di valore
rappresenta l’impresa turistica, all’interno della quale i singoli settori sono
rappresentati in una conseguenza logica.
Sistema di valore
di una
destinazione
Sistema di
valore degli
operatori
turistici
Sistema di
valore degli
organizzatori di
viaggi
Sistema di
valore delle
imprese di
trasporto
Sistema di
valore degli
esercizi
ricettivi
alberghieri
Sistema di
valore delle
imprese
gastronomiche
Sistema di
valore di una
organizzazione di
destinazione
Sistema di
valore di varie
imprese
Sistema di
valore delle
imprese di
trasporto
Illustrazione 1: il sistema di valore sull’esempio dell’impresa turistica
Le imprese e i mercati sono soggetti ai seguenti sostanziali cambiamenti, i
quali necessitano una forma più flessibile dell’analisi e della strategia
concorrenziale:
•
•
•
•
•
•
Deregolarizzazione (deregulation) e privatizzazione,
Fusioni e concentrazioni,
Alleanze e cooperazioni strategiche o, addirittura, una cooperazione
virtuale (cfr. Schertler, 1998, p,298),
Fidelizzazione del cliente verso un adattamento delle abitudini di
consumo,
Internazionalizzazione dei parametri della domanda e dell’offerta
Sviluppo rapido nel settore dell’IT fino ad una liberalizzazione
dell’informazione e della conoscenza da parte dello Stato (cfr. Ohmae,
1995, p.102).
Deregolamentazione, privatizzazione ed informatizzazione – queste sono in
sostanza le forze responsabili per le agitazioni in atto nella struttura
tradizionale dei settori e delle imprese che mettono in discussione la
concorrenza settoriale e l’analisi dei settori in base ai modelli esistenti.
60
Come può essere garantito un solido sviluppo d’impresa turistica, se a queste
condizioni le definizioni delle strategie e degli scenari sono quasi diventate
un gioco d’azzardo? La vera sfida per la gestione aziendale è data dalla
determinazione tempestiva delle opportunità e dei rischi che risultano dalle
tendenze di globalizzazione sopra citate; un’ulteriore sfida è data dalla
creazione di un’organizzazione imprenditoriale, la quale si può adattare in
tempi brevi sia alle nuove strutture della creazione del valore e sia ai mercati
flessibili.
La business migration mostra, quindi, come il settore turistico sempre meno
possa essere definito come un singolo settore, poiché sempre più settori, che
prima non erano attivi nel turismo, iniziano ad entrare sul mercato turistico
sfruttando le proprie competenze ed eliminando così la tradizionale
concorrenza fra i singoli settori. In relazione a ciò nasce la domanda su quale
sia il ruolo che la cooperazione ricopra e/o possa ricoprire. Naturalmente
anche nell’ambito cooperativistico e nei settori che tradizionalmente si
basano su un’organizzazione cooperativistica si possano osservare fenomeni
definibili come una business migration (quasi) cooperativistica.
5.1
Andare in vacanze con la banca
La Banca Popolare Baden-Baden punta sulle vacanze. Le sempre maggiori
offerte di viaggi da parte di cooperative di credito presentano una
caratteristica strutturale tipica delle cooperative: l’operatore turistico di
viaggi per comitive e di viaggi particolari Actionade, una società affiliata
della DER e della Banca Popolare Baden-Baden, si è specializzato sul
commercio di viaggi tramite banche popolari. A ciò si aggiungono tre uffici
viaggi turistici. I responsabili concordano sul fatto che i clienti che decidono
di fare una vacanza organizzata dalla loro banca, richiedano alti standard di
qualità (Fischer, 1999). I viaggi particolari organizzati dalla banca, per i
clienti sono spesso i secondi o terzi viaggi dell’anno (“viaggi di seconda o
terza priorità”). Questa categoria di viaggiatori richiede alti standard di
qualità, poiché le persone che decidono di intraprendere un viaggio di breve
durata sono disposti a spendere più denaro per una breve, ma bella vacanza.
L’impegno da parte delle banche è indubbiamente proficuo poiché al cliente
viene offerto un servizio in più, il che migliora l’immagine della banca.
Sono soprattutto le banche organizzate in forma cooperativistica, che in
Germania e in Austria, ma anche in Belgio e in Olanda, presentano
un’offerta di viaggi ai loro clienti. Ciò si spiega in base al fatto che solo le
banche organizzate in questa forma hanno un legame così forte con il loro
cliente e/o socio, da poter aumentare ulteriormente il loro legame attraverso
61
offerte e servizi, come ad esempio lo sono i viaggi. In Germania esistono
2.200 banche organizzate attraverso la forma della cooperativa; sono riunite
in 11 consorzi rimanendo, tuttavia, istituti autonomi. La maggior parte delle
cooperative sono Volksbanken e Raiffeisenbanken. Fra questi istituti di
credito rientrano anche la Deutsche Apotheker- und Ärztebank, le SpardaBanken, la Badische Beamtenbank e le Kirchliche Kreditgenossenschaften.
A queste società sono iscritti 14,5 milioni di soci (!) e possiedono 30 milioni
di clienti.
La business migration si basa sostanzialmente su tendenze di
deregolamentazione e di liberalizzazione, le quali si manifestano in modo
diverso nei diversi paesi. In Germania già da decenni le banche possono
agire nella commercializzazione di viaggi; in Italia in questo settore ci si
trova ancora agli inizi, anche se la Regione Trentino – Alto Adige presenta
alcuni interessanti esempi (la Cassa Rurale di Merano definisce l’attività di
commercializzazione di viaggi come una delle sue attività principali).
Le cooperative dispongono, quindi, di un enorme potenziale di clienti –
anche per un’attività turistica. Ma persino in Germania queste risorse non
vengono ancora sfruttate in modo adeguato. Inoltre è interessante notare, che
il settore creditizio organizzato in modo non cooperativistico, a livello
internazionale, non è assolutamente presente nel settore turistico.
Le banche organizzate in modo cooperativistico interpretano la loro offerta
di viaggi come “porta verso il mondo” per i loro clienti e soci. La Raiffeisenund Volksbanken Touristik di Monaco (che nasce nel 1981) è un operatore
turistico con un intero ufficio viaggi. Fa parte del consorzio delle banche, ma
opera anche al di fuori del consorzio. Le banche cooperano sempre meno
con importanti operatori turistici, bensì partecipano direttamente alla
produzione di viaggi – una vera e propria business migration. In Austria la
legge attualmente vieta la prenotazione di viaggi presso le filiali bancarie,
nonostante le stesse banche abbiano da diversi anni delle partecipazioni nei
gruppi industriali turistici. L’Unione Europea prevede, tuttavia, delle
agevolazioni nelle regolamentazioni riguardanti l’accesso al settore turistico
da parte delle banche. In Austria, ma anche negli altri paesi dell’Unione
Europea, la possibilità di tale accesso risulta essere, quindi, solo una
questione di tempo. La deregolarizzazione renderà, quindi, possibile un
passaggio da un settore organizzato in modo cooperativistico all’altro.
Precursore in materia di turismo è la RABOBANK, un sistema consortile di
cooperative di banche indipendenti operante in Olanda. La RABOBANK
opera come ufficio viaggi e attualmente è la sesta catena di uffici viaggi per
dimensione. Fino al 1993 i programmi di viaggi rientravano fra gli
62
assortimenti standard delle 450 filiali RABO. Attualmente esistono 268
punti vendita viaggi RABO che operano efficacemente come uffici viaggi
con il marchio “RABO REIZEN”. Nella maggior parte dei casi i punti
vendita e gli spazi commerciali delle banche sono divisi in due zone. La
centrale di RABO REIZEN cura le diverse negoziazioni sulle condizioni per
i fruitori dei servizi e si occupa della consulenza commerciale alle filiali. Un
quarto dei soci e/o clienti di RABOBANK sfrutta l’offerta degli uffici
viaggi.
5.2
Cooperazione alberghiera in forma cooperativistica
Le cooperazioni alberghiere quali “club di prodotto” (segmenti che offrono
uno stesso prodotto) nascono dall’unione di esercizi alberghieri amministrati
in modo autonomo e indipendenti dal punto di vista legale. La loro
collaborazione si basa principalmente su riflessioni concernenti il marketing.
Lo scopo principale dei club di prodotto consta in un posizionamento sul
mercato, nel senso che, a causa della presenza comune sul mercato, l’offerta
delle singole imprese viene resa appetibile da un maggior numero di clienti
potenziali. Soprattutto l’Austria presenta un grande numero di cooperative
alberghiere che si concentrano sul marketing presentando, tuttavia, diversi
obiettivi (Horwath Consulting/Kohl & Partner, 1995, p.55): gli obiettivi
principali dei gruppi alberghieri cooperativi sono
• Marketing comune
• Controllo di gestione comune
• Scambio di esperienze
• Acquisto comune
• Perfezionamento
• Lobbying
Dalla ricerca (1995) sopra citata emergono le preferenze fra gli obiettivi dei
gruppi delle cooperative alberghiere: dei 41 gruppi presi in considerazione il
92% individua nel marketing il suo scopo principale, il 64% nello scambio di
esperienze, il 28% nel perfezionamento, il 28% nel lobbying, il 16% nel
acquisto e l’8% nel controllo di gestione.
In Austria un unico gruppo di cooperazione di strutture ricettive è strutturato
attraverso la forma cooperativistica: “Urlaub am Bauernhof in Tirol,
reg.Gen.m.b.H.”!
Questa cooperativa ha la sua sede amministrativa a Innsbruck ed è socia del
consorzio cooperativistico Raiffeisen Tirol in qualità di consorzio di
revisione legale. Fondata nel 1996, la cooperativa-incoming si occupa delle
63
prenotazioni e cura il marketing del prodotto “Urlaub am Bauernhof” per i
circa 500 soci. Nel frattempo, all’interno della cooperativa “Urlaub am
Bauernhof”, sono nati 12 gruppi di cooperazione (o gruppi di lavoro) che si
occupano di particolari prodotti (ad esempio “Nationalpark Hohe Tauern”,
“Erlebnisurlaub bei Pitztaler Bauern”). Oltre a queste alleanze regionali
l’UaT–Tirol gestisce 170 imprese associate. L’organizzazione “Urlaub am
Bauernhof Tirol” fa parte della Camera di Agricoltura del Tirolo,
ripartizione “Turismo”, settore “Bildung, Beratung,
Familie”.
L’organizzazione “Urlaub am Bauernhof Tirol” si suddivide in due unità
organizzative:
- federazione dello stato federale UaB-Tirol
- cooperativa UaB-Tirol
Verso l’esterno l’UaB-Tirol è un’unica organizzazione, verso l’interno la
suddivisione in due unità organizzative si riferisce alla contabilità. I soci
della cooperativa sono tutte le otto organizzazioni comprensoriali tirolesi
UaB, la federazione dello stato federale UaB, la Camera di Agricoltura e
cinque singoli soci. Le competenze della cooperativa sono:
- incoming e vendita
- marketing (gestione del prodotto, politica del prezzo, promozione)
- effetti di sinergia on la Tirol Werbung e con altre organizzazioni
turistiche tirolesi
I punti di debolezza della cooperativa possono essere riassunti in modo
seguente (Kohl & Partner, 2000, p.23):
- problemi di identità
- problemi di natura economica (dipendenza da contributi pubblici)
- decisioni della federazione dello stato federale vengono sempre più prese
all’interno della cooperativa – in questo modo la federazione si trova
meno integrata
- incoming con compromessi – tutti devono essere coinvolti
- incoming presuppone professionalità – molti soci non operano in modo
professionale
Quasi tutti i punti critici sopra elencati hanno poco a che vedere con la forma
giuridica della cooperativa, bensì con l’organizzazione generale di UaBTirol e con il coinvolgimento della cooperativa in questa organizzazione
generale. Oltre agli aspetti di politica turistica e agricola risulta opportuno
elencare i vantaggi della forma giuridica della cooperativa: vantaggi di
natura fiscale e coinvolgimento da parte della Federazione Cooperative
Raiffeisen Tirol, il quale si occupa della contabilità e/o della revisione dei
conti della cooperativa presentando così un’offerta di servizi
qualitativamente elevata.
64
Un ulteriore gruppo cooperativo alberghiero è la “Autriche pro France
Hotels” un club di prodotto che si colloca all’interno dei cosidetti
“specialisti della vacanze” della “Österreich Werbung”. A seguito della
decisione della “Österreich Werbung”, di creare un sistema per “specialisti
della vacanza”, ha avuto inizio un nuovo percorso del marketing del turismo.
Imprese con un’offerta specifica riguardante attività rivolte ad un segmento
di ospiti ben preciso si sono riunite in gruppi di cooperazione per il
marketing. Il sistema “specialisti della vacanza” offre con 18 gruppi
tematici, fra cui “Reiten”, “Golfen”, “Fischen”, “Schlank und Schön” o
“Kinderhotels” circa 100.000 letti nelle 1000 imprese associate.
Gli “specialisti della vacanza” sono riusciti a diventare più efficienti grazie
alla specializzazione e al rafforzamento del marketing cooperativo. Nel
semestre estivo il livello dei pernottamenti è aumentato del 5% in confronto
all’anno precedente.
L’importanza degli “specialisti della vacanza” per il turismo austriaco è
dimostrato dai seguenti dati:
- I circa 1000 soci registrano quasi il 20% degli incassi del turismo
austriaco
- Ogni terzo albergo a 4/5 stelle è socio in uno “specialista della vacanza”
- In riferimento al numero dei letti la federazione degli “specialisti della
vacanza” rappresenta il “quarto stato federale” dell’Austria
- Con 300 campi da tennis, 1200 cavalli e 37 campi da golf l’offerta
sportiva a disposizione degli ospiti è molto ampia e vasta
- L’utilizzo delle imprese associate si colloca nettamente al di sopra della
media austriaca.
Dei 18 club di prodotto solo uno è organizzato attraverso la forma
cooperativistica, tutte le altre sono associazioni. Quest’unica cooperativa, la
”Austriche pro France”, è stata fondata nel 1984 e conta 60 soci (dato del
2000). La maggior parte dei soci sono alberghi a quattro stelle (42 esercizi
con 3.310 letti) e esercizi a tre stelle (12 esercizi con 575 letti). La
cooperativa stampa 80.000 cataloghi ogni anno, tutti in lingua francese.
L’obiettivo del club di prodotto è, quindi, quello di agire nel marketing
rivolto ai mercati francofoni (Francia, Belgio, Svizzera, Canada). La
cooperativa dispone di una homepage, la quale offre, esclusivamente in
lingua francese, informazioni sulle vacanze in Austria. Ma quali sono i
vantaggi per chi prenota una vacanza presso un esercizio socio di “Autriche
pro France”?
I criteri fondamentali sono riassunti nel contratto di cooperazione:
- Risposta delle richieste in lingua francese
65
- Impiego di un collaboratore con conoscenza perfetta del francese ogni 40
letti
- Un imprenditore per impresa che sia in grado di svolgere la
corrispondenza in francese
- Impiego di un cameriere con conoscenza del francese ogni 50 posti
ristorante
- Menu standard e menu della pensione tradotto in francese
- Colazione in camera, se richiesto
- Giornale o rivista francese ogni 40 letti
- Sigarette francesi
- Se i desideri riguardo al pernottamento dell’ospite francese non sono
soddisfatti è necessario consigliare l’ospite riguardo ad un altro esercizio
anche se quest’ultimo non è socio della cooperativa
- Sostegno del turista francese nel momento in cui egli presenta dei
problemi turistici rilevanti
- Tutto il personale di collaboratori parlanti il francese deve essere
disponibile al momento dell’adesione
- Catalogo dell’albergo in lingua francese
- Listino prezzi in lingua francese
Il terzo esempio di un gruppo cooperativo alberghiero è la “HOGAST
Einkaufsgenossenschaft für das Hotel- und Gastgewerbe reg.G.m.b.H.”
operante in Wals/Salisburgo, Austria. Una descrizione approfondita di
questa cooperativa viene tralasciata in questa sede, poiché la stessa forma
cooperativa esiste anche in Alto Adige ed è stata descritta nel capitolo
riguardante le cooperative altoatesine. La HOGAST Österreich presenta
circa 1000 soci; ogni socio possiede un voto, anche se il numero della quota
commerciale per socio cambia a seconda delle dimensioni dell’impresa. Un
segreto del successo della HOGAST è la collaborazione fra i soci, i
collaboratori (in particolar modo industrie) e la cooperativa HOGAST. Con
lo sconto offerto dai collaboratori HOGAST, la cooperativa dà la garanzia
per il pagamento e quindi anche per il rischio di perdite. Alla HOGAST in
media si iscrivono 100 esercizi ogni anno.
Un esempio per il settore del management dell’ubicazione è dato dalla
cooperativa tedesca Stadtmarketing-Genossenschaft Sundern eG, la quale
nasce dalla struttura e dallo sviluppo economico della Città di Sundern. La
città presenta una serie di singole imprese di commercio e di organizzazioni
turistiche, le quali, data una situazione di concorrenza con le località vicine,
sono costrette a seguire attività e progetti comuni. All’interno di una
economia di marketing comune la città di Sundern ha definito tre aree di
lavoro, in cui collaborano il commercio , il turismo, l’industria e la cultura.
Dal gruppo di lavoro del commercio e del turismo sono emerse proposte, -
66
discusse dal “Wergering Sunder e.V.” e dalle organizzazioni turistiche delle
singole località - per un’elaborazione di una struttura organizzativa comune.
Molte proposte sono state ostacolate dalle organizzazioni turistiche, poiché
queste rifiutavano un ampio approccio verso la problematica del turismo.
Solo dopo lunghe discussioni le organizzazioni turistiche furono convinte dei
molteplici effetti sinergici derivanti da una collaborazione fra commercio e
turismo. La costituzione del “Stadtmarketing Sundern e.G.” avviene nel
febbraio del 1998, lo statuto viene sottoscritto da 100 persone. Oggi la
cooperativa possiede 250 soci. Fra le attività principale della cooperativa
sono da elencare l’elaborazione di una comune campagna pubblicitaria,
l’organizzazione di eventi e l’offerta di servizi ai soci.
5.3
Altri esempi di cooperazione in campo turistico
A livello europeo le cooperative turistiche più frequenti sono quelle che si
occupano della promozione turistica di una destinazione. La Cooperativa
“Stadtmarketing Sundern” (Saarland) è una delle realtà operanti in questo
settore. Scopo della cooperativa è quello di contribuire alla notorietà del
luogo attraverso un mirato lavoro di marketing e di aumentare l’attrattività di
Sundern con apposite offerte. Ai soci viene data la possibilità di partecipare
a seminari e corsi di formazione, di collaborare al marketing management
della destinazione, di essere rappresentati a fiere e congressi e di disporre di
persone qualificate in qualità di consulenti.
A livello mondiale sta aumentando il numero delle agenzie viaggi
organizzate attraverso la forma giuridica della cooperativa. I paesi dove
queste agenzie sono maggiormente presenti sono la Turchia e Malta. Stanno,
inoltre, prendendo lentamente piede le cooperative che si occupano dello
sviluppo di un territorio e che sono nate in seguito alla decisione di alcune
grandi cooperative agricole di diversificare la loro attività. I paesi in cui si
sono sviluppate maggiormente sono il Nepal, l’Israele, la Malesia e la Costa
Rica.
Il Consorzio Cooperativo “Red Ecoturistica Nacional”, ad esempio, è
un’iniziativa volta a contribuire alla diffusione e promozione degli alberghi
per il turismo ecologico in Costa Rica, come parte di una nuova strategia per
la protezione dell’ambiente e il miglioramento della qualità di vita della
comunità agricola della regione. Gli alberghi associati alla cooperativa sono
distribuiti su tutto il Paese dando così al potenziale ospite in visita la
possibilità di visitare i luoghi più attraenti del Paese e, allo stesso tempo, di
avere la protezione necessaria mediante la vigilanza che la cooperativa
garantisce nelle rispettive zone.
La “Mountain Electric Cooperative” che opera nell’East Tennessee e nella
Western North Carolina organizza una vasta gamma di escursioni in cui il
67
turista ha l’opportunità di vivere momenti indimenticabili a stretto contatto
con la natura. Le offerte variano dalla gita sulla neve alla pesca, dalla regata
al campeggio, dal ciclismo al rafting.
Per quanto concerne l’organizzazione delle cooperative turistiche a livello
nazionale ed internazionale esistono diversi gradi di associazionismo. La
Federazione Turismo Cultura e Sport, ad esempio, riunisce gli enti
cooperativi e mutualistici aderenti alla Confederazione Cooperative Italiane
operanti nei settori della comunicazione ed informazione, dei servizi turistici
e della gestione di spazi e di attività culturali, di spettacolo quand’anche
dello sport e del tempo libero. La Federazione determina le linee di politica
generale dei settori, concorre alla elaborazione delle strategie e alla
realizzazione delle finalità generali della Confcooperative. Cura la
promozione ed il potenziamento degli enti organizzativi nei rispettivi settori
di attività e li assiste sul piano tecnico ed economico.
L'Associazione Nazionale delle Cooperative di Servizi e Turismo/Legacoop
ricopre una simile funzione per le 3100 cooperative associate e iscritte alla
Lega delle Cooperative e Mutue. Fra le 3100 cooperative vi sono anche
cooperative operanti nel settore della ristorazione e nel settore turistico. Le
cooperative aderenti ad ANCST sono distribuite su tutto il territorio
nazionale.
L’Alleanza Cooperativa Internazionale (ICA) riunisce e rappresenta
cooperative di tutto il mondo attraverso le federazioni di rappresentanza. In
Italia i membri dell’ICA sono l’AGCI (Associazione Generale Cooperative
Italiane), la CONFCOOPERATIVE (Confederazione Cooperative Italiane) e
la LEGACOOP (Lega Nazionale delle Cooperative e Mutue). Fra le varie
organizzazioni di settore interne alla ICA è stata costituita nel 1985 la TICA
(International Association of Tourism Cooperatives) che ha come scopo
principale la promozione dello sviluppo delle cooperative turistiche a livello
locale, regionale, nazionale e globale. Attualmente fanno parte della TICA
circa trenta organizzazioni nazionali operanti nel turismo che si sono riunite
per garantire un sostegno alle organizzazioni operanti nel turismo, per
migliorare la qualità dell’offerta dei servizi di tipo turistico e per dare un
sostegno sostanzioso nella costituzione di cooperative turistiche in quegli
stati, in cui la ICA è presente e in cui non esistono ancora cooperative
turistiche.
68
6.
Opportunità e nodi critici dello sviluppo di funzioni della
cooperazione nei confronti dei sistemi turistici
L’analisi della realtà cooperativa presente nelle due province di Trento e di
Bolzano, effettuata sulla base delle informazioni disponibili e di numerosi
workshop con rappresentanti delle stesse cooperative e di dirigenti e
funzionari delle Organizzazioni di rappresentanza, ha evidenziato una prima
serie di nodi critici che hanno ostacolato in passato e che, in mancanza di
adeguate soluzioni, potrebbero frenare anche per il futuro lo sviluppo della
presenza o delle relazioni della cooperazione con i rispettivi sistemi turistici
provinciali.
Tali approfondimenti hanno altresì messo in luce l’esistenza di concrete
opportunità o di ampliamento dell’attività in campo turistico delle società
cooperative già presenti sul territorio o di creazione di nuove strutture
cooperative.
E’ interessante osservare che su entrambi i fronti - vincoli e opportunità sono venute emergendo proprio alcune delle questioni centrali per il
consolidamento e lo sviluppo competitivo dell’offerta turistica trentina e
altoatesina, che sono state anche recentemente messe in luce nell’ambito
dell’ampio dibattito sviluppatosi a proposito della capacità di questi sistemi
di reggere le accentuate tensioni competitive internazionali.
E’ un tema di cruciale importanza e di strettissima attualità.
Infatti, stando ai primi dati diffusi sulla stagione invernale 1999-2000, il
turismo montano sta dando evidenti segnali di crisi, con una diminuzione
delle presenze in Trentino Alto Adige che, forse non raggiungerà i livelli
catastrofici delle prime proiezioni, ma sicuramente non può lasciare
tranquilli né gli operatori del settore, né l’intero sistema di “attori” che si
occupano di turismo montano.
Le prospettive per la prossima estate non sono del resto molto rosee poiché
si attende in ogni caso un calo delle presenze turistiche, anche se molto più
contenuto di quello verificatosi nella recente stagione invernale.
Le cause cui ascrivere il fenomeno sono numerose e diverse, la concorrenza
esercitata da località esotiche in termini di prezzo, il permanere di un’offerta
che non si è adattata all’evoluzione della domanda e alle diverse necessità
della stessa (short-breaks versus settimane bianche), sono solo alcuni
esempi.
69
Per gli operatori turistici della regione è arrivato dunque il momento di
prendere atto del fenomeno e di intervenire per iniziare a invertire la
tendenza. Tutti gli stakeholders, enti pubblici e soggetti privati, sono
chiamati in causa per tentare di capire quali sono i punti deboli dell’offerta
turistica che hanno fatto perdere la competitività del prodotto montano
rispetto non solo ai concorrenti più diretti per tipologia di prodotto, quali
Valle d’Aosta, Lombardia, Austria, Slovenia, ma pure e soprattutto rispetto a
quelli meno prossimi (ad esempio località esotiche) che propongono forme
di vacanza nuove o più adatte alle esigenze di novità espresse dalla domanda
o, infine, semplicemente più convenienti.
Tuttavia, ancora una volta la risposta adeguata sembra essere quella della
“cooperazione”, o meglio, della “sinergia” tra soggetti coinvolti (basti
pensare all’esito positivo che ha raccolto, in termini di incremento di
presenze in Friuli Venezia Giulia, la collaborazione con imprenditori turistici
della Carinzia e della Slovenia).
E’ risaputo che dal contatto e collaborazione con altre organizzazioni
economiche, ogni impresa può capitalizzare la propria specificità, scegliendo
le componenti del prodotto o servizio che intende produrre al suo interno
rispetto quelle che possono essere meglio realizzate all’esterno e quindi
acquistate sul mercato.
Nel fine ultimo di soddisfare i bisogni del consumatore, le imprese sono da
una parte per funzioni e processi tecnologici diversificate, ma dall’altra
interdipendenti. Rispetto ad aziende che producono beni “tangibili”, tra le
quali le relazioni possono essere sostitutive con alcune e complementari con
altre, in genere due soggetti economici operanti nel settore turistico possono
dimostrarsi sostituti l’uno dell’altro, cioè in concorrenza in un certo
momento, e complementi in un altro. Basti pensare ad esempio, a due
alberghi in una stessa località. Essi agiscono in concorrenza e possono
sentirsi minacciati dalle rispettive strategie di espansione sul mercato, ma
allo stesso tempo possono ravvisare nei reciproci canali distributivi, negli
investimenti nella promozione o nella notorietà del marchio, valori che
rafforzano la visibilità del proprio prodotto o della stessa destinazione in cui
operano, traendone pertanto un vantaggio indiretto.
In questi ultimi anni la ricerca scientifica da una parte e i trend di mercato
dall’altra sembrano convergere verso l’opportunità di giungere alla creazione
di networks tra operatori economici, che costituiscono cioè complesse reti di
flussi di informazione e comunicazione, coinvolgono strutture di
coordinamento flessibili e assumono diversi gradi di formalità. Si
dimostrano quindi particolarmente adatte in settori estremamente dinamici e
in qualche modo imprevedibili, come quello turistico.
70
I vantaggi più immediati e a lungo citati derivanti dall’unione tra operatori
sono in primo luogo le economie di scala e di scopo che si generano tra
soggetti economici e non, che coordinando le proprie esperienze in un clima
di fiducia riescono a condividere benefici spesso intangibili.
Inoltre la cooperazione tra imprese è utile per gestire attività tra loro
complementari, basti pensare alle alleanze possibili tra distinte funzioni nella
catena del valore dei servizi turistici.
Al fondo comunque, vi è la possibilità di mettere in comune esperienze e
successi raggiunti dalle singole realtà operative e di consentire alle altre
imprese di apprenderli e di adottarli, conformandoli alle specifiche esigenze
aziendali.
Agire in sinergia con altri operatori, fare sistema cioè, consente alle imprese
di trovare una dimensione equilibrata tra competizione e cooperazione, in
quanto permette una riduzione dell’incertezza e delle asimmetrie informative
senza compromettere gli stimoli ad investire e innovare le strutture
turistiche.
Non bisogna, infatti, dimenticare l’alto potenziale che la comunicazione e il
passaggio d’informazioni tra imprese hanno nel creare innovazione, come
dall’altra parte l’operare in uno scenario micro-economico disteso e
contrassegnato da una certa fiducia tra operatori abbassa notevolmente il
rischio d’inefficienze.
Nel contesto turistico possono sussistere diversi tipi di relazioni tra operatori,
anche contemporaneamente, sta infatti alla singola impresa confrontare i
vantaggi che possono derivare dalle varie forme e adottare quella/e più
consona/e.
Una collaborazione abbastanza diffusa è quella di tipo “funzionale”, che si
estende orizzontalmente tra operatori economici simili, ognuno dei quali ha
mercati propri e opera in aree diverse. Un esempio tipico è quello dei
consorzi tra alberghi, di località distinte, ma con prodotti qualitativamente
simili, nati per condividere gli stessi canali promozionali e
contraddistinguere con un marchio visibile il proprio prodotto.
Un altro tipo di collaborazione è quella che avviene tra operatori turistici
distinti e posti in livelli differenti della filiera turistica, al fine di mettere in
comune il loro marketing know-how in relazione a specifici target di
consumatori. E’ una relazione quest’ultima, che comporta integrazioni di
tipo verticale, orizzontale e diagonale e che sta interessando molto da vicino
il sistema turistico globale, al fine di trarre vantaggi economici derivanti
dall’offrire un prodotto competitivo grazie alla sincronia spaziale e
temporale delle azioni necessarie a crearlo.
Ma a prescindere da queste tipologie di network quella che più si adatta allo
studio in essere è la rete tra operatori turistici all’interno della stessa
destinazione. Essi infatti essendo attivi in una stessa area, avvalendosi delle
71
stesse infrastrutture, oltreché delle stesse attrazioni turistiche, devono
necessariamente cercare di gestire le risorse e di essere innovativi tramite la
forme di collaborazione.
Le sinergie che possono scaturire da una cooperazione attiva tra tutti i
soggetti che operano in maniera più o meno diretta nel settore turistico
locale, sono fondamentali per equilibrare i loro diversi e spesso divergenti
interessi e possono assumere un ruolo fondamentale nel creare un vantaggio
competitivo della destinazione, che la distingua dalle altre.
Ovviamente costituire un network a livello di località turistica, significa
chiamare in causa tutti gli stakeholders, dai rappresentanti politici, ai
soggetti economici e non, pubblici e privati che siano, fino al singolo
cittadino.
E’ opportuno segnalare, in questo senso, alcune concrete prospettive di
iniziativa cooperativa, sia quale sviluppo e/o diversificazione dell’attività
svolta da cooperative esistenti; sia dall’integrazione dell’offerta di servizi
effettuati da cooperative diverse che potrebbe portare alla proposta di
“pacchetti” completi; sia, infine, nell’ambito delle stesso sistema turistico
che in alcuni contesti territoriali e per alcune specifiche funzioni intravede
già nella formula consortile una modalità per sfruttare economie di scala
gestionali, per abbattere costi di produzione, per rendere più efficaci ed
organiche le strategie di marketing e di commercializzazione dei prodotti
turistici locali.
Da questo punto di vista, la seconda parte dello studio si rende necessaria
non solo per completare lo studio delle realtà esistenti in Trentino e in Alto
Adige, ma, come già si era indicato nel progetto di ricerca presentato e come
hanno confermato le prime verifiche sul campo, per approfondire le
modalità, gli strumenti, i soggetti, le forme giuridiche e contrattuali più
idonee a portare a concretizzare esperienze di collaborazione tra mondo
cooperativo e mondo turistico suscettibili di recare benefici ad entrambi e, di
conseguenza, alle comunità trentine e altoatesine nel loro complesso.
A.
I nodi critici e le linee strategiche per trasformarli in opportunità di
iniziativa
A.1
Il primo e, probabilmente, più rilevante vincolo per l’espansione delle
attività delle cooperative esistenti in campo turistico è dato dalla
disponibilità di risorse umane, sotto il profilo
72
o
o
o
della reperibilità di persone disposte a lavorare in questo settore
del possesso di competenze professionali adeguate alle diverse
funzioni, manageriali, operative, amministrative richieste in
ambito turistico
della disponibilità delle diverse figure professionali ad operare
in una logica di collaborazione, sia all’interno delle imprese, sia
tra imprese diverse.
Delle tre condizioni indicate, almeno le prime due erano state indicate
come aspetti problematici dei sistemi turistici delle due province segnatamente di quella di Trento, ma anche la realtà altoatesina
manifesta segnali crescenti di disagio in questo ambito - fin dai primi
8
anni ‘90 , quando sia da parte degli operatori del settore che dagli
esperti della problematica occupazionale era stato segnalato il rischio
che la crescente indisponibilità ad accettare proposte di lavoro nelle
attività turistiche anche da parte dei giovani residenti nelle aree e nelle
vallate maggiormente vocate potesse portare alla dequalificazione del
livello qualitativo di offerta e ad un incremento dei costi di gestione.
A distanza di un decennio da quei primi segnali di allarme, oggi la
situazione si è fatta decisamente più problematica, tanto da risentirne
direttamente anche le cooperative in possesso di capacità
imprenditoriali, organizzative e delle condizioni di mercato adeguate
per offrire alle imprese locali servizi assai interessati sotto il profilo
economico e gestionale, che trovano quindi un fortissimo freno allo
sviluppo delle attività nel settore proprio per la difficile reperibilità di
risorse umane.
In questo contesto, una rilevanza particolare riveste il problema
normativo in riferimento alla figura giuridica dei soci-lavoratori di
cooperative di produzione e lavoro che, in base alle normative vigenti,
dal punto di vista assicurativo, previdenziale e fiscale sono equiparati
ai lavoratori dipendenti, con un aggravio di costi del lavoro e di
vincoli di rigidità di rapporto decisamente superiore a quelli sostenuti
generalmente dalle imprese turistiche della regione, che in gran parte
sono gestite in forma di impresa familiare.
Ciò ha una duplice conseguenza: da un lato, la “forma cooperativa”
risulta scarsamente competitiva rispetto ad altre forme che consentono
una minor onerosità del fattore lavoro nella gestione di strutture
ricettive; dall’altro lato, anche quelle cooperative potenzialmente in
8
Cfr. P. Varesi, “Problemi dell’occupazione nel settore turistico e interventi di
politica del lavoro”, in Atti Conferenza Provinciale sul Turismo, Trento, 21-22
novembre 1991, pagg. 129 e seg.
73
grado di offrire servizi per le imprese turistiche e/o per la clientela
turistica - che esprimono una domanda “fisiologicamente” non
continua nell’arco dell’anno e legata a specifiche stagioni o eventi sono fortemente condizionate dalla “rigidità” (oltre che dall’incidenza
economica) degli oneri contributivi e sociali connessi alla posizione di
lavoro dipendente dei soci-lavoratori.
Va peraltro considerato che uno dei motivi principali che rendono
progressivamente sempre meno “interessante” per i giovani e, più in
generale, per i residenti delle due province l’inserimento lavorativo
nelle attività turistiche è dato proprio dalla “precarietà” occupazionale
offerta dal turismo; dalla concentrazione e dall’intensità dell’impegno
lavorativo in limitati periodi dell’anno; dalla prospettiva di cambiare
frequentemente datore o, addirittura, località di lavoro.
A queste problematiche, la forma cooperativa può fornire risposte
soddisfacenti, anche in conseguenza della posizione che viene ad
assumere il socio-lavoratore, offrendogli quindi un “interlocutore”
stabile (la cooperativa di cui il lavoratore è contemporaneamente
lavoratore e socio), una certa stabilità occupazionale (in quanto
un’impresa cooperativa può assumere dimensioni sufficientemente
“grandi” da svolgere servizi in località e in stagioni diverse), una
miglior compatibilità con una qualità della vita familiare e sociale
gratificante (connessa ad una “scala” di attività più grande di quella
della singola impresa turistica, e quindi una possibilità di articolare
meglio tempi e funzioni lavorative).
In ultimo, e senza enfatizzare l’argomento, va infine osservato che la
cooperativa di lavoro può rappresentare un adeguato ambito di
“decantazione” delle diversità culturali, umane e professionali di
lavoratori extra-comunitari che possono trovare difficoltà ad inserirsi
in un contesto di lavoro che richiede sempre più intensamente
quell’affidabilità e quelle competenze che difficilmente possono
essere garantite o dimostrate dal singolo soggetto.
Naturalmente, queste opportunità per essere sfruttate sul piano
operativo richiedono alcune specifiche condizioni che possono essere
come di seguito sintetizzate:
- un’azione articolata e diffusa di sensibilizzazione e di informazione
alla popolazione (specificamente delle aree a maggior sviluppo
turistico) sulle opportunità e sui vantaggi offerti dal lavoro nel
turismo in forma cooperativa;
74
- un’azione di informazione e di formazione “culturale” presso gli
operatori turistici finalizzata a mettere in evidenza i vantaggi
economici e gestionali legati all’affidamento di specifiche funzioni
aziendali (pulizie generali, sistemazione camere, gestione cucina,
manutenzione verde esterno e interno, ecc.) a cooperative di
lavoro. Su questo fronte il completamento del sistema informativo
telematico sulla realtà cooperativa in grado di operare nell’ambito
turistico illustrata nei capitoli precedenti può rappresentare un
primo e importante strumento;
- la revisione delle normative che regolano il rapporto giuridico del
socio-lavoratore (quantomeno per alcune funzioni o figure
professionali) rappresenta sicuramente un’esigenza avvertita non
solo nel mondo cooperativo, al fine di favorire la flessibilità e,
indirettamente, l’incremento delle opportunità di lavoro, nonché il
conseguimento di migliori condizioni di competitività per l’intero
sistema turistico trentino e altoatesino.
A.2
Un ulteriore fattore di criticità e di vincolo per l’espansione
dell’attività delle cooperative esistenti - in questo caso, appartenenti a
diversi comparti di attività, dalle agricole, a quelle di produzione e
lavoro a quelle di servizio - nei confronti delle imprese turistiche
distribuite sul territorio delle due province è dato dalla debolezza dei
servizi e dei sistemi logistici e di distribuzione dei prodotti su un
territorio, come quello regionale, caratterizzato da un sistema di
collegamenti piuttosto complesso e, talvolta, obiettivamente difficile,
soprattutto nella stagione invernale.
Questo fattore, collegato alla dimensione delle imprese che, salvo
limitate eccezioni, è medio-piccola e quindi non consente di
affrontare investimenti economicamente impegnativi per la dotazione
di un proprio sistema di distribuzione, ostacola la piena valorizzazione
di produzioni che, soprattutto quelle agro-alimentari facilmente
deperibili, richiedono una elevata efficienza e tempestività del sistema
di consegne.
La caratterizzazione dell’offerta turistica locale - che passa anche
attraverso l’offerta di prodotti tipici del territorio - ne risulta di
conseguenza frenata
E’ chiaro che questo fattore si accompagna ad altri motivi che, in
particolare, rendono obiettivamente complesso il rapporto tra il
sistema della cooperazione che opera nel campo agro-alimentare e il
sistema delle imprese turistiche, quali la relativa limitatezza della
gamma di prodotti proposti dalle singole cooperative; la difficoltà
delle singole cooperative a garantire volumi di produzione adeguati
75
alle esigenze di un mercato complesso e variabile come quello
turistico regionale; il costo dei prodotti tipici locali generalmente più
elevato di quello dei concorrenti, specie se provenienti da linee
produttive industrializzate su grande scala.
Tuttavia, sulla base delle verifiche effettuate nell’ambito di questa
prima fase di studio, vi sono tutti i presupposti affinché, attraverso un
miglior coordinamento, rispettivamente, sul versante dell’offerta e sul
versante della domanda di prodotti agro-alimentari tipici regionali (e
non solo) e una più stretta collaborazione tra cooperative e consorzi
che operano in ambiti settoriali diversi (agricoltura, distribuzione
commerciale, trasporti e logistica), si possa conseguire una
integrazione tra cooperazione e imprese turistiche più efficiente dal
punto di vista economico, logistico e organizzativo.
A.3
Altro fattore di vincolo riscontrato è connesso alla difficoltà nel
sopportare onerosi costi per investimenti innovativi necessari allo
sviluppo di nuove forme di servizio che, pur presentando interessanti
prospettive di ritorno economico nel medio-lungo periodo, richiedono
in molti casi la disponibilità di risorse finanziarie nel breve-medio
periodo che cooperative di piccole dimensioni non sono in grado di
sostenere. Si fa riferimento non solo ad innovazioni di tipo
tecnologico, ma anche (soprattutto) di quelle di tipo organizzativo e
professionale, come ad esempio nel campo dei servizi per il tempo
libero e per la cultura che, a fronte di incerte prospettive di attività,
richiedono risorse e tempi rilevanti per la loro sperimentazione e la
loro messa a punto a fini commerciali.
In molti casi, tali prospettive di attività non necessitano tanto di
interventi finanziari di sostegno (anche se il finanziamento
dell’innovazione rappresenta un fattore cruciale di sviluppo di nuove
attività, in campo cooperativo e non), quanto di riferimenti di mercato
meno incerti e frammentati di quelli attuali. In altri termini, a fronte di
una crescente domanda di servizi per il tempo libero, per la scoperta
del territorio e delle sue attrattive naturali, storiche, culturali,
paesaggistiche da parte della clientela ed una più matura
consapevolezza del cliente che “ogni servizio ha il suo costo”, le
cooperative operanti in questi settori (o quelle che avrebbero
intenzione di farlo) riscontrano una insufficiente disponibilità degli
operatori turistici, in particolare di quelli della ricettività, ad assumere
pienamente un ruolo di “regia” (in un certo senso, di intermediazione)
della domanda/offerta di servizi “complementari” a quelli strettamente
turistici e ricreativi.
76
Anche in questo caso la cooperazione può offrire una risposta al
contempo efficace ed efficiente sotto il profilo economico, nella
misura in cui tale funzione di intermediazione non rimane singola e
frammentata (e quindi “consorzi territoriali” di operatori turistici
possono coagulare le opportunità di attività nel campo dei servizi
innovativi per il turista) e garantisce sbocchi di mercato non
occasionali.
A.4
Come già richiamato in precedenza, la frammentazione degli
interlocutori in campo turistico costituisce un fattore di ostacolo ad
una più organica proposta di servizi e di funzioni aziendali e
interaziendali da parte delle realtà cooperative dei diversi comparti.
Così come la competizione avviene sempre più chiaramente tra
“sistemi”, anche le prospettive di collaborazione e di integrazione
funzionale (e di miglioramento delle condizioni economiche,
finanziarie e gestionali) passano inevitabilmente attraverso il
confronto contrattuale e commerciale di sistemi integrati sul versante
della domanda e dell’offerta di prodotti e servizi.
La difficoltà per le singole cooperative (ma anche per le
organizzazioni istituzionali e commerciali che, come nel comparto
agricolo, gestiscono - in alcuni casi in forma esclusiva, in altri in
forma complementare - la funzione di commercializzazione e di
raccordo col mercato per i propri associati) connessa al dover
contrattare proposte e offerte con una molteplicità di interlocutori in
campo turistico (albergatori, ristoratori, gestori di esercizi
extralberghieri, che, in regione, sono mediamente di piccole
dimensioni) risulta nella maggioranza dei casi un fattore
insormontabile per poter effettuare investimenti organizzativi e
commerciali tali da produrre su entrambi i fronti (domanda e offerta di
prodotti/servizi) significative economie gestionali.
Non ci si può nascondere che proprio questa condizione rappresenti
uno degli ostacoli più difficili da rimuovere, considerando che il grado
di integrazione delle diverse forme e funzioni di offerta turistica è
quasi sporadico, in quanto dovuto più all’incontro di iniziative
“individuali” che ad una esplicita ricerca di convergenze strategiche e
operative tra imprenditori, così come rilevato anche nella “Proposta di
piano di politica turistica” predisposta dalla precedente Amministrazione provinciale della Provincia Autonoma di Trento, in cui si
dichiara esplicitamente che “...caratteristica costante (del turismo
trentino) è l’assenza di un modello turistico predeterminato, nonché di
una visione strategica complessiva del prodotto locale: lo sviluppo è il
risultato di scelte particolari non coordinate, legate al breve periodo,
77
che seguono motivazioni (soprattutto in campo gestionale) di tipo
9
individuale” .
Nell’ambito di una indagine diretta promossa qualche anno fa dalla
10
Camera di Commercio di Trento tale aspetto trovava ampia
conferma, in quanto gli stessi operatori turistici si dimostravano
consapevoli che “fare sistema” e intensificare le sinergie organizzative
e produttive tra le imprese che operano in settori diversi è una delle
scelte strategiche vincenti sia per migliorare la capacità competitiva
del Trentino in campo turistico che per favorire il prolungamento delle
stagioni turistiche (condizione fondamentale per migliorare la
produttività delle attività del settore), ma che vi sono molte (e
decisive) riserve circa l’effettiva disponibilità e capacità degli
imprenditori locali ad attuare iniziative nella direzioni auspicata. Non
è casuale che in quella occasione la maggior parte degli operatori
intervistati si dichiarasse non in grado di individuare in tempi
ravvicinati imprese, operatori e realtà produttive e di servizio
disponibili e interessate ad avviare progetti e iniziative di
collaborazione finalizzate a dar vita ad iniziative consortili (acquisti,
promozione, utilizzo di servizi in comune, ecc.) e, in ultima analisi, al
miglioramento dell’ospitalità del Trentino.
Una situazione così complessa richiede prevalentemente un approccio
di tipo “culturale”, che favorisca la diffusione e l’acquisizione di
consapevolezza da parte degli operatori turistici della particolare
urgenza di avviare concrete iniziative di “cooperazione strategica” non
solo sul fronte della promozione e della commercializzazione dei
prodotti turistici (tematica sulla quale sia in provincia di Trento che in
quella di Bolzano esistono già esperienze significative e nei confronti
della quale pare maturata un più diffuso consenso), ma anche sul
fronte gestionale e organizzativo aziendale.
In questo senso la proposta di momenti informativi e “formativi” più
mirati ed efficaci sulle opportunità, le condizioni e le implicazioni
positive dell’adozione di forme di collaborazione strutturate
(cooperative e consorzi, ma non solo) potrebbe costituire una
prospettiva di intervento da verificare più approfonditamente.
9
10
Provincia Autonoma di Trento, Assessorato al turismo, “Proposta di piano di
politica turistica”, (documento interno), 1998
CCIAA Trento, Tavolo comune di confronto sulle problematiche dello sviluppo
economico del Trentino, Documento interno, Trento, 1996
78
B.
Le opportunità
B.1
La principale opportunità di sviluppo per una più diffusa presenza di
cooperative operanti nell’ambito turistico e per una intensificazione
delle relazioni tra il sistema cooperative esistente e i sistemi turistici di
riferimento è data dall’essenza stessa del movimento cooperativo
trentino e altoatesino: il fatto, cioè, costituire già una rete
capillarmente diffusa sul territorio delle due province, molto
articolata dal punto delle attività e dei servizi offerti, caratterizzata da
intense relazioni orizzontali e verticali.
Poiché l’offerta turistica ha sempre più necessità di proporsi ai mercati
come “sistema” integrato dal punto di vista dei servizi e delle
opportunità per il tempo libero, ma anche sotto il profilo delle
relazioni tra imprese e soggetti al fine di migliorare l’efficacia e la
coerenza intrinseca delle proposte di vacanza (efficacia e coerenza
nelle fasi di progettazione - produzione - promozione commercializzazione del prodotto turistico), il sistema cooperativo
può rappresentare in questa logica un valido riferimento. Si potrebbe
affermare, anzi, che la “rete cooperativa” costituisce l’unica realtà
“sistemica” intersettoriale e interfunzionale presente in modo diffuso e
radicato sul territorio delle due province.
Va peraltro rilevato con molta obiettività, che sia in Trentino che in
Alto Adige in molti casi le sinergie intercooperative risultano ancora
insufficientemente sviluppate e valorizzate, per il declinarsi di tutte le
potenzialità economiche e occupazionali delle cooperative che già
oggi offrono prodotti e servizi per i rispettivi sistemi turistici e per
quelle che avrebbero ampie potenzialità di sviluppare tali relazioni. Le
ragioni di questo sono rintracciabili prevalentemente in una
insufficiente informazione e conoscenza reciproca dell’attività svolta e
nella conseguente difficoltà a percepire forme e ambiti precisi di
collaborazione; ma vi sono anche, a nostro parere, ragioni
riconducibili ad una mal intesa concezione della natura di “impresa
commerciale” della cooperativa, quasi che tale elemento,
assolutamente indiscutibile, impedisse di instaurare forme di
collaborazione “privilegiata” con le imprese organizzate secondo la
medesima forma giuridica. In altri termini, il fatto di “stare sul
mercato” e di interagire con la generalità delle imprese che vi operano
(a prescindere dalla loro forma giuridica e organizzativa) non
dovrebbe costituire un’obiezione all’instaurazione di rapporti
strategici di tipo produttivo e commerciale prioritariamente proprio
con le imprese che appartengono allo stesso “mondo cooperativo”.
79
In ogni caso, le opportunità di sviluppare ulteriormente le potenzialità
e le opportunità offerte dalla capillarità di presenza sul territorio e
dalle relazioni “a rete” che contraddistinguono il movimento
cooperativo trentino e altoatesino sono tutt’altro che “teoriche”, ma
hanno viceversa delle concrete e operative potenzialità di svilupparsi e
di essere sfruttate dallo stesso sistema di imprese turistiche:
B.1.1
11
il ruolo delle Casse Rurali - Raiffeisen Bank, quali soggetti
ampiamente rappresentativi delle realtà economiche presenti
sul territorio (nelle aree turistiche, in particolare, delle realtà
alberghiere ed extralberghiere, della ristorazione, degli
impiantisti, dei servizi alla persona, ecc.) potrebbe
efficacemente concretizzarsi nel proporsi quale “luogo” per la
messa a fuoco e la progettazione strategica di iniziative di
investimento e di sviluppo e qualificazione integrata del
sistema di offerta. Non si tratta di una ipotesi nuova, se si
considera che proprio a questo tema la Federazione Trentina
delle Cooperative, ad esempio, aveva dedicato un intero
convegno di studio, nell’ambito del quale ipotesi di sviluppo
di questo ruolo erano state ampiamente dibattute e declinate
11
anche dal punto di vista strategico e organizzativo .
Richiamando schematicamente gli indirizzi e gli strumenti
suggeriti in quella occasione, tale funzione potrebbe
concretizzarsi:
nella realizzazione di un “osservatorio” su base
provinciale
e locale dei principali fenomeni di
trasformazione economica e sociale (in questo caso, con
particolare riferimento a quelli che hanno attinenza con il
turismo);
nell’organizzazione di momenti di confronto e
approfondimento sulle questioni prioritarie dello sviluppo
turistico locale
nella fornitura (con il supporto tecnico degli Organismi
centrali del settore) di assistenza e consulenza alla
soluzione di problemi di carattere gestionale ed
economico-finanziario delle imprese turistiche
nello svolgimento della funzione di “catalizzatore” di
risorse imprenditoriali e finanziarie per la realizzazione di
rilevanti investimenti per la qualificazione e il
miglioramento dell’offerta turistica locale;
Federazione Trentina delle Cooperative, Convegno: “Proposte delle Banche di
Credito Cooperativo per lo sviluppo dell’economia trentina”, Trento,
Novembre 1997
80
-
B.1.2
B.2
nell’individuazione e proposta di forme innovative e
“indirette” di incentivazione all’integrazione sistemica
dell’offerta turistica, quali ad esempio le cosiddette “carte
dell’ospite”, che, come sperimentato con successo in altri
contesti turistici europei, consentono di fruire di servizi
ricreativi, culturali e collettivi (ma che potrebbero
comprendere anche le attività commerciali, i parcheggi a
pagamento, ecc.) attraverso l’uso di carte magnetiche
“dedicate”.
Le cooperative di produzione e lavoro che operano più o meno
direttamente in riferimento al sistema turistico, seppure, come
si è rilevato in precedenza, non particolarmente numerose,
offrono fin d’ora una gamma sufficientemente ampia e
diversificata di servizi che, proposti in modo integrato e
coordinato alle imprese del settore turistico, consentirebbero
alle une di ampliare notevolmente le rispettive prospettive di
ampliamento produttivo e occupazionale; alle altre di ridurre
la complessità gestionale degli esercizi con vantaggi molto
probabili anche dal punto di vista economico.
A titolo esemplificativo, potrebbero essere fin d’ora proposti
agli esercizi alberghieri, in un unico “pacchetto”, servizi di
sistemazione delle camere, di pulizie generali periodiche e/o
stagionali, di allestimento del “verde” interno (piante e fiori),
prodotti preparati per buffet, servizi di animazione e
organizzazione di visite guidate, escursioni a tema, ecc..
Nell’ambito delle relazioni tra sistema cooperativo agro-alimentare e
sistema di offerta turistico delle due province le possibili prospettive
di iniziativa sono legate ai seguenti fattori:
G
instaurare uno spirito collaborativo e di ricerca di sinergie tra le
due principali categorie di operatori della montagna trentina;
G
qualificare e specificare l’offerta turistica trentina;
G
garantire migliori e più certe condizioni di attività e di reddito
agli agricoltori, soprattutto quelli di montagna che contribuiscono
alla “coltivazione” dell’ambiente montano (sfalcio dei prati,
manutenzione dei boschi, manutenzione dell’”arredo”,
mantenimento della vitalità della montagna).
Alcune iniziative proponibili in questa direzione sono:
81
B.3
•
costituzione di un gruppo di lavoro tra operatori alberghieri e
della ristorazione e cooperative di produzione/trasformazione di
prodotti agro-alimentari (consorzi, cantine, caseifici, aziende
private, ecc.) per la definizione di pacchetti di prodotti tipici da
offrire ai clienti negli esercizi pubblici trentini.
•
Definizione delle caratteristiche produttive, di prezzo, di volume,
ecc. assorbibili dalla rete di esercizi pubblici (alberghi, ristoranti,
punti di ristoro, ecc.).
•
Individuazione del/degli operatori commerciali (nuova società,
SAIT, consorzi di II grado, ecc.) che garantiscano la distribuzione
dei prodotti sul territorio
•
Creazione di un marchio caratteristico dei produttori e
“distributori” (alberghi, ristoranti, punti di ristoro, ecc.) di
prodotti locali.
•
Iniziative promozionali del turismo/dei prodotti trentini veicolate
attraverso la rete di cooperative locali e nazionali.
Il management e il marketing della destinazione a cui si è fatto
riferimento nei capitoli precedenti, implicano un conseguente
orientamento da parte dei servizi turistici e delle organizzazioni
operanti nella creazione di tali servizi verso bisogni e desideri
dell’ospite (potenziale). Quest’ultimo percepisce sempre meno i
confini (politici) dei territori, bensì richiede a seconda del genere di
vacanza e della situazione in cui si trova, un pacchetto di servizi che
superino i confini delle associazioni e dei consorzi turistici. Ciò
implica necessariamente una maggiore flessibilità dei rapporti fra i
diversi livelli delle organizzazioni turistiche (locale versus
comprensoriale versus regionale) e una più chiara regolamentazione
dei rapporti interni alla destinazione a seconda dei compiti da svolgere
o dai problemi da risolvere. In futuro saranno vincenti quei servizi che
verranno offerti in modo veloce e flessibile e che saranno orientati ad
un particolare prodotto e/o segmento.
La creazione di organizzazioni con potenzialità di sviluppo per una
destinazione (attraverso forme consortili) diventa sempre più
indispensabile per lo sviluppo delle organizzazioni turistiche.
In futuro sarà sempre più importante un agire economico da parte dei
soci delle organizzazioni turistiche, le quali ad esempio in Alto Adige
sono organizzate principalmente attraverso la forma dell’associazione
e che in Trentino, a seguito della prospettata riforma delle APT di
ambito, in futuro dovrebbero essere rappresentate da organismi di
82
diritto privato. L’esperienza altoatesina dimostra che all’interno degli
organi decisionali di un’associazione turistica l’importanza dei relativi
soci nel marketing della destinazione non viene sfruttata appieno.
La cooperativa rappresenta un’alternativa interessante ed efficace
all’associazione a responsabilità limitata, la quale mostra degli
evidenti limiti in particolar modo in relazione alla concessione di
contributi pubblici, i quali non possono essere erogati per via privata.
Nella seconda parte dello studio sarà necessario, quindi, analizzare
come e perché le organizzazioni turistiche organizzate in forma
cooperativa siano funzionali e quale sia il “percorso” aggregativo che
può consentire di sfruttare pienamente tali potenzialità.
B.4
Un’ulteriore prospettiva di ricerca è fornita dalle possibilità connesse
all’incentivazione di ubicazioni economiche organizzate in forma
cooperativistica. Alcune esperienze estere e la creazione recente di
una cooperativa orientata al rafforzamento dell’ubicazione economica
di Lana/Alto Adige dimostrano che vi sono ampie prospettive per
l’avvio di esperienze cooperative nel campo del management
dell’ubicazione. Lo scopo di queste cooperative consiste nella
promozione, nel coordinamento e nell’elaborazione di progetti e
eventi che contribuiscano all’attrattività e ad un aumento di frequenza
delle località. Queste cooperative si occupano, inoltre, di trovare i
modi per finanziare e realizzare – in collaborazione con i relativi
gruppi di interesse – questi progetti. Gli esempi citati mostrano come è
fondamentale una collaborazione fra i diversi settori economici da un
lato e fra i diversi settori economici e i gruppi culturali di interesse di
una località e/o di un’ubicazione dall’altro. Per questi progetti è di
fondamentale importanza una cooperazione e un forte dialogo con gli
operatori privati e pubblici.
In questo ambito le cooperative in futuro potranno svolgere un ruolo
importante, poiché da un lato operano come centro di servizi gestito in
modo privato, dall’altro lato si orientano verso una collaborazione con
sponsor e verso un sostegno da parte di comuni o comprensorio
rappresentando un interesse comune. In questo caso la realtà turistica
è uno degli “attori” dello sviluppo locale che opera insieme ad altri
settori economici e sociali (artigianato, industria, commercio, servizi
e agricoltura) che diventano i principali protagonisti della promozione
di un'ubicazione.
Un’ulteriore importante esempio estero, in questo campo, è la
creazione di cooperative per l’offerta di servizi congressuali interni ad
un’ubicazione, tema questo che merita di per sé uno specifico
approfondimento in considerazione dello sviluppo di queste attività in
alcuni centri sia della provincia di Trento che di quella di Bolzano.
83
7.
7.1
Dal management dell’ubicazione al management della
destinazione: verso un management del turismo efficace ed
efficiente
Introduzione
Gli sviluppi, o meglio le trasformazioni profonde che negli ultimi anni hanno
caratterizzato i mercati turistici “di provenienza” hanno determinato alcune
perplessità e creato una certa confusione tra direttori e gestori del settore
turistico; nel contempo hanno evidenziato la necessità di creare nuove
modalità e nuovi strumenti sia come risposta efficace ai cambiamenti
verificatisi nei diversi mercati di provenienza, sia come soddisfacimento alle
richieste dei gestori del settore turistico di una determinata area.
L’individuazione ed efficacia di questi strumenti dipende indubbiamente
dalla capacità di adattamento alle nuovi situazioni di mercato.
Occorre premettere che risulta piuttosto arduo individuare chiaramente le
dinamiche concorrenziali che i mercati turistici sviluppano nel loro interno.
Si pensi ad esempio alle problematiche legate alla valutazione delle “attese”
dell’ospite potenziale, e dei relativi problemi legati all’applicazione di
strumenti tradizionali del management e del marketing che in passato erano
garanzia di successo e che, tuttavia, a seguito di recenti cambiamenti dei
mercati, necessitano d’un ulteriore sviluppo se non addirittura d’una vera e
propria ristrutturazione. Risulta sempre più difficile conoscere e definire la
struttura e le dinamiche di un settore industriale con l’aiuto di strumenti
d’analisi tradizionali: la ricerca di nuove e valide strategie porta i competitori
di un determinato settore ad abbandonare i meccanismi tradizionali propri di
quel settore per introdursi ed imporsi in altri settori economici con lo scopo
di creare nuovi meccanismi interni alla catena del valore che sconvolgano sia
12
le dinamiche interne ai mercati, sia l’atteggiamento dei competitori.
7.2
Management e marketing dell’ubicazione
Per definire e analizzare a fondo le caratteristiche del management della
destinazione è indispensabile porre una distinzione fra il concetto di
ubicazione e quello di destinazione. Questo è necessario innanzitutto perchè
la differenza fra i due concetti costituisce una delle fondamentali premesse
per distinguere fra il turismo e gli altri settori economici.
12
Cfr. Heuskel, 2000; Matzler/Pechlaner, 2000.
84
Un’“ubicazione” può essere definita come uno spazio delimitato a livello
regionale e/o comunale, unità geografica che tiene conto delle caratteristiche
geofisiche, ecologiche, socio-culturali e infrastrutturali, nonché dei servizi
che possono essere offerti in, a e per questa unità. L’ubicazione rappresenta
un’area geografica, in cui viene offerto un servizio turistico, considerata dal
punto di vista di chi vive in quell’area.
Ne consegue che il marketing dell’ubicazione si focalizza fondamentalmente
sulla gestione dei rapporti tra i diversi investitori e non è riferibile, in via
prioritaria, alle persone esterne all’area stessa, quali ad esempio gli ospiti
potenziali. L’ubicazione presuppone più di un semplice bilancio o
preventivo e costituisce un’entità che è più di un semplice mercato di beni e
servizi. Gli uomini, le diverse culture, il patrimonio storico, i beni materiali e
le potenzialità di sviluppo sono tutti elementi che determinano e
caratterizzano l’ubicazione. Le ubicazioni vengono valutate e giudicate in
base a diversi criteri, tra i quali assume fondamentale importanza la ricerca
di un luogo in cui stare bene, ove valga la pena di investire e di soggiornare
ed in cui venga offerta una buona qualità di vita. Oggigiorno l’ubicazione è
la risposta alla ricerca di un ambiente nuovo e pieno di vita, la realizzazione
del desiderio di fuga da insoddisfazione e depressione.
Le trasformazioni di un’ubicazione avvengono in modo molto più rapido di
quanto non sia la capacità della comunità di rispondere e reagire a tali
cambiamenti.
Compito principale del marketing dell’ubicazione è di rendere più “forti” i
comuni e le regioni, perché riescano ad adattarsi ai cambiamenti,
approfittino delle opportunità esistenti e consolidino la propria vitalità. Il
marketing strategico di un’ubicazione richiede una pianificazione da parte
della comunità locale una politica di pianificazione che sia in grado di
soddisfare i bisogni e le esigenze della popolazione e di determinati gruppi
di destinatari. In definitiva, il marketing dell’ubicazione ha successo nel
momento in cui dà soddisfazione agli stakeholder dell’ubicazione – cittadini,
operatori, aziende - e viene incontro alle aspettative degli ospiti, delle nuove
aziende e degli investitori. Le principali attività del marketing
dell’ubicazione possono essere riassunte nel modo seguente:
•
•
•
pianificazione dell’insieme ottimale delle caratteristiche del territorio e
dei servizi
impulsi e incentivi per gli acquirenti reali e potenziali e per i fruitori dei
loro beni e servizi locali
efficienza nella fornitura dei prodotti e dei servizi
85
•
miglioramento dell’immagine, allo scopo di evidenziare la qualità e i
valori dell’ubicazione13
Per prima cosa è necessario creare un gruppo di lavoro composto da
cittadini, commercianti e politici locali e regionali che possa venire incontro
alle esigenze di questi stakeholder. Il gruppo di lavoro opera nei seguenti
ambiti:
•
•
•
diagnosi e definizione delle principali problematiche
sviluppo di una visione che garantisca a lungo termine la soluzione dei
problemi, basata su risorse, valori e possibilità reali
creazione di un piano d’azione a lungo termine che descriva i modi e
tempi dei vari investimenti
Per risolvere i problemi interni all’ubicazione il gruppo di lavoro e/o
l’ubicazione stessa devono riuscire a migliorare i seguenti fattori di
marketing: vanno in primo luogo garantiti i servizi fondamentali; le
infrastrutture devono assicurare il soddisfacimento delle esigenze dei
cittadini, delle aziende e degli ospiti. In secondo luogo è necessario creare
nuovi poli d’attrazione, allo scopo di aumentare la qualità di vita
dell’ubicazione, al fine di non indebolire le imprese presenti sul territorio e
per riuscire ad attrarre investimenti, nuove imprese e abitanti. In terzo luogo
è fondamentale "trasmettere" le specificità e la qualità di vita offerte
dall’ubicazione attraverso attività di comunicazione e di potenziamento
dell’immagine. Infine deve essere garantito l’incondizionato sostegno da
parte dei cittadini, dei politici e delle istituzioni: va da sè che solo
un’ubicazione “accogliente ed entusiasta” riesce ad attrarre nuove imprese,
investimenti e ospiti.
L’attività del gruppo di lavoro deve riuscire a garantire una valida
collaborazione fra settore pubblico e privato. Il destino di un’ubicazione
dipende, non per ultimo, da questa collaborazione, perché, a differenza del
marketing prettamente commerciale e di prodotto, il marketing
dell’ubicazione richiede un sostegno attivo da parte delle istituzioni
pubbliche e private, dai gruppi d’interesse e da parte della cittadinanza tutta.
La capacità competitiva di un’ubicazione dipende non tanto dalla sua
locazione geografica, dal suo clima e dalle sue risorse naturali, quanto
piuttosto dalla volontà, dalle capacità, dalle energie e dai valori che
caratterizzano le persone. Un’ubicazione è vincente se riesce compiutamente
nei seguenti compiti:
13
Cfr. Kotler/Haider/Rein, 1994, pp.33
86
•
•
•
•
•
analisi esatta dell’ambiente circostante
conoscenza completa dei bisogni, desideri e comportamenti dei diversi
gruppi di destinatari
visione realistica del futuro dell’ubicazione
sviluppo di un piano d’azione che realizzi questa visione
valutazione dei progressi raggiunti alla fine di ogni fase
Le ubicazioni si differenziano una dall’altra e ognuna deve sviluppare la
propria strategia, sfruttare le risorse, definire i propri prodotti e realizzare i
propri progetti in modo individuale. Le ubicazioni si distinguono a seconda
della loro storia, cultura, gestione politica e soprattutto dei rapporti tra
settore pubblico e quello privato. È quindi necessario che l’ubicazione e gli
specialisti del marketing prendano atto del presupposto che non esistono
soluzioni generali, valide per tutti, piuttosto ritengano fondamentali le teorie
economiche, i trend ed i pronostici demografici e industriali, nonché la
situazione politica e l’esperienza pratica di ciascuna entità.
7.3
Management e marketing della destinazione
Bieger definisce le destinazioni come entità concorrenziali orientate al
processo che rappresentano il contesto geografico che il turista ovvero il
14
segmento di turisti sceglie come destinazione del proprio viaggio. . È
evidente che – a differenza di quanto precisato in ordine al concetto di
ubicazione – un corretto approccio al concetto di destinazione turistica non
procede dal punto di vista dei singoli gruppi operanti all’interno dello spazio
geografico considerato, ma poggia sostanzialmente sull’ottica dell’ospite
reale o potenziale che visita o ha intenzione di visitare l’area geografica.
Si può, perciò, affermare che le reali unità concorrenziali in ambito turistico
sono proprio le destinazioni, intese come spazi geografici in cui l’ospite
trova tutte quelle prestazioni che ritiene necessarie per il suo soggiorno. Le
destinazioni si differenziano a seconda del segmento degli ospiti. Più lontano
è il luogo di residenza dell’ospite, più estesa è la destinazione; più specifico
è l’interesse dell’ospite potenziale, più ristretta è la destinazione. Ciò
comporta una sovrapposizione delle destinazioni e del marketing delle
diverse destinazioni. Il prodotto destinazione contiene servizi quali vitto,
alloggio, servizi di trasporto, eventi..., ma anche prodotti che sono parte della
destinazione stessa quali il paesaggio o gli abitanti.
14
cfr. Bieger 1996, pag. 47 e Mussner/Pechlaner/Schönhuber 1999
87
Management e marketing della destinazione stanno a significare la
conseguente specificazione dei servizi in base alle richieste dell’ospite
(potenziale). Quest’ultimo percepisce sempre meno i confini politici di un
territorio e richiede un pacchetto di servizi a seconda del tipo di vacanza
programmato, prescindendo dalle competenze territoriali. Da un lato questa
situazione richiede un rapporto più flessibile fra i diversi livelli delle
organizzazioni turistiche (locali/comprensoriali/regionali), dall’altro
comporta una regolamentazione chiara dei rapporti tra le medesime
organizzazioni a seconda dei compiti da svolgere e delle problematiche da
risolvere.
Uno dei problemi principali nel management della destinazione è dato
proprio da questa diversa delimitazione dell’area geografica: mentre gli
operatori turistici che offrono un prodotto turistico sono coscienti dei limiti
geografici della propria area di attività, l’ospite potenziale definisce i limiti
geografici in base all’insieme dei prodotti e servizi che ritiene necessari per
il suo soggiorno.
Caratteristica fondamentale del management della destinazione è un
approccio fortemente orientato al cliente, un insieme di servizi e prodotti
offerti da diverse persone ed istituzioni. La gestione, la commercializzazione
e lo sviluppo di questi bacini implicano una collaborazione per far fronte alle
richieste del mercato. Il management della destinazione si concentra, oltre
che sulla aggregazione dei collaboratori esterni ed interni, sul
consolidamento delle risorse e sullo sviluppo e la realizzazione delle
innovazioni. Il management della destinazione si sviluppa attraverso la
partecipazione attiva, la motivazione e la responsabilizzazione degli
operatori.
7.4
Il management dell’organizzazione turistica
Il management dell’organizzazione turistica si realizza – per ciò che
concerne l’ospite – attraverso il marketing regionale e/o di ubicazione, – per
ciò che concerne il bacino di accoglienza – attraverso il management della
destinazione. Ciò è dimostrato dalle continue difficoltà in cui vengono a
trovarsi le organizzazioni turistiche allorquando devono contemperare le
richieste dell’ospite con quelle degli operatori del settore nella ricerca di un
punto di incontro fra le richieste del mercato e la realtà dell’ubicazione e/o
15
della regione.
15
N.B.: il termine regione in questo contesto è da intendere come ubicazione in
senso lato. Ciò che è stato detto sopra riguardo al management e marketing
dell’ubicazione vale anche per il management della regione.
88
La domanda che sorge spontanea, è la seguente: la regione possiede il
potenziale necessario per trasformarsi in destinazione? Possedere il
potenziale necessario per essere destinazione significa possedere o creare le
condizioni necessarie per imporsi sul mercato, per offrire un’utilità agli
ospiti e per costituire un’organizzazione valida.
Una differenza sostanziale fra il management della destinazione e il
management della regione consiste in un diverso concetto del management
stesso: non basta formulare le “core competences”, se queste non vengono
percepite dall’ospite potenziale. Nel management della destinazione
vengono, quindi, favorite quelle competenze e risorse che contribuiscono
alla capacità concorrenziale sul mercato.
Le organizzazioni turistiche tradizionali si sono sviluppate negli anni in base
alle modifiche verificatesi nell’ambito turistico. Esse oggigiorno si trovano a
mediare fra le esigenze del marketing del settore privato e quelle del settore
pubblico che vorrebbe far rientrare all’interno di una destinazione anche quei
servizi che l’economia privata non favorirebbe. La sfida sta nella
formulazione di strategie di mercato tali che creino un’offerta di
combinazioni di prodotti, attrazioni,... che soddisfino le esigenze dei diversi
segmenti di ospiti.
Il management della destinazione ideale si orienta verso una formulazione
delle “core competences” come base per la creazione dei prodotti e dei
servizi principali da offrire e per lo sviluppo dei prodotti tale da garantire
una esclusiva sul mercato. Per poter raggiungere questi obiettivi è opportuno
orientarsi verso sistemi di commercializzazione orientati al cliente e verso
una politica di marchio. Inoltre acquista particolare significato l’attività delle
organizzazioni turistiche come collante fra i principali operatori dei diversi
settori economici coinvolti. Nella situazione ottimale il management della
destinazione si trova nelle condizioni di poter valutare la qualità dei singoli
prodotti e servizi prima di immetterli sul mercato, in modo da evitare il
posizionamento dei prodotti e servizi poco competitivi.
Il management della destinazione si muove nell’ambito delle seguenti risorse
potenziali, intese come capacità e condizioni necessarie per la realizzazione
di una prestazione manageriale:
•
Il potenziale del mercato e dei clienti
La percezione delle richieste del mercato e degli ospiti rappresenta
indubbiamente una delle maggiori sfide per il management di una
destinazione turistica. Questo aspetto non si limita solo alla conoscenza
delle richieste, ma si estende anche alla loro divulgazione – verso
89
l’interno, cioè nell’ambito della organizzazione turistica, e verso
l’esterno, cioè nel contesto della destinazione – per poter realizzare la
trasformazione della regione in destinazione. Ricerche di mercato e
informazioni utili sul mercato rappresentano i fattori che garantiscono la
capacità concorrenziale di un’organizzazione turistica e di una
destinazione. Il management della destinazione deve anche essere in
grado di sfruttare ogni possibilità di accesso al mercato: elementi
geografici nella scelta dei mercati o segmenti di mercato di
provenienza, reazioni adeguate alle mutevoli richieste del turista,
collaborazione interna – con i diversi operatori o opinion makers – ed
esterna – con i partner nei mercati di provenienza, ecc..
•
Il potenziale organizzativo:
Un management della destinazione vincente è in grado di integrare e
collegare i vari servizi, offerte e prodotti in modo tale che l’ospite
percepisce la destinazione come entità unica in cui le interfacce fra i
diversi servizi non creano motivi di insoddisfazione. Perché la
destinazione possa essere competitiva è necessario che sia positivo il
giudizio dell’ospite. Assistere l’ospite – anche durante il periodo
immediatamente precedente l’arrivo e susseguente la partenza –
costituisce, quindi, un fattore determinante del successo. La qualità
dell’offerta di una destinazione discende anche dal livello di
realizzazione delle aspettative dell’ospite riguardo alle prestazioni
offertegli.
•
Il potenziale di una regione e/o ubicazione
“La strategia di ogni impresa si basa sulla creazione del valore per tutti
gli “stakeholder”: per i clienti, collaboratori, membri, società, fornitori
16
ed eventuali partner della rete strategica.” L’organizzazione di una
destinazione deve sempre tener presente che la sua attività si svolge in
un ambiente di cui essa stessa è una componente. Il potenziale di una
regione e/o ubicazione si trova spesso in una situazione di concorrenza
con il potenziale di una destinazione. Più chiara è la distinzione fra i
diversi livelli gerarchici dell’organizzazione turistica (locale,
comprensoriale, regionale, nazionale), più facile è la creazione di una
destinazione e delle sue “core competences”. La interdipendenza fra
una destinazione turistica e l’economia del suo territorio crea effetti
positivi sia nel settore economico che in quello sociale: tra i primi si cita
l’esempio della commercializzazione di prodotti tipici all’interno
(collaborazione turismo agricoltura) e all’esterno (marketing
dell’ubicazione) della destinazione; tra i secondi il consenso della
16
Cfr. Hinterhuber, 1997, pag.42.
90
comunità locale per l’immagine del territorio presentata sui mercati. Vi
sono, dunque, solidi intrecci fra una destinazione e i suoi più importanti
fattori dell’ubicazione.
Immagine 1: i principale fattori determinanti per le potenzialità di una
destinazione
potenziale del mercato e dei clienti
management
della
destinazione
potenziale di una regione e/o ubicazione
potenziale organizzativo
I principali fattori che determinano il potenziale economico di una
destinazione implicano delle capacità che soprattutto le organizzazioni
turistiche di piccole dimensioni non sono in grado di esplicare in pieno;
trattandosi di ambiti, quali lo sviluppo del prodotto, la percezione del
mercato e la gestione organizzativa, esse superano spesso le capacità e le
risorse di un'organizzazione turistica e richiedono una più forte
regionalizzazione del management delle organizzazioni turistiche.
Gli esempi della Svizzera e dell’Austria attestano come i processi di fusione
e le più strette collaborazioni fra organizzazioni turistiche a livello
orizzontale siano già molto avanzati e dimostrano un’estensione geografica
del management e dell’organizzazione e una visione più ampia del cliente
potenziale. Le tendenze verso una più forte regionalizzazione sono
indubbiamente vantaggiose dal punto di vista del mercato e rappresentano un
buon punto di partenza per un posizionamento competitivo della
destinazione stessa sul mercato. Resta comunque aperta la questione sul
come il potenziale organizzativo – capacità e risorse – debba essere reso
disponibile per poter sfruttare appieno il potenziale di mercato e della
clientela. Il potenziale di innovazione, come presupposto per uno sviluppo
competitivo del prodotto, è collegato strettamente agli operatori locali.
91
Aumentando la regionalizzazione aumenta anche l’eterogeneità dei pacchetti
di prodotti da commercializzare. Per il management della destinazione ciò
significa, da un lato, un management dei prodotti più eterogeneo, dall’altro
lato, la necessità di non perdere il contatto con gli imprenditori e gli
operatori attivi sul luogo. La funzione di punto di riferimento e di raccordo
con gli imprenditori deve essere indubbiamente assegnata alle
organizzazioni locali data la loro vicinanza spazio-temporale con l’ambiente.
Di fronte ai cambiamenti radicali sui mercati e la complessità sempre in
aumento delle richieste del cliente per le organizzazioni turistiche locali è
rischioso e dispendioso investire i propri capitali nell’informazione sui e nei
mercati. Questi costi possono invece essere diminuiti nel momento in cui le
organizzazioni turistiche decentralizzate si assumono quei compiti e quei
costi che non possono essere sostenuti dalle organizzazioni locali per la
carenza di risorse necessarie.
7.5
Conclusioni
In riferimento ai possibili potenziali di conflitto si possono riassumere, in
conclusione di questo capitolo, le seguenti ipotesi che potrebbero trovare una
soluzione attraverso la forma consortile:
•
Più aumenta la presenza sul mercato di nuove destinazioni per le note
tendenze di globalizzazione, maggiore è la necessità di unire forze,
competenze e risorse, per poter essere realmente competitivi, e più
diventa pressante la richiesta di prodotti innovativi da sviluppare in
collaborazione tra gli operatori e le organizzazioni turistiche locali.
Nelle organizzazioni turistiche regionali, competenti in materia di
elaborazione del mercato, possono nascere conflitti nei rapporti con i
soci e/o operatori determinati dalla mancanza di contatto, diretto e
quotidiano, delle prime con la realtà locale. Un sistema consortile
potrebbe forse ovviare a tali difficoltà consentendo una maggiore intesa
e collaborazione tra i singoli componenti.
•
Più risulta difficile la conoscenza e la valutazione dei mercati, più
aumenta la necessità di sviluppare nuovi prodotti e/o elaborare nuovi
mercati. Concentrarsi sull’elaborazione del mercato e sullo sviluppo del
prodotto richiede spesso delle capacità che le organizzazioni turistiche
locali non possiedono. Anche in questo caso si potrebbe pensare ad una
divisione del lavoro attraverso un sistema consortile.
•
Più è ampio il bacino in cui agisce un’organizzazione turistica, più sono
eterogenei i prodotti. La mancanza di prodotti omogenei rende molto
92
difficile una possibilità di collaborazione, ma presenta il vantaggio di
posizionarsi su mercati nuovi o tradizionali con i prodotti regionali
nuovi. Un sistema consortile ben regolamentato potrebbe garantire i
vantaggi citati sopra pur mantenendo l’omogeneità e l’identità locali.
•
Più è incerta l’informazione sui mercati, più è forte la richiesta di
cooperazione. Quanto più livelli sono presenti in una forma di
cooperazione, tanto più aumenterà il potenziale conflittuale, dato che
aumentano i costi di transazione.
•
Nel caso in cui le dimensioni di un’organizzazione turistica locale si
riducono all’estremo insorgono forti dubbi sulla possibilità di tenere in
vita simili piccolissime unità operative, data la loro esigua capacità di
sopportare i grossi rischi di mercato.
93
8.
8.1
Un esempio di management e marketing dell’ubicazione: la Lana
Marketing Soc.coop. a r.l.
Introduzione
Scopo del management e marketing dell’ubicazione è il soddisfacimento dei
bisogni e delle richieste di tutti gli „stakeholder“ che hanno un rapporto
diretto o indiretto con l’ubicazione stessa. Per poter venire incontro alle
esigenze e ai desideri degli abitanti, degli operatori del settore turistico, degli
imprenditori e dei turisti, è necessario instaurare un rapporto di
collaborazione e di dialogo fra i rappresentanti di questi settori.
È importante riuscire a trovare una adeguata forma organizzativa con cui
realizzare i desideri e le esigenze dei soci e dei loro rappresentati. Il capitolo
precedente si è concluso con alcune ipotesi in cui sono stati elencati i
vantaggi offerti dalla forma consortile per la soluzione di alcune
problematiche concernenti le organizzazioni e il management della
destinazione. Allo stesso modo come si è reso opportuno approfondire il
discorso sulla forma consortile, adatta ad un’organizzazione di management
della destinazione – argomento, questo, che verrà ulteriormente approfondito
nel capitolo ultimo – così ora si appalesa altrettanto opportuno prendere in
esame la utilità di costituire delle cooperative fra le società che svolgono
attività di management dell’ubicazione.
Una delle forme giuridiche per raggiungere gli obiettivi di un management
dell’ubicazione è senza dubbio quella cooperativistica, considerato che le
caratteristiche di quest’ultima sembrano offrire dei particolari vantaggi:
l’adesione volontaria, la gestione democratica (un socio conta come persona
e non in base alla sua quota), l’interesse limitato sul capitale e l’indivisibilità
delle riserve; sono tutti fattori che si prestano a soddisfare le esigenze delle
persone interagenti nel management dell’ubicazione. Si tenga conto, altresì,
che scopo principale di questa forma giuridica non è quello di aumentare il
proprio capitale, bensì quello di unirsi per poter raggiungere più facilmente
gli scopi societari.
8.2
La costituzione della “Lana Marketing Soc.coop. a r.l.”
Attualmente esistono, a livello nazionale ed internazionale, pochissimi
esempi di organizzazioni che si occupano del management e marketing
94
dell’ubicazione gestite sotto forma cooperativistica. In questo settore la
forma giuridica della cooperazione sembra proprio sconosciuta.
Un primo esempio, quasi pioneristico, di società cooperativa che si occupa di
management dell’ubicazione, si riscontra nella nostra Regione: la “Lana
Marketing Soc.coop. a r.l.” con sede legale nel Comune di Lana, costituitasi
come società cooperativa a responsabilità limitata, è un tipico esempio di
organizzazione volta al management dell’ubicazione.
La “Lana Marketing Soc.coop. a r.l.” viene costituita il 17 dicembre del
1999 ed è operativa dal gennaio 2000. La cooperativa ha lo scopo ben
preciso di intensificare i rapporti fra i diversi settori economici e non, per
incrementare l’interesse per la città di Lana. In altre parole, lo scopo
principale della cooperativa è quello di promuovere, coordinare e realizzare
progetti ed eventi che contribuiscano all’attrattiva e aumentino la frequenza
della città di Lana. Altro scopo importante della società è la ricerca dei
finanziamenti, sia pubblici che privati, necessari per la realizzazione di
questi progetti.
La “Lana Marketing Soc.coop. a r.l.” quale cooperativa, non persegue alcuno
scopo di lucro e si basa sul principio della mutualità. La società può
concludere affari commerciali, di produzione, finanziari, mobiliari e
immobiliari nel momento in cui questi vengono ritenuti necessari per il
raggiungimento degli scopi prefissati. Può, inoltre, acquistare direttamente o
indirettamente partecipazioni di altre cooperative, associazioni, società o
federazioni i cui obiettivi coincidono con i propri oppure sono volti
direttamente o indirettamente ad assistere, promuovere o sostenere la
cooperativa di Lana a livello aziendale, organizzativo, economico,
finanziario o professionale.
Il consiglio d’amministrazione è composto dal Comune di Lana e dai
rappresentanti di diversi settori economici locali, nonché dai vari gruppi di
interesse del posto. Possono diventare soci della cooperativa gli
imprenditori, i liberi professionisti, le associazioni, le federazioni nonché gli
enti pubblici e privati che hanno la propria sede legale nel Comune di Lana
e/o svolgono la loro attività in questo territorio. Possono diventare altresì
soci della cooperativa i privati che risiedono nel Comune di Lana e che
condividono gli scopi della cooperativa.
Lo statuto prevede il rispetto della regola di “una testa un voto” e ciò
conferma, da un lato, il fatto che questa società attribuisce all’elemento
“personale” un valore maggiore di quello strettamente finanziario, dall’altro
che si vuole garantire una certa parità fra i soci per ciò che concerne le
decisioni assembleari.
95
Questa regola patisce di una eccezione per quanto riguarda il socio “Comune
di Lana” in considerazione della posizione di questo Ente, al quale viene
riconosciuto il diritto a nominare uno dei tre membri effettivi del consiglio di
vigilanza ed uno dei 5-7 membri del consiglio d’amministrazione, che può
essere dimesso solo ed esclusivamente con l’autorizzazione dell’Amministrazione Comunale stessa.
8.3
Gli obiettivi e le attività delle “Lana Marketing Soc.coop. a r.l.
La “Lana Marketing Soc.coop. a r.l.” elabora un prospetto contenente il
posizionamento
strategico
della
località
e
che
rappresenta
contemporaneamente la linea guida per i singoli progetti. I contenuti esposti
nel prospetto si rispecchiano nelle strategie di comunicazione e pubbliche
relazioni della società. Un concetto fondamentale per l’applicazione e il
rispetto del cosiddetto “corporate design” è il monitoraggio delle singole
attività. Per poter agire in modo efficiente la società pone l’accento su una
forte cooperazione e una continua attività di comunicazione non solo fra i
diversi rappresentanti dei vari settori, ma, in generale, fra il settore pubblico
e quello privato.
I destinatari sono, come richiesto dal management e marketing
dell’ubicazione, in primo luogo i cittadini di Lana, gli imprenditori e i
politici, ma anche gli ospiti potenziali e i turisti, nonché quei settori
economici presenti al di fuori dell’ubicazione, che potrebbero risultare
interessati a stabilirsi o instaurare rapporti di collaborazione o
commercializzazione con l’ubicazione se non addirittura aprire una loro
attività sul luogo.
L’obiettivo di aumentare l’interesse per la Città è raggiungibile, secondo la
strategia della società, partendo dalla commercializzazione di prodotti e
servizi presenti sul territorio.
La cooperativa è strutturata e lavora come un centro di servizi di tipo
privato, ma non per questo rifiuta una collaborazione con enti e società sia
pubblici che privati al fine di trovare un sostegno e un sussidio per la sua
attività attraverso sponsorizzazioni. In tal senso è ritenuta indispensabile una
forte collaborazione con il Comune di Lana e la Provincia Autonoma di
Bolzano.
Infine si vuole garantire un inserimento e uno sfruttamento efficiente delle
risorse per mezzo di un’attività di controllo di gestione ben strutturata e
ponderata in modo tale da garantire il raggiungimento degli scopi e degli
obiettivi prefissati.
96
Il valore aggiunto che la “Lana Marketing Soc.coop. a r.l.” dà all’intera città
può essere riassunto così: l’attività sociale mira ad aumentare in modo
sostanziale non solo l’interesse da parte di ospiti potenziali per la città di
Lana, ma vuole contribuire alla crescita economica della città stessa. Tutte le
iniziative e i progetti promossi dalla società vogliono in ultima analisi dare
un contributo alla creazione di nuovi posti di lavoro e rafforzare l’identità
sociale e personale dei cittadini di Lana.
Appare, quindi, di tutta evidenza, che i primi destinatari dell’attività svolta
dalla società sono la città e i suoi cittadini. Il management dell’ubicazione
offre grossi vantaggi al settore commerciale con la conseguenza che un
incremento dell’attività commerciale favorisce una maggiore frequentazione
degli abitanti ed un più intenso movimento turistico. È fuori discussione che
nel momento in cui le attività commerciali di un territorio godono di una fase
positiva, esse influenzano positivamente anche gli altri settori economici
quali la gastronomia, il settore alberghiero, l’artigianato, l’industria,
l’agricoltura e il settore dei servizi.
Risulta opportuno elencare qui di seguito alcuni dei progetti che sono stati
realizzati durante l’anno 2000.
Fra gli obiettivi che la “Lana Marketing Soc.coop. a r.l.” si è preposta per
l’anno 2000 rientrano innanzitutto un miglioramento del livello di notorietà
della città di Lana, oltre che la creazione di un’immagine “emozionale” della
città. Durante l’anno si è voluto garantire un livello professionale nelle
realizzazioni delle strategie di marketing relative alle iniziative e agli eventi
che hanno avuto luogo. Contemporaneamente sono state lanciate delle
proposte innovative che rispecchiano lo scopo della società. Per ciò che
concerne il settore economico è stato ritenuto fondamentale promuovere ed
incrementare l’economia di Lana attraverso una collaborazione retiforme fra
le diverse realtà imprenditoriali presenti sul territorio.
I mezzi e le modalità con cui si è cercato di realizzare e raggiungere questi
obiettivi sono di diversa natura. È stata svolta un’intensa attività di
comunicazione e di pubbliche relazioni per far conoscere alla comunità e ai
vari gruppi di interesse la società costituitasi e la sua politica aziendale. Con
la nascita della rivista “Lana Aktuell”, ad esempio, si vuole offrire alla
cittadinanza di Lana e a chi ne avesse interesse tutte le attività commerciali,
economiche e culturali svolte o in fase di progettazione e presentare la città
come centro commerciale, economico e culturale.
La creazione e propagazione del marchio “Lust auf Lana / Lana che
passione” è un mezzo efficace per rendere nota la città e le sue diverse
attività all’esterno secondo i principi del management dell’ubicazione. Con
questo marchio si è creato un “corporate design” per la città che risulta
immediatamente riconoscibile. La politica di marchio ha il grande vantaggio
97
di comunicare con un’unica immagine tutta una serie di contenuti su cui si
basa l’attività della Lana Marketing. Il marchio può essere acquistato in
modo totalmente gratuito da chiunque lo voglia accompagnare al suo
prodotto o servizio e si identifichi con la politica aziendale della società.
Per conoscere concretamente le tendenze e le richieste dei gruppi di
interesse, che sono i destinatari diretti ed indiretti dell’attività della “Lana
Marketing Soc.coop. a r.l.”, è fondamentale riunire regolarmente i
rappresentanti dei vari gruppi allo scopo di impostare una positiva politica
manageriale. La società ha perciò realizzato una serie di tavole rotonde per
migliorare la cooperazione fra i settori operanti in loco.
Fra le molteplici iniziative realizzate ci piace citare il “Lana Jackpot” a cui
partecipano ben 214 aziende e che rappresenta indubbiamente un’esempio
valido di cooperazione fra aziende e comunità del territorio.
Un’altra iniziativa che ha suscitato grande approvazione e che risponde al
principio di cooperazione fra i settori è stata l’introduzione del “giovedì
lungo” con cui è stata offerta alla cittadinanza e ai visitatori di Lana la
possibilità di usufruire delle attività commerciali della città in tale giornata
oltre il normale orario di apertura.
È stata inoltre realizzata un’attività di merchandising in cui è stata promossa
la vendita di articoli di regalo con il marchio “Lust auf Lana / Lana che
passione”.
La “Lana Marketing Soc.coop. a r.l.” oltre ad aver progettato e promosso
autonomamente iniziative e attività, ha anche collaborato a singoli progetti
insieme ad altre organizzazioni e associazioni cittadine. Con questa
collaborazione si sono potuti realizzare manifestazioni come la “Settimana
delle Castagne” e l’ “Avvento a Lana”.
Dal 24 al 27 agosto 2000 si è svolta la seconda edizione della
“Wirtschaftsschau Lana – ExpoLana” che ha visto la partecipazione di tutti i
rappresentanti dei settori economici della città. In questa occasione la “Lana
Marketing Soc.coop. a r.l.” ha svolto tutta l’attività di comunicazione e
pubbliche relazioni, costituendosi, così come punto di riferimento per tutti i
partecipanti all’evento.
Al pari dell’incremento costante delle tendenze di globalizzazione e di
liberalizzazione dei mercati aumenta anche l’importanza dell’informatizzazione. Considerato che nel caso specifico la città di Lana vuole attirare
l’attenzione non solo dei cittadini, ma anche degli ospiti e degli imprenditori
potenziali che risiedono lontano, ma per i quali la distanza non rappresenta
più un ostacolo insormontabile, risulta di primaria importanza favorire ed
incrementare l'attività di pubbliche relazioni, intensificare la collaborazione
98
con i giornalisti e i servizi stampa della zona, supportare la collaborazione
con la stampa locale, ad esempio attraverso conferenze pubbliche di
informazione. Per aumentare la notorietà e l’attrattiva della città di Lana
anche al di fuori delle mura della città stessa è indispensabile servirsi dei
nuovi mezzi di comunicazione e di informazione, primo fra tutti Internet.
Ecco, quindi, che la “Lana Marketing Soc.coop. a r.l.” elenca come ultimo,
ma non per questo meno importante obiettivo, quello di intensificare la
presentazione dei suoi progetti e delle sue iniziative attraverso Internet.
Nella pagina web della città di Lana (http://www.lana.net), elaborata e messa
in
rete
dal
Consorzio
Turistico
“Meraner
Land”
(http://www.meranerland.com) è possibile accedere ad una serie di
informazioni riguardanti i progetti realizzati dalla cooperativa “Lana
Marketing Soc.coop. a r.l.”: si possono, ad esempio, trovare informazioni
dettagliate sul “Lana Jackpot”, conoscerne le condizioni di partecipazione e
consultare l’elenco degli oltre duecento esercizi di tutti i settori che
partecipano all’iniziativa e presso cui è possibile acquistare le cartoline.
La creazione e realizzazione di una propria pagina Internet è già in fase di
progettazione e verrà messa presto in rete, cosicché sarà più semplice quanto
prima e immediato trovare tutte le informazioni riguardanti le attività e le
iniziative, nonché i partecipanti alle attività della “Lana Marketing Soc.coop.
a r.l.”
8.4
Conclusioni
La “Lana Marketing Soc.coop a r.l.” costituisce, quindi, un’occasione unica
per rendere più competitiva l’economia del territorio.
Lo scopo sociale della “Lana Marketing Soc.coop. a r.l.” può essere
riassunto nell’obiettivo di riuscire a trasmettere un’immagine positiva e
attraente della città di Lana per tutti coloro che ci abitano o hanno dei
contatti con essa. Tale scopo può essere raggiunto mediante:
•
•
•
•
la promozione di eventi organizzati professionalmente
la creazione delle basi per una continua crescita economica della città
il contributo alla formazione di nuovi posti di lavoro
il rafforzamento dell’identità sociale e personale dei cittadini di Lana
Caratteristica fondamentale del management dell’ubicazione è l’agire
comune, la convinzione, cioè, che determinati obiettivi possono essere
raggiunti in modo molto più efficace ed efficiente se perseguiti
unitariamente. Perseguire questi obiettivi individualmente significa
addossarsi maggiori spese e doversi limitare al proprio know-how. La
99
politica della “Lana Marketing Soc.coop. a r.l.” viene espressa proprio così:
“È fondamentale che tutti coloro, imprenditori come cittadini, a cui sta a
cuore la città di Lana, partecipino a questa iniziativa.”
Questa concreta partecipazione può avvenire principalmente in tre modi:
•
•
•
attraverso il capitale di fondazione che avviene con un unico
investimento; con questo investimento si diventa soci della società
cooperativistica
attraverso varie attività di sponsorizzazione
attraverso la partecipazione diretta a singoli progetti.
È incontestabile che la “Lana Marketing Soc.coop. a r.l.” rappresenta, a
livello europeo, uno dei pochi esempi riusciti di cooperazione verticale fra
diversi settori, economici e non. Durante la nostra attività di studio vari
centri di ricerca hanno chiesto informazioni più dettagliate riguardo alla
conoscenza e all’analisi degli scopi e delle modalità di implementazione di
questa forma innovativa di cooperazione.
100
9.
9.1
Il consorzio turistico dell’Alpe di Siusi e dell’Altipiano dello
Sciliar: un primo passo verso un management della destinazione
organizzato con la forma consortile
Introduzione
Il turismo rappresenta in Alto Adige uno dei settori economici più
importanti. Esso contribuisce in collaborazione con gli altri settori economici
al benessere della società e alla crescita economica della zona. Alcuni studi
hanno dimostrato che non esistono alternative al di fuori del turismo che
possano costituire la base economica di questo spazio vitale. Non solo l’Alto
Adige, ma anche l’intero arco alpino sono più di un semplice spazio vitale,
in quanto rappresentano un importante luogo di vacanze e un’area ricca dal
punto di vista economico.
Queste peculiarità dovranno essere garantite anche in futuro. Tuttavia,
diversi segnali di intensità più o meno forte stanno ad indicare una crisi alla
base economica del turismo alpino e, quindi, anche altoatesino, il che
comporta una crisi di tale territorio quale luogo di vacanze, area
economicamente forte e spazio vitale. Da qualche anno a questa parte, si è
verificata una fase di stagnazione nell’evoluzione del turismo altoatesino:
questo ha soltanto mantenuto, e in qualche zona perso, un numero non
allarmante di pernottamenti. Questo dato va interpretato come segno di una
possibile crisi del settore, e implica la necessità di reagire e trovare nuove
soluzioni.
Contemporaneamente è in continua crescita la concorrenza dei mercati
turistici nazionali ed internazionali. I prodotti che vengono offerti sono
oramai interscambiabili senza grossi problemi e costi e i cosiddetti trend
stanno cambiando con velocità sempre maggiore.
Il nuovo turista è sempre più indipendente e pretende pacchetti vacanza fatti
su misura, con tutti i comfort, massima qualità, un buon rapporto qualità
prezzo e un’esperienza unica. A causa del crescente sviluppo ed della
sempre maggiore importanza del mezzo di comunicazione Internet, anche le
abitudini di acquisto dei turisti stanno mutando. Infatti, pianificare e
preparare una vacanza sul computer di casa sta diventando sempre più
semplice. I metodi convenzionali nel guardare al comportamento del turista
stanno oramai per essere superati. Oggigiorno non si possono più prevedere
le abitudini di acquisto dei turisti raggruppandoli semplicemente in un
determinato segmento di mercato e descrivendoli con le loro caratteristiche
101
medie. Sempre più si fa, invece, pressante la necessità di sviluppare e fare
uso di strumenti di marketing su misura e ben mirati.
A partire dagli anni novanta e per i prossimi anni del nuovo millennio il
mercato turistico apparterrà ai singoli individui e, quindi, il marketing della
destinazione, lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi e la loro promozione e
commercializzazione dovranno adattarsi a questi cambiamenti e a queste
nuove tendenze.
Il turismo altoatesino, coinvolto nel processo mondiale di adattamento della
domanda e dell’offerta dovute alle tendenze di globalizzazione e di
internazionalizzazione, le quali influenzano anche l’atteggiamento del
cliente, sta attraversando una difficile fase di trasformazione che necessita
strategie innovative di adattamento e di concorrenza, per poter superare le
sfide dei prossimi anni. In una situazione tale urge sempre di più la
definizione di un marketing e management della destinazione efficace ed
efficiente che va elaborato e promosso dalle organizzazioni turistiche del
territorio a seconda dei loro ambiti di competenza.
9.2
I consorzi turistici: il livello intermedio tra la base e
l’organizzazione turistica provinciale (Alto Adige Marketing)
Qui di seguito proponiamo una breve analisi delle caratteristiche e dei
compiti principali che presenta un’organizzazione turistica di secondo grado
per poter conoscere e capire meglio le problematiche di queste
organizzazioni turistiche.
I consorzi turistici sono collocati su un livello intermedio tra la base e il
livello nazionale. La base, che è formata da tutti quegli operatori che
direttamente o indirettamente formano la destinazione turistica, si raggruppa
in associazioni e organizzazioni di livello locale. Ai consorzi turistici è dato
il compito di adattarsi alle direttive nazionali e di cooperare ed integrarsi con
17
altre regioni limitrofe per la creazione di una destinazione dalle
delimitazioni geografiche flessibili. Esse devono inoltre coordinare le
organizzazioni e associazioni locali. Assumono così un ruolo di intermediari
nell’adattarsi prima e nel coordinare dopo. Il grande problema del livello
regionale risiede però nella gestione della base. Se infatti, sono le
organizzazioni locali ad essere a stretto contatto con gli operatori, è compito
17
N.B.: I termini „regione“ e „organizzazione turistica regionale“ si riferiscono
ad una „regione turistica“ che non necessariamente coincide con i confini
politici di una regione in senso stretto.
102
delle regioni creare gli obiettivi e le direttive comuni necessarie per la
cooperazione tra le imprese.
Riportiamo qui di seguito il testo dell’articolo19 della Legge Provinciale del
18.08.1992 n°33 che definisce le finalità e i compiti dei consorzi turistici
della Provincia di Bolzano:
Riordinamento delle organizzazioni turistiche
Capo III: Consorzi turistici
Articolo 19
Finalità e compiti
1.
Per ottenere una maggiore efficienza nello svolgimento
delle attività promozionali, la Provincia promuove e
favorisce la costituzione di consorzi sovracomunali tra le
organizzazioni turistiche operanti in ambiti con
caratteristiche turistiche possibilmente omogenee.
2.
A tali consorzi è affidata l' attività di marketing turistico
che può essere svolta con maggiore efficienza ed
economicità a livello sovracomunale. I consorzi curano le
manifestazioni sovracomunali di prevalente interesse
turistico e possono svolgere attività di mediazione e
prenotazione di servizi turistici. Ai consorzi turistici è
consentita l' attività inerente la prenotazione di soggiorni,
anche con prestazioni accessorie, senza apposita
autorizzazione amministrativa, purché tale attività sia
limitata al proprio ambito di competenza.
La situazione dell’Alto Adige, come dell’Italia e in generale del
Mediterraneo e delle Alpi, è caratterizzata da imprese di medie e piccole
dimensioni che si identificano per la loro forte debolezza nel saper
cooperare, dovuta innanzitutto ad una mancanza di know-how e competenze
nella valutazione dei partner. Da questa situazione di partenza si crea
un’assenza di fiducia reciproca e di orientamento strategico nella
cooperazione. Lavorando come singole imprese, vi è inoltre una difficoltà
nel moltiplicare le competenze di base e nello sviluppare le innovazioni. Per
questo, alla fine, la gran parte degli investimenti fatti a questo proposito
risultano essere poco o addirittura per niente remunerativi. Se da una parte
l’acquisizione di nuove competenze si basa sull’ampliamento delle
competenze per via autonoma e non ben definita – cosa che tutte le imprese
103
possono attuare -, dall’altra le innovazioni si limitano allo sviluppo di nuovi
prodotti che spesso sono ovvi. Quindi, nel momento in cui le organizzazioni
si trovano a dover promuovere una collaborazione tra diversi operatori, si
trovano innanzitutto davanti a problemi strutturali delle imprese turistiche
stesse.
Nell’altro e forse più importante ruolo di promotori della destinazione per il
livello regionale e subregionale, le organizzazioni turistiche si trovano ad
affrontare ulteriori problemi. La maggior parte di queste organizzazioni
vengono influenzate dalle strategie politiche locali e non dal mercato stesso.
Le organizzazioni turistiche altoatesine sono regolate secondo il diritto
privato, tuttavia, continua ad esserci una certa presenza ed influenza politica
dato che la quasi totalità dei finanziamenti grazie ai quali le organizzazioni
turistiche possono esercitare la loro attività provengono da enti pubblici.
Spesso, quindi, le organizzazioni turistiche sono legate alle strategie
politiche locali e ciò rende la loro attività rigida e meno efficiente. La diretta
conseguenza è la richiesta alle pubbliche amministrazioni o ai soci stessi di
nuovi contributi o finanziamenti, innalzando ulteriormente le promesse di
risultati efficaci e di conseguenza le aspettative degli operatori.
Il lavoro è, quindi, spesso lento e manca di flessibilità, gli obiettivi sono
numerosi e vagamente definiti, dando così alle organizzazioni poca speranza
di raggiungere risultati evidenti. La mancanza di risultati innanzitutto
dimostrabili e in secondo luogo quantificabili per la redditività del capitale
investito, porta ad una difficoltà di fiducia da parte degli operatori stessi. A
questo si aggiungono ulteriori difficoltà causate dai continui e facili
cambiamenti del mercato turistico, che spingono i singoli operatori alla
pretesa di nuovi compiti e le organizzazioni verso maggiori risultati. Così
viene fatta pressione alle organizzazioni stesse per intraprendere nuove
attività e rendersi responsabili di nuovi compiti.
9.3
La forma della cooperativa come possibile soluzione delle
problematiche dei consorzi turistici
a.
Aspetti giuridici
Il capitolo primo si è concluso con alcune ipotesi riguardanti i vantaggi che
la forma consortile potrebbe offrire alle organizzazioni turistiche proprio in
risposta a tutti i cambiamenti che si stanno verificando sia all’interno che
all’esterno delle destinazioni. Nel presente paragrafo si vuole analizzare un
particolare caso di un’organizzazione turistica che si è costituita adottando
questa specifica forma giuridica.
104
Per ciò che concerne la costituzione dei consorzi turistici altoatesini
riportiamo qui di seguito il testo dell’articolo 20 della legge provinciale
33/92:
Riordinamento delle organizzazioni turistiche
Capo III: Consorzi turistici
Articolo 20
Costituzione dei consorzi
Consorzi di cui all'articolo 19 possono costituirsi sotto forma di
associazione o di società cooperativa.
2
Possono partecipare ai consorzi turistici le organizzazioni
turistiche locali disciplinate dalla presente legge, gli enti e
le associazioni interessati al turismo, nonchè gli operatori
privati gestori di infrastrutture e servizi turistici.
3
Lo statuto dei consorzi deve prevedere la possibilità di
associarsi per ogni associazione turistica iscritta
nell'elenco e per ogni azienda di cui all'articolo 23,
operanti nell'ambito territoriale che costituisce una zona
turisticamente omogenea.
4
I presidenti dei consorzi turistici si costituiscono in
assemblea almeno una volta all'anno per la discussione di
problemi e progetti turistici, nonché per il coordinamento
dell'attività tra i consorzi.
Attualmente gli enti turistici della Provincia di Bolzano sono organizzati, per
la quasi maggioranza, con la forma giuridica dell’associazione. La legge
Provinciale 33/92 prevede, inoltre, che consorzi turistici si possono costituire
anche sotto forma di società cooperativa.
b.
Il “Consorzio Turistico Crontour soc.coop.a r.l.”
Infatti, in Alto Adige esistono attualmente due consorzi turistici in cui si è
adottata tale forma giuridica: uno riguarda il “Consorzio Turistico Crontour
soc.coop. a r.l.” che si è costituito come cooperativa. L’attività principale
della Crontour consiste nella promozione turistica della zona di Plan de
105
Corones, nel coordinamento del settore marketing e nello sviluppo dei
prodotti turistici.
La costituzione della Crontour risale al 1977 ed è questo in realtà il motivo
per cui la legge provinciale 33 del 1992 prevede la costituzione delle
organizzazioni turistiche anche in forma di società cooperativa.
Quindi è solo di recente che la politica del turismo altoatesina sta prendendo
in seria considerazione la possibilità di servirsi di questa forma giuridica per
la costituzione di nuove organizzazioni turistiche.
c.
Il Consorzio Turistico “Area vacanza Alpe di Siusi – Altipiano dello
Sciliar”
In effetti da qualche mese a questa parte si è molto riflettuto al riguardo, alla
fine decidendo di costituire un altro consorzio turistico sotto la forma di
società cooperativa. In data 26 ottobre 2000 le organizzazioni turistiche
locali di Castelrotto, Siusi allo Sciliar, Alpe di Siusi e Fiè allo Sciliar si sono
unite dando vita al consorzio turistico “Area vacanza Alpe di Siusi –
Altipiano dello Sciliar” con sede legale a Siusi.
Per la costituzione di una cooperativa è necessario che vi siano un minimo di
nove soci. I membri fondatori del consorzio sono le quattro organizzazioni
turistiche locali sopra elencate, i due comuni in cui il consorzio esplica la sua
attività, il consiglio di amministrazione di Castel “Prösels”, la “Cooperativa
Oswald von Wolkenstein” e i “Centri sportivi di Telfen s.r.l.”.
Non viene esclusa per il futuro la possibilità di ampliare il numero dei soci,
lo statuto prevede, tuttavia, che possono diventare soci della cooperativa solo
ed esclusivamente quelle organizzazioni che operano direttamente o
indirettamente nel settore turistico e non è ammesso in alcun caso che
diventino soci del consorzio turistico soggetti privati. L’organizzazione che
entra a far parte della cooperativa deve operare nell’area di competenza della
cooperativa stessa. Anche le associazioni di albergatori possono
teoricamente entrare a far parte della cooperativa, a condizione che siano
presenti e svolgano le loro attività sul territorio. È sempre il consiglio
d’amministrazione che valuta se sia opportuno o meno accogliere nuovi soci
ed è l’assemblea plenaria che stabilisce la quota di partecipazione.
Il consorzio viene finanziato attraverso i contributi delle quattro associazioni
turistiche locali, dei due comuni soci del consorzio e della Provincia
Autonoma di Bolzano la quale provvede, oltre che ai finanziamenti ordinari,
ad un finanziamento straordinario previsto per la costituzione di
un’organizzazione turistica di secondo grado.
106
Per questa importante zona turistica dell’Alto Adige si prospetta una
situazione nuova: uno dei problemi che i soci della cooperativa e gli
operatori della zona direttamente o indirettamente interessati, dovranno
cercare di risolvere è quella sorta di “egocentrismo” che da sempre
caratterizza gli organi turistici altoatesini. Mentre le organizzazioni turistiche
locali hanno speso le loro energie nel trasformare i turisti presenti sul
territorio in ospiti abitudinari, le organizzazioni turistiche comprensoriali e
regionali si sono concentrate sulle attività volte all’acquisizione di nuovi
clienti. Su questo problema ora sarà necessario trovare un punto di incontro,
nel senso che sarà sempre più importante svolgere sia l’uno che l’altro
compito, tuttavia secondo una linea d’intesa comune, studiata a fondo e ben
strutturata.
Le potenzialità del consorzio cooperativistico “Area vacanza Alpe di Siusi –
Altipiano dello Sciliar” sono enormi. Basti pensare che la zona intorno allo
Sciliar vanta 499 alberghi che sono in grado di offrire 7603 posti letto.
Questa zona è una delle aree di maggiore affluenza turistica in Alto Adige
come dimostrano gli oltre un milione di pernottamenti che l’anno scorso
sono stati registrati in questa zona. Di fronte a questa realtà appare chiaro
che per mantenere e aumentare la capacità concorrenziale della zona dello
Sciliar è necessaria una forte collaborazione e cooperazione fra le diverse
organizzazioni turistiche e fra gli operatori che direttamente o indirettamente
gravitano nell’ambito turistico.
d.
Attività svolte dal Consorzio Turistico “Area vacanza Alpe di Siusi –
Altipiano dello Sciliar”
L’attività principale del consorzio è la commercializzazione dell’offerta
turistica della zona. Per raggiungere questo scopo è necessaria una intensa
attività di promozione e di marketing. Con l’unificazione delle diverse
organizzazioni locali è ora possibile investire di più su queste attività. Uno
degli obiettivi che i soci del consorzio si sono preposti è, ad esempio,
l’aumento della tiratura dei prospetti illustrativi. Il consorzio si è, inoltre,
prefissato l’obiettivo di presenziare più spesso alle fiere e di coprire più
spazi pubblicitari in giornali e riviste.
Nell’era della globalizzazione e della informatizzazione non è pensabile di
riuscire a posizionarsi in modo competitivo sul mercato senza sfruttare le
potenzialità offerte da quel formidabile mezzo di comunicazione e di
informazione che è Internet. Il consorzio “Area vacanza Alpe di Siusi –
Altipiano dello Sciliar” ha inserito fra i suoi obiettivi prioritari quello di
creare un portale che “accolga” tutti gli ospiti reali e potenziali. Tuttavia, il
107
mezzo Internet può essere sfruttato in modo ottimale solo se le informazioni
offerte vengono incontro alle richieste del visitatore e solo se vengono
presentate in modo tale da aumentare l’interesse per la destinazione. Per
creare un prodotto valido e competitivo è innanzitutto necessario analizzare
e conoscere a fondo le richieste dell’ospite potenziale e avere a disposizione
del personale specializzato che riesca a rendere efficace il messaggio che
viene comunicato via etere. L’allestimento di un portale necessita, quindi, di
una spesa considerevole di cui può disporre solo una struttura più grande
come è il consorzio.
Il consorzio parteciperà, inoltre, alle attività di promozione, di realizzazione
e di commercializzazione delle grandi manifestazioni che ogni anno vengono
organizzati nella zona: per le “settimane nostalgiche” come per tutti gli altri
eventi culturali e sportivi, il consorzio turistico si presenta quale piattaforma
e punto di riferimento per organizzatori e partecipanti.
Ma a seguito della nascita del consorzio “Area vacanza Alpe di Siusi –
Altipiano dello Sciliar”, quali sono ora le funzioni delle associazioni
turistiche locali? Esse continueranno a svolgere un ruolo importante e
resteranno il punto di contatto con l’ospite che visita la destinazione. Sono
loro i protagonisti dell’organizzazione e della promozione delle
manifestazioni a carattere locale e conservano il potere decisionale per i
provvedimenti e le iniziative che riguardano la gestione e
commercializzazione del prodotto “turismo locale”. Le associazioni
turistiche locali rappresentano, infine, un indispensabile anello di
congiunzione fra le imprese che operano sul territorio e il consorzio turistico
regionale.
Le singole località della zona presentano un’offerta molto differenziata e,
quindi, dei segmenti di turisti molto diversi: Castelrotto che attrae molti
amanti della musica popolare grazie alla fama internazionale che gode il
complesso musicale “Kastelruther Spatzen”; Siusi e l’Alpe di Siusi, che
offrono agli amanti dello sci una delle zone sciistiche più spettacolari in Alto
Adige; Fiè, che si distingue per la sua straordinaria offerta culinaria e
culturale, nonché per i suoi innumerevoli sentieri attraverso i quali il turista
può imparare ad amare le Dolomiti anche durante l’estate. In un primo
momento sembrerebbe che questa eterogeneità nell’offerta delle singole
località turistiche sia controproducente per l’attività comune del consorzio.
Tuttavia, la collaborazione e la cooperazione fra queste tre aree tramite il
consorzio cooperativistico rende possibile un miglioramento dell’offerta di
ogni singola zona, e, soprattutto, il posizionamento di prodotti di alta qualità
su un mercato molto più vasto.
108
e.
Il consorzio turistico “Area vacanze Alpe di Siusi – Altipiano dello
Sciliar” costituitosi attraverso la forma giuridica cooperativistica
Come ripetuto più volte la “Area vacanze Alpe di Siusi – Altipiano dello
Sciliar” è un consorzio che è stato costituito attraverso la forma della
cooperativa. Ma quali sono i reali vantaggi che il consorzio cooperativistico
offre?
La figura giuridica della cooperativa implica una maggiore trasparenza e
comporta un metodo di lavoro molto agile e flessibile. La forma
cooperativistica prevede, ad esempio, la contabilità a partita doppia e
sottostà all’obbligo di revisione semestrale. Al consiglio di vigilanza sono
attribuiti maggiori diritti e doveri che non al consiglio di vigilanza di
un’associazione. Nel settore del turismo la forma giuridica della cooperativa
offre una certa flessibilitá e autonomia, così come richiesto dallo stesso
mercato.
Ulteriori vantaggi sono indubbiamente costituiti dalle agevolazioni fiscali e
dalla condizione di membro di un’associazione di appartenenza a cui è
possibile delegare determinate attività. Nel caso della cooperativa “Area
vacanze Alpe di Siusi – Altipiano dello Sciliar” l’associazione di
appartenenza e il “Raiffeissenverband”, la quale si occupa della contabilità e
cura gli aspetti a carattere tecnico-amministrativo.
9.4
Conclusioni
Ci sembra opportuno riportare qui di seguito un riassunto degli aspetti
principale che sono emersi dalla presentazione delle caratteristiche
fondamentali del consorzio cooperativistico “Area vacanze Alpe di Siusi –
Altipiano dello Sciliar”
I punti di forza su cui il consorzio turistico può contare sono, in definitiva, i
seguenti:
•
•
•
il posizionamento sul mercato di una destinazione che riesca a
competere all’interno di un mercato globale
l’unione delle risorse e del know-how delle singole località
il risparmio dei costi
Le attività principali con cui la cooperativa vuole raggiungere i suoi obiettivi
possono essere riassunte nel modo seguente:
109
•
•
•
•
•
•
una forte collaborazione in ambito turistico, la definizione degli
obiettivi da raggiungere e la determinazione delle attività che i singoli
soci devono svolgere per raggiungere questi obiettivi
la realizzazione di iniziative e di provvedimenti che comportano uno
sviluppo del turismo nella zona dello Sciliar e un miglioramento delle
relative infrastrutture
la realizzazione di iniziative comuni di marketing riferite alla zona dello
Sciliar
l’organizzazione e la realizzazione di manifestazioni intercomunali che
sono di particolare interesse per il turismo della zona
la mediazione di determinati servizi turistici e la relativa prenotazione
lo svolgimento di attività volte al miglioramento dell’offerta turistica
I vantaggi che la forma di società cooperativa offre al consorzio nella
realizzazione di queste attività vengono riportati qui di seguito:
•
•
•
•
una maggiore trasparenza e facilitazione nel seguire i singoli passi verso
il raggiungimento degli obiettivi
maggiore flessibilità e autonomia come richiesto dallo stesso mercato
agevolazioni fiscali
possibilità di delegare determinate attività, ad esempio di tipo
burocratico, nel momento in cui si decide di essere membri di
un’associazione di appartenenza.
110
10.
Il sistema consortile come forma giuridica per le organizzazioni
turistiche in Alto Adige
10.1 Le organizzazioni turistiche in Alto Adige
a.
Introduzione
Prima di entrare in merito alla discussione sui sistemi consortili come forma
giuridica vantaggiosa per le organizzazioni turistiche in Alto Adige sembra
opportuno soffermarsi brevemente sulla regolamentazione e sulla
descrizione della struttura organizzativa del turismo in Alto Adige.
L’organizzazione turistica italiana si basa su due fondamentali normative: la
legge quadro 17 maggio 1983, n. 217 e le varie leggi regionali e quelle delle
Province Autonome di Trento e Bolzano. Con l’articolo 4 della legge è stata
prevista una programmazione turistica a livello regionale i cui obiettivi
devono però essere conformi a quella di livello nazionale, benché la legge
stessa non faccia dipendere l’una dall’altra.
Riportiamo qui di seguito parte del testo dell’articolo 4 della legge 217:
Per l’espletamento delle attività di promozione e propaganda
delle risorse turistiche locali, di informazione e di accoglienza,
le regioni e le province autonome di Trento e Bolzano
provvedono alla costituzione di “aziende di promozione
turistica” (APT), quali organismi tecnico-operativi e
strumentali muniti di autonomia amministrativa e di gestione....
In Alto Adige è stato, quindi, possibile un primo riordinamento delle
organizzazioni turistiche. Con la legge provinciale del 18 agosto 1992 è stata
disciplinata l’organizzazione turistica preposta allo sviluppo della
promozione turistica e con la nuova legge l’organizzazione si articola nelle
seguenti strutture:
•
•
•
azienda provinciale per la promozione turistica
consorzi turistici
associazioni turistiche
111
b.
L’ “Alto Adige Marketing”
All’organizzazione provinciale per la promozione turistica, che ha assunto il
nome di “Südtirol Marketing – Alto Adige Marketing”, è stato assegnato il
compito di promuovere ed incentivare il movimento turistico nella Provincia
di Bolzano; per riuscire a realizzare questi scopi all’organizzazione turistica
provinciale sono stati assegnati i seguenti compiti:
•
•
•
•
•
•
attività di promozione, di propaganda e di pubblicità turistica in Italia e
all’estero
attività di partecipazione, a scopi di promozione turistica, a fiere,
mostre, rassegne o convegni
attività di studio e di ricerca per l’organizzazione e la valorizzazione
delle risorse turistiche provinciali
attività di coordinamento della propaganda e delle manifestazioni di
interesse turistico, nonchè delle attività delle organizzazioni turistiche
attività di promozione per una partecipazione al processo promozionale
di ogni altro ente ed organizzazione, pubblico o privato, allo scopo di
affermare un’immagine unitaria dell’Alto Adige e per stimolare la
propensione dell’utenza turistica verso l’intero territorio
assistenza ai turisti
La Provincia Autonoma di Bolzano finanzia in toto sia la struttura che le
risorse di marketing dell’organizzazione provinciale. Le entrate
dell'organizzazione sono costituite, come riportato dall’articolo 12 della
legge, da:
•
•
il contributo provinciale annuo di finanziamento, la cui misura viene
stabilita, per ogni esercizio, in apposito capitolo dello stato di
previsione della spesa del bilancio provinciale;
qualunque introito riguardante la gestione e le finalità della Società.
Dal 1998 l’organizzazione turistica provinciale è stata privatizzata. La
società consortile a responsabilità limitata persegue non solo lo scopo di
gestire e rafforzare il marketing turistico a livello provinciale, come detto
sopra; con il finanziamento congiunto (pubblico e privato – per la
realizzazione di progetti speciali), sviluppa iniziative di marketing in
cooperazione con associazioni e consorzi e con altri settori economici.
Infatti, soci della “Alto Adige Marketing” non sono solo consorzi ed
associazioni di operatori turistici, come ad esempio il consorzio albergatori,
il consorzio delle organizzazioni turistiche, il consorzio delle scuole di sci,
delle guide alpine e così via; soci della “Alto Adige Marketing” sono anche
112
il consorzio agricoltori, la Camera di Commercio, Industria, Artigianato e
Agricoltura di Bolzano, l’Unione Frutticoltori e molti altri.
c.
Le associazioni turistiche
Le associazioni turistiche sono invece le associazioni che si sono costituite a
livello locale con lo scopo di promuovere ed incrementare il turismo nella
zona di loro competenza. La zona di competenza dell'associazione turistica
comprende, di regola, l'intero territorio di un comune. Sul territorio
altoatesino sono, attualmente, presenti 119 associazioni turistiche locali. Le
associazioni turistiche provvedono, in particolare a:
•
•
•
•
•
•
istituire servizi di informazione e di assistenza turistica, ivi comprese la
mediazione e prenotazione di servizi turistici. Alle associazioni
turistiche è consentita l’attività inerente la prenotazione di soggiorni,
anche con prestazioni accessorie, senza apposita autorizzazione
amministrativa, purché tale attività sia limitata al proprio ambito di
competenza
promuovere e attuare in ambito locale manifestazioni, spettacoli ed altre
iniziative di prevalente interesse turistico
realizzare, preferibilmente in collaborazione con altre organizzazioni
turistiche, iniziative di marketing turistico
valorizzare il patrimonio paesaggistico, artistico e storico
promuovere e gestire impianti e servizi di prevalente interesse turistico
collaborare con la Società “Alto Adige Marketing” per la realizzazione
di studi, rilevazioni e ricerche turistiche.
Le associazioni cooperano, inoltre, con i vari operatori con riferimento alla
definizione dell’offerta, seguono l’evolversi dell’atteggiamento verso il
turismo degli operatori e della collettività locale e definiscono il mix più
consono in collaborazione con il consorzio regionale di riferimento.
d.
I consorzi turistici
Un aspetto fondamentale della Legge Provinciale del 1992 è rappresentato
dalla costituzione volontaria dei consorzi turistici a livello comprensoriale
rendendo così possibile una riunione a livello sovracomunale di più località
turistiche.
Questi consorzi regionali di riferimento sono stati promossi e favoriti dalla
Provincia Autonoma di Bolzano per ottenere una maggiore efficienza nello
svolgimento delle attività promozionali. Per poter costituire un consorzio,
113
sempre secondo la Legge del 1992, è necessario presentare un numero di
pernottamenti annui pari ad almeno 1,2 milioni all’interno dell’area del
consorzio e riunire almeno tre località. La costituzione di tali consorzi
risponde a criteri di prossimità geografica e/o al sussistere di interessi
turistici comuni quali l’offerta omogenea. Le associazioni turistiche che non
presentano tali criteri, possono ugualmente fondare un consorzio di
promozione e avvalersi dei contributi speciali erogati dalla Provincia.
I consorzi turistici operano tra le organizzazioni turistiche operanti in ambiti
con caratteristiche turistiche possibilmente omogenee. I consorzi curano le
manifestazioni sovracomunali di prevalente interesse turistico e possono
svolgere attività di mediazione e prenotazione di servizi turistici. Ai consorzi
turistici è consentita l’attività inerente la prenotazione di soggiorni, anche
con prestazioni accessorie, senza apposita autorizzazione amministrativa,
purché tale attività sia limitata al proprio ambito di competenza.
Sul territorio altoatesino sono, attualmente, presenti 11 consorzi turistici a
livello comprensoriale e 4 consorzi di promozione.
I consorzi possono costituirsi sotto forma di associazione o di società
cooperativa; ad essi possono partecipare organizzazioni turistiche locali, gli
enti e le associazioni interessati al turismo, nonché gli operatori privati
gestori di infrastrutture e servizi turistici.
Ai consorzi turistici spetta in primo luogo rappresentare sul mercato gli
associati in maniera coerente e professionale, facendosi carico della
realizzazione e della cura del marchio. Un aspetto di fondamentale
importanza è costituito dal coordinamento delle associazioni turistiche locali,
con l’obiettivo di creare un prodotto all’altezza del mercato.
e.
Conclusioni
Nel tempo si è arrivati ad un totale riordinamento di quelle che erano le
direttive della legge quadro. Attualmente in Alto Adige si è arrivati alla
seguente organizzazione turistica:
•
•
La “Alto Adige Marketing”: organizzazione con forma giuridica
privata, responsabile per il livello provinciale e con capitale 50%
pubblico e 50% privato e finanziamenti congiunti
Consorzi: associazioni o cooperative con forma giuridica privata,
responsabili per le attività sovracomunali, finanziati tramite contributi
pubblici a seconda del numero di pernottamenti, arrivi e infrastrutture e
114
•
da fondi delle associazioni turistiche in base agli accordi presi fra di
loro
Associazioni: con forma giuridica privata, con il compito di svolgere
attività di promozione, informazione e assistenza turistica; finanziate
tramite contributi pubblici in base al numero di pernottamenti, arrivi e
infrastrutture e tramite contributi privati provenienti dai soci.
10.2 Esistono i presupposti per realizzare un sistema consortile in
ambito turistico? La descrizione di due analisi empiriche
a.
Introduzione
Prendendo spunto da due analisi empiriche, in questo capitolo si vogliono
discutere i punti di forza e debolezza delle organizzazioni turistiche per poi
verificare nei seguenti capitoli se la forma consortile rappresenti una reale
possibilità per risolvere alcuni problemi tipici delle organizzazioni turistiche,
così come sono strutturate attualmente, e, per realizzare un management
della destinazione efficace ed efficiente.
La prima indagine (cfr. Osti/Pechlaner, 2000, pag.27-80) ha avuto come
oggetto di studio del ruolo delle organizzazioni turistiche in Italia, mentre la
seconda (cfr. Kollmann/Pechlaner, 1999, pag.157-170) ha voluto indagare
sulla capacità delle organizzazioni turistiche dell’Alto Adige di creare delle
destinazioni, con specifico riferimento agli aspetti del marketing e all’attuale
loro collocazione in seno all’organizzazione del turismo nel suo complesso (i
tre livelli organizzativi provinciale, comprensoriale e locale).
b.
Il ruolo delle organizzazioni turistiche regionali in Italia
Questo studio ha avuto come scopo quello di intervistare le organizzazioni
turistiche regionali e subregionali italiane sullo stato dell’arte. Nell’indagine
sono state incluse soltanto quelle organizzazioni che si trovano ad un livello
intermedio tra livello nazionale e livello locale. I destinatari dell’indagine
sono stati, quindi, le organizzazioni turistiche regionali e provinciali e i
consorzi. Il campione è stato tratto dalla lista delle organizzazioni riportata
dal Touring Club Italiano e dall’ENIT. L’indagine ha avuto inizio nel
settembre 1999 ed è terminata nell’ottobre dell’anno successivo; in tutto
sono state campionate 217 organizzazioni e sono stati raccolti 131
questionari compilati. È stata, quindi, raggiunta una redemption del 60%, di
cui il 14% comprende un’area regionale e l’86% un’area subregionale.
115
L’indagine, di tipo quantitativo, è stata realizzata con l’aiuto di un
questionario postale formato da 25 domande chiuse.
Le domande contenute nel questionario hanno permesso un’analisi della
situazione delle organizzazioni sotto ogni punto di vista. Le domande
vertevano su diverse tematiche: dalla forma giuridica adottata e le previsioni
dei futuri cambiamenti alle attività svolte; dal numero dei dipendenti al
soddisfacimento dello staff attuale e ai corsi di formazione loro offerti; dalle
forme di organizzazione adottate all’interno e per la collaborazione con
l’esterno alla valutazione della cooperazione con le altre organizzazioni
turistiche sia sovraordinate che subordinate; dall’influenza che
l’organizzazione detiene sull’offerta al budget e ai finanziamenti, ai
pernottamenti, alle prospettive future ed infine all’installazione della posta
elettronica e di una homepage.
In questa sede ci sembra opportuno presentare i risultati dell’analisi riguardo
alla forma giuridica adottata dalle organizzazioni e alle previsioni dei futuri
cambiamenti a riguardo. Verrà inoltre trattata la problematica della
collaborazione e cooperazione con le organizzazioni a loro sovra- e
subordinate.
Per ciò che concerne la forma giuridica delle organizzazioni turistiche prese
in considerazione è emerso il seguente risultato:
•
•
•
66% aziende di diritto pubblico
20% consorzi
14% comitati, società a responsabilità limitata e altro
Alla domanda se prevedono un cambiamento della forma giuridica per i
prossimi due anni il 29% ha dato una risposta positiva. Sono state soprattutto
le aziende a diritto pubblico che hanno mostrato un simile interesse: il 40%
di queste ultime a confronto con il 4% dei consorzi e dello 0% delle società a
responsabilità limitata. Se, tuttavia, il 40% delle aziende di diritto pubblico
ha dichiarato che per i prossimi due anni sono previsti cambiamenti nella
forma giuridica, in realtà solo il 24% ha dichiarato che l’attuale forma non è
adatta allo svolgimento delle attività prefissate. Sembra quindi che il
cambiamento sia previsto senza che però ne venga espresso un reale
bisogno.
Si potrebbe presupporre che il cambiamento sia imposto a livello politico ma
che i direttori delle organizzazioni non ne sentano una vera necessità. A
conferma di tutto ciò osserviamo i risultati emersi dalla domanda “quale
forma giuridica prevedete di adottare?”: il 44% delle organizzazioni che
prevedono un cambiamento è ancora in fase di decisione e non ha saputo
116
darci una risposta precisa, la tipica dichiarazione è stata: “quello che sarà
previsto dalla legge”.
Volendo analizzare i punti di forza e di debolezza di un sistema consortile
per le organizzazioni turistiche, è indispensabile la conoscenza e valutazione
del livello di collaborazione fra le diverse organizzazioni turistiche. Con
alcune domande legate alla cooperazione con gli altri operatori del settore è
stata fatta un’indagine su quella che è la situazione della promozione
turistica non solo a livello di organizzazioni regionali, ma anche a livello di
marketing della destinazione vista sotto il punto di vista della definizione
stessa di destinazione. Infatti, come già esposto nei capitoli precedenti, la
destinazione
•
•
viene definita dei bisogni, dalle esigenze ed in particolare dai prodotti
che il potenziale ospite intende consumare
la sua delimitazione geografica varia in relazione alla provenienza
dell’ospite, alle conoscenze acquisite su di essa e alle informazioni
raccolte.
Per poter garantire una certa elasticità della destinazione nel sapersi offrire
agli ospiti attuali e potenziali in una catena continua di servizi adattandosi e
plasmandosi di volta in volta come pacchetto unitario personalizzato su
misura per i turisti con provenienza ed esigenze diverse è indubbiamente
necessaria una certa collaborazione e cooperazione fra i diversi livelli di
organizzazione turistica.
Dai dati raccolti è emerso che in realtà la collaborazione è spesso abbastanza
scarsa. Infatti, alla domanda “quali forme di organizzazione adottate per la
collaborazione con gli operatori turistici” il 32,80% ha ammesso di non
intraprendere alcuna collaborazione.
Analizzando, invece, quella che è la collaborazione all’interno del sistema
organizzativo di promozione turistica a livello nazionale, regionale e locale,
diversi risultati si sono riscontrati per i diversi livelli.
Trovandosi gli intervistati in un livello intermedio – trattandosi di consorzi e
organizzazioni provinciali e regionali – eque erano le possibilità di cooperare
sia con il livello inferiore che con quello superiore.
Dall’indagine, tuttavia, si è riscontrata una diversità di cooperazione tra i due
livelli. Innanzitutto, in una scala valori da uno a sette in generale è stata
valutata migliore la collaborazione con le organizzazioni subordinate rispetto
a quella con le organizzazioni sovraordinate. La collaborazione nello
svolgimento delle attività sul mercato interno, lo sviluppo di nuove offerte, il
coordinamento dell’offerta e i sistemi di informazione e prenotazione sono
risultati essere migliori riguardo alle organizzazioni subordinate, mentre
117
soltanto nelle attività sul mercato esterno, nelle ricerche di mercato e
nell’acquisizione di informazioni, la collaborazione è stata valutata migliore
con le organizzazioni sovraordinate. È infine interessante notare come
alcune organizzazioni di livello regionale non riconoscano neppure il livello
nazionale come a loro sovraordinato.
c.
Da organizzazione turistica a organizzazione di destinazione
L’analisi qui di seguito esposta è stata svolta tramite questionario sottoposto
al sondaggio a tutti e 11 i consorzi turistici a livello di comprensorio, a
campione a due dei quattro consorzi di promozione e a 36 delle complessive
119 associazioni turistiche locali (campione di ampiezza pari al 30%). Al
sondaggio hanno partecipato il 90% dei consorzi turistici contattati e il 75%
delle associazioni turistiche.
Il questionario prevedeva una serie di domande generali in merito alla
struttura del turismo, alla filosofia di fondo e ai centri di servizi esistenti nel
bacino di competenza, nonché alcuni quesiti più specifici in tema di
marketing.
Per quanto concerne il marketing, si chiedeva poi alle organizzazioni
turistiche se disponessero di progetti definiti per iscritto. Si passava poi ad
esaminare le motivazioni degli utenti, gli aspetti di fondo dell'attività di
marketing, la possibilità di contattare i turisti avvalendosi delle fonti di dati
disponibili, i canali di vendita esistenti e la presenza sui mercati vicini e più
lontani.
Con riferimento all’ottimizzazione della catena dei servizi perseguita
all’interno della destinazione (alloggio, ristorazione, ricreazione e trasporto),
sono state esaminate la facoltà delle organizzazioni turistiche di influire sul
configurarsi dell’offerta in loco e le soluzioni di commercializzazione
attuabili. Rilevando le opportunità esistenti in merito al reperimento delle
informazioni necessarie ai fini della facoltà di reagire tempestivamente e
correttamente ai cambiamenti in atto sul mercato si è potuta inoltre verificare
la propensione all’innovazione e l’impostazione nei confronti
dell’informazione delle organizzazioni turistiche dell’Alto Adige. I quesiti
relativi alle strategie di cooperazione delle organizzazioni turistiche erano
riferiti da un lato alla collaborazione con altre organizzazioni turistiche, con
relativa indicazione degli ambiti specifici in cui essa si era realizzata, e
dall’altro alla funzione di rappresentanza assolta dall’organizzazione
turistica di volta in volta loro preposta in materia di gestione del mercato, di
formulazione e sviluppo dell’offerta, di sistemi d’informazione e di
prenotazione nonché di ricerche di mercato. A tutte le organizzazioni
turistiche intervistate veniva altresì fornita l’occasione di indicare eventuali
118
proposte o suggerimenti in merito alle soluzioni di collaborazione con le
aggregazioni a livello superiore.
I risultati emersi da questa indagine possono essere riassunti come segue:
•
Mediamente, meno della metà delle organizzazioni turistiche
intervistate (consorzi turistici e associazioni locali) dichiara di disporre
di una filosofia definita in materia di marketing, pur se i consorzi
regionali possiedono nella loro quasi totalità dei progetti di marketing e
per la metà indicano una precisa Unique Selling Proposition (USP).
•
Considerando il rapporto a livelli diversi tra le associazioni turistiche
locali e i consorzi turistici di appartenenza, si rileva come solo
raramente le affermazioni di fondo in materia di marketing coincidono.
Se ne deduce quindi che consorzi e associazioni turistiche concordano
troppo poco gli obiettivi di marketing dei relativi bacini.
•
La Legge quadro per le organizzazioni turistiche prevede una
ripartizione di fondo delle varie mansioni tra consorzi e associazioni
turistiche, con particolare riguardo per la gestione del mercato. In
pratica, essa consente tuttavia diverse interpretazioni in merito.
•
Le associazioni turistiche locali danno della loro collaborazione con i
consorzi regionali una valutazione più positiva di quanto questi ultimi
non facciano con riferimento ai loro rapporti con l’organizzazione
provinciale di marketing. Ciò si spiega anche sulla base
dell’appartenenza delle associazioni ai rispettivi consorzi e agli obblighi
contrattuali che ne conseguono. Considerando invece il rapporto a
livelli diversi tra consorzi regionali e organizzazione provinciale di
marketing, si evidenzia una mancanza di integrazione totale, la quale è
indubbiamente più forte fra le organizzazioni turistiche locali e
regionali.
•
Nonostante la gestione del mercato sia affidata ai consorzi, l’influsso
esercitato sulla catena dei servizi è di poco superiore rispetto a quello
delle associazioni turistiche locali. Per ciò che concerne i pernottamenti
e gli intrattenimenti l’analisi empirica ha dimostrato che l’influenza da
parte dei consorzi è più forte da parte delle associazioni turistiche locali.
Nel settore gastronomico e dei servizi di trasporto (per esempio gli
impianti di risalita), invece, l’influenza maggiore sembra essere
esercitato dalle associazioni turistiche e non dai consorzi e spesso può
essere addirittura osservata una situazione concorrenziale fra
119
associazione e consorzio come nei settori di attività quali la
gastronomia o gli alloggi.
10.3 I fattori critici nell’organizzazione turistica dell’Alto Adige
Di fronte a questi risultati si possono riassumere i seguenti punti di partenza
al fine di trovare una soluzione per i fattori critici interni alla
regolamentazione e strutturazione dell’organizzazione turistica in Alto
Adige:
•
Tenendo conto della suddivisione su tre livelli dell’organizzazione
turistica in Alto Adige è importante riuscire a determinare i compiti, gli
ambiti di competenza e le responsabilità nel management e marketing
turistico.
•
Le dimensioni delle organizzazioni turistiche locali e comprensoriali
sono da tenere in considerazione, poiché diversi ambiti di azione
comportano diverse interpretazioni riguardo allo spazio di manovra. Ciò
può far nascere dei conflitti di competenza fra le cosiddette “topdestinazioni” - destinazioni di dimensioni limitate che però presentano
un marchio molto forte e delle “core competences” molto sviluppate – e
i relativi consorzi turistici.
•
Il rapporto di natura finanziaria fra le associazioni turistiche e i consorzi
turistici rappresenta uno dei punti più critici della organizzazione
turistica dell’Alto Adige, in quanto la legge provinciale prevede che i
finanziamenti di associazioni e consorzi turistici si basino sul principio
del “bottom-up”; ciò significa che i finanziamenti richiesti dai consorzi
vengono concessi dalle associazioni. D’altra parte, però, è compito
fondamentale dei consorzi quello di coordinare il marketing dell’intera
destinazione. Dovendo dipendere finanziariamente dalle associazioni i
consorzi non sono sempre in grado di esercitare appieno questa attività
di coordinamento.
•
Le associazioni turistiche sono quelle organizzazioni che si trovano a
più stretto contatto con gli operatori e gli ospiti. Trovandosi su questo
primo livello della piramide che compone la struttura delle
organizzazioni turistiche in Alto Adige, è comprensibile che una delle
funzioni principale delle associazioni turistiche è quella di svolgere
attività di informazione sul luogo. Fra le attività fondamentali dei
consorzi rientra invece lo sviluppo del prodotto, poiché il consorzio con
il suo ruolo di coordinatore deve riuscire a garantire un posizionamento
120
competitivo del prodotto turistico sul mercato. Possono, tuttavia,
nascere dei conflitti fra associazioni e consorzi in questo ambito di
azione, poiché vista la vicinanza dell’associazione al territorio, spesso
l’organizzazione di questo livello è più informata sulle tendenze e
richieste degli ospiti reali e potenziali.
10.4 Obiettivi per un riordinamento delle organizzazioni turistiche in
Alto Adige
La suddivisione in tre livelli delle organizzazioni turistiche è indispensabile
e una soluzione delle problematiche fra associazioni turistiche locali e
consorzi turistici non è certo rappresentata dall’unione di questi due livelli. Il
punto di partenza per un riordinamento delle organizzazioni turistiche in
Alto Adige è la creazione di organizzazioni turistiche con un forte potenziale
di destinazione e ciò indipendentemente dal fatto che esse siano associazioni
turistiche locali o consorzi turistici. È, inoltre, importante definire e
delimitare i compiti e le competenze fra i diversi livelli di organizzazione.
Riportiamo qui di seguito alcune proposte da prendere in considerazione per
realizzare un riordinamento delle organizzazioni turistiche che sia efficace
nel lungo periodo. Attualmente queste proposte vengono discusse
approfonditamente a livello provinciale dai vari settori interessati.
Come punto di partenza risulta opportuna una definizione degli ambiti per le
nuove forme di cooperazione sia a livello verticale – fra i diversi operatori,
le associazioni turistiche locali, i consorzi turistici e la „Alto Adige
Marketing“ – sia a livello orizzontale – fra le associazioni turistiche e fra i
consorzi turistici.
Il sistema consortile delle organizzazioni turistiche - organizzazioni locali,
regionali, la „Alto Adige Marketing“ e l’Assessorato al Turismo - va
indubbiamente rafforzato. Il rafforzamento di questo sistema richiede una
chiara regolamentazione per ciò che concerne i finanziamenti alle singole
organizzazioni e le competenze nello sviluppare gli strumenti di marketing.
È necessario creare meccanismi di sanzione e funzioni di controllo
preventivo a livello provinciale („Alto Adige Marketing“ e Assessorato al
Turismo) a fronte di una definizione chiara dei rapporti esistenti fra „Alto
Adige Marketing“ e Assessorato al Turismo e fra le organizzazioni turistiche
locali, regionali e provinciali.
121
Dal punto di vista legislativo è fondamentale adattare le organizzazioni
turistiche agli obiettivi che queste ultime si sono preposte: deve essere
garantita una certa flessibilità e un orientamento verso un’attività di tipo
economico-aziendale.
Le organizzazioni turistiche locali con un forte potenziale di destinazione
potrebbero essere favorite e prese maggiormente in considerazione. Inoltre
dovrebbe essere garantita, in generale, una maggiore concentrazione sullo
sviluppo dei prodotti a livello locale accanto alle funzioni di informazione e
assistenza che queste organizzazioni tradizionalmente svolgono.
Le organizzazioni turistiche locali non svolgono solo attività di
informazione, di animazione e di sviluppo del prodotto, ma contribuiscono
anche e in modo sostanziale alla nascita di un sentimento positivo verso il
turismo da parte degli operatori del luogo. Questo sentimento porta ad un
aumento della loro motivazione per lo sviluppo turistico della zona. Ciò
rappresenta a sua volta una garanzia per un approccio positivo verso il
turismo da parte di quei settori economici e sociali che non si trovano a
contatto diretto con il mondo del turismo. Il management del turismo di
un’organizzazione regionale non è in grado di svolgere tutte quelle attività
formali ed informali, quali ad esempio la cura dei rapporti ed il
mantenimento dei contatti con gli operatori come invece può fare
un’organizzazione che agisce a livello locale.
Le organizzazioni turistiche “grandi” e “piccole” si differenziano per i
diversi compiti che devono svolgere, per la loro attività e i loro rapporti con
le altre organizzazioni turistiche, le quali a loro volta possiedono diverse
competenze. È, quindi necessaria una certa flessibilità che permetta di
risolvere i problemi dei diversi bacini turistici in base alle richieste del
mercato e che superi una classificazione dei compiti e delle responsabilità
troppo rigida e una generalizzazione esagerata. Solo in questo modo le
organizzazioni turistiche potranno soddisfare i bisogni dell’ospite e
rispondere in modo adeguato alle richieste del mercato.
Il principio base per una nuova organizzazione turistica in Alto Adige è la
definizione di aree intese come destinazione a livello locale, regionale e
provinciale. I punti di riferimento per le organizzazioni turistiche sono, la
destinazione Alto Adige, le destinazioni regionali e le destinazioni locali,
mentre vanno in secondo piano i territori definiti in base a confini politici,
dato che questi confini non vengono presi in considerazione dal turista reale
e potenziale.
122
La cooperazione a livello orizzontale e verticale è volta alla creazione di un
marchio che sia ben riconoscibile sul mercato. In questo modo
l’orientamento verso il mercato turistico e verso gli ospiti potenziali acquista
una grande importanza.
È necessario che le organizzazioni turistiche si riuniscano al fine di poter
sviluppare il proprio potenziale di destinazione. Alcune di queste
destinazioni possono anche essere “virtuali”, come ad esempio la
destinazione “Dolomiti”, che sul mercato potrebbe indubbiamente diventare
un marchio molto competitivo atteso che sia garantita una cooperazione fra
le organizzazioni turistiche attive in questa area. Ciò dovrebbe favorire
anche la cooperazione sovraprovinciale.
Uno degli scopi della „Alto Adige Marketing“ è creare una “rete” di risorse
proveniente dai vari settori economici operanti nella Provincia. Un ruolo
importante viene attribuito alle sinergie che possono scaturire dalla
cooperazione fra il settore agricolo e quello turistico. Questa cooperazione
non deve avvenire solo ed esclusivamente a livello provinciale, ma deve
essere realizzata anche a livello regionale e locale. La cooperazione fra i
diversi settori economici deve, infine, essere anche una condizione
necessaria per la realizzazione di cooperazioni verticali e orizzontali.
10.5 Le destinazioni in Alto Adige
Attraverso l’elenco degli obiettivi per un riordinamento delle organizzazioni
turistiche in Alto Adige è emersa anche la necessità rendere flessibili le
organizzazioni riguardo alla loro attività.
Le organizzazioni turistiche locali possono essere suddivise in modo
seguente:
•
organizzazioni locali che coprono un bacino che presenta il potenziale
di destinazione e che, quindi, presentano il potenziale necessario per
creare prodotti e offerte (packaging e pricing) che possono essere
posizionati sul mercato, e che contemporaneamente possiedono le
risorse necessarie per commercializzare questi prodotti in cooperazione
con i partner a livello regionale.
•
organizzazioni locali che possono garantire le funzioni di informazione,
animazione e sviluppo dei prodotti, ma che non possiedono, tuttavia, le
risorse necessarie per poter essere direttamente presenti sul mercato
123
•
organizzazioni locali che non svolgono alcuna attività di marketing, ma
che si occupano dell’ “abbellimento” del territorio in questione
(“associazioni di abbellimento”).
10.6 La regolamentazione della cooperazione fra i diversi livelli delle
organizzazioni turistiche
a.
Le “nuove regole del gioco”
Nonostante vi sia la necessità di garantire una certa flessibilità nella
cooperazione fra i diversi livelli delle organizzazioni turistiche a causa delle
caratteristiche dei mercati turistici, è necessario stabilire alcune regole a cui
le diverse organizzazioni turistiche devono attenersi. Qui di seguito si
vogliono elencare alcune proposte di cambiamento fondamentali per il
raggiungimento di un equilibrio fra flessibilità e regolamentazione delle
organizzazioni turistiche in Alto Adige.
•
Le strategie di marketing fra le singole destinazioni e l’“Alto Adige
Marketing“ e l’Assessorato al Turismo vengono approvate ogni anno.
Le singole destinazioni hanno l’obbligo di presentare – in accordo con
gli operatori e le associazioni turistiche della loro zona – i prodotti che
intendono posizionare sul mercato. L’“Alto Adige Marketing“
definisce, sulla base di queste proposte in comune accordo con i
responsabili delle organizzazioni regionali, i pacchetti di prodotti da
posizionare sul mercato ed eventualmente sviluppa nuovi prodotti in
base alle proprie strategie di commercializzazione.
•
Ogni comune potrebbe ufficialmente costituire un’unica associazione
turistica
•
Solo le organizzazioni - anche non-turistiche - che possiedono un certo
peso a livello sovracomunale possono diventare soci del consorzio
turistico senza necessariamente essere anche soci dell’associazione
turistica locale.
I punti sopra elencati richiedono dalle organizzazioni turistiche un alto
livello di capacità di cooperazione, nonché una buona formazione
professionale. Le persone che operano all’interno di questi organizzazioni
devono poter frequentare seminari e/o corsi di formazione per essere in
grado di gestire al meglio la nuova situazione. Ciò è necessario per poter
garantire un management dell’organizzazione turistica professionale
(Management delle sinergie)
124
b.
La forma giuridica
L’attività delle organizzazioni turistiche non è soggettivamente un’attività
commerciale, nonostante obiettivamente possa essere definita come tale.
Bisogna, tuttavia, tener presente che a livello istituzionale essa ha come
scopo principale quello di agire a favore dei suoi soci.
Le nuove richieste del mercato turistico richiedono – per ciò che concerne
l’attività delle organizzazioni turistiche – maggiore professionalità e
trasparenza.
Una possibilità di venire incontro a queste richieste, anche dal punto di vista
giuridico, è data dalla costituzione di una società cooperativa a responsabilità
limitata. Gli aspetti da prendere in considerazione riguardo a questa forma
giuridica sono i seguenti:
•
•
•
Aspetti fiscali: imposte dirette ed indirette (ad esempio IVA)
Un controllo interno ed esterno che garantisce una maggiore trasparenza
Il rispetto della regola “una testa – un voto” nelle attività decisionali
(unica eccezione è data dalle persone giuridiche che possono disporre di
un massimo di cinque voti, il che rende possibile una distribuzione
diversa delle quote soprattutto nei consorzi turistici)
Alla luce di questi dati sembra opportuno evidenziare che le organizzazioni
turistiche in Alto Adige dovrebbero prendere seriamente in considerazione la
possibilità di cambiare la propria forma giuridica, visti i vantaggi che la
forma giuridica della cooperazione offre a queste organizzazioni.
c.
I finanziamenti
Per ciò che riguarda i finanziamenti diretti alle organizzazioni turistiche
altoatesine ci sembra opportuno fare alcune proposte che renderebbero più
efficace l’attività delle organizzazioni in questione:
•
Rafforzamento della base finanziaria delle organizzazioni turistiche
regionali: una parte minima dei finanziamenti predisposti per le
associazioni turistiche da parte della Provincia passa direttamente alle
organizzazioni turistiche regionali
•
Finanziamenti delle organizzazioni turistiche regionali: i finanziamenti
della Provincia vengono concessi in base a progetti realizzati dalle
organizzazioni turistiche regionali.
125
•
Il finanziamento delle destinazioni “virtuali”: questo avviene tramite le
organizzazioni turistiche che si occupano del loro coordinamento. Le
attività di marketing delle destinazioni “virtuali” vengono, invece,
sostenute dalla Provincia di Bolzano.
•
È, infine, necessaria una responsabilizzazione del management delle
organizzazioni turistiche regionali verso le relative organizzazioni
turistiche locali: il manangement delle organizzazioni turistiche
regionali ha il compito di garantire il rispetto delle “regole di gioco”.
126
11.
11.1
La propensione alla cooperazione nel comparto alberghiero della
provincia di Trento
La situazione in provincia di Trento
11.1.1 Le caratteristiche dell'indagine
Per lo studio delle relazioni esistenti tra operatori del comparto alberghiero si
è proceduto, con la collaborazione delle principali associazioni di categoria
operanti in provincia di Trento, ad inoltrare un questionario a tutti gli
imprenditori ad esse associate.
Il grado di risposta all'indagine deve essere ritenuto soddisfacente se riferito
al tasso medio di risposta che si ottiene generalmente nell'ambito di indagini
di questo tipo; va tuttavia rilevata la non elevata attenzione alle opportunità
connesse alla collaborazione in campo alberghiero (e questo rappresenta
sicuramente uno dei dati più significativi dell'indagine effettuata).
Ulteriore osservazione preliminare è che il grado di risposta (e, molto
probabilmente, anche di disponibilità a forme di collaborazione
"organizzate" e non occasionali) è crescente in relazione all'aumentare del
livello qualitativo degli esercizi alberghieri. Infatti, il tasso di risposta
all'indagine è stato molto basso per la categoria ad 1 e 2 stelle, mentre è
risultato più che apprezzabile da parte degli alberghi a 3 e 4 stelle.
Se il livello qualitativo degli esercizi può essere considerato, in un certo
senso, un indicatore efficace per valutare la capacità imprenditoriale dei
gestori o comunque della loro capacità di collocarsi sui segmenti più
competitivi del mercato, sulla base del grado di risposta all'indagine si
potrebbe considerare che l'attenzione alle problematiche e alle opportunità
della cooperazione in campo alberghiero è proporzionale al livello
qualitativo della componente imprenditoriale e manageriale del comparto.
Il profilo del campione analizzato
Categorie alberghiere
1 stella
2 stelle
3 stelle
4 stelle
Totale
Campione
Esercizi
Posti letto
3
85
12
505
56
4.065
11
1.565
82
6.220
127
In generale si può valutare che i dati raccolti offrono informazioni utili ed
interessanti spunti di riflessione estensibili all’intera categoria.
11.1.2 L'integrazione verticale nel comparto alberghiero trentino
Sulla base dell'indagine effettuata si può affermare che nella gestione degli
esercizi alberghieri in Trentino prevale ancora un’imprenditorialità di tipo
familiare, dal momento che il 74,4% risultano "autonomi" e non fanno parte
di catene alberghiere, di gruppi aziendali o di organizzazioni di franchising.
Tale dato, in considerazione del profilo del campione al quale si è fatto
riferimento in precedenza, deve essere considerato stimato per difetto, in
quanto è molto probabile che nell'ambito degli alberghi di categoria inferiore
l'appartenenza a gruppi o catene alberghiere sia quasi del tutto assente.
Le motivazioni di questa situazione possono essere ricondotte sia a ragioni di
carattere storico (lo sviluppo turistico - ed alberghiero, in particolare - in
Trentino è legato all'iniziativa di singoli imprenditori locali), sia alle limitate
dimensioni degli alberghi della provincia di Trento, che poco si adattano alle
strategie e agli orizzonti operativi e di mercato delle grandi catene.
L’adesione da parte del 16% circa ad “associazioni di marchio”, oltre che
confermare la forte autonomia gestionale, dimostra che la collaborazione con
altri operatori della categoria si limita a soddisfare i bisogni di una maggiore
visibilità (il marchio è estremamente importante a questo riguardo) e quindi
di pubblicità. Oltre ciò comunque, si può presumere che la partecipazione ad
associazioni di marchio attualmente sia ritenuta utile anche per differenziare
il prodotto alberghiero quantomeno in termini di “qualità” dell’offerta, se
non di “originalità e specificità” della stessa.
Appartenenza degli alberghi trentini a gruppi o catene alberghiere
Forme organizzative
catene alberghiere
catene in franchising
gruppi aziendali
associazione di “marchio”
nessuna delle precedenti forme
(è autonomo)
Si
No
%
2,4
1,2
3,7
15,9
%
96,4
97,6
95,1
82,9
Non
risposto
%
1,2
1,2
1,2
1,2
74,4
24,4
1,2
128
Totale
%
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
11.1.3 La diffusione e la funzione delle esperienze consortili
Il 65% circa degli operatori intervistati ha dichiarato di aderire ad un
consorzio per ragioni di natura commerciale. La funzione principale
riconosciuta a questa forma di associazionismo è infatti, la
commercializzazione alberghiera, cui segue quella di promozione del
sistema turistico ricettivo della zona. Solo pochi operatori invece,
considerano il consorzio utile per l’acquisto di prodotti necessari allo
svolgimento dell’attività.
Livello di adesione degli alberghi a consorzi tra operatori del comparto
Aderiscono a consorzi
64,6%
Non aderiscono a consorzi
Funzione del consorzio di appartenenza:
- acquisto di prodotti
- commercializzazione alberghiera
- promozione del sistema turistico di zona
- altre funzioni
35,4%
6,1%
47,6%
43,9%
8,5%
Ad una prima valutazione la percezione è di una certa "freddezza" degli
operatori nei confronti dell’importanza delle economie di scala ottenibili
dalla creazione di gruppi d’acquisto.
In realtà le motivazioni sono più articolate, nel senso che la scarsa
propensione alla formazione di gruppi d’acquisto, deriva soprattutto dal
rapporto di fiducia instaurato negli anni con i singoli fornitori, oltre che dalla
specificità dei prodotti che ogni albergo decide di acquistare. Molti
albergatori infatti si sono dimostrati poco inclini a costituirsi in gruppi
d’acquisto, per godere di una maggiore forza contrattuale e quindi di prezzi
più vantaggiosi sugli acquisti, perché hanno ormai un rapporto di fiducia
consolidato negli anni con i propri fornitori, dai quali acquistano a
condizioni comunque favorevoli. Inoltre essi percepiscono il gruppo
d’acquisto come un limite alla possibilità di acquistare specifici prodotti sui
quali ogni albergo ha impostato la propria linea di offerta e che non sempre
incontrano il favore degli altri imprenditori alberghieri costituenti il gruppo.
11.1.4 La percezione dei fattori di debolezza competitiva
Uno degli elementi cruciali per superare comportamenti e strategie di
impresa individuali è, da sempre, il far leva sui "punti di debolezza"
129
gestionale, economica e organizzativa, la cui percezione consente di
individuare in forme consortili o comunque "di gruppo" la modalità più
adeguata per superare e risolvere le debolezze dei singoli.
Sulla percezione di tali elementi di debolezza si è indirizzata una specifica
parte dell'indagine. Tra i diversi costi che gli albergatori hanno citato come
maggiormente incidenti nella gestione, come si può facilmente vedere dal
grafico, vi sono quelli legati all’energia e al personale.
Grafico 1: fattori di debolezza competitiva
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
costi promoz.,
commercializ.
costi lavanderia
costi energia
servizio
ristorante
pulizie generali
esercizio
servizio bar
ricerca
personale
incidenza costi
non risposto
In una scala da 0 a 100, dove 100 esprime il massimo dell’incidenza di un
costo, i costi energetici sono quelli in assoluto definiti più incisivi, con un
punteggio di 87. Seguono quelli del personale, il cui punteggio varia in
relazione alle diverse funzioni. Più dettagliatamente, gli addetti alla cucina
incidono con un punteggio di 74, quelli di ricerca del personale hanno
totalizzato un punteggio di 71 e infine gli addetti al ristorante che hanno
raggiunto quota 68.
Le risorse umane, come si sa, rivestono estrema importanza nella impresa
turistica, proprio perché fanno parte del sistema di erogazione del servizio.
Esse stanno infatti, al centro del processo di creazione dello stesso e del suo
valore aggiunto, e la loro unicità contribuisce a rendere diverso ogni singolo
sistema. Non sorprende pertanto che l’incidenza dei costi del personale sia
piuttosto elevata, soprattutto negli alberghi di categoria medio-alta.
Dalle risposte dei questionari emerge che i costi del personale più citati sono
quelli di ricerca, degli addetti alla cucina e al ristorante.
130
Il fatto che la ricerca e selezione del personale alberghiero sia considerato un
costo piuttosto sentito può derivare dal fatto che non è così scontato trovare
manodopera, non solo disponibile, ma anche specializzata. Non bisogna ad
esempio dimenticare che una delle risorse strategiche alberghiere più
importanti sono gli chef e il personale di cucina, i quali possono contribuire
in misura significativa al successo della struttura. La specializzazione e la
professionalità, oltre ad una certa numerosità, richieste anche al personale in
sala e ai piani giustifica ulteriormente il fatto che i costi gestionali sostenuti
per loro siano pertanto elevati. Ciò lo si riscontra pure, considerando che i
costi di segreteria e di gestione del reparto amministrativo, al contrario, non
siano ritenuti particolarmente pesanti. A questo riguardo è plausibile pensare
infatti, che queste mansioni siano svolte direttamente dai titolari
dell’esercizio o al massimo da un paio di impiegati.
E’ opportuno soffermare l’attenzione anche sulle altre voci di costo, che pur
in misura inferiore vengono comunque giudicate pesanti sul bilancio. E’
infatti interessante constatare che molti albergatori lamentino come elevato il
costo per l’approvvigionamento di alimentari e in misura leggermente
inferiore di prodotti per la pulizia, materie prime di primaria importanza per
la struttura. La suddetta situazione è degna di nota dal momento che
nonostante ci si lamenti, non si riesca a trovare un interesse reale verso la
creazione di cooperative d’acquisto, nemmeno per l’approvvigionamento di
beni generici, come ad esempio i prodotti per la pulizia.
Per quanto concerne i costi di promozione e commercializzazione, stupisce il
fatto che molti albergatori, pur appartenendo ad un consorzio che si occupa
principalmente di questo, dichiari di non sentirsi particolarmente favorito da
ciò e anzi, considera abbastanza elevati i costi in questione all’interno di
quelli complessivi. Le motivazioni che si possono intuire dietro tali
dichiarazioni, possono legarsi al fatto che in imprese di tipo familiare, non si
ravvisa la necessità di destinare una piccola percentuale del budget al
sostenimento di politiche di promozione, come invece accade nei grandi
complessi. Di conseguenza è facile che si deleghi il compito all’APT locale a
ciò preposta, e si consideri pertanto un costo sostanzioso qualsiasi quota
aggiuntiva versata ad un consorzio o altra associazione per finalità simili.
Altra voce importante tra i componenti di costo è la lavanderia per il
lavaggio della biancheria. A questo riguardo, considerando che hanno
risposto al questionario, soprattutto alberghi a tre e quattro stelle, si può
supporre che nella maggior parte dei casi i servizi di lavanderia siano affidati
ad imprese esterne piuttosto che sia un’operazione fatta internamente.
Sembrano invece non essere percepiti come penalizzanti, i costi sostenuti per
la manutenzione della struttura e soprattutto del verde.
131
11.1.5 L’interesse alle forme di cooperazione interaziendale e territoriale
A fronte di concreti vantaggi economici o di semplificazione della gestione,
si è riscontrato un certo interesse da parte degli operatori intervistati, a
partecipare a forme di gestione consortile o ad avvalersi dei servizi offerti di
ditte esterne specializzate, anche se in misura leggermente inferiore.
In particolare uno dei servizi per l’approvvigionamento del quale si è
mostrato una buona predisposizione ad uscire da un certo individualismo, è
soprattutto quello legato all’energia, che come si è visto in precedenza è un
costo particolarmente sentito. Solo il 20% degli albergatori infatti, ha
dichiarato di non avere alcun interesse a riguardo.
Per l’acquisto di alimentari e di prodotti per la pulizia, la percentuale di
coloro che hanno espresso interesse verso forme collettive di acquisto si
attesta al 60% circa.
Per quanto attiene invece al personale, si riscontra che per la sua ricerca e
per la disponibilità di addetti ai piani e in sala e di personale nella cucina,
mediamente il 57% degli intervistati ha espresso interesse ad ottenere tali
servizi sia tramite consorzio che tramite ditte esterne specializzate nella loro
fornitura.
Disponibilità a partecipare a forme di gestione “consortile” o al ricorso
ad altre ditte specializzate per la gestione di servizi
(a fronte di concreti vantaggi economici o
di semplificazione della gestione)
Gestione affidata a
imprese
specializzate
Gestione in
consorzio
Costi del personale:
Ricerca,
selezione
Segreteria,
amministrazione
Servizio bar
Pulizia ai piani
Pulizie generali
strutt.
Cucina
Servizio
ristorante
Manutenzione
struttura, giardini
Sto
facendo
Sono
interessato
Sto
facendo
Sono
interessato
%
%
%
%
Non sono
interessato
Totale
%
%
0
54
0
18
28
100
1
22
1
6
70
100
0
0
22
34
0
1
11
21
67
44
100
100
0
31
0
17
52
100
0
35
0
16
49
100
0
33
0
17
50
100
0
27
1
13
59
100
132
Costi energia
Costi forniture
alimentari
Costi lavanderia
Costi altri prodotti
Costi promozione e
commercializzazione
1
54
4
21
20
100
4
43
7
17
29
100
0
1
41
43
6
7
10
17
43
32
100
100
23
40
4
22
11
100
In merito alla promozione e commercializzazione, la predisposizione ad
ottenere tali servizi da consorzi e altri soggetti, è positiva, ma per molti
operatori è pure una prassi consolidata. Lo stesso dicasi per le modalità di
lavaggio della biancheria dove il 6% circa degli operatori ha dichiarato di
operare già con ditte esterne.
Al contrario un ambito nel quale non si riscontra un significativo interesse ad
avvalersi di collaborazioni esterne, sia tramite consorzio che direttamente
con ditte specializzate, è quello che attiene la manutenzione degli spazi
verdi, siano essi interni che esterni alle strutture.
Disponibilità ad instaurare forme di collaborazione con altri operatori
del contesto turistico locale
(eventualmente più intense e/o stabili di quelle già in corso)
Contenuto della collaborazione
*
*
*
*
*
*
*
*
molto
per niente
interessato interessato
vendita diretta di ski-pass o di biglietti di
ingresso ad impianti sportivi
proposta di pacchetti turistici
trasporto turisti nell’area (verso impianti di
risalita o impianti sportivi, località particolarmente attrattive dell’area, castelli, musei, ecc.)
convenzioni agevolate per l’uso di impianti
sportivi
corsi, animazione, eventi
altre attività
proposta di prodotti agro-alimentari tipici
locali (vini, formaggi, frutta)
visite a strutture di lavorazione di prodotti
agro-alimentari locali (cantine, caseifici,
aziende frutticole, ecc.)
133
61%
87%
39%
13%
83%
17%
83%
79%
45%
17%
21%
55%
83%
17%
85%
15%
Per quanto concerne poi la collaborazione con altri operatori, turistici o
meno, del luogo, più dell’80% degli intervistati ha manifestato il suo vivo
interesse per l’avvio o il consolidamento di molte possibili iniziative. In
modo particolare, si è espresso un grande assenso per la predisposizione di
pacchetti turistici e convenzioni per l’accesso agevolato negli impianti
sportivi, per la realizzazione di servizi di trasporto più “personalizzati”
rispetto quelli pubblici, che accompagnino i turisti, verso impianti di risalita
o sportivi o verso aree di interesse culturale, storico, ambientale.
Anche sul versante agro-alimentare, stando alle dichiarazioni raccolte, si può
affermare che sia vivo l’interesse per una maggiore collaborazione che si
realizzi con la proposta da parte degli albergatori ai propri clienti di prodotti
tipici locali (vini, frutta, formaggi). Ma è più realistico pensare che forme di
collaborazione si possano più facilmente realizzare se riguardano la
promozione di visite organizzate presso le strutture agricole-casearie, che
realizzano i prodotti tipici, e la partecipazione ad eventi promozionali (feste
locali, fiere, manifestazioni, ecc.) in comune con le stesse aziende locali.
11.1.6 Conclusioni
Da una valutazione sintetica dei risultati dell'indagine emergono alcuni
interessanti spunti di riflessione.
Innanzitutto, l’elevata percentuale di adesione ad una forma consortile, a
prescindere dalle finalità indica che questa forma di aggregazione è presente
in maniera diffusa sul territorio e gli si riconosce una certa importanza e
utilità.
Tuttavia, le principali funzioni riconosciute a questi tipi di aggregazione
sono limitate a quelle di natura commerciale e promozionale.
Sulla base di quanto dichiarato dagli operatori però, sembrerebbe che i
consorzi potrebbero arrivare ad acquisire competenze nuove soprattutto
legate alla risoluzione di problemi di natura gestionale che incidono
particolarmente, in termini di costi, sullo svolgimento della normale attività
economica. L’interesse dimostrato dagli albergatori a che ciò avvenga è
palese, resta tuttavia da sondare in quale misura essi siano poi effettivamente
disponibili ad impegnarsi direttamente affinché le parole si traducano in fatti.
La percezione che si ha è infatti che si ravvisi l’importanza di un’azione
sinergica o quantomeno si ritenga utile l’operare in gruppo, ma sul lato
pratico la disponibilità ad un impegno concreto è ancora limitata.
Un concetto molto importante da ribadire a questo riguardo è che la
mancanza di coordinamento tra operatori si traduce innanzitutto con pesanti
differenze qualitative dal lato dell’offerta e con l’assenza di economie di
scopo, cioè di tutti i vantaggi di costo ottenibili con attività di cooperazione.
134
Un esempio in qualche modo scontato di queste ultime è rappresentato dal
risparmio in termine di costi fissi, ottenibile con attività di promozione
comuni. Inoltre la collaborazione con operatori turistici diversi è utile tra le
altre cose anche e soprattutto per sfruttare efficacemente la capacità
produttiva.
La carenza di sistematicità nell’organizzazione turistica di un territorio si
manifesta principalmente sui costi, a causa sia dell’insufficiente sfruttamento
della capacità produttiva che si risolve con la distribuzione dei costi fissi su
un numero inferiore di prodotti, che della duplicazione di attività per effetto
della mancanza di economie di scopo.
Gli effetti sui costi automaticamente si distribuiscono sui prezzi e sui volumi
della domanda, innescando pertanto una reazione a catena, che finisce con
l’indebolire la competitività di una destinazione. In modo particolare la
carenza di un’efficiente e stretta cooperazione tra operatori, turistici e non, è
tanto più sentita quanto più il territorio è nella sua fase di stagnazione,
connessa al raggiungimento dello stadio di maturità, a cui se non si
interviene con attenzione rischia di seguire un lento e progressivo declino,
piuttosto che una rinascita.
11.2
La situazione in provincia di Bolzano
11.2.1 Le caratteristiche dell'indagine
Lo studio delle relazioni esistenti tra gli operatori del comparto alberghiero
si è attuato inoltrando un questionario a tutti gli imprenditori aderenti alle
principali associazioni di categoria.
Complessivamente hanno risposto 51 esercizi alberghieri, il 55% dei quali
appartenenti alla categoria 3 stelle, il 22% a quella a 4 stelle e il 18% a
quella a 2 stelle. Si tratta tutto sommato, di strutture ricettive abbastanza
consistenti. Gli alberghi a 4 stelle sono i più grandi, in quanto hanno una
media di 71 posti letto, quelli a 3 stelle hanno in media una cinquantina di
posti letto disponibili, mentre la categoria con una minore capienza è quella
degli esercizi a 2 stelle, che dispone in media di una trentina di posti letto.
Il tasso di risposta all'indagine è stato apprezzabile da parte degli alberghi a
3 e 4 stelle, minore invece per la categoria a 2 stelle e nullo per le strutture
ad 1 stella. Si può pertanto concludere che, il grado di risposta e,
presumibilmente anche di disponibilità a forme di collaborazione
"organizzate", è crescente in relazione all'aumentare del livello qualitativo
degli esercizi alberghieri.
135
Profilo del campione analizzato
Categorie alberghiere
2 stelle
3 stelle
4 stelle
altro
Totale
11.2.2
Campione
Esercizi
Posti letto18
9
275
28
1.388
11
711
3
150
51
2.524
L'integrazione verticale nel comparto alberghiero dell’Alto
Adige
Stando alle risposte raccolte, l’Alto Adige è ancora oggi una destinazione in
cui è diffusa ancora, anche se non con una maggioranza schiacciante, una
gestione familiare degli esercizi alberghieri, dal momento che il 31,4%
dichiara di condurli autonomamente e di non far parte ad esempio di catene
alberghiere e di forme di franchising. Non si esclude che mantengano una
gestione autonoma proprio quelle strutture più piccole, con una limitata
capienza, che poco si adatta alle esigenze delle grandi catene.
Appartenenza degli alberghi dell’Alto Adige a gruppi o catene
alberghiere
Forme organizzative
catene alberghiere
catene in franchising
gruppi aziendali
associazione di “marchio”
nessuna delle precedenti
forme (è autonomo)
Si
3,9
25,5
0,0
9,8
31,4
No
Non risposto
70,6
25,5
47,1
27,5
66,7
33,3
58,8
31,4
49,0
19,6
Totale
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
Comunque, tra le principali forme di appartenenza, prevale l’adesione a
forme di franchising alberghiero, il 25,5% degli alberghi ha dichiarato
infatti, di farne parte, il 9,8% invece, ha aderito ad un’associazione di
marchio, mentre solo il 3,9% dichiara di appartenere ad una catena
alberghiera. La consistente adesione a catene alberghiere in franchising,
sembra essere concepita come una buon compromesso tra la necessità di
18
Il numero di posti letto si riferisce a 47 esercizi alberghieri, quelli cioè che
hanno risposto alla domanda.
136
mantenere una certa autonomia gestionale e il bisogno di penetrare più
facilmente il mercato e magari di ampliarlo. La discreta percentuale di
adesione ad associazioni di marchio, a sua volta contribuisce a dimostrare
che la collaborazione con altri operatori della categoria, si limita a soddisfare
i bisogni di una maggiore visibilità (il marchio è estremamente importante a
questo riguardo) e quindi di pubblicità.
11.2.3 La diffusione e la funzione delle esperienze consortili
Il 62,7% degli albergatori ha dichiarato di non partecipare ad alcuna forma
consortile. Tra coloro che invece partecipano, cioè il 29,4% degli alberghi, il
31% circa si avvale del Consorzio per l’acquisto di prodotti. Il 23% affianca
alla funzione di acquisto, quella di commercializzazione alberghiera e di
promozione turistica. Un altro 23% invece, utilizza la struttura consortile
solo per le attività di promozione e commercializzazione, il 15% oltre alla
commercializzazione effettua pure acquisti. Solo poco meno dell’8% si
avvale esclusivamente della funzione promozionale del consorzio.
Livello di adesione degli alberghi a consorzi tra operatori del
comparto
Aderiscono a consorzi
29,4%
Non aderiscono a consorzi 62,7%
Funzione del consorzio di appartenenza:
- acquisto di prodotti
- promozione del sistema turistico di zona
- pluralità di funzioni
30,8%
7,7%
61,5%
Concludendo si può affermare che, nonostante sia piuttosto modesta la
percentuale di coloro che in Alto Adige aderiscono ad un consorzio, la
funzione principale che gli viene riconosciuta è quella dell’acquisto di
prodotti. Di fondo però, gli operatori si rivolgono a questa figura associativa
per il compimento di più attività contemporaneamente. Come si è visto
infatti, una buona percentuale di albergatori si avvale del consorzio per le
attività di acquisto, commercializzazione e promozione turistica. Tutto ciò
denota che vi è almeno tra gli operatori aderenti, una certa fiducia sulle
potenzialità di queste istituzioni e di conseguenza una certa predisposizione
alla collaborazione. Proprio l’acquisto di prodotti ad esempio, non è una
137
funzione semplice da svolgere, in quanto richiede una certa disponibilità da
parte degli operatori a modificare le proprie abitudini d’acquisto,
adeguandosi a quelle del gruppo.
11.2.4 La percezione dei fattori di debolezza competitiva
Per superare comportamenti e strategie di impresa individuali è
fondamentale, conoscere e quindi far leva sui "punti di debolezza"
gestionale, economica e organizzativa. La loro percezione infatti, è lo
stimolo ad individuare, in forme consortili o comunque "di gruppo", la
modalità più adeguata per superare e risolvere le debolezze dei singoli.
Per identificare in maniera precisa i fattori di debolezza competitiva contro
cui gli albergatori si scontrano, si è cercato di porre i risultati
opportunamente elaborati, su una scala che va da 0 a 100, nella quale lo 0
esprime la completa ininfluenza del costo, mentre 100 al contrario denota il
massimo peso che, tale costo, viene ad assumere nella gestione ordinaria.
Tra i diversi costi che gli albergatori hanno citato come maggiormente
incidenti nella gestione (con un valore superiore a 65), vi sono quelli legati
all’energia, al personale, anche se in misura variabile in relazione alle
mansioni, e alla commercializzazione.
Grafico 2: fattori di debolezza competitiva
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
se
g
re rice
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c o t i M ti
K
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T
m
er G
ci
al
iz
.
incidenza costi
non risposto
Come si può vedere dal grafico, i costi per energia pesano per un valore
superiore ad 80. Seguono poi, quelli del personale addetto alla cucina e al
138
ristorante, che incidono rispettivamente nella misura di 75 e 69. A breve
distanza, si posizionano poi, i costi di promozione e commercializzazione,
che hanno un incidenza di 65.
Per quanto attiene alle risorse umane, si sa che rivestono estrema importanza
nella impresa turistica, in quanto basilari nel sistema di erogazione del
servizio.
Esse stanno infatti, al centro del processo di creazione dello stesso e del suo
valore aggiunto, e la loro unicità contribuisce a rendere diverso ogni singolo
sistema. Non sorprende, che i costi del personale complessivamente
considerati, abbiano un certo peso nelle dinamiche gestionali, tanto più
sentito quanto più elevata è la categoria alberghiera.
Dalle risposte dei questionari emerge che i costi più citati sono quelli degli
addetti alla cucina e ai servizi ristorante. Non bisogna dimenticare infatti,
che una delle risorse strategiche alberghiere più importanti sono ad esempio
gli chef e il personale di cucina, i quali possono contribuire in misura
significativa al successo della struttura. La specializzazione e la
professionalità, oltre ad una certa numerosità, richieste anche al personale in
sala, giustifica ulteriormente il fatto che i costi gestionali sostenuti per loro
siano pertanto elevati. Lo stesso dicasi per le risorse addette al servizio bar.
Un’altra voce di costo, comunque significativa, è quella del personale del
reparto amministrativo. A questo riguardo è plausibile pensare, che queste
mansioni soprattutto nelle strutture alberghiere più grandi, siano svolte non
solo dai titolari dell’esercizio, ma anche da alcuni impiegati. Per contro, i
costi che sembrano avere un peso relativamente minore, sono quelli di
pulizia sia ai piani che generale della strutture.
Per quanto concerne i costi di promozione e commercializzazione, stupisce il
fatto che molti albergatori, pur appartenendo ad un consorzio che si occupa
anche di questo, li consideri abbastanza elevati. Le motivazioni che si
possono intuire dietro tali dichiarazioni, possono derivare dal fatto che il
consorzio venga ritenuto utile principalmente per le operazioni di acquisto
collettivo di prodotti e quindi ci si affidi ad altri soggetti per la messa a punto
di politiche commerciali e promozionali.
E’ significativo notare come le altre funzioni quali, l’approvvigionamento di
prodotti alimentari e non, e di lavanderia siano considerate, come
relativamente meno influenti. Per quanto attiene ai costi d’acquisto dei
prodotti è lecito pensare che il ruolo svolto da soggetti consortili, per coloro
che ne fanno parte sia piuttosto buono e valido per conseguire delle
economie di scopo.
11.2.5 L’interesse alle forme di cooperazione interaziendale e territoriale
139
Con la prospettiva di ottenere concreti vantaggi economici o di
semplificazione della gestione, si è riscontrato un certo interesse da parte
degli operatori intervistati, a partecipare a forme di gestione consortile o ad
avvalersi dei servizi offerti da imprese specializzate, anche se in misura
leggermente inferiore. Tra i servizi che hanno riscontrato un certo
disinteresse (superiore al 50%) da parte degli operatori a rivolgersi a terzi, ci
sono quelli relativi al personale, soprattutto per quanto attiene al comparto
amministrativo e agli addetti al bar, e quelli relativi alla manutenzione della
struttura e del verde.
Come si nota dalla tabella successiva, gli operatori dimostrano un forte
interesse, soprattutto affinché le problematiche gestionali, in modo
particolare quelle legate alla ricerca e selezione del personale, alla fruizione
di energia e di promozione e marketing, vengano affrontate all’interno di un
ente consortile. Sembra invece che ci sia una certa difficoltà a passare da una
dichiarazione di interesse a modalità più concrete, sono pochi infatti, coloro
che già si avvalgono dei servizi offerti dal soggetto in questione per
risolverle.
140
Disponibilità a partecipare a forme di gestione “consortile” o al ricorso
ad altre ditte specializzate per la gestione di servizi
(a fronte di concreti vantaggi economici o di semplificazione della
gestione)
Gestione affidata a
imprese
specializzate
Gestione in
consorzio
Costi del personale:
Ricerca,
selezione
Segreteria, amministrazione
Servizio bar
Pulizia ai piani
Pulizie generali strutt.
Cucina
Servizio
ristorante
Manutenzione
struttura, giardini
Costi energia
Costi forniture
alimentari
Costi lavanderia
Costi altri prodotti
Costi marketing
Costi commercializzazione
Sto
facendo
Sono
interessato
Sto
facendo
Sono
interessato
%
%
%
%
Non sono
interessato
Totale
%
%
2
55
4
6
33
100
2
25
6
6
61
100
2
2
29
35
2
0
8
10
59
53
100
100
2
33
0
14
51
100
2
39
0
8
51
100
2
39
0
8
51
100
6
25
4
10
55
100
18
47
4
14
17
100
20
35
8
8
29
100
10
16
16
35
27
44
4
4
8
8
6
12
43
47
20
100
100
100
16
37
14
2
31
100
Principalmente si tratta di tutte le operazioni non legate alla gestione delle
risorse umane. In particolare, per i cercare di arginare questi costi, che
comprendono quelli di ricerca, quelli degli addetti all’amministrazione,
quelli degli addetti alle pulizie, quelli degli addetti al servizio bar e ristorante
e per finire, il personale impiegato in cucina, solo il 2% degli albergatori ha
dichiarato di affidarsi ad un consorzio. I servizi per i quali gli operatori si
avvalgono concretamente della professionalità, consulenza e attività di un
141
consorzio, sono soprattutto quelli legati all’approvvigionamento di prodotti
alimentari (19,6%) e di altro tipo (15,7%), seguono quelli energetici (17,6%)
e infine quelli di marketing e commercializzazione (15,7%). Ciò conferma
quanto visto in precedenza, cioè l’importante ruolo riconosciuto al consorzio
in merito all’acquisto collettivo di prodotti. Da non trascurare comunque,
che il 9,8% si affida al consorzio per il servizio di lavanderia, contro quasi il
4% che invece si rivolge a terzi.
In generale, prevale una certa logica individualistica, nel senso che il
disinteresse dichiarato, possa essere fondamentalmente manifestazione
dell’abitudine di occuparsi personalmente delle problematiche.
Ciononostante, a prescindere dal loro reale coinvolgimento, si riscontra una
certa sensibilità, da parte di alcuni imprenditori, a far sì che le problematiche
gestionali con cui si misurano costantemente siano risolte all’interno di una
struttura consortile. Minore è infatti, la percentuale di coloro che si
avvalgono di ditte esterne, così come l’interesse a relazionarsi a questi
soggetti commerciali. L’unico servizio, per il quale c’è una percentuale
significativa di operatori (13,7%) che si affida a terzi specializzati, è quello
di promozione. Il 7% infine dichiara di essere interessato a che i problemi
vengano risolti sia da consorzi che da privati.
Per quanto concerne poi la collaborazione con altri operatori, turistici o
meno, del luogo, una media del 78,5% degli intervistati ha manifestato il suo
vivo interesse per l’avvio o il consolidamento di molte possibili iniziative.
In modo particolare si è espresso un grande assenso (con valori superiori
all’80%) per la realizzazione di servizi di trasporto più “personalizzati”
rispetto quelli pubblici, che accompagnino i turisti, verso impianti di risalita
o sportivi o verso aree di interesse culturale, storico, ambientale e per la
promozione di corsi, eventi o forme di animazione diverse. Anche sul
versante alimentare, è molto vivo l’interesse per una maggiore
collaborazione con gli operatori agricolo-caseari che si realizzi con la
proposta da parte degli albergatori ai propri clienti di prodotti tipici locali
(vini, frutta, formaggi), nonché per la realizzazione di visite alle imprese
dove si svolge la lavorazione degli stessi prodotti tipici.
Minore è invece la predisposizione a collaborare per la vendita diretta di skipass o biglietti d’ingresso a strutture sportive, nonché per la predisposizione
di pacchetti turistici o per la realizzazione di convenzioni con i principali
impianti sportivi della zona.
142
Disponibilità ad instaurare forme di collaborazione con altri operatori
del contesto turistico locale
(eventualmente più intense e/o stabili di quelle già in corso)
Contenuto della collaborazione
*
*
*
*
*
*
*
*
molto
per niente
interessato interessato
vendita diretta di ski-pass o di biglietti di
ingresso ad impianti sportivi
proposta di pacchetti turistici
trasporto turisti nell’area (verso impianti di
risalita o impianti sportivi, località particolarmente attrattive dell’area, castelli, musei,
ecc.)
convenzioni agevolate per l’uso di impianti
sportivi
corsi, animazione, eventi
altre attività
proposta di prodotti agro-alimentari tipici
locali (vini, formaggi, frutta)
visite a strutture di lavorazione di prodotti
agro-alimentari locali (cantine, caseifici,
aziende frutticole, ecc.)
67%
71%
22%
14%
82%
8%
78%
84%
84%
12%
10%
6%
82%
8%
76%
18%
11.2.6 Conclusioni
Da questa semplice indagine scritta, emergono alcune tracce di riflessione.
Innanzitutto la bassa percentuale di adesione ad una forma consortile, a
prescindere dalle finalità, indica che questa forma di aggregazione non è
presente in maniera diffusa sul territorio o non gli si riconosce molta
importanza e utilità.
Ciononostante, le principali funzioni riconosciute a questi tipi di
aggregazione non sono limitate a quelle di natura commerciale e
promozionale, come comunemente accade, bensì a quella di
approvvigionamento di prodotti alimentari e non (detersivi, materiali per la
pulizia, ecc.).
Sulla base di quanto dichiarato dagli operatori però, sembrerebbe che i
consorzi potrebbero arrivare ad acquisire competenze nuove soprattutto
legate alla risoluzione di problemi di natura gestionale che incidono
particolarmente, in termini di costi, sullo svolgimento della normale attività
143
economica. L’interesse dimostrato dagli albergatori a che ciò avvenga è
palese, resta tuttavia da sondare in quale misura essi siano poi effettivamente
disponibili ad impegnarsi direttamente affinché le parole si traducano in fatti.
La percezione che si ha, è infatti che si ravvisi l’importanza di un’azione
sinergica o quantomeno si ritenga utile l’operare in gruppo, ma sul lato
pratico, la disponibilità ad un impegno concreto è ancora limitata, sia in
termini di adesione che di tipologia delle attività che si potrebbero svolgere
congiuntamente.
11.3
Un confronto su base regionale
Nei paragrafi precedenti, si sono analizzati i risultati emersi dalla ricerca
compiuta separatamente all’interno del comparto alberghiero del Trentino e
dell’Alto Adige. I dati raccolti sono stati particolarmente utili per avere
un’idea concreta e realistica del ruolo che la cooperazione, intesa in senso
ampio, ha nel sistema turistico alberghiero regionale. E’ interessante ora fare
un confronto tra i dati raccolti nelle due province, al fine di verificare se gli
operatori si pongono allo stesso modo nei confronti del mondo cooperativo o
se invece lo stesso ha un ruolo diverso nelle due realtà territoriali e
turistiche.
Innanzitutto la prima differenza che si evidenzia è sulle modalità di
conduzione degli esercizi. Dalle risposte ottenute, si può affermare che sia in
Trentino che in Alto Adige prevale ancora una gestione familiare degli
esercizi alberghieri. La cosa però, sembra essere più radicata nella provincia
di Trento, dal momento che il 74,4% degli imprenditori ha dichiarato di
condurre la propria struttura in maniera autonoma, contro il 31,4% nell’Alto
Adige. Come scritto in precedenza, comunque, non si esclude che
mantengano una gestione autonoma, proprio quelle strutture più piccole, con
una limitata capienza, che poco si adatta alle esigenze delle grandi catene.
Nei rispetti dell’adesione a catene o associazioni varie, mentre in Alto Adige
è diffusa la partecipazione a catene alberghiere in franchising, in Trentino
prevale l’adesione ad associazioni di marchio. Tutto ciò sta probabilmente a
significare il diverso approccio al mercato delle due zone. In Alto Adige le
strutture alberghiere, grazie anche alla maggiore notorietà che deriva
dall’appartenere a catene in franchising, magari di una certa notorietà, si
inseriscono più facilmente nei circuiti del mercato turistico organizzato.
In merito all’adesione a consorzi di vario tipo, si evidenzia un’ulteriore
differenza. Innanzitutto le percentuali di adesione sono molto diverse, nel
144
Trentino infatti, ha dichiarato di aderirvi il 65% degli albergatori, mentre in
Alto Adige la stessa percentuale scende a quasi il 30%. A parte ciò
comunque, cambiano anche le finalità dell’adesione. Nel primo infatti, il
consorzio assolve prevalentemente funzioni di commercializzazione e di
promozione turistica, nella parte settentrionale della regione, invece esso
serve principalmente per l’acquisto collettivo di prodotti, non solo
alimentari.
Tutto ciò denota che in Alto Adige vi è una certa predisposizione ad una
collaborazione più impegnativa, dal momento che proprio l’acquisto di
prodotti non è una funzione semplice da svolgere, in quanto richiede una
certa disponibilità da parte degli operatori a modificare le proprie abitudini
d’acquisto, adeguandosi a quelle del gruppo. In Trentino invece, sembra più
difficile arrivare alla costituzione di gruppi d’acquisto, principalmente a
causa del rapporto di fiducia e di amicizia instaurato con i singoli fornitori,
cui segue l’attaccamento ad alcune “marche” o ad alcuni prodotti specifici,
che in gruppo d’acquisto correrebbero il rischio di essere sacrificati, a favore
di altri, per fare una sufficiente massa critica.
In merito ai fattori di debolezza competitiva, la situazione nelle due province
si presenta abbastanza simile. I costi considerati più incisivi nella gestione
sono quelli energetici e del personale.
Un altro punto di convergenza poi, riguarda l’atteggiamento verso forme di
collaborazione sia tra gli stessi operatori alberghieri, che con soggetti
impegnati in altri settori. A fronte di concreti vantaggi economici o di
semplificazione della gestione, si è riscontrato un certo interesse da parte
degli operatori intervistati, a partecipare a forme di gestione consortile o ad
avvalersi dei servizi offerti da ditte esterne specializzate, anche se in misura
leggermente inferiore.
Se l’interesse è comunque vivo e forte, non si può tuttavia fare a meno di far
notare che di fondo, sono pochi gli operatori, soprattutto in Trentino, che già
cercano di arginare i costi gestionali avvalendosi dei servizi offerti da un
consorzio o ente affine. Prevale un atteggiamento di attesa verso esempi
chiari e di successo che inducano gli albergatori a fidarsi di nuove modalità
operative che utilizzino canali della cooperazione.
Anche in merito alla collaborazione con operatori turistici diversi, c’è un
chiaro interesse, in ambo le zone, a realizzare forme di integrazione dei
servizi offerti da cui ne esca una migliore qualità del prodotto turistico.
Mentre il Trentino però, punta su pacchetti integrati e convenzioni con gli
impianti sportivi, in Alto Adige ci sarebbe una maggiore disponibilità a
creare un legame più forte con gli imprenditori agricolo-caseari, quindi con
le tradizioni gastronomiche e culturali ad essi legate.
145
Ciò che traspare da questo confronto è che gli operatori turistici delle due
province diano un peso diverso alla cooperazione. Da una parte gli
albergatori del Trentino, sembrano risultare più coinvolti, stando alle
adesioni a istituzioni consortili. Ciononostante è lecito pensare che non
sfruttino in maniera approfondita le innumerevoli possibilità di azione,
rimanendo di fatto su un ottica individualista. Dall’altra gli albergatori
dell’Alto Adige, pur aderendo in misura minore, sembrano coglierne meglio
le potenzialità, dal momento che affidano a questi soggetti funzioni
comunque importanti per la loro attività, come ad esempio gli acquisti. Tutto
ciò si spiega forse con il diverso grado di fiducia che gli imprenditori
alberghieri dell’una e dell’altra provincia ripongono su organismi come le
cooperative ed i consorzi e sulle loro potenzialità e capacità di azione.
146
12.
L'esperienza del Consorzio Garda Trentino Hotel
19
Il Consorzio Garda Trentino Hotel si è costituito nell’aprile del 1996 come
società cooperativa a responsabilità limitata. Esso nasce sulle ceneri del
Family Group Hotel, un’esperienza collaborativa che aveva unito una
quindicina di alberghi dell’area gardesana per fronteggiare un momento di
crisi del mercato e gestire con maggiore flessibilità il problema
dell’overbooking, tramite il trasferimento della clientela acquisita alle altre
imprese consorziate. Una certa ripresa del settore, grazie ad un incremento
delle presenze negli anni successivi, fece però scemare la volontà di
continuare il percorso collaborativo iniziato, ripreso pertanto, un triennio
dopo con la nascita appunto del consorzio in questione.
Esso sorse per adempiere le funzioni di promozione e commercializzazione
del prodotto alberghiero, ma i campi di attività nei quali può svolgere un
ruolo di primo ordine sono numerosi. Nello Statuto, infatti viene indicato
come “consorzio di attività turistico-alberghiera”, che con la gestione in
forma associata di diverse attività nel settore dei servizi, si propone da una
parte di migliorare le condizioni economiche, sociali e professionali dei soci
e dall’altra di rendere più qualificata e competitiva l’offerta turisticoalberghiera della zona.
12.1 I compiti del CGTH
Uno dei compiti principali in cui l’ente è impegnato consiste nella creazione
di una rete, che appoggiandosi anche ad agenzie italiane ed estere, riesca a
controllare direttamente parte della domanda turistica alberghiera della zona
e a distribuirla tra le diverse strutture aderenti secondo le loro disponibilità
ed esigenze. Seguono poi, le attività di promozione e di divulgazione di
informazioni turistiche, la realizzazione di iniziative a supporto dell’attività
degli albergatori e il servizio di prenotazione.
L’organico del CGTH è costituito da due persone assunte con
contratto di lavoro dipendente e che si occupano di tutte le funzioni legate
all’attività promozionale, tra le quali anche la partecipazione a fiere in
rappresentanza delle imprese consorziate e delle procedure attinenti al
servizio di prenotazione, prima accennato. A loro si affiancano dei
collaboratori esterni occasionali che partecipano a trasferte all’estero.
19
Il caso illustrato in questi paragrafi è tratto dalla tesi di Laurea di Massimo
Beretta, dal titolo Le relazioni collaborative nel settore alberghiero: il caso del
Consorzio Garda Trentino Hotel, Università degli studi di Trento, 1998.
147
12.2 La base sociale
Al CGTH aderiscono una trentina di imprese alberghiere indipendenti che
appartengono all’ambito territoriale del Garda Trentino. La maggior parte di
esse è prevalentemente concentrata nel comune di Riva del Garda, ma ve ne
sono pure altre dislocate nei paesi limitrofi di Arco di Trento, Torbole-Nago,
Tenno, Dro e nella vicina Valle di Ledro.
In linea generale si tratta di strutture single-unit con immobile di proprietà,
ad apertura stagionale, cioè dagli inizi di aprile alla fine ottobre. Non è raro
però trovare alberghi che, nel tentativo di destagionalizzazione, riaprono nei
mesi invernali per ospitare turisti business che partecipano alle fiere ed alle
esposizioni organizzate a Riva del Garda. Di norma l’impresa è a
conduzione familiare e si avvale di personale dipendente stagionale. I
collaboratori familiari presenti nelle strutture aderenti al consorzio, oscillano
da un minimo di uno ad un massimo cinque persone e si occupano delle
attività direttive, di coordinamento e controllo e di quelle di front-office e
accoglienza degli ospiti. Il personale dipendente, prevalentemente stagionale
è assunto con contratto part-time. Tuttavia per coloro come gli addetti al
front-office, il direttore d’albergo, i cuochi e i capi sala, nonché i
responsabili ai piani, è comune garantire un contratto di assunzione annuo in
modo da ridurre il turn over stagionale. Difficilmente nelle imprese associate
ci sono risorse umane impiegate nelle attività di promozione e marketing o
nella fornitura di servizi accessori come ad esempio l’animazione.
Complessivamente il CGTH rappresenta più del 30% dei posti letto totali
20
disponibili nel Garda Trentino (2966 sui 9640 posti letto complessivi ). Le
imprese, che appartengono al consorzio sono prevalentemente strutture a 3
stelle cui si affiancano esercizi a 4 stelle, che pur se inferiori per numero,
hanno una rappresentatività maggiore in termini di posti letto. Le dimensioni
medie sono di circa 42 posti letto negli esercizi a due stelle, 89 in quelli a tre
e 205 in quelli di categoria superiore. Come si può pertanto vedere c’è un
notevole divario tra le tre classi, ma pure all’interno delle stesse non c’è
omogeneità, basti pensare che nella categoria intermedia ad esempio si passa
da strutture con un minimo di 32 letti ad altre con una disponibilità massima
di 179 posti a dormire. Rispetto l’offerta ricettiva locale pertanto, gli
alberghi aderenti al CGTH si pongono ad un livello medio-alto, inoltre
all’interno delle singole categorie si possono individuare delle strutture che
eccellono per dimensione e qualità dei servizi tanto da reggere bene il
confronto anche nell’ambito provinciale.
20
I dati si riferiscono al 1998.
148
I servizi di base, normalmente a disposizione della clientela sono i più
diversi e incontrano le esigenze che attualmente emergono nel mercato
turistico lacuale. In particolare il servizio ristorante è nella maggioranza dei
casi un elemento fondamentale dell’offerta stessa. Soprattutto nelle imprese
più piccole esso ha un ruolo di primo piano nella formazione del reddito
d’esercizio, pertanto assorbe notevoli risorse, molte delle quali umane, per
l’espletamento dei propri compiti. Generalmente solo le strutture di categoria
superiore si affidano a figure esterne specializzate come gli chef, la maggior
parte invece valorizza la cucina familiare, ma entrambe queste soluzioni
soddisfano la clientela. Le imprese poi, hanno effettuato investimenti per
migliorare le strutture e rafforzare l’immagine di albergo di qualità, di
conseguenza il livello dell’offerta alberghiera è tutto sommato buono e
confacente alle aspettative della clientela.
Ci sono esercizi poi, che grazie alla loro particolare ubicazione o ad uno
specifico target di clientela offrono servizi particolari ed aggiuntivi come la
rimessa coperta per motociclette o windsurf, sale attrezzate per attività
sportive o campi da tennis adatte ad una clientela giovane, asciugacapelli o
bagni con idromassaggio per una clientela adulta ed anziana, infine cassette
di sicurezza per deposito valori e sale riunioni attrezzate per piccoli convegni
per il segmento business. Si tratta di servizi che sono un interessante fonte di
differenziazione e di vantaggio competitivo.
12.3
Le motivazioni all’adesione al Consorzio
Le motivazioni che hanno indotto alcuni albergatori del Garda Trentino a
riunirsi per dare vita al CGTH sono numerose e piuttosto varie. Esse partono
dalla consapevolezza delle ridotte dimensioni della maggior parte delle unità
alberghiere e dalla necessità, imposta da un mercato sempre più agguerrito e
competitivo, di un atteggiamento più attivo finalizzato al consolidamento
delle posizioni raggiunte e all’allargamento del proprio mercato di
riferimento.
I vantaggi di una collaborazione consortile ravvisati dalle imprese associate
si indirizzavano principalmente nella possibilità di partecipare a fiere ed
eventi del settore, in modo particolare all’estero, e di iniziare a confrontarsi
su problematiche comuni. L’obiettivo, forse più importante, che gli alberghi
intendevano comunque, raggiungere tramite il consorzio, era di convogliare
in un unico soggetto le attività di promozione e di commercializzazione. Ciò
avrebbe da una parte consentito al cliente di verificare le proprie aspettative,
senza ricercare nuovi interlocutori e dall’altra di esercitare un contatto più
diretto sulla domanda, limitando pertanto il ruolo svolto da tour operator e
agenzie di viaggi e risparmiando sulle provvigioni di intermediazione.
149
12.4
Problematiche operative
In fase di costituzione, però si pose la necessità di risolvere alcune
problematiche di natura operativa, originate dalla presenza di imprese molto
diverse tra loro, per categoria, clientela e dimensioni, che avrebbero potuto
trasformarsi in prevaricazioni a danno di alcuni soci rispetto altri.
Innanzitutto la forte disomogeneità presente non solo tra categorie diverse,
ma pure all’interno delle stesse, da punto di forza per un offerta
estremamente variegata e al tempo stesso completa, poteva divenire un
vincolo per una convivenza pacifica, se le attività promozionali fossero state
in qualche modo discriminanti. A questo riguardo si è pertanto redatto un
Regolamento Interno al consorzio, che gli albergatori devono adottare e
costantemente rispettare, essendo soggetti a possibili ispezioni periodiche,
che fissa tra le altre cose, degli standard minimi sulle caratteristiche della
struttura e sulla qualità del servizio offerto. Inoltre si è cercato di definire
delle modalità di vendita dei prodotti che garantiscano l’assegnazione libera
e responsabile delle camere alle diverse imprese aderenti.
Per assicurare poi, un elevato standard qualitativo del servizio offerto dalle
singole realtà aziendali e per mantenere forte e pulita l’immagine del
consorzio, ogni associato deve aderire ad una serie di regole quali:
-
-
la riproduzione del marchio e del logo del CGTH nelle iniziative
pubblicitarie individuali intraprese,
l’impegno personale del socio aderente a non compiere azioni che
possano arrecare danni o pregiudicare l’immagine degli altri
consorziati,
l’impegno a garantire i prezzi stabiliti per i diversi segmenti e a non
praticare prezzi inferiori a quelli decisi dal consorzio nelle proprie
proposte promozionali, nonché a rispettare le condizioni decise nei
piani commerciali redatti,
l’impegno a dare priorità alle richieste di alloggio pervenute dal centro
di prenotazione del consorzio, in modo da non sfavorire la clientela che
ad esso si è rivolta,
la disponibilità a fornire assistenza gratuita ai propri ospiti per le
prenotazioni di camere presso tutti gli altri alberghi consorziati.
Le condizioni appena descritte dovrebbero fungere da deterrente contro
l’adozione di comportamenti opportunistici da parte delle singole imprese,
ma non sono una certezza a questo riguardo, dal momento che non sono
previste sanzioni qualora ci sia la violazione ad una delle norme fissate.
150
12.5
Le attività di promozione e commercializzazione
E’ interessante ora vedere quali sono gli strumenti di cui il consorzio si
avvale per svolgere le sue attività principali.
Per quanto concerne la promozione, si sono adottate due tattiche diverse. La
prima si appoggia sui rapporti di collaborazione (sia in via continuativa che
sporadica) avviati dal centro di prenotazione, con un certo numero di agenzie
di viaggi italiane e straniere. Si tratta di un percorso ritenuto idoneo,
soprattutto nei primi anni per disporre di un numero sostanzioso e sicuro di
presenze, anche se poco proficuo se si guardano i margini reddituali di ogni
singola camera venduta, che il contatto diretto non riuscirebbe ad assicurare.
La seconda invece, più efficace nel lungo periodo per il raggiungimento
degli obiettivi prefissati, prevede la presenza diretta del CGTH sul mercato,
con la predisposizione dei mezzi più idonei a contattare la clientela
potenziale e a portarla nell’ambito territoriale del Garda Trentino.
Le modalità di intervento si sono basate sulla stampa di materiale
pubblicitario, sulla partecipazione a fiere e workshop di settore, sulla
predisposizione di una pagina web, sulla pubblicazione di inserzioni in
giornali specializzati, sull’avvio di collaborazioni con altre associazioni che
si occupano dell’attività di mailing e sull’organizzazione ed offerta di
pacchetti integrati.
La pubblicazione di brochures e cataloghi, soprattutto per il mercato
straniero, ha lo scopo di descrivere dettagliatamente sia le strutture
appartenenti al consorzio, che le attrazioni turistiche e gli eventi che si
organizzano localmente. Correlata alla distribuzione del materiale, vi è anche
l’iniziativa Buy-Key Card, una tessera che dà diritto a sconti in caso di
soggiorni presso gli alberghi associati e presso negozi convenzionati.
La partecipazione diretta a fiere ed eventi del settore, soprattutto all’estero,
è un’attività che le singole imprese da sole difficilmente sarebbero state in
grado di effettuare. Nell’attuare questa forma promozionale il consorzio
segue le indicazioni dell’APT provinciale, soprattutto sulle manifestazioni
più importanti alle quali essere presenti, e generalmente occupa parte degli
stand che ospitano la stessa APT, risparmiando sul lato organizzativo e
guadagnando in termini di immagine. Come per i cataloghi anche per le
fiere, le manifestazioni cui si partecipa fanno capo soprattutto al mercato
tedesco, ma non trascurano anche altri mercati quali quello italiano, belga,
olandese, ungherese, ceco e svizzero. I prodotti con i quali ci si presenta
vengono offerti sia agli operatori che ai clienti individuali, e non mancano
educational ed incontri con i giornalisti.
La pubblicazione di inserzioni su riviste specializzate da parte del consorzio,
consente di razionalizzare gli interventi, che vengono coordinati ed adattati
per rispettare le esigenze delle imprese alberghiere e per valorizzare gli
eventi oggetto dei pacchetti-vacanza creati. Inoltre c’è un certo risparmio sui
151
costi, si realizza una maggiore efficienza negli interventi, in seguito ad una
oculata scelta delle testate e dei target cui rivolgersi.
La creazione di una pagina web è inoltre un altro strumento promozionale di
crescente importanza, che può assicurare indubbi risultati se ben sviluppato e
mantenuto, considerando la sempre maggiore percentuale di persone che
richiedono informazioni su Internet e che effettuano direttamente
prenotazioni.
L’organizzazione di pacchetti turistici è certamente l’attività che vede una
più stretta collaborazione tra le imprese. Gli obiettivi che si perseguono
proponendo questi prodotti sono quello di destagionalizzare i flussi, di
catturare nuovi segmenti della domanda e di far meglio conoscere la
destinazione Garda Trentino. A questo scopo si tenta di valorizzare le
caratteristiche del luogo che si prestano ad un uso “sportivo” del territorio,
cioè che si adattano alla pratica di sport come la mountain-bike, il trekking,
l’arrampicata libera o in corda, e di evidenziare il fascino e l’attrattiva della
zona nel periodo autunnale, con particolare riferimento ai prodotti tipici
locali legati alla tradizione e cultura contadina. Tutto ciò consente a sua volta
di ampliare la gamma dei prodotti offerti e di garantire all’ospite la tipologia
di alloggio scelta, tra le diverse categorie di alberghi aderenti alle iniziative.
Per l’organizzazione delle attività proposte nei diversi pacchetti-vacanza, il
CGTH ha avviato collaborazioni con associazioni o aziende turistiche
specializzate quali ad esempio le Guide Alpine di Arco, l’Ufficio
Manifestazioni Rivane, l’APT del Garda Trentino. Questo strumento sembra
dare già buoni frutti, la manifestazione del “Bike Festival” oltre ad aver
portato un cospicuo numero di ciclisti sul territorio nei giorni di maggio in
cui venne organizzata, ha dimostrato una forte capacità di attrattiva per
questo target anche nei mesi successivi.
Per quanto attiene alla commercializzazione del prodotto alberghiero per
conto degli associati, uno dei compiti più delicati che i dipendenti del
consorzio devono gestire è l’equa distribuzione tra gli alberghi delle
prenotazioni raccolte. Nel Regolamento Interno di cui il consorzio si è dotato
è stabilito che gli associati si impegnano:
ad affidare la rappresentanza dei propri prodotti e servizi al CGTH a
condizioni più favorevoli rispetto a concorrenti diversi come i CRAL, le
ADV, i TO o i singoli privati;
a garantire una corsia preferenziale alle richieste di disponibilità fatte
dal consorzio per mezzo della centrale di prenotazione.
La procedura per l’assegnazione delle prenotazioni, stabilisce che entro il
mese di novembre, ogni albergo definisca le condizioni alle quali è disposto
a ospitare la clientela nel corso dell’anno successivo e i pacchetti-vacanze ai
quali intende partecipare.
152
Queste informazioni consentono agli addetti alla prenotazione di compiere
una prima scrematura degli alberghi nel momento in cui ricevono le
richieste. Dopodiché si procede a verificare direttamente tra gli alberghi
selezionati, la disponibilità dei posti per il periodo interessato e i prezzi
eventualmente domandati. Infine si procede alla prenotazione diretta a nome
del cliente. Il consorzio si trattiene una percentuale che oscilla tra il 6 e l’8%
del prezzo di vendita a seconda che la prenotazione riguardi gruppi o singoli.
Di fatto però la cernita da parte del consorzio sulla base del prezzo più
vantaggioso è piuttosto rischiosa, perché spinge la competizione tra imprese
associate sulla variabile prezzo, mentre la partecipazione al consorzio fin
dall’inizio doveva servire anche a calmierare verso l’alto i prezzi di vendita
dei loro prodotti.
12.6
Le criticità dell’attività svolta e le prospettive di sviluppo future
Dopo alcuni anni di attività del consorzio non tutti gli associati esprimono
giudizi entusiasti sulla gestione attuata e sui risultati conseguiti dal CGTH,
soprattutto in termini di prenotazioni attivate. Molti poi non hanno saputo
approfittare delle iniziative organizzate dall’ente, con la conseguenza che si
è provocata una notevole disparità numerica nell’assegnazione delle
prenotazioni. Alcuni associati, poi lamentano che non viene neppure coperta
la quota annua versata a sostegno dell’attività promozionale. Le ragioni dei
malumori però, non devono ascriversi tutte all’inefficienza gestionale del
CGTH, i cui piani strategici sono in linea con le necessità d’ambito e le cui
quote annuali richieste sono le minime necessarie per garantire
un’organizzazione funzionale ai fini prefissati. Inoltre la provvigione sulla
vendita che il consorzio si trattiene risulta essere comunque inferiore a quella
praticata da ADV o TO.
Purtroppo sembra sia piuttosto, da rimproverare il comportamento di molte
imprese aderenti, che poco rispettose delle regole consortili proseguono per
un cammino individuale e molto spesso conflittuale con quello consortile.
Gli alberghi che ad esempio hanno maggiormente beneficiato dei servizi del
consorzio sono quelli che hanno garantito al centro di prenotazione la
disponibilità di camere anche nei periodi di alta stagione. Inoltre non tutti gli
associati hanno come unico obiettivo l’incremento delle presenze, ma sono
più attenti ad esempio alla crescita turistica complessiva della destinazione o
alla promozione di un’immagine di qualità dei servizi forniti. Le ragioni di
malcontento pertanto si devono ricercare negli obiettivi che ogni impresa si
proponeva al momento dell’adesione.
Un confronto diretto tra tutti gli associati, finalizzato a ridefinire gli obiettivi
dei singoli e conseguentemente del CGTH è senza dubbio la strada da
153
percorrere, perché può portare alla definizione di nuove strategie ed azioni
che consentano il perseguimento di risultati comuni a tutti. Di fondo però
deve cambiare l’atteggiamento delle imprese aderenti poco inclini a mettersi
veramente in gioco e a definire una strategia unica che sia condivisa e
supportata con convinzione da tutti.
Il CGTH ha ampie possibilità di intervento e numerosi campi d’azione finora
nemmeno sfiorati. Un incremento delle adesioni consortili consentirebbe di
attuare forme di collaborazione tra imprese alberghiere, più strette di quelle
richieste finora dalle attività di promozione e commercializzazione. Ma
soprattutto metterebbe il consorzio in condizione di agire ed assumere un
ruolo ancora più forte da cui gli associati possono trarre solo benefici.
Tutto ciò però richiede la presenza di alcuni requisiti sia culturali che
gestionali. Qualsiasi attività collaborativa necessita di una ferma volontà
cooperativa da parte delle imprese e la consapevolezza dei vantaggi effettivi
che l’associazionismo può conseguire. E’ pertanto fondamentale la
disponibilità da parte delle imprese ad un confronto e alla mediazione delle
rispettive esigenze, alla condivisione mutuale dei risultati della
collaborazione e alla volontà di mettersi in gioco in un ottica di medio-lungo
termine. Da un punto di vista gestionale inoltre alle imprese vanno richiesti
dei comportamenti che fuggano da un logica puramente individualistica, ma
che al contrario si adoperino per il raggiungimento degli scopi comuni
prefissati dal consorzio.
Le aree nelle quali l’intervento del CGTH potrebbe essere di primo piano e
assicurerebbe il perseguimento di risultati certi, positivi e quantificabili per i
singoli associati, sono quelle di:
•
•
•
•
•
•
approvvigionamento di prodotti generici e comuni (alimentari e non), di
prodotti tipici locali e di amenities e omaggi destinati alla clientela;
di pulizia;
di lavanderia;
di animazione;
di formazione professionale;
di gestione in comune di parte del personale dipendente.
Chiaramente l’allargamento delle relazioni collaborative ad altre attività
oltre quelle di promozione e commercializzazione richiede un’attenta
riflessione in seno al consorzio. Esso infatti dipende dalla capacità di
superare i problemi incontrati nello svolgimento delle attività finora svolte,
in cui la condivisione degli obiettivi da un punto di vista strategico e
gestionale non comporta forti impegni e stravolgimenti nelle modalità
operative all’interno delle singole aziende. Sostanzialmente l’adesione a
ulteriori progetti collaborativi, nelle aree individuate, richiede una verifica e
154
una programmazione molto attenta ed approfondita al fine di evitare
malintesi sulle linee d’azione da intraprendersi. Non si esclude tuttavia che
la loro implementazione e il conseguimento di risultati soddisfacenti pure nel
breve termine, non sia utile per rafforzare i rapporti di cooperazione e per
una più facile adesione alle strategie comuni.
155
13.
13.1
Gli spazi di cooperazione nel comparto extralberghiero trentino
Cenni introduttivi
Nello studio in corso, finalizzato a comprendere il ruolo e le iniziative della
cooperazione nell’ambito dei sistemi turistici del Trentino e dell’Alto Adige,
si è ritenuto opportuno analizzare anche le relazioni collaborative esistenti
all’interno della categoria “alloggi affittati ad uso turistico”. Non si può
infatti prescindere dal fatto che il settore extra-alberghiero trentino
rappresenta quasi l’80% dei posti letto disponibili. Si contano infatti più di
183.500 posti disponibili in residence, appartamenti, rifugi alpini, agriturismi
e campeggi cui si aggiungono quasi 180.000 letti presenti nelle seconde
21
case . Come si può ben vedere l’offerta ricettiva in essere è piuttosto copiosa
e si è pertanto, ritenuto interessante cercare di capire, tramite colloqui con
proprietari di alloggi destinati ad affitto turistico o interlocutori in qualche
modo vicini alle problematiche del settore, quali sono le caratteristiche
principali della categoria, al fine di definire gli eventuali spazi che forme
diverse di collaborazione potrebbero andare a colmare.
13.2
Il contesto di riferimento
La tipologia di affitto più comune è quella estiva, ciò per due ragioni di
fondo strettamente interrelate, quali:
- la localizzazione geografica dei siti turistici. Molte località si trovano ad
un’altitudine poco significativa per uno sfruttamento turistico tipico
invernale. Quindi oltre ad essere prive di impianti di risalita, che
potrebbero appunto risultare inutili, non presentano attrattive alternative
in grado di richiamare flussi diversi;
- la carenza di impianti di riscaldamento. Molti appartamenti infatti ne
risultano privi, come logica conseguenza di quanto accennato sopra e i
proprietari non ravvisano la necessità di installarli nei propri immobili.
Non bisogna in ogni caso dimenticare il fatto che in molte altre zone poste
ad altitudini più elevate, la locazione invernale è usuale, anche se non
praticata in via continuativa, ma concentrata piuttosto nel periodo natalizio.
Per quanto attiene alle modalità d’affitto la tendenza è ancora quella di
prediligere una durata non inferiore alle due settimane, soprattutto nei mesi
di giugno, settembre e dicembre (Natale/Capodanno), che si estende al mese
21
PAT, Annuario del Turismo 1998, Trento, 1999.
156
intero per i periodi di luglio e agosto. Si tratta di un trend che dipende
essenzialmente da questi fattori:
- la maggiore o minore importanza turistica della località dove l’immobile
è situato;
- il peso economico che l’attività in essere ha come fonte di reddito. Non
si può a questo riguardo trascurare il fatto che nella maggioranza dei
casi, l’affitto di appartamenti ad uso turistico, non è un’attività
economica prevalente e di conseguenza non rappresenta una fonte
reddituale primaria. Tutto questo dà origine a problematiche di tipo sia
motivazionale che operativo.
In merito alle normali operazioni di gestione e manutenzione degli immobili
si evidenzia che esse vengono svolte direttamente dai proprietari. Le stesse
modalità d’affitto consentono ciò, dal momento che un ricambio di clientela
quindicinale o mensile permette al proprietario di evadere alle normali
operazioni di pulizia, sia dell’alloggio che della biancheria eventualmente
offerta (a questo riguardo è comunque opportuno ricordare che solo una
stretta minoranza offre la biancheria per la casa), pertanto è piuttosto raro
che ci rivolga a personale esterno.
Il contatto con la clientela poi, viene mantenuto in parte direttamente dai
proprietari, soprattutto con gli ospiti abituali, ed eventualmente risulta essere
favorito dalle APT e pro-loco.
E’ opinione comune ritenere che questo atteggiamento individualista sussista
perché il comparto non risente particolarmente del calo della domanda che
sta interessando in questi ultimi anni il turismo montano, dal momento che
trattasi di un’attività economica in ogni caso secondaria.
Il quadro complessivo che ne emerge è che questo enorme potenziale
dell’offerta turistica non è opportunamente sfruttato e gestito in maniera
imprenditoriale e sistemica. Ciononostante, vi è un atteggiamento positivo
verso i concetti di cooperazione e collaborazione tra operatori. Ovunque
infatti, si ravvisa l’importanza di avviare relazioni di questo tipo e in alcuni
casi piccoli passi per la costituzione di forme di aggregazione sono stati fatti,
anche se con notevoli difficoltà.
13.3
I nodi critici alla collaborazione
Di seguito vengono elencati alcuni vincoli, citati dagli operatori intervistati,
che si frappongono all’avviamento di efficaci relazioni collaborative.
157
-
-
-
La locazione di immobili ad uso turistico è un’attività economica
marginale, che integra la fonte di reddito principale o al limite aiuta a
coprire le spese di manutenzione dell’immobile.
Per motivi di ordine fiscale, l’attività di affitto molto spesso fa parte del
“sommerso” turistico.
Persiste una scarsa motivazione, anche per quanto appena specificato,
ad effettuare investimenti sugli immobili che contribuiscano a
rinnovarli e a dotarli dei servizi che li rendano più competitivi sul
mercato e che innalzino il loro livello qualitativo.
Vige una forte mentalità individualistica e prevale l’atteggiamento di
chi sta alla porta ed aspetta delle risposte esemplificative forti da parte
di altri operatori (quali ad esempio gli albergatori riuniti in consorzi)
che per primi traccino il percorso. Ciò in relazione anche al fatto che si
teme di dover essere sottoposti a delle regole ben precise per far parte di
un’aggregazione, quali il rispetto di standard qualitativi minimi e
l’adozione di prezzi base decisi collettivamente.
C’è una scarsa attenzione e interesse ai mutamenti in corso sul mercato
turistico sia nazionale che, di riflesso, locale.
La proprietà delle strutture immobiliari è estremamente frammentata.
Manca una certa “massa critica”, in relazione a quanto scritto sopra
infatti, si fatica ad aggregare un numero sufficiente di proprietari che
consenta di esternalizzare la fornitura dei servizi essenziali quali
appunto quelli di pulizia e/o di lavanderia.
13.4 Opportunità per la collaborazione nell'ambito della realtà delle
"seconde case"
Nonostante i numerosi vincoli che rendono accidentato il percorso verso
forme aggregative, di natura diversa, è in ogni caso importante, far rilevare
quelle situazioni o quegli elementi del mercato turistico, che, se
adeguatamente colte e sfruttate, potrebbero dimostrarsi delle opportunità.
In questi ultimi anni le seconde case in molte località turistiche
rappresentano un problema più che una risorsa, per una serie variegata di
motivi.
In Trentino se ne contano circa 40.000; esse rappresentano
approssimativamente il 15% del patrimonio abitativo provinciale e hanno
circa il 40% dei posti letto disponibili. Nonostante assorbano il 31% delle
presenze totali, si stima che la spesa generata da questo segmento sia meno
di 1/5 di quella complessiva.
Come nel resto del paese, il boom delle seconde case in Trentino è nato negli
anni Sessanta, per l’effetto congiunto di un incremento del reddito medio
158
disponibile e per un aumento della domanda turistica interna. Lo sviluppo di
questo comparto nel ventennio che seguì ebbe sicuramente degli effetti
positivi nelle località turistiche interessate. Basti pensare al sostegno che ne
hanno tratto le piccole imprese edilizie, alle entrate fiscali provenienti dalle
imposte sugli immobili che hanno contribuito a rimpinguare le casse
comunali, allo sviluppo di una domanda supplementare per i piccoli esercizi
commerciali. I benefici che pertanto si distribuivano sugli attori locali,
mettevano in secondo piano i costi che le stesse comunità dovevano
sopportare, come ad esempio un’occupazione selvaggia del territorio con
forme d’insediamento non molto qualificanti per il paesaggio e per la spesa, i
costi di urbanizzazione e manutenzione a carico delle municipalità e un
22
conseguente irrigidimento qualitativo e quantitativo dell’offerta . Ora questi
elementi negativi assumono tutto il loro peso, in relazione sia al
rallentamento che questo segmento di mercato segna da qualche anno, che
alla disaffezione degli stessi proprietari, collegata alle variazioni della
domanda turistica, e che si manifesta con un sempre minore utilizzo delle
unità abitative.
Quest’ultima particolarità poi, si ripercuote direttamente sull’immagine della
località turistica, rendendola più spenta, in un certo senso dormiente.
Tuttavia le seconde case potrebbero rappresentare un’opportunità di tutto
rilievo sia per la riqualificazione dell’offerta ricettiva extra-alberghiera
trentina, che per il mondo della cooperazione.
E’ verosimile ritenere che esistano proprietari, che pur non occupando le
loro case, se non per brevi periodi di tempo, desiderino comunque utilizzarle
inserendole nel circuito dell’affittanza. I loro interlocutori privilegiati al
momento sono le agenzie immobiliari, comunemente viste pertanto come
competitors agguerriti che pongono un ulteriore ostacolo alla creazione di un
consorzio di gestione e commercializzazione degli immobili. Tutto ciò va
colto come un segnale positivo, in quanto evidenzia che sul mercato esiste
uno spazio per la costituzione di realtà associative, che al pari delle agenzie
immobiliari si pongano come interlocutori forti nei confronti di tutti quei
proprietari desiderosi di arginare almeno in parte le spese, fiscali e non, che
l’immobile comunque procura.
Inoltre data la ragguardevole disponibilità di alloggi di questo tipo si
renderebbe certamente più facile il raggiungimento di una “massa critica”
utile per l’avvio di relazioni più strette tra operatori, magari sotto il
coordinamento di un consorzio di offerta integrata. Da non trascurare poi il
fatto che la destinazione d’uso “familiare” che ha accompagnato in passato
queste unità abitative, fa sì che la dimensione e il livello dei servizi interni
22
Betti A. “Trento, il turismo diventa più privato” in Il Sole 24 Ore – Nord-Est,
settembre 99.
159
presenti sia molto vicina agli standard richiesti dal mercato e quindi esse
siano più facilmente collocabili sulla piazza.
Poiché i proprietari degli edifici, sono prevalentemente non residenti, e
stando al fatto che molti di loro si affidano ad agenzie immobiliari per le
modalità di gestione degli affitti, risulta che essi siano particolarmente
sensibili ad un’offerta di gestione, che a fronte ad esempio del pagamento di
una quota d’adesione, si accolli tutti i servizi di manutenzione, pulizia e
sicurezza e garantisca un ritorno economico anche se non elevato.
Attualmente colui che effettua un investimento immobiliare in una località
turistica, cerca non solo di trarre valore dal denaro speso, ciò dipende molto
dall’immagine che la destinazione ha all’esterno. Egli infatti pretende pure
servizi specifici legati all’immobile, quali ad esempio la pulizia, e contempla
pure la possibilità di ottenere un reddito aggiuntivo per i periodi di non
23
utilizzo personale dell’edificio . Se questa è la tendenza odierna, non c’è
ragione di ritenere che non si possa estendere a chi un investimento di questo
tipo l’ha fatto dieci o venti anni fa.
Andare a stimolare i proprietari di seconde case significa poi cercare di
“risvegliare” le singole località montane, che purtroppo in questi ultimi anni,
per effetto di fattori anche esogeni, hanno assunto l’aspetto di belle
addormentate pure nei periodi di “alta stagione”.
13.5
Gli scenari evolutivi del mercato
Le destinazioni turistiche montane con il passare degli anni hanno perso
parte del loro fascino nell’immaginario collettivo e si sono trovate a
competere con mete esotiche, così diverse per i prodotti offerti, ma sempre
più facilmente accessibili in termini di trasporti e di prezzo. Le stagioni
invernali poi, fiore all’occhiello dell’offerta turistica, sono state
compromesse in parte per fattori meteorologici (la neve non si presenta più
sicura come in passato) e in parte per un certo calo nel numero degli
24
sciatori . E’ largamente riconosciuto che la domanda turistica è
sostanzialmente cambiata e soprattutto è divenuta più esigente, richiedendo
sempre più servizi alla stessa località e agli operatori turistici che la
costituiscono.
In modo particolare, stando al rischio “neve” è altresì comprensibile che il
turista si aspetti un’offerta di svago alternativa o comunque integrativa a
23
24
Lunghini P., “Seconde case, un mercato quasi spento” in Il Sole 24 Ore –
Rapporti: Turismo, maggio 2000.
Martelletto S., “Turismo, montagna gelata”, in Il Sole 24 Ore – Nord-Est,
aprile 2000.
160
quella sportiva principale, che gli consenta di godere pienamente del suo
soggiorno.
L’alternatività da sola però non basta, nel senso che all’interno del pacchetto
turistico, il cliente desidera trovare non solo eventi, iniziative ricreative o
l’elenco dei servizi disponibili, ma desidera parteciparvi a condizioni
“favorevoli e personalizzate” (ad esempio ingressi scontati nelle piscine
pubbliche o nei palazzetti del ghiaccio) e tutto ciò a sua volta deriva da una
forte sinergia tra gli operatori che si impegnano a realizzare un’offerta
integrata e quindi più ricca d’attrattiva.
Inoltre la domanda è sempre più specialistica e pretende risposte in un certo
senso “individuali”, un’offerta cioè più differenziata e al contempo sempre
nuova ed originale.
Non bisogna poi dimenticare come sono variate le stesse modalità di
prenotazione della vacanza e i tempi previsti per la stessa. Oggi si dedica
sempre minor tempo a programmare la vacanza, le prenotazioni si fanno
sempre più a ridosso della data della partenza e la durata del soggiorno tende
ad accorciarsi. Di conseguenza si richiede una maggiore flessibilità da parte
dell’offerta, che invece rimane come visto in precedenza, piuttosto rigida.
Sono pochissimi infatti gli operatori che concedono l’alloggio anche per il
week-end, la maggior parte infatti lo ritiene un onere, perché li vincola alla
presenza e alla fornitura dei servizi previsti per un tempo troppo breve per
ripagare il loro impegno lavorativo.
A prescindere da ciò, ricerche recenti hanno evidenziato che il Trentino è
25
principalmente meta di nuclei familiari e gruppi di amici . I primi sono
soprattutto presenti in estate e particolarmente attenti alle bellezze naturali e
alla cultura locale. I secondi invece, più dinamici apprezzano soprattutto la
montagna invernale, essendo appassionati di sci da discesa. Come si vede si
tratta di due segmenti quasi agli antipodi con richieste senza dubbio diverse,
ma che possono avere le stesse esigenze abitative. Sia i nuclei familiari che i
gruppi di amici, infatti sono i più probabili esponenti della domanda di
alloggi in affitto in modo particolare per la maggiore libertà insita in una
sistemazione di questo tipo.
Da ciò ne consegue che il mercato delle case per vacanza è tutt’altro che
spento, ma non può prescindere da una sua completa riqualificazione. Essa a
sua volta parte necessariamente dal superamento di alcuni nodi critici visti in
precedenza.
25
Giola O., “Vale 4mila miliardi il business turistico” in Il Sole 24 Ore Rapporti: Trentino Alto Adige, novembre 2000.
161
13.6
La debolezza di un’offerta integrata
Da alcuni anni a questa parte la letteratura turistica sottolinea sempre con
maggiore insistenza l’importanza della cooperazione tra i principali attori
turistici per mantenere la competitività di una destinazione. Nelle singole
località quindi inizia a farsi sempre più strada la consapevolezza di avviare
forme di collaborazione tra operatori e non sono infrequenti i tentativi fatti
verso questa direzione, anche se per lo più sporadici.
La cooperazione tra i principali attori del sistema turistico di una
destinazione può risultare senza dubbio facilitata se questi hanno piena
coscienza della necessità di offrire un prodotto turistico integrato. Con
questo termine non si intende un semplice insieme di servizi realizzati da
singoli operatori che pensano esclusivamente al loro ritorno economico.
L’aggettivo integrato implica l’esistenza di un sistema di operatori pubblici,
privati e risorse e di relazioni reticolari tra gli stessi, in modo tale che
qualsiasi decisione risulti coordinata con le altre. L’attivazione di azioni
coordinate si traduce infatti, con il conseguimento di forti economie di scala
e di specializzazione che si aggiungono al valore competitivo dato dalle
risorse naturali, culturali ed artistiche che legano il prodotto al luogo e
contribuiscono a rendere il prodotto turistico in essere molto più forte e
appetibile sul mercato.
Da quanto finora scritto emerge che la formulazione di un prodotto integrato
pertanto, passa sia attraverso una buona gestione dei flussi informativi tra gli
operatori, ma anche e soprattutto attraverso il coordinamento della rete dei
decisori sui progetti di sviluppo della destinazione. E’ proprio su questo
secondo punto che vale la pena soffermarsi. Il problema del coordinamento
tra i vari attori turistici, siano essi appartenenti alla stessa categoria o meno,
può trovare una valida risposta principalmente dalla creazione di
26
aggregazioni come ad esempio consorzi d’area . Ciò perché l’adesione ad
una realtà associativa comporta un confronto tra gli stessi operatori, tramite
l’avvio di un dialogo e li costringe ad agire insieme per il raggiungimento di
un obiettivo comune, da cui tutti possono beneficiare. Dalla creazione ad
esempio di sistemi di commercializzazione centralizzati (che bene si
adatterebbe alla categoria in esame) ne deriverebbe una maggiore forza
contrattuale, sia nei confronti di fornitori che di clienti, per non parlare poi
della maggiore efficacia ed efficienza negli interventi di promozione,
marketing e comunicazione.
Nel contesto specifico come si è visto precedentemente, l’offerta è
estremamente parcellizzata. Inoltre manca una vera consapevolezza di ciò
che sia un prodotto turistico integrato e quindi si trascura l’importanza
dell’azione sinergica tra le parti. Un atteggiamento di chiusura verso
26
Antonioli M., “Una politica di filiera per migliorare l’offerta” in Il Sole 24 Ore
– Rapporti: Turismo, febbraio 1999.
162
qualsiasi forma di dialogo e di confronto, enfatizza la carenza di una visione
comune all’interno della stessa categoria “proprietari di alloggi per uso
turistico” e impedisce anche la più semplice realizzazione di un unico
sistema d’offerta.
La nascita di un consorzio sembra essere pertanto, la soluzione ottimale per
rinvigorire un settore da troppo tempo trascurato. Si è pienamente
consapevoli delle difficoltà “costitutive”, legate prevalentemente al
superamento delle carenze motivazionali, e soprattutto “gestionali”, derivanti
dalla necessità di ottemperare i desideri e i bisogni degli aderenti. Si ritiene
tuttavia che i vantaggi siano superiori ai costi.
Un consorzio d’area, infatti, potrebbe garantire ai propri associati numerosi
servizi quali quelli di:
gestione e amministrazione. La delega ad esso delle le problematiche
legate alla gestione ordinaria degli immobili finalizzata all’affitto
(pulizia, sicurezza…) consentirebbe agli associati tra gli altri di godere
dei vantaggi derivanti da una maggiore forza contrattuale nei confronti
dei fornitori dei servizi essenziali cui si rivolgerebbe;
promozione e contatto con il cliente. La maggiore disponibilità di
mezzi, non solo finanziari, consentirebbe la formulazione di una politica
promozionale unitaria, dotata di una maggiore efficacia comunicativa e
visiva, grazie anche all’utilizzo di strumenti multimediali, che
faciliterebbe il contatto con il cliente;
risparmio di costi per i singoli associati;
commercializzazione del prodotto offerto, secondo una migliore logica
di mercato che pone cioè attenzione alle dinamiche evolutive del settore
turistico, con particolare riguardo alle specifiche esigenze della
clientela;
consulenza e circolazione delle informazioni per tutti gli associati, in
modo da ridurre il divario tra gli operatori turistici e il settore nel quale
gli stessi lavorano;
stipulazione di convenzioni e avvio di collaborazioni con gli altri attori
del sistema locale e non, in particolar modo con le numerose
cooperative di varia natura che sono capillarmente diffuse sul territorio,
sfruttando quindi i vantaggi derivanti dalla rete cooperativa esistente;
coordinamento e controllo dei singoli associati. L’adesione al consorzio
comporterebbe da parte di questi ultimi l’adesione a regole di condotta
stabilite a priori e finalizzate a garantire un certo livello qualitativo
degli immobili da affittare e una buona trasparenza sul prezzo praticato;
lobby; il consorzio diventerebbe un valido rappresentante della
categoria e darebbe voce a problematiche specifiche della stessa. Ad
esempio molti interlocutori hanno lamentato la mancanza di una
regolamentazione provinciale che definisca in maniera univoca e chiara
163
-
delle categorie, come quelle alberghiere ad esempio, con i servizi base
previsti per ognuna. Tutto ciò non solo per avere delle direttive ben
precise da seguire, ma anche per rendere più omogenea l’offerta ed
essere più compatti nei confronti della domanda, in qualche modo
rassicurandola;
costituzione di un prodotto turistico integrato. La collaborazione tra
aggregazioni delle varie categorie, turistiche in prima misura, e l’avvio
di relazioni efficaci con imprenditori privati ed istituzioni presenti in un
territorio, contribuirebbe alla costituzione di un sistema integrato di
offerta che rafforzerebbe l’immagine sul mercato della destinazione.
13.7 Le esperienze di collaborazione nel comparto extralberghiero
trentino
Nonostante il settore sia estremamente frammentato, non si possono
trascurare alcune iniziative di collaborazione avviate tra proprietari di alloggi
in alcune zone della provincia. Anche se si tratta di tentativi sparsi, spesso
frutto della volontà di operatori più “illuminati” o semplicemente più
motivati, che si concretizzano con la pubblicazione di una brochure o di un
catalogo, non si può non prendere atto che una certa sensibilità nella
categoria si sta diffondendo.
Un passo senza dubbio importante si è fatto con la creazione di un “club di
prodotto” riservato alla ricettività in appartamento che ha portato alla
realizzazione di un progetto promozionale denominato “Club Comfort
Residence & Appartamenti”. L’idea si è concretizzata per iniziativa
dell’APT del Trentino che ha coinvolto organizzazioni come Rescasa,
Unione Albergatori del trentino, FAITA Trentino, FIMAA, Trentino
Appartamenti e molti operatori attivi nel settore extra-alberghiero per dare
vita ad un “club di prodotto” riservato alla ricettività in appartamento. La
realizzazione di un marchio di qualità è infatti considerata una strategia per
differenziare l’offerta e metterla pure più in vista sui mercati. Ma a sua volta
essa dipende dalla sensibilità e intelligenza degli operatori a confrontarsi e
ad operare sinergicamente al fine di ottenere significative economie di
scopo.
L’operazione “Club Comfort” ha avuto un primo ed importante risultato per
il semplice fatto che molti operatori hanno aderito all’iniziativa. Sono infatti
più di un centinaio i residence e gli appartamenti (che di fatto coprono tutto
il territorio provinciale) contenuti nel catalogo pubblicato nell’ottobre dello
scorso anno.
L’adesione al Club non era gratuita, ma oltre al pagamento di una quota, essa
richiedeva un impegno personale, che si è esplicato con la partecipazione a
momenti di formazione, con l’accettazione di un preciso codice di
164
autodiscliplina e con la disponibilità a sottoporre i propri immobili a
controlli e valutazioni qualitative (espresse tramite un bollino) che
consentivano l’inserimento nel catalogo. Un impegno di questo tipo non può
che tradursi in un miglioramento nell’immagine complessiva dell’offerta
ricettiva extra-alberghiera, che premia quegli operatori che si dimostrano più
attenti al mercato e sensibili alle esigenze del cliente.
Anche su un piano spaziale più ristretto le iniziative non mancano.
Nell’altopiano di Brentonico ad esempio alcuni operatori hanno pubblicato
un catalogo illustrativo dei loro appartamenti. Anche in questo caso la
partecipazione allo stesso per i proprietari degli alloggi ha significato
l’adesione ad un codice di autodisciplina, da loro redatto, a tutela e garanzia
del cliente. Si è trattato di un lavoro iniziato cinque anni fa, che ha cercato di
unire proprietari di appartamenti diversi al fine di raggrupparli in categorie
più omogenee. Il codice era sentito come una necessità per riuscire ad avere
una regolamentazione più precisa e rigorosa e a porsi in maniera più
trasparente nei confronti del cliente. Nella brochure è presente solo il 6%
degli appartamenti presenti nell’altopiano, perché fondamentalmente manca
una certa fiducia nelle strutture associative.
Un altro esempio di collaborazione tra proprietari di appartamenti, anche
questa di tipo extra-territoriale, come nel caso del Club Comfort, riguarda
operatori dislocati nel territorio compreso tra la Valle dei Mocheni, la
Valsugana, l’altopiano del Tesino e il Primiero. Costoro hanno partecipato
ad un corso di formazione la cui importanza è stata indiscutibile stando le
modalità di offerta degli alloggi e i servizi in essi previsti presenti sul
catalogo “Vacanze in baita e in appartamento” che ha voluto in un certo
senso essere il risultato finale e più tangibile degli insegnamenti ricevuti
frequentando il corso.
Un’esperienza di aggregazione un po’ più radicata invece si ha
nell’Altopiano di Pinè dove si è costituito qualche anno fa il consorzio
Copinè. Al suo interno vi è una sezione che raggruppa gli appartamenti, i cui
proprietari sono operatori che li gestiscono con uno spirito un po’ più
imprenditoriale dal momento che sono più sensibili ai trends di mercato. Le
modalità d’affitto infatti si sono progressivamente accorciate, sono presenti
convenzioni tra operatori diversi, frutto di collaborazioni tra gli stessi, ma
manca una vera e propria integrazione con gli altri operatori che sono
presenti nel territorio. Ad esempio solo una stretta minoranza si rivolge a
terzi per i servizi di pulizia e lavanderia. Tuttavia è ben presente tra gli
imprenditori la necessità di adeguarsi alle richieste del mercato e quindi si
può presumere una buona volontà al confronto e una certa apertura verso
forme di collaborazione più strette.
Un tentativo che purtroppo non ha sortito l’effetto sperato si è avuto a
Lavarone. Il consorzio degli albergatori infatti si era fatto promotore verso i
proprietari di appartamenti per favorire la loro aggregazione. Purtroppo c’è
165
stata una scarsa partecipazione alle riunioni da parte degli operatori
eventualmente interessati e una ancora minore disponibilità a collaborare per
la fissazione di tariffe base comuni ad esempio.
Questi brevi esempi stanno semplicemente ad indicare che la categoria dei
proprietari di alloggi per affitto turistico non è del tutto insensibile alle
problematiche della cooperazione. Qualche timido passo, più che altro
espressione della volontà di pochi, si sta facendo e dimostra che comunque il
terreno è fertile e che se si superano soprattutto i nodi legati alla scarsa
motivazione, si riesce a raggiungere una certa “massa critica“ indispensabile
per attuare forme di cooperazione significative.
166
14.
14.1
Linee strategiche e proposte di iniziativa cooperativa in ambito
turistico
Le ragioni di un approccio di tipo "strategico"
Il tema di fondo che emerge dall'indagine effettuata nel contesto dei
principali comparti che, seppure a titolo diverso e con varia intensità,
concorrono a formare il profilo dell'offerta turistica regionale è riferito alla
necessità di valorizzare più efficacemente di quanto fatto fino ad ora la rete
cooperativa così capillarmente e solidamente presente sul territorio delle
province di Trento e di Bolzano.
In altri termini, le prospettive di consolidamento e di ampliamento della
presenza cooperativa in campo turistico e le stesse prospettive di sviluppo di
esperienze di cooperazione tra operatori all'interno dei diversi comparti e di
iniziative a livello di "cooperazione territoriale" non sono affidate
prevalentemente allo sviluppo di specifiche società consortili e/o
cooperative, in quanto i livelli di efficienza, di professionalità, di
competitività consentiti dalla forma giuridica cooperativa sono in molti
contesti settoriali e funzionali (seppure non in tutti) conseguibili anche
attraverso altre forme societarie.
E' invece sulla capacità del sistema cooperativo regionale di mettere in gioco
la propria articolazione multi-settoriale e la propria struttura rappresentativa
e organizzativa - che è contemporaneamente diffusa sul territorio, ma anche
fortemente integrata sotto il profilo della rappresentanza, dell'approccio
strategico alle problematiche dello sviluppo aziendale e settoriale, della
fornitura di supporto e assistenza ai propri associati - che il movimento
cooperativo regionale può sviluppare un ruolo unico e fondamentale a
servizio dell'innalzamento del livello di competitività del turismo trentino e
altoatesino.
Questa è la prospettiva strategica di fondo, che nei paragrafi seguenti sarà
sviluppata anche sotto il profilo delle possibili articolazioni operative e
organizzative.
Sulla base di un approccio di questo tipo è possibile impostare anche un più
puntuale sviluppo di specifiche esperienze cooperative che si pongano a
servizio sia del miglioramento e della razionalizzazione delle funzioni
interne aziendali, sia delle interrelazioni di sistema e/o di destinazione
finalizzate al miglioramento del profilo del "prodotto turistico" offerto al
turista.
167
Tale approccio intende sottolineare, inoltre, come la natura delle ipotesi
progettuali e di iniziativa di seguito indicate sia, giustappunto, di natura
strategica e non finalizzata all'avvio di iniziative occasionali e frammentate.
Infatti, se il movimento cooperativo regionale intendesse aprire una più
ampia prospettiva di iniziativa in campo turistico (sia di tipo diretto, quale la
gestione di strutture ricettive, sia di tipo indiretto, quale la fornitura di servizi
e funzioni agli operatori turistici) esclusivamente con riferimento a
specifiche opportunità locali e/o settoriali e quindi senza un disegno
d'insieme, rischierebbe, nella migliore delle ipotesi di vanificare le sue
grandi potenzialità; nella peggiore, di scontrarsi sia con le resistenze
particolaristiche al cambiamento (campanilismo, individualismo,
corporativismo, fenomeni che costituiscono spesso delle formidabili
"barriere all'entrata" in campo turistico-commerciale), sia con le
trasformazioni profonde che stanno interessando il mercato turistico sul
fronte tanto della domanda quanto dell'offerta.
Sembra opportuno sottolineare, a questo proposito, che molti degli
interlocutori pubblici e privati interpellati nel corso dell'analisi sul campo
hanno esplicitamente posto tale condizione come quella decisiva per avviare
una seria valutazione delle opportunità che l'esperienza cooperativa può
offrire alle diverse attività turistiche.
Espresso con estrema chiarezza, l'atteggiamento riscontrato è in molti casi di
scarso interesse per proposte o iniziative frammentate e disorganiche, anche
se valide e praticabili sotto il profilo della specifica praticabilità
organizzativa, gestionale ed economica. Ciò anche sulla base di alcune
esperienze negative effettuate in passato che, proprio perché non supportate
da un adeguato disegno d'insieme e dalla disponibilità dei conseguenti
supporti organizzativi e istituzionali, hanno alimentato un atteggiamento di
diffidenza rispetto al ruolo che la proposta della cooperazione potrebbe
svolgere in ambito turistico.
Le linee strategiche e le proposte di iniziativa elaborate sulla base del lavoro
di analisi e di verifica diretta "sul campo" effettuato nell'ambito di questo
studio, sono pertanto articolare su due piani distinti sotto il profilo della
metodologia di approccio, ma fortemente integrati dal punto di vista
strategico: un primo livello è dato dalle linee strategico-operative "di
sistema"; un secondo livello è dato dalla linee strategiche "di base".
Nello schema seguente è illustrata la logica d'insieme e l'articolazione
particolare dei due piani di intervento.
168
Linee strategico-operative "di base"
Linee strategicooperative "di sistema"
Schema delle linee strategiche e di iniziativa
La strategia
di coordinamento
dell'iniziativa
cooperativa di
tipo
territoriale
(cooperazione
di ubicazione)
La creazione
di un servizio
di assistenza e
consulenza
specializzato
per le
cooperative e
i consorzi
operanti in
ambito
turistico
Lo sviluppo di
forme di
cooperazione a
supporto della
competitività
aziendale delle
imprese
turistiche
Le condizioni e
le linee di
iniziativa per lo
sviluppo di
forme di
cooperazione in
campo
alberghiero
L'attivazione
di un progetto
di marketing e
comunicazion
e per la
valorizzazione
delle
produzioni
tipiche locali
in campo
turistico
Le linee
strategiche e di
iniziativa per
l'ampliamento
degli spazi di
mercato della
cooperazione
"di servizio
aziendale" in
ambito
turistico
Le condizioni e
le linee di
iniziativa per lo
sviluppo di
forme di
cooperazione in
campo
extralberghiero
169
Le linee di
azione per lo
sviluppo di
iniziative
cooperative
nel campo
della gestione
di impianti
sportivi
Le condizioni e
le linee
strategiche per
lo sviluppo di
forme di
cooperazione
nel campo dei
servizi di
supporto al
turismo
14.2
Le linee strategico-operative "di sistema"
Per l'insieme delle ragioni esposte, sembra necessario che la qualificazione e
l'incremento della presenza cooperativa in campo turistico debba svilupparsi
attraverso un processo che "dall'alto" ponga le premesse e le condizioni
operative e organizzative per accompagnare e indirizzare le iniziative
presenti e potenzialmente attivabili "alla base".
L'adozione di un tale approccio rappresenta un segnale "politico" di grande
importanza all'intero mondo economico regionale e, naturalmente, al mondo
turistico trentino e altoatesino, in quanto mette in particolare evidenza
l'importanza che il movimento cooperativo attribuisce alle potenzialità dello
sviluppo turistico.
Contemporaneamente, consente di trasmettere agli operatori che già operano
nel settore il messaggio forte che il ruolo più dinamico e attento che la
cooperazione intende svolgere anche in questo settore non è caratterizzato
dalla "tentazione" di occupare spazi di attività e funzioni a scapito di altre
forme di impresa; bensì di porsi quale punto di riferimento e di
valorizzazione per la molteplicità di attività e iniziative che costituiscono il
ricco tessuto turistico consolidatosi negli anni sul territorio regionale. Ruolo,
del resto, che la cooperazione ha tradizionalmente svolto in occasione delle
fasi cruciali dello sviluppo locale nell'ambito dei settori del credito, del
consumo, dell'agricoltura, dei servizi per le fasce deboli della popolazione,
della casa.
Con tale significato sono esplicitate le seguenti linee strategiche "di
sistema".
a.
La strategia di coordinamento dell'iniziativa cooperativa di tipo
territoriale (cooperazione di ubicazione)
Con sempre maggior evidenza, le dinamiche del mercato turistico spingono i
sistemi turistici locali a fornire "risposte" organiche e integrate alla domanda
di vacanza e di tempo libero, ma anche a ricercare forme di più intensa
collaborazione e integrazione con gli altri settori ai fini di un più equilibrato
e qualificato uso del territorio e delle sue risorse, non ultima quella umana.
Su questo fronte - come si è evidenziato nei capitoli analitici dello studio - si
stanno muovendo alcune iniziative di natura consortile del tutto originali e
interessanti per i risultati che sono in grado di produrre fin d'ora e per le
prospettive che si aprono nel senso della programmazione e della
qualificazione del territorio al fine di renderlo più accogliente e attraente per
chi vi abita e per l'ospite.
170
La natura dei problemi e delle opportunità di iniziativa suscitate da queste
nuove esigenze e da queste prime esperienze nel campo della "cooperazione
territoriale" (anche alla luce dei nuovi strumenti di programmazione messi in
campo dalle Province Autonome di Trento e di Bolzano, quali i Patti
Territoriali) richiedono una specifica capacità di assistenza, di riferimento
tecnico e "politico" da parte del mondo cooperativo, che per le sue
caratteristiche può rappresentare sia a livello provinciale che a livello locale
la "base aggregativa" per le realtà esistenti e per quelle che, auspicabilmente,
potranno sorgere nel prossimo futuro.
I problemi suscitati dalle esigenze della concertazione intersettoriale e, molto
spesso, intercomunale, presentano una loro specificità che non può essere
affrontata con i tradizionali strumenti e servizi di natura tecnico-settoriale
dei quali si sono avvalse fino ad ora le Organizzazioni Cooperative della
regione. Il terreno sul quale ci si trova ad operare in questo campo, infatti, è
prevalentemente quello della programmazione dello sviluppo subprovinciale e del marketing territoriale, che travalica le problematiche dei
singoli comparti (del credito, dell'agricoltura, del consumo, delle attività
produttive e di servizio, del sociale, ecc.) sulla base dei quali è generalmente
strutturata l'organizzazione delle "centrali cooperative" regionali.
Non va sottovalutato, in questo senso, che la domanda di "punti di
riferimento" provinciali e locali è già presente, ma sarà ancora più pressante
nel momento in cui maturerà la sensibilità e la consapevolezza che una
nuova fase di sviluppo delle province di Trento e di Bolzano passa pressoché
inevitabilmente per una concertazione di tipo intersettoriale e, in molti casi,
intercomunale. Tuttavia, la concertazione richiede un "tavolo" di confronto e
di elaborazione progettuale e una "regia strategica" in grado di coagulare e
mobilitare uomini, idee, progetti, risorse finanziarie, relazioni interne ed
esterne.
Se il movimento cooperativo regionale intende proseguire e sviluppare quel
ruolo di "anticipatore" e "innovatore" di soluzioni organizzativamente ed
economicamente sostenibili per l'intera comunità locale che è connaturato
alla sua storia, a questa domanda di riferimenti, di indirizzi strategici e di
supporti organizzativi deve essere in grado di fornire una risposta puntuale
ed efficace.
Al fine i conferire una prospettiva "istituzionale" e organizzativa concreta
alle indicazioni di fondo fin qui esposte, vengono di seguito indicate una
serie di azioni concretamente realizzabili:
o
Organizzazione di un’articolata in momenti di impostazione a livello
provinciale e in occasioni di confronto sul territorio. Tale fase
171
preliminare alla costituzione di forme stabili di concertazione e
progettazione (vedi punto successivo) dovrebbe essere rivolta
prioritariamente ai vertici delle realtà cooperative e imprenditoriali
operanti all'interno di uno specifico territorio (singolo comune o più
comuni aggregati) con lo scopo di mettere in luce le opportunità, i
vantaggi e le condizioni per un approccio trasversale e intersettoriale
ai problemi della qualificazione e della promozione dell'intero
territorio di riferimento. I momenti di sensibilizzazione sul territorio
dovrebbero fare riferimento a concrete prospettive di iniziativa e di
progettualità, al fine di evitare una genericità di approccio che farebbe
rapidamente demotivare gli interlocutori. A tal fine, sarebbe
opportuno prevedere la costituzione e l'avvio dell'attività
dell'Osservatorio (vedi uno dei punti successivi) parallelamente alla
primissima fase di impostazione dell'iniziativa.
o
Costituzione di "gruppi di intesa intercooperativa" su base territoriale,
con la funzione di svolgere contemporaneamente il ruolo di
"osservatori" e di supporto imprenditoriale, organizzativo e finanziario
delle dinamiche di sviluppo locali. Tali "gruppi" dovrebbero vedere la
partecipazione delle diverse realtà cooperative operanti all'interno di
un medesimo territorio (casse rurali, in primis, accanto a cooperative
agricole, di consumo, di lavoro, di servizio) al fine di definire linee
strategiche comuni, ma, soprattutto, forme di intervento progettuale,
imprenditoriale e finanziario nei più rilevanti progetti ed iniziative di
sviluppo economico e turistico a livello locale. Tali "gruppi"
dovrebbero muoversi fin dalla loro costituzione secondo una logica
aperta e collaborativa con le altre realtà imprenditoriali, con gli enti
locali, con le componenti sociali e culturali dell'area di riferimento,
evitando di chiudersi in una sorta di autoreferenzialità. Obiettivo di
tali "gruppi d'intesa" dovrebbe essere la costituzione di forme
consortili stabili (es. consorzio territoriale) in possesso della forma
giuridica adeguata per assumere iniziative di particolare rilievo sotto il
profilo finanziario, aziendale ed, eventualmente, anche immobiliare.
o
Costituzione di un organismo di riferimento di livello provinciale (una
sorta di "osservatorio" per l'assistenza allo sviluppo locale e al
marketing territoriale) all'interno della struttura dei rispettivi
Organismi di rappresentanza cooperativa provinciali; oppure costituito
per iniziativa comune tra due o più degli stessi Organismi, con le
competenze e le professionalità adeguate a supportare, indirizzare e
accompagnare i processi di aggregazione intersettoriale a livello
locale. Nell'ambito di tale Osservatorio è opportuno prevedere la
presenza di esperti del mondo pubblico e privato e dei diversi ambiti
172
di competenza tematica, in grado di fornire elementi di operatività e di
concretezza strategica alle funzioni di coordinamento e indirizzo
assegnate a tale organismo.
o
Attivazione di una rete di servizi di consulenza e assistenza
specialistica in campo organizzativo, tecnico, finanziario in grado di
fornire alle realtà locali il supporto per l'avvio e il consolidamento di
esperienze di "cooperazione territoriale"; l'iniziativa potrebbe
assumere la forma di una sorta di "sportello informativo e di
assistenza" che opererebbe in stretta relazione sia con i "gruppi di
intesa locali" sia con l'organismo di riferimento di livello provinciale.
Essi dovranno essere in grado di fornire ai partner delle iniziative di
intercooperazione e agli stessi operatori informazioni e supporto
tecnico-operativo di carattere economico, normativo, finanziario,
nonché di coordinare le iniziative di marketing territoriale progettate
dai "gruppi di intesa locale".
173
Schema esemplificativo dell'organizzazione e delle funzioni
per il coordinamento dell'iniziativa cooperativa in campo territoriale
FASE DI SENSIBILIZZAZIONE, INFORMAZIONE
E FORMAZIONE
INIZIATIVE DI
MARKETING TERRITORIALE
Famiglia
cooperativa
Cassa Rurale
Cooperative
produzione,
servizio, ecc.
ENTI
LOCALI
Consorzio
turistico
Cooperativa
agricola
SENSIBILIZZAZIONE
INVESTIMENTI
Gruppo
di "intesa
cooperativa"
FORMAZIONE
ASSISTENZA A
Imprenditori
singoli e
associati
Sportello
D'IMPRESA
informativoPROGETTI
e
di assistenza
Osservatorio per l'assistenza allo sviluppo
locale e al marketing territoriale
Sportello
informativo e
di assistenza
Famiglia
cooperativa
Cassa Rurale
Cooperative
produzione,
servizio, ecc.
ENTI
LOCALI
INIZIATIVE DI
MARKETING TERRITORIALE
Consorzio
turistico
SENSIBILIZZAZIONE
Gruppo
di "intesa
cooperativa"
INVESTIMENTI
FORMAZIONE
Imprenditori
singoli e associati
174
PROGETTI D'IMPRESA
b.
La creazione di un servizio di assistenza e consulenza specializzato per
le cooperative e i consorzi operanti in ambito turistico
Come si è potuto rilevare nel corso della prima fase dello studio, nelle due
province di Trento e di Bolzano esiste una significativa presenza di
esperienze consortili e cooperative che hanno quale scopo sociale la
fornitura ai soci (prevalentemente alberghi) di servizi riferiti all'acquisto in
comune di prodotti alimentari e non particolarmente rilevanti sotto il profilo
dei costi di esercizio; oppure di fornire agli stessi soci servizi per la
commercializzazione dei posti letto e, più o meno direttamente, per la
promozione dell'immagine turistica delle località interessate. Seppure
relativamente marginali rispetto ai grandi fenomeni turistici regionali,
esistono pure numerose realtà cooperative e/o consortili finalizzate al
miglioramento della gestione e della fruizione del patrimonio ricettivo
extralberghiero di località caratterizzate da una forte identità di appartenenza
dei soci/proprietari di abitazioni e di alloggi a destinazione turistica.
Nel quadro delle realtà operanti in forma "associativa" vanno pure
considerate le numerose realtà aggregate che, pur non operando attraverso la
forma giuridica della cooperativa a responsabilità limitata, si muovono
secondo lo stesso spirito delle cooperative strettamente intese; si tratta di
realtà che hanno assunto progressivamente un ruolo importante nel
panorama della commercializzazione e della promozione del turismo
regionale e che, in taluni casi, si sono dotate anche di forme aggregative di
rilievo provinciale. Queste realtà costituiscono potenzialmente un bacino di
riferimento importante per il movimento cooperativo regionale che
potrebbero essere "recuperate" a forme giuridico/sociali di tipo cooperativo
anche sotto il profilo giuridico-istituzionale se solo potessero intravedere
concreti vantaggi in tal senso.
Il nodo cruciale per il consolidamento e l'ampliamento di prospettiva per
questa variegata tipologie di realtà aggregative (sia di tipo formalmente
"cooperativo" che di tipo "associativo") sta nella possibilità di disporre di
"punti di riferimento" a livello provinciale, in grado contemporaneamente di
inserire le singole iniziative in una prospettiva strategica d'insieme e, sul
piano operativo, di disporre di servizi e supporti utili ed efficaci per
l'ordinaria gestione e attività di tali realtà.
Va osservato che attualmente le realtà "aggregative" considerate dispongono
(o potrebbero disporre, qualora le "associazioni" e i consorzi "di diritto
civile" decidessero di trasformarsi in vere e proprie cooperative a
responsabilità limitata) di riferimenti e supporti (nonché di funzioni di
vigilanza) che, nella generalità delle organizzazioni cooperative operanti sul
territorio regionale, sono in comune con quelli di altri "mondi cooperativi" assai diversi per problematiche, dimensioni, orizzonti di mercato - quali la
175
cooperazione sociale, la cooperazione edilizia, la cooperazione di
produzione e lavoro, ecc..
Al fine di conferire anche in questo caso una prospettiva operativa e
organizzativa alle considerazioni fin qui esposte, si propone, pertanto, la
costituzione all'interno degli Organismi di rappresentanza cooperativa
regionali di un servizio specifico di assistenza, consulenza e vigilanza per i
consorzi tra operatori del turismo.
Al fine di garantire un supporto specialistico e professionalmente adeguato,
sarà opportuno prevedere l'organizzazione di una fase formativa mirata per
le figure professionali che a vario livello saranno coinvolte in questa
prospettiva progettuale; la realizzazione di tale intervento formativo in modo
unitario a livello regionale potrebbe rappresentare una importante
opportunità di scambio di informazioni ed esperienze, nonché un forte
impulso alla creazione di una "rete informale" di servizi cooperativi per il
turismo regionale.
A tale servizio sarebbe opportuno che facessero riferimento pure le
cooperative che offrono servizi di tipo "aziendale" e/o gestionale nell'ambito
del sistema turistico (pulizie, ristorazione, gestione diretta di strutture
ricettive e di ristorazione, animazione e formazione ambientale, ecc.), sia per
motivi di efficienza e di razionalità nella gestione delle funzioni e delle
risorse interne alle Organizzazioni cooperative; sia perché ciò favorirebbe il
miglioramento delle opportunità di collaborazione tra domanda e offerta di
servizi.
In altri termini, questo servizio - opportunamente supportato da funzioni di
studio, ricerca, comunicazione, informazione - assumerebbe il ruolo di verso
e proprio "punto di riferimento istituzionale" della molteplicità di realtà
cooperative e consortili che, a vario titolo e con diverse funzioni, operano in
campo turistico.
176
c.
L'attivazione di un progetto di marketing e comunicazione per la
valorizzazione delle produzioni tipiche locali in campo turistico
La prospettiva di miglioramento delle relazioni tra attività turistiche e attività
di produzione di prodotti agro-alimentari locali tipici è stata oggetto negli
ultimi anni di numerosi approfondimenti, convegni e valutazioni.
I risultati di questo intenso lavoro di riflessione e analisi - a detta degli stessi
interlocutori su entrambi i fronti interessati - sono assai modesti, se non altro
sotto il profilo strategico e programmatico.
Non vi è dubbio, infatti, che vi siano realtà singole sia nella campo
alberghiero e della ristorazione, sia in quello della produzione di prodotti
agro-alimentari che hanno fatto dei notevoli progressi nella proposta di
prodotti tipici regionali e nell'organizzazione di pacchetti che comprendono,
oltre alla degustazione di prodotti locali, anche la visita guidata alle
coltivazioni e alle strutture di lavorazione degli stessi prodotti.
Tuttavia, la percezione vissuta dagli stessi operatori di entrambi i fronti e,
molto probabilmente, dagli stessi turisti, è che si tratti di operazione
sostanzialmente isolate e quasi sporadiche, ma soprattutto che siano
sviluppate in modo "separato": il mondo turistico da una parte e il mondo
della produzione agro-alimentare dall'altra.
In altri termini, ciò che sembra carente rispetto alle favorevoli prospettive
del mercato turistico e alla crescente domanda che si rivolge alle proposte di
turismo eno-gastronomico è una strategia comunicativa, promozionale e
commerciale sinergica e integrata tra mondo della produzione e mondo della
distribuzione e della ristorazione (sia interna che esterna alle strutture
ricettive).
Prima di approfondire le possibili iniziative per risolvere questo che è uno
degli annosi problemi in gran parte irrisolti del turismo regionale, è
necessario prendere atto che sia la realtà turistica, che quella agro-alimentare
presentano sia in Trentino che in Alto Adige livelli qualitativi, dimensionali,
organizzativi assai diversificati. Le stesse strategie di orientamento al
mercato risultano sempre più stratificate e segmentate, tanto che una
proposta generalizzata e indifferenziata di prodotti alimentari locali in
ambito turistico risulterebbe sostanzialmente velleitaria e inefficace.
Occorre, viceversa, prendere atto che così come vi sono cantine sociali,
caseifici, consorzi frutta attivi e motivati nella individuazione di strumenti e
modalità di approccio "personalizzato" al mercato, vi sono altre realtà, anche
nel campo della cooperazione agricola, diversamente orientate e più attente a
forme (e costi) di distribuzione meno caratterizzate. Analoga situazione si
riscontra in ambito turistico: vi sono alberghi e ristoranti che basano sempre
più la loro forza competitiva sulla qualificazione della proposta enogastronomica, mentre vi sono interi segmenti del sistema di offerta locale
177
che, per motivazioni diverse, sono attualmente più orientati a perseguire una
competizione basata sul contenimento dei costi e, di conseguenza, dei prezzi.
Non è questa la sede per esprimere valutazioni in merito alle ragioni e alle
prospettive connesse a tali strategie di mercato. Al fine di proporre soluzioni
e indicazioni di iniziativa in questo contesto è però necessario prendere atto
di tale articolazione e diversificazione delle motivazioni che stanno alla base
dell'attività delle imprese che operano, rispettivamente, in campo agricolo e
in campo turistico.
Anzi, è proprio in considerazione di tali diversificate motivazioni e
orientamenti strategico-aziendali che, al fine di far decollare una più mirata
iniziativa di valorizzazione e promozione delle produzioni agricole locali nel
contesto della proposta turistica regionale, sembra opportuno elaborare
strategie e progetti "di nicchia", basati sul presupposto che è preferibile
"pochi ma buoni", piuttosto che "molti ma demotivati".
In secondo luogo, il presupposto su cui dovrebbe basarsi ogni iniziativa nel
campo della caratterizzazione dell'offerta turistica locale che abbia al
contempo quale condizione ed effetto la valorizzazione dei prodotti
dell'agricoltura e del territorio è la consapevolezza che il turismo soprattutto in aree come il Trentino e l'Alto Adige che si collocano sulle
fasce medio-alte del mercato europeo - rappresenta uno straordinario veicolo
di conoscenza e promozione per prodotti che siano in grado di caratterizzarsi
per un elevato contenuto qualitativo e di genuinità e per uno spiccato ed
esplicito legame d'immagine con il territorio di origine.
In termini più espliciti, ciò significa che qualsivoglia progetto o iniziativa
per il miglioramento delle relazioni tra mondo agricolo e mondo turistico
locali non può che muovere dalla reciproca convinzione che tale prospettiva
non è solo utile per entrambe le realtà, ma che anzi è per molti versi
imprescindibile per le rispettive strategie di incremento di competitività sui
mercati finali di consumo, siano essi quelli dell'alimentazione come quelli
del tempo libero e della vacanza. Senza caratterizzazione dell'offerta turistica
dal punto di vista del legame col territorio (e, quindi con le sue produzioni
tipiche) non si fa turismo di qualità; per altro verso, non sfruttare l'enorme
potenziale commerciale e promozionale offerto alle produzioni agroalimentari locali dai grandi flussi turistici che interessano le provincie di
Trento e di Bolzano (senza dimenticare l'ancor più rilevante flusso di
viaggiatori che ne attraversano il territorio) significa non cogliere una
straordinaria opportunità di approccio al mercato che poche altre regioni
europee possono vantare.
178
In considerazione delle richiamate esperienze avviate nel passato con limitati
risultati e della scarsità di effetti generati dai numerosi dibattiti e convegni
sul tema delle relazioni tra mondo agricolo e mondo turistico regionale, non
sembra fuori luogo richiamare alcuni "principi di comportamento" (che, in
realtà, stanno alla base della collaborazione e della cooperazione in ogni
ambito settoriale e intersettoriale) che rappresentano le condizioni affinché
nuove e più mirate iniziative su questo fronte abbiano ragionevoli probabilità
di successo:
• non essere invidiosi: il successo del concorrente (vicino o lontano che sia)
è frequentemente la condizione per il proprio stesso successo. Il principio
vale esattamente anche in senso negativo: in molti casi l’insuccesso del
concorrente è causa o anticipazione del proprio insuccesso;
• non essere i primi a ritirarsi: l’atteggiamento leale coglie infatti tutte le
opportunità di cooperazione evitando inutili conflitti. Anche posizioni
inizialmente di attesa passiva di fatto coincidono con scelte di "starsene
fuori", poiché la fase di avvio delle iniziative è generalmente quella più
complessa e impegnativa e richiede la partecipazione convinta e motivata
di tutti i possibili partner;
• ricambiare sia la cooperazione che la non collaborazione: cioè cooperare
in presenza di cooperazione e "tagliare i ponti" solo in presenza di un
rifiuto alla collaborazione, per tornare immediatamente a una nuova
disponibilità cooperativa se è il caso;
• non peccare d’astuzia: dal momento che gli altri "si fidano" di noi è
pericolosissimo adottare comportamenti o strategie non coerenti e
trasparenti o, peggio, non "leali";
• non sottovalutare le risorse della concorrenza: in una realtà economica e
sociale in rapido mutamento le posizioni, rispettivamente, di forza e di
debolezza, non sono definitive e possono verificarsi “rovesciamenti di
fronte” di tale intensità da rendere rapidamente obsolete valutazioni
apparentemente approfondite sulla capacità di azione e/o reazione dei
“concorrenti”.
179
Sulla base di tali presupposti le azioni che potrebbero essere messe in campo
su questo specifico fronte potrebbero così articolarsi:
o
costituzione di "Club di prodotto" non solo tra alberghi e ristoranti
che si caratterizzano per la proposta eno-gastronomica particolarmente
legata ai prodotti e alla cucina locale, ma anche con l'adesione diretta
di cooperative agricole e di produttori privati. Una tale impostazione
intersettoriale che superi i tradizionali "steccati" tuttora esistenti tra
promozione turistica e promozione dei prodotti regionali, avrebbe lo
scopo di motivare e impegnare i partnes che operano sui entrambi i
fronti (la produzione e la proposta alla clientela) al perseguimento di
una decisa politica della qualità in tutte le fasi del ciclo produzionepromozione-commercializzazione, essendo tutti coinvolti a pari titolo
nella valorizzazione del "prodotto regionale". In questa prospettiva,
infatti, la cooperazione agricola regionale assumerebbe un ruolo
diretto nello sfruttamento del "canale turistico" a fini promozionali e
commerciali, evitando di "delegare" al sistema alberghiero e della
ristorazione il ruolo di promotore delle produzioni locali.
Attraverso tale coinvolgimento diretto in iniziative di marketing
specifico, le stesse iniziative di presentazione degli aspetti produttivi
di base (visite sul territorio e stabilimenti di trasformazione e
lavorazione dei prodotti, occasioni per degustazione di prodotti tipici,
eventi legati alle tradizioni agricole locali, ecc.) su cui si stanno
orientando alcune delle cooperative agricole trentine e altoatesine
avrebbero la possibilità di proporsi come elementi essenziali del
"prodotto turistico", evitando di essere vissute e percepite come meri
elementi di contorno.
Il Club di prodotto dovrebbe costituirsi sulla base di un protocollo
d'intesa tra albergatori, ristoratori e fornitori di prodotti eno-gastronomici, reciprocamente impegnati ad aderire ad iniziative di presentazione, promozione e commercializzazione di prodotti tipici locali,
caratterizzati da un elevato contenuto qualitativo e di legame con le
tradizioni locali e il territorio. Nell'ambito di tali protocolli d'intesa
dovrebbero essere previste condizioni di fornitura e di servizio reciprocamente vantaggiose sotto il profilo commerciale ed economico;
nonché l'impegno ad individuare soluzioni organizzativamente ed economicamente sostenibili per i principali problemi connessi alla concretizzazione di tali accordi, primo fra tutti quello della logistica delle
forniture.
Tali iniziative troverebbero immediatamente riscontro e sbocco
promozionale con le strategie che gli Organismi preposti alla
promozione del turismo trentino e altoatesino stanno da qualche
180
tempo mettendo in atto, con i quali potrebbe svilupparsi una proficua
integrazione sotto il profilo strategico e organizzativo.
o
L'iniziativa così delineata dovrebbe necessariamente essere
accompagnata dallo sviluppo di adeguate politiche di marchio, per la
caratterizzazione della produzione eno-gastronomica locale
intrinsecamente legata alla sua proposta in ambito turistico. La
situazione attuale è obiettivamente caratterizzata (in generale, anche
se non mancano pregevoli eccezioni) dalla separazione delle azioni
promozionali e di comunicazione sui due versanti, tanto che, in alcuni
casi, risulta difficile per il consumatore associare l'immagine turistica
di alcune destinazioni regionali con i prodotti agro-alimentari (anche
di grande notorietà) che trovano origine nelle stesse aree; e viceversa.
o
La definizione di politiche "di prodotto" mirate (vedi Club di
prodotto) e lo sviluppo di "politiche di marchio (vedi sopra) dovranno
ovviamente essere accompagnate da una serie di iniziative di
promozione, anche in questo caso superando le tradizionali "barriere"
di tipo settoriale. A titolo esemplificativo è possibile indicare alcune
delle iniziative da sviluppare in questa direzione:
* partecipazione coordinata e integrata ad eventi fieristici;
* promozione di iniziative di reciproco richiamo, quali l'offerta
presso gli esercizi alberghieri e della ristorazione di "buoniomaggio" che diano la possibilità di ritirare presso le cooperative
agricole piccole confezioni di prodotti e/o diano la possibilità di
effettuare visite guidate alle strutture di lavorazione o alle
coltivazioni;
* predisposizione di materiali informativi e promozionali su
itinerari eno-gastronomici, opportunità di visita a cooperative
agricole, luoghi e strutture di degustazione di prodotti tipici, ecc..
o
L'allestimento di punti informativi collocati in corrispondenza di
alcuni nodi strategici di comunicazione, per la presentazione e l'offerta
delle opportunità di visita ai luoghi di produzione, di degustazione di
prodotti tipici, di vacanza e tempo libero a specifica connotazione
rurale. In particolare, è da tempo dibattuto il tema della carenza di
punti informativi sulla realtà ambientale e turistica del Trentino e
dell'Alto Adige lungo l'asse autostradale del Brennero, sulla falsariga
di quanto è diffusamente presente, ad esempio, in Francia, in
Germania e in altri paesi del nord europeo. In corrispondenza delle
aree di sosta localizzate sul territorio regionale o dei caselli
autostradali che immettono nei principali itinerari turistici potrebbero
essere allestiti delle strutture di sosta e di informazione per il
181
visitatore, che consentano di informarlo e "indirizzarlo" verso una
serie di punti attrattivi concordati tra sistema turistico e della
ristorazione e sistema agricolo.
182
Schema esemplificativo dell'organizzazione e delle funzioni di un
progetto di marketing e comunicazione per la valorizzazione delle
produzioni tipiche locali
MARCHIO
Cooperative agricole
Alberghi
CLUB
DI PRODOTTO
Consorzi turistici
Ristoranti
VISITE GUIDATE
GESTIONE OSPITALITA'
COLLEGATA
ALL'ENO-GASTRONOMIA
POLITICHE DI QUALITA'
PRODUTTIVA E GASTRONOMICA
PARTECIPAZIONE A FIERE
APT PROVINCIALE
ORGANIZZAZIONE EVENTI
APT/consorzi/
associazioni di ambito/di
destinazione
MATERIALI INFORMATIVI
ALLESTIMENTO
E GESTIONE DI
PUNTI INFORMATIVI
183
d.
Le linee di azione per lo sviluppo di iniziative cooperative nel campo
della gestione di impianti sportivi
Il territorio regionale presenta una diffusione e una varietà di impianti e
strutture sportive che probabilmente non ha eguali a livello nazionale e lo
colloca tra le aree meglio attrezzate a livello europeo.
Non vi è dubbio che la ricchezza di offerta di opportunità di svago e per la
pratica di attività sportive costituisce uno degli elementi fondamentali - oltre
che per la qualità della vita dei residenti - del sistema turistico trentino e
altoatesino.
Va tuttavia rilevato che non sempre tale duplice funzione dell'impiantistica
sportiva - contemporaneamente, per i residenti e per gli ospiti - risulta svolta
con adeguata ed equilibrata efficacia, in quanto, in alcuni casi il
coordinamento con il resto del sistema di offerta turistica risulta debole o
addirittura inesistente; in altri casi, si creano forme di conflitto più o meno
latente tra residenti ed ospiti anche per motivi solo indirettamente legati alla
fruizione degli impianti (traffico, parcheggi, rumorosità, ecc.).
Tali situazioni sono riconducibili principalmente a due ordini di motivi: da
un lato, non sempre le due funzioni non trovano corrispondenza nell'assetto
strutturale e funzionale degli impianti (un esempio piuttosto chiaro è dato
dagli impianti natatori che, salvo poche eccezioni presenti in Alto Adige,
sono progettati per la pratica del nuoto in senso tradizionale e sono
scarsamente orientati alle funzioni di tipo ludico-ricreativo richieste dalla
clientela turistica); dall'altro lato, la presenza di impianti sportivi è percepita
dagli stessi operatori turistici come un elemento "di contorno" dell'offerta
turistica locale e, salvo il caso in cui essi sono funzionali all'ospitalità di
squadre sportive per "ritiri", stage, periodi di allenamento, solo raramente
rappresentano organicamente un fattore integrato nelle strategie di marketing
e di promozione della destinazione (due esempi per tutti: le palestre
pubbliche e i campi di calcio).
Una più organica ed efficiente valorizzazione dell'impiantistica sportiva
(soprattutto pubblica) a fini turistici richiede dunque, innanzitutto
l'individuazione e l'attuazione di forme di gestione maggiormente collegate e
integrate con gli altri elementi di offerta turistica e contemporaneamente
una più mirata, efficiente e "aggressiva" strategia di promozione e di offerta
al mercato.
La gestione degli impianti sportivi, peraltro, presenta intrinsecamente
problematiche assai differenziate, in relazione alla loro dimensione, alle
caratteristiche strutturali, alla localizzazione, alle caratteristiche e
184
all'ampiezza del bacino di utenza. Tali fattori influiscono in misura rilevante
sulle strategie gestionali finalizzate al contenimento dei costi, che, naturalmente, rappresentano un obiettivo prioritario sia per le amministrazioni
pubbliche proprietarie degli impianti che per le società di gestione.
Tuttavia, è opinione generalmente condivisa che la situazione attuale
caratterizzata generalmente dalla "frammentazione" gestionale (ciascuna
società gestisce nella maggioranza dei casi un solo impianto) non consenta
significativi interventi sull'abbattimento dei costi di gestione ( soprattutto,
del personale e per le forniture energetiche).
Per altro verso, la soluzione di affidare la conduzione degli impianti a società
di maggiori dimensioni operative, in grado di gestire più impianti e quindi di
sfruttare le economie di scala, non sempre ha dato esiti positivi: sia perché
normalmente tali società provengono da fuori regione e quindi rispondono a
logiche gestionali e di servizio non sempre adeguate alle specifiche esigenze
locali; sia perché, spesso, l'obiettivo delle economie di gestione non risulta
compatibile con quello della qualità del servizio.
Tutto ciò considerato, le linee strategiche da perseguire per consentire una
apertura di spazi di iniziativa alla cooperazione nella gestione di impianti
sportivi e contemporaneamente per migliorare la funzionalità
dell'infrastrutturazione sportiva nel contesto del sistema di offerta turistico
passano attraverso le seguenti condizioni operative:
I°
costituzione di un consorzio specifico per le realtà (cooperative,
associazioni sportive, società private, società di gestione pubblica) che
operano direttamente nel comparto della gestione di impianti sportivi
(o che sono in possesso delle professionalità e dell'esperienza maturata
in altri campi adeguate ad assumere un ruolo più diretto in questo
comparto); la costituzione in consorzio consente al contempo:
di offrire garanzie di efficienza manageriale e gestionale agli enti
proprietari degli impianti
di sfruttare economie di scala e di gestione attraverso la
specializzazione delle funzioni e delle professionalità apportate
dalla cooperative aderenti
di garantire - se del caso - una corrispondenza alle specifiche
esigenze locali attraverso la presenza di una realtà operativa
locale (già esistente o da costituire ad hoc su iniziativa del
consorzio)
II°
impostazione e avvio di una collaborazione strategica (e non
frammentata e/o occasionale) con gli altri soggetti operanti in campo
turistico finalizzata a conferire organicità ed efficienza complessiva al
sistema di ospitalità e alle iniziative di promozione e di marketing.
185
Schema esemplificativo delle linee di azione per lo sviluppo
di iniziative cooperative nel campo della gestione di impianti sportivi e
ricreativi pubblici
Cooperative di
pulizie
Cooperative di
gestione del "verde"
Cooperative di
servizi sportivi e
sorveglianza
Cooperative di
animazione
Società e
associazioni di
gestione di impianti
sportivi
Impianto sportivo
Cooperative di
ristorazione
Consorzio gestione
impianti sportivi
Cooperative di
gestione di
impianti sportivi
Impianto sportivo
Impianto sportivo
Impianto sportivo
APT - Consorzi turistici
- Associazioni turistiche
Sistema
ricettivo
MARKETING
PROMOZIONE
EVENTI
186
14.3
a.
Le linee strategico-operative "di base"
Lo sviluppo di forme di cooperazione a supporto della competitività
aziendale delle imprese turistiche
a.1 Le condizioni e le linee di iniziativa per lo sviluppo di forme di
cooperazione in campo alberghiero
Riprendendo le considerazioni svolte in merito alla collaborazione
intersettoriale e di carattere territoriale, è facile notare come anche all'interno
degli specifici comparti turistici qualsiasi attività collaborativa necessiti della
irrinunciabile presenza di una volontà cooperativa da parte delle imprese
interessate, oltre che della conoscenza degli effettivi vantaggi di
comportamenti associativi in particolari aree di attività. E’, quindi, lo spirito
(forse, meglio, la mentalità) collaborativo dei diversi soggetti interessati il
primo fattore necessario a promuovere la nascita di iniziative consortili. Ad
esso vanno naturalmente collegate una serie di esigenze gestionali delle
singole imprese, alle quali non è possibile fornire risposte efficienti e
soddisfacenti con comportamenti di tipo individuale.
Sulla base delle esperienze cooperative esistenti in ambito regionale si può
osservare che in generale i "casi di successo" si sono sviluppati con
riferimento ad attività e funzioni che non comportano eccessivi
stravolgimenti nelle consuetudini interne ad ogni singola impresa, quali, ad
esempio, le attività promozionali e di commercializzazione. La possibilità di
estendere le relazioni collaborative ad altre attività dipende, soprattutto, dalla
capacità dell'organismo consortile di fornire agli associati un significativo
"valore aggiunto" economico e di servizi, difficilmente conseguibile per
realtà di piccole-medie dimensioni quali sono in prevalenza quelle che
operano in ambito turistico in Trentino e in Alto Adige.
Le piccole dimensioni aziendali e l’impossibilità di godere di economie di
scala nelle voci di costo principali di ogni impresa alberghiera (costi di
approvvigionamento e costo del personale), sono, infatti, di fondamentale
importanza nell’individuazione delle attività in cui la collaborazione
interimpresa potrebbe intervenire per cercare di migliorare la situazione
competitiva.
Soprattutto con riferimento agli approvvigionamenti, esiste una diffusa
consapevolezza che i benefici derivanti agli alberghi aderenti a catene
proprietarie od in franchising potrebbero essere riproposti e sfruttati anche
attraverso una cooperativa di acquisti.
187
L’intervento collaborativo nella gestione di parte del personale dipendente si
propone l’ottenimento di un beneficio ulteriore rispetto a quelli appena
indicati: il pieno sfruttamento delle potenzialità produttive delle risorse
umane. Sono le stesse caratteristiche del settore (essenzialmente, la forte
stagionalità delle presenze non solo nell’arco dell’anno, ma anche dei diversi
sottoperiodi) a costringere ad una sottoutilizzazione del personale dipendente
in alcuni periodi e a far denunciare delle lacune negli organici in altri. Alcuni
dei principali fattori evolutivi del mercato turistico, inoltre, acuiscono
sensibilmente questa situazione: soggiorni brevi e ripetuti più volte nel corso
dell’anno, forte dipendenza dalle condizioni atmosferiche nella regolazione
dei flussi di passaggio, organizzazione di eventi e manifestazioni di richiamo
scaglionate nel corso della stagione ed altre motivazioni, portano a far
comprendere con chiarezza come sorga questa necessità.
Difficoltà nascono, infine, dall’impossibilità legislativa di garantire un
impiego flessibile della manodopera assunta in conformità alle esigenze
derivanti dalle situazioni contingenti. L’individuazione di uno spiraglio
gestionale come quello della gestione in comune - nell'ambito di una
esperienza consortile - di parte del personale dipendente dedicato a
specifiche mansioni aziendali può essere visto, quindi, come la soluzione
forse più appropriata ad un problema che è diffusamente avvertito.
Sostanzialmente sullo stesso piano si pongono le motivazioni che portano a
ritenere che una collaborazione nella gestione del servizio di pulizia possa
portare all’ottenimento di considerevoli vantaggi gestionali. La possibilità
principale che lo strumento collaborativo potrebbe ottenere in questa area di
attività è rappresentata dalla piena utilizzazione del personale dipendente
assunto per tutto l’arco della stagione, al quale sarebbe possibile affiancare, a
costi contenuti, il personale di imprese esterne specializzate ad affrontare
particolari esigenze di pulizia interna od anche la normale attività giornaliera
di riordino. In questo modo sarebbero assicurate la riduzione di un
importante costo fisso di gestione, l’ottenimento di una maggiore flessibilità
della manodopera utilizzata per questi compiti e, forse, anche una migliore
qualità complessiva del servizio reso.
In definitiva, appare del tutto evidente che l'adozione di forme di
collaborazione stabili per la gestione in comune di alcune specifiche funzioni
aziendali apporterebbe decisivi vantaggi per le attività alberghiere; tuttavia,
occorre prendere atto che le esperienze consortili nell'ambito del comparto
alberghiero non sono particolarmente diffuse - a prescindere da quelle
finalizzate alla commercializzazione e alla promozione - e che le stesse
esperienze cooperative attivate nel campo degli approvvigionamenti non
sempre hanno dato gli esiti positivi auspicati.
188
In base alle stesse valutazioni fornite dagli operatori che hanno sperimentato
esperienze di cooperazione finalizzate alla gestione in comune degli acquisti,
la ragione principale delle difficoltà incontrate al consolidamento e alla
diffusione di iniziative di questo tipo va rintracciata nel fatto che
normalmente si è adottato un approccio "generalizzato", sia nei confronti dei
potenziali aderenti alle iniziative, sia con riferimento alla gamma di prodotti
da acquistare in comune.
Al fine di consentire una diffusione e un consolidamento delle forme
collaborative nel comparto alberghiero, secondo criteri di realismo e di
organicità, sembra invece opportuno percorrere le seguenti linee di
iniziativa:
Ø
adottare un approccio "selettivo", basato sul presupposto che vi sono
maggiori possibilità di cooperazione tra esercizi di livello omogeneo o
tra esercizi che hanno una comune percezione delle strategie necessarie
per orientarsi al mercato in modo competitivo ed efficiente
Ø
valorizzare le forme aggregative esistenti (es. consorzi per la
commercializzazione; club di prodotto) per estenderne l'attività anche
ad altre forme di collaborazione (es. gestione in comune degli acquisti;
gestione in comune di parte del personale destinato a specifiche
mansioni)
Ø
instaurare forme di intesa e collaborazione organica tra mondo della
cooperazione ed associazioni imprenditoriali di categoria sul versante
formativo e della sensibilizzazione alla collaborazione tra imprenditori
Ø
migliorare la comunicazione sulle "esperienze di successo" e sui
vantaggi della collaborazione.
189
a.2 Le condizioni e le linee di iniziativa per lo sviluppo di forme di
cooperazione in campo extralberghiero
L'evoluzione delle propensioni della clientela turistica nazionale e
internazionale, da un lato; l'organizzazione e l'articolazione delle strutture di
offerta (soprattutto in provincia di Trento), dall'altro lato, pongono il sistema
di offerta turistica legato alle strutture ricettive extralberghiere (alloggi ad
uso turistico e seconde case) in una posizione particolarmente fragile e
problematica, come confermano i dati degli anni più recenti relativi ai flussi
turistici che si rivolgono a questa specifica forma ricettiva.
E' ormai diffusa convinzione - confermata ampiamente dalle rilevazioni
effettuate nella fase analitica di questo studio - che tale comparto rappresenti
uno degli ambiti che necessitano di una profonda riorganizzazione e di un
diverso modo di presentarsi sul mercato. E' opportuno sottolineare che la
questione non si pone solo - e, molto probabilmente, non tanto - sul fronte
della promozione e della commercializzazione di queste strutture che
presentano una propria specifica caratterizzazione funzionale rispetto alle
esigenze del mercato turistico (informalità della vacanza, percezione di costi
di pernottamento più contenuti, servizi e strutture maggiormente adeguate
alla vacanza familiare, ecc.).
Come dimostrano le esperienze effettuate in Alto Adige con l'allestimento
del sito "hallo.com" e ancor più in Trentino con la predisposizione della
guida "Club Comfort", gli alloggi ad uso turistico che presentano requisiti di
struttura, di gestione e di organizzazione dei servizi adeguati per essere
promossi e commercializzati in forma organizzata rappresentano una parte
relativamente limitata del consistente sistema di offerta esistente sul
territorio.
I problemi che vincolano una più efficiente e moderna presenza delle
strutture extralberghiere sui grandi mercati del turismo nazionale e
internazionale sono, infatti, più radicali e profondi e sono legati
intrinsecamente al ruolo che tali strutture hanno svolto nell'ambito del
sistema non solo turistico, ma economico complessivo in sede locale. Per la
stragrande maggioranza dei casi gli alloggi ad uso turistico non sono gestiti
in forma imprenditoriale e per i proprietari rappresentano prevalentemente
una opportunità di integrazione di reddito, molto spesso non decisiva per
garantirne il livello di vita. Si potrebbe affermare, quindi, che
l'atteggiamento economico assunto dal proprietario di alloggi si avvicina più
alla "rendita di posizione" o, al più, all'investimento immobiliare, che a
quello della gestione d'impresa.
Questa situazione ampiamente condivisa dai diversi opinion-leader
intervistati nel corso della ricerca, sta alla base dei vincoli che hanno
190
ostacolato anche nel recente passato l'avvio di organiche iniziative di
modernizzazione dell'offerta turistica extralberghiera, ed in particolare:
ü
ü
ü
ü
le resistenze dei proprietari ad assumere una posizione fiscalmente
trasparente;
l'inadeguata propensione ad effettuare negli alloggi quegli investimenti
necessari per renderli idonei ad una promozione e commercializzazione
su larga scala;
la propensione all'affitto di lunga durata - che consente di limitare la
fornitura di servizi quali le pulizie settimanali, la fornitura di biancheria
e attrezzature particolari, la manutenzione "in tempo reale", oltre che di
ridurre drasticamente i problemi di relazione coi mercati - rispetto a
quello per brevi periodi;
la fortissima frammentazione del mercato e la conseguente difficoltà ad
avviare iniziative di collaborazione e di gestione organizzata delle
strutture.
Va considerato, inoltre, che mentre nel campo alberghiero e degli altri
esercizi ricettivi gestiti in forma imprenditoriale (ad esempio, i campeggi) la
creazione di forme consortili può essere finalizzata in modo specifico anche
alla sola commercializzazione (in quanto la gestione interna delle strutture è
garantita dall'imprenditore), nel caso della ricettività alberghiera è molto
probabile che alle forme cooperative o consortili debbano essere affidate (in
tutto o in parte) anche funzioni di gestione e conduzione degli alloggi: si
pensi, ad esempio, al problema della verifica dello stato dell'alloggio
all'inizio e alla fine della vacanza al fine di evitare reciproche contestazioni
su eventuali danni o ammanchi di materiale che in presenza di un'elevata
rotazione della clientela deve essere gestita in modo puntuale e
"professionale"; oppure alla pulizia degli alloggi che nel caso di
commercializzazione "intermediata" deve essere garantita, anche in questo
caso, con puntualità e professionalità.
Di questo ampio spettro di problematiche si è tenuto conto nell'elaborare le
ipotesi di iniziativa da parte del movimento cooperativo, al fine di evitare la
facile e, per molti versi "banale" proposta di costituire consorzi o cooperative
per iniziativa diretta di proprietari di alloggi, che, a chi conosce a fondo le
problematiche del settore, risulterebbe indubbiamente velleitaria e destinata
in definitiva a rimanere sulla carta.
E' opportuno premettere, infine, che stante la diversa articolazione del
sistema turistico, rispettivamente, trentino e altoatesino in particolare proprio
nel comparto ricettivo extralberghiero (in Alto Adige, infatti, tali strutture
sono maggiormente organizzate in forma di garnì, affittacamere, ecc.) le
191
ipotesi progettuali di seguito illustrate fanno riferimento prevalentemente
alla realtà trentina, senza escludere, tuttavia, che anche in Alto Adige
possano svilupparsi iniziative analoghe.
Il progetto dovrebbe partire dalla costituzione di una cooperativa o di un
consorzio in forma cooperativa operante a livello provinciale. Questo
perché, in primo luogo, si può ragionevolmente presumere che il numero di
proprietari inizialmente motivati ad aderire ad una proposta di gestione,
promozione e commercializzazione dei propri alloggi turistici in forma
organizzata non sia elevatissima e che quindi occorra acquisire adesioni su
una scala più ampia di quella locale; in secondo luogo, perché - come si
verificherà più dettagliatamente in seguito - proprio in questo campo è
opportuno e necessario valorizzare il sistema "a rete" della cooperazione
provinciale, assegnando ad una realtà "centrale" quelle funzioni che
necessitano di significative economie di scala (amministrazione, contatto con
i potenziali clienti, organizzazione complessiva dei servizi) affidando ad
altre realtà operanti a livello locale quelle mansioni che, viceversa,
richiedono una diretta operatività sul territorio (controllo degli alloggi,
eventuali servizi di pulizia, lavanderia, manutenzione, ecc.).
Tale società potrebbe essere costituita per iniziativa di cooperative che
operano già direttamente o indirettamente nel settore, raccogliendo
l'adesione di eventuali consorzi o aggregazioni associative esistenti o che
dovessero sorgere nel frattempo a livello locale.
Va inoltre sottolineata l'importanza del coinvolgimento delle realtà di
riferimento operanti all'interno delle associazioni di categoria del turismo e
del commercio (ad esempio, "Trentino Appartamenti", operante nell'ambito
dell'Unione Commercio e Attività di Servizio della provincia di Trento).
La costituzione della cooperativa/consorzio dovrebbe essere accompagnata
da una azione di informazione e comunicazione di alto profilo e calibrata in
termini di linguaggio e di contenuti sul target (proprietari di alloggi destinati
al turismo) che si intende raggiungere.
Da questo punto di vista, in considerazione dell'importanza delle attività
turistiche extralberghiere per le specifiche realtà locali di valle, nell'ambito
delle azioni di divulgazione, informazione e motivazione degli interessati
diretti, dovrebbero essere organicamente coinvolte le realtà cooperative
operanti sul territorio con una larga base sociale, quali casse rurali, famiglie
cooperative, cooperative agricole.
Poiché è indubbio che uno degli ostacoli di maggior rilievo da superare sia
costituito dalla non elevata motivazione e dalla diffusa indisponibilità dei
proprietari ad affidare ad altri soggetti la gestione commerciale (e le funzioni
ad essa connesse) dei propri alloggi, una realtà consortile che intenda
192
operare con realistiche prospettive di efficacia su questo fronte dovrà essere
in grado di fornire adeguate e "convincenti" funzioni di servizio tali da far
superare le remore di base esistenti.
A tale proposito le funzioni e i servizi che la società consortile dovrà
necessariamente essere in grado di assicurare vi sono:
Ø
la predisposizione di "protocollo" relativo all'allestimento degli alloggi,
alla loro gestione, ai servizi minimi che dovranno essere garantiti,
nell'ambito del quale dovranno pure essere definiti con precisione i
termini dell'accordo commerciale tra la cooperativa stessa e i proprietari
di alloggi; la cooperativa dovrà necessariamente dotarsi delle strutture e
delle figure professionali adeguate alla verifica e alla gestione di tale
protocollo;
Ø
la fornitura di assistenza tecnica e progettuale per la soluzione dei
problemi di carattere urbanistico, di natura normativa (ad esempio, in
termini di sicurezza degli impianti), di assistenza fiscale, di natura
assicurativa; nonché tutte le altre problematiche (ivi compresa quella
della proposta di condizioni agevolate per l'allestimento strutturale degli
alloggi mediante convenzioni con ditte fornitrici di attrezzature) per
l'allestimento degli alloggi secondo modalità adeguate e competitive
rispetto agli standard internazionali
Ø
la promozione e la commercializzazione degli alloggi: a tale proposito
va ricordato che la vigente normativa richiede la disponibilità di una
idonea licenza di "agenzia viaggi". Tuttavia, nell'ambito del movimento
cooperativo regionale sono già operanti cooperative che svolgono tale
attività che dovrebbero essere coinvolte nel progetto. Inoltre, poiché
alcune di queste cooperative operano a diretto contatto con organismi
ricreativi del mondo sindacale, ciò rappresenta una grande opportunità
di mercato che fino ad ora è stata sfruttata solo occasionalmente.
Le attività promozionali e di commercializzazione di alloggi svolte
dalla cooperativa/consorzio dovrebbero in ogni caso sfruttare
opportunamente le nuove prospettive aperte nel campo dell'utilizzo di
strumenti e forme di comunicazione telematica (es. portali
INTERNET), che, nonostante il rapido sviluppo avutosi negli ultimi
anni in questo campo, presentano ancora spazi di iniziativa molto ampi,
soprattutto nel comparto della ricettività extralberghiera;
Ø
l'organizzazione di servizi "aggiuntivi" oltre all'ospitalità, tali da
consentire di offrire alla clientela "pacchetti integrati", secondo la logica
del "prodotto turistico completo". La possibilità di offrire ai proprietari
di alloggi un valore aggiunto di servizi mirati per alcuni specifici target
193
di mercato è probabilmente uno dei fattori cruciali da cui dipende la
praticabilità e il successo di questo progetto. In proposito, la presenza
nel movimento cooperativo regionale di cooperative che operano nel
campo dei servizi a favore di portatori di handicap e di anziani, nel
campo dei servizi di animazione e di guida ambientale, nel campo dello
spettacolo e così via rappresenta una opportunità notevole di rispondere
in modo efficace e qualificato ad una domanda di vacanza di particolari
segmenti di mercato che difficilmente trovano risposte adeguate ai loro
problemi durante la vacanza.
Per quanto riguarda lo svolgimento delle funzioni dirette di verifica,
supervisione, assistenza alla clientela, nonché per l'eventuale fornitura di
servizi di gestione degli alloggi (pulizia, manutenzione, lavanderia, ecc.)
questa società consortile dovrebbe sfruttare la natura di "sistema a rete" della
realtà cooperativa presente nelle due province. Dovrà, pertanto, stabilire
accordi e/o convenzioni di servizio con altre realtà cooperative presenti
localmente sul territorio che, pur non necessariamente operando nel campo
dei servizi richiesti, potrebbero attivare specifiche "sezioni" di attività in
relazione alle prospettive di business che si aprissero progressivamente su
questo fronte.
In definitiva, una prospettiva di intervento della cooperazione nel campo
delle attività ricettive extralberghiere dovrebbe giocare su tre elementi forti
che le sono caratteristici:
*
la capacità di fare squadra, che, operativamente si traduce nel
coinvolgere a livello centrale cooperative che già operano direttamente
e indirettamente in campo turistico in un progetto d'impresa di grande
rilevanza economica e di grande impatto innovativo sul modello
turistico locale;
*
la capillarità di presenza sul territorio, che consente di attivare funzioni
di informazione e contatto diretto con i potenziali fruitori dei servizi
offerti sia a livello centrale che a livello periferico secondo un concetto
di "rete di imprese";
*
lo spirito cooperativo che è diffuso tra le popolazioni della regione e
che può rappresentare la leva decisiva per rimuovere gli ostacoli e i
freni che finora si sono frapposti all'introduzione di un nuovo modello
di fare turismo in campo extralberghiero.
194
Schema esemplificativo dell'organizzazione e delle funzioni di
un'iniziativa cooperativa nel comparto della ricettività extralberghiera
Proprietari di
alloggi di
Proprietari
alloggi di
Proprietari
alloggi di
Proprietari
alloggi
Consorzi tra
proprietari di alloggi
Consorzi tra
proprietari di alloggi
Cooperative
di produzione
Cooperative
e di servizi
di produzione
e Cooperative
di servizi
di produzione
e di servizi
Cooperativa/Consorzio
di gestione e di servizio di alloggi turistici
Associazioni tra
proprietari di alloggi
Cooperativa
agenzia di viaggi
(incoming)
Cooperative operanti
sul territorio
Cooperative
operanti
MERCATO
sul territorio
Cooperative operanti
sul territorio
195
b.
Le linee strategiche e di iniziativa per l'ampliamento degli spazi di
mercato della cooperazione "di servizio aziendale" in ambito turistico
Come si è potuto rilevare nell'ambito della fase di analisi diretta sul campo,
la propensione al decentramento di funzioni aziendali in campo turistico (in
particolare nel comparto alberghiero, ma non solo) e la conseguente
domanda di servizi esterni è assai diffusa sia in provincia di Trento che in
quella di Bolzano.
Benché il modello prevalente di gestione alberghiera in regione sia quello a
carattere familiare, fattori quali le esigenze di qualificazione continua dei
servizi e delle strutture offerte; la forte variabilità della domanda in termini
di provenienza, di gusti, di esigenze; la necessità di adeguare le strutture e le
modalità di gestione a normative che si fanno sempre più rigorose e
complesse; la difficoltà di reperimento di personale professionalmente
adeguato e culturalmente motivato per le mansioni richieste nell'attività
ricettiva, costituiscono nel loro complesso motivazioni sufficienti anche per
le attività di medio-piccole dimensioni per renderle interessate ad affidare a
ditte esterne (o a forme di gestione consortile) la gestione diretta di alcune
funzioni dell'attività ricettiva (in particolare, riordino e pulizie delle camere,
cucina e attività di ristorazione, lavanderia).
E' importante osservare che l'esigenza manifestata dalle imprese alberghiere
è soprattutto quella della semplificazione e della razionalizzazione della
gestione, più ancora che quella del contenimento dei costi di produzione del
servizio, anche se, soprattutto per le figure professionali addette alla cucina,
le forti difficoltà di reperimento di personale, comportano una straordinaria
lievitazione dei costi. E' molto significativo, tuttavia, che anche in questo
caso specifico la preoccupazione degli operatori sia soprattutto quella di
assicurarsi un servizio qualitativamente adeguato al profilo complessivo
dell'esercizio, più che quella (anche se non da trascurare) delle ripercussioni
delle elevate remunerazioni al personale di cucina sui costi aziendali.
Un ulteriore elemento di valutazione in questo contesto è dato - soprattutto
in provincia di Trento - dalla crescente propensione alla cessazione
dell'attività alberghiera e alla cessione dell'attività da parte degli attuali
proprietari/gestori. Su questo fronte i due fattori che portano a prevedere che
una quota non trascurabile degli esercizi alberghieri esca dal mercato
nell'arco dei prossimo 3-5 anni sono la mancanza di prospettive di ricambio
generazionale (molti figli di albergatori sono occupati o sono orientati
professionalmente verso altri settori) e la necessità di effettuare investimenti
strutturali consistenti in alberghi inadeguati dal punto di vista delle
normative attuali e di prossima applicazione. Tale fenomeno non è limitato
agli esercizi appartenenti alle categorie inferiori, in quanto sono già noti casi
196
di alberghi a 3 o 4 stelle in fase di collocazione sul mercato, anche in aree ad
elevato profilo turistico.
A ciò va aggiunto che in alcune aree attualmente ai margini dei grandi flussi
turistici, grazie all'attuazione di programmi integrati di sviluppo supportati
dalle Province, stanno emergendo interessanti prospettive di rilancio
dell'attività turistica ed ampi spazi di iniziativa nel comparto della ricettività
alberghiera.
Sulla base degli scenari delineati emergono con evidenza due prospettive di
elevato interesse per l'iniziativa cooperativa nel campo dei "servizi
aziendali" a supporto del turismo:
1°
nel comparto alberghiero vi sono spazi interessanti per l'offerta di
servizi specifici (cucina e ristorazione, gestione delle camere, servizi
di lavanderia, gestione del "verde" interno ed esterno alle strutture)
purché affidabili sotto il profilo sia gestionale che professionale e
compatibili con il livello qualitativo degli esercizi.
2°
Si stanno aprendo spazi sempre più ampi per l'assunzione della
gestione complessiva di strutture alberghiere in fase di dismissione o
per l'avvio di nuove iniziative in campo alberghiero in aree in fase di
rilancio sul mercato.
Le condizioni imprescindibili per una risposta efficace ed efficiente alle
esigenze e alle prospettive di attività in questo contesto e quindi per un
ampliamento degli spazi di mercato per le cooperative "di servizio
aziendale" già presenti o che dovessero sorgere nel prossimo futuro sul
territorio regionale sono le seguenti:
I°
la capacità di individuare, motivare e formare risorse umane alle
mansioni e ai ruoli richiesti dall'attuale fase di trasformazione della
gestione della ricettività turistica; ma, al contempo, la capacità
dell'iniziativa cooperativa di proporsi a tali figure professionali come
"ambito di aggregazione" soddisfacente dal punto di vista del reddito
e dell'organizzazione del lavoro;
II°
la capacità delle diverse tipologie di cooperative che operano in questo
ambito di attività di "certificare" la qualità e l'affidabilità del proprio
profilo gestionale, professionale e di servizio, attraverso il
conseguimento di certificazioni formali, ma anche mediante diffusi
processi di qualificazione delle proprie figure manageriali e
l'adozione di procedure efficienti di gestione;
197
III°
l'adozione di strategie "di network" sia di tipo gestionale e produttivo
che di tipo commerciale tra cooperative che svolgono attività diverse,
ma in grado di fornire agli esercizi ricettivi soluzioni di servizio
integrate e unitarie e che in tal senso siano in grado di superare la
frammentazione delle forniture di servizio e la conseguente
"incertezza" rispetto alla qualità complessiva dell'offerta di ospitalità.
Il network di cooperative a cui si fa riferimento non può concretizzarsi
semplicemente nella proposta commerciale di più servizi distinti, ma
deve prevedere forme e modalità di management di servizio integrato
che garantiscano al committente il rispetto delle condizioni
contrattuali complessivamente stabilite e la garanzia di affidabilità
delle cooperative che forniscono specifici servizi, strumenti e strategie
promozionali e commerciali comuni, possibilmente contraddistinte da
un "marchio" che consentano di qualificare e contraddistinguere i
servizi offerti. Ciò rappresenta, peraltro, la condizione necessaria per
l'eventuale assunzione della gestione diretta di strutture ricettive, in
quanto consente di sfruttare le competenze e l'organizzazione delle
cooperative già operative e contemporaneamente di assicurare una
gestione unitaria e coordinata delle diverse funzioni.
Si fa osservare che tale approccio appare efficace anche nel caso che il
committente (esercizio ricettivo) richieda al network (o alla singola
cooperativa che vi aderisce) un solo e specifico servizio la "forza" del
gruppo conferisce un valore aggiunto di affidabilità, di garanzia di
qualità anche alle singole componenti che si propongono attraverso di
esso.
198
Schema esemplificativo delle linee strategiche e di iniziativa
per l'ampliamento degli spazi di mercato
della cooperazione "di servizio aziendale" in ambito turistico
Risorse
Risorse
umane
umane
Risorse
umane
Risorse
umane
Controllo di gestione
Certificazione
Formazione
manageriale
Formazione
Cooperative di
ristorazione
Cooperative di
pulizia
Cooperative di
gestione del verde
Network di cooperative
MARCHIO
MANAGEMENT
DI SERVIZIO INTEGRATO
Albergo
Albergo
Albergo
Albergo
Albergo
Albergo
199
STRATEGIE COMMERCIALI
c.
Le condizioni e le linee strategiche per lo sviluppo di forme di
cooperazione nel campo dei servizi di supporto al turismo
Nonostante la loro forza competitiva e la loro collocazione in corrispondenza
delle fasce medio-alte del turismo montano, i sistemi turistici del Trentino e
dell'Alto Adige presentano tuttora un tessuto di offerta "a maglie larghe",
soprattutto con riferimento alle nuove aspettative della domanda turistica
nazionale e internazionale e alla sua conseguente segmentazione sempre più
spinta.
In particolare, salvo eccezioni piuttosto limitate, risultano assai carenti in
molti contesti territoriali quei servizi (di guida, di informazione, di
animazione, di supporto alla mobilità, di assistenza a turisti con particolari
problemi fisici o psichici) che favoriscono il collegamento tra diversi
"momenti" della vacanza (pernottamento, attività sportive, svago, visita alle
attrattive storico-culturali); oppure che consentono l'effettiva fruizione delle
risorse offerte dal territorio (si pensi ad esempio alle ricchissime risorse
naturali, faunistiche, floreali) che molto spesso hanno una valenza
prevalentemente in chiave di promozione e di immagine e di cui il turista
gode in modo relativamente "superficiale" .
E', peraltro, ampiamente condiviso che fin dall'immediato futuro è sul
terreno dell'offerta di "prodotti completi, integrati e personalizzati" che si
svilupperà la competizione tra i sistemi turistici sia a livello nazionale e
continentale, che a livello mondiale. Non è casuale che il successo della
proposta turistica dei nuovi competitori internazionali si basi proprio sulla
formula della "vacanza chiavi in mano".
Anche su questo fronte la cooperazione regionale è in grado di svolgere un
ruolo fondamentale: in primo luogo, perché esistono non poche cooperative
in grado di svolgere con efficacia i servizi a cui si è fatto riferimento; in
secondo luogo, perché fa parte della sua storia e della sua natura proporre
stimoli, soluzioni, e riferimenti organizzativi per aggregare le risorse umane
presenti sul territorio per rispondere ai fabbisogni che emergono nella realtà
sociale ed economica locale.
Tuttavia, poiché il richiamo, da un lato, alla necessità che il sistema di
offerta turistico del Trentino e dell'Alto Adige e delle sue articolazioni locali
debba rapidamente e decisamente indirizzarsi verso assetti più integrati e
"compatti"; dall'alto lato, alle opportunità offerte in questo senso dalla rete di
cooperative esistenti, senza una chiara prospettiva strategica e operativa
rischia di essere, in ultima analisi, inefficace e non generatore di effetti
concreti.
200
Il fatto è che qualsiasi sia il settore economico o il contesto territoriale
considerato, l'integrazione tra imprese, funzioni e servizi che intendono
proporsi al mercato in modo coordinato non avviene a prescindere dalla
individuazione del "prodotto" (e alle sue caratteristiche di qualità e prezzo)
in riferimento al quale si vuole instaurare la collaborazione.
E' invece attorno ad un preciso prodotto turistico che può efficacemente
svilupparsi la collaborazione tra imprese: è, ad esempio, attorno al prodotto
"turismo naturalistico" che può instaurarsi la collaborazione strategica tra
esercizi ricettivi, servizi di educazione ambientale, parchi, musei; così come
è attorno al prodotto "turismo della terza età" che possono svilupparsi
proficue ed efficaci collaborazioni tra esercizi ricettivi che si attrezzano e si
organizzano per questo tipo di clientela, servizi di assistenza e
accompagnamento di anziani, servizi di trasporto specializzati, attività di
guida culturale, attività di animazione.
Il motivo per cui fino ad ora la collaborazione tra cooperative che operano
nel campo dei servizi "complementari" al turismo e le varie realtà pubbliche
e private che organizzano l'offerta per la clientela sia stata sostanzialmente
occasionale e frammentata è riconducibile proprio alla insufficiente
percezione e definizione dei "prodotti" turistici da proporre a precisi target
di mercato.
La nuova sensibilità nei confronti di questa diversa strategia di relazione con
i mercati che va cominciando a maturare sia tra gli operatori turistici, sia
nelle Organizzazioni preposta alla promozione del turismo locale (in
particolare attraverso la proposta di veri e propri "Club di prodotto")
costituisce sicuramente un presupposto favorevole alla valorizzazione delle
risorse professionali e di servizio delle cooperative che operano nei settori di
attività citati in precedenza. Poiché, infatti, per definizione il "prodotto
turistico" è formato da una molteplicità di servizi, attrazioni, opportunità di
svago, sarebbe assai limitativo se dei "Club" facessero parte solo gli esercizi
ricettivi, che pur costituendo una parte fondamentale dell'offerta turistica,
tuttavia non ne rappresentano le uniche componenti. Un coinvolgimento
strategico diretto delle imprese che offrono servizi turistici "complementari"
nella definizione, nella organizzazione e nella promozione del prodotto
costituisce, in questo senso, una condizione imprescindibile di efficacia e di
qualità complessiva della proposta, poiché tutte le componenti si
troverebbero impegnate e responsabilizzate in egual misura a garantire un
elevato profilo del prodotto.
Senza sottovalutare le potenzialità che si stanno aprendo anche per le realtà
cooperative a seguito delle iniziative che si stanno sviluppando in questo
senso da parte di soggettività pubbliche e private che operano direttamente in
campo turistico, ma, anzi, per ampliarne e integrarne le prospettive, sembra
201
da non sottovalutare pure la possibilità che lo stimolo e la proposta di forme
di collaborazione più mirate al prodotto provenga dallo stesso mondo della
cooperazione di servizio. In alcuni contesti tematici e/o territoriali
particolarmente favorevoli, infatti, la capacità di iniziativa, di progettazione
imprenditoriale e di aggregazione che la cooperazione sta mettendo in
campo è tale che essa può addirittura ambire ad assumere un ruolo di leader
della filiera di prodotto, e di rappresentare il fulcro catalizzatore nei
confronti di altre funzioni e servizi turistici per la definizione di precisi
prodotti turistici.
Naturalmente tale prospettiva deve essere sviluppata in modo strettamente
coordinato e congiunto con le altre linee strategiche indicate in precedenza.
202
Schema esemplificativo delle relazioni e del ruolo della cooperazione nel
campo dei servizi di supporto al turismo
Coop.
sociale
Coop. di
animazione
Sistema ricettivo
Coop. di ed.
ambientale
Consorzio turistico
CLUB DI
PRODOTTO
Coop. gestione
impianto sportivo
Coop. gestione
struttura ricettiva
CLUB DI
PRODOTTO
PRODOTTO
TURISTICO "B"
PRODOTTO
TURISTICO "A"
Segmento di mercato "B"
Segmento di mercato "A"
203