IL MERCATO ASSICURATIVO: LA SFIDA DELLE ALTE

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IL MERCATO
ASSICURATIVO:
LA SFIDA
DELLE ALTE
PROFESSIONALITÀ
IN ITALIA
Indagine sui Funzionari
e le Alte Professionalità
assicurative
Questo lavoro è stato realizzato con la collaborazione
dei Quadri Direttivi sindacali SNFIA e l’adesione di
tanti, colleghe e colleghi, che ringraziamo per l’impegno
e l’entusiasmo con cui hanno seguito l’iniziativa.
2 | Il mercato assicurativo: la sfida delle Alte Professionalità in Italia
Indice
6
9
32
Introduzione
di Marino D’Angelo, Segretario Generale SNFIA
SEZIONE 1
Indagine sui Funzionari e le Alte Professionalità
assicurative
Presentazione della ricerca
SEZIONE 2 - Approfondimenti
Verso Solvency II: una nuova era per le assicurazioni?
Intervista a Carlos Montalvo, Executive Director EIOPA
37
Ripensare il lavoro. Ripensare la società
Intervista a Domenico De Masi, sociologo
40
Aperti al cambiamento
Intervista a Pasquale Natella, Associate Partner Key2People
45
SEZIONE 3
Il mercato assicurativo italiano. Analisi di contesto
A cura di Marco Falchero,
Senior Manager PwC - Deals Insurance
SNFIA.
Profilo istituzionale
Il Sindacato Nazionale dei Funzionari delle Imprese Assicurative (SNFIA) è una organizzazione sindacale, indipendente
da partiti o movimenti politici, costituita nel 1952 a partire da
un primo nucleo milanese (Sindacato Lombardo Funzionari).
Ad eccezione della Federazione dei dirigenti (FIDIA), SNFIA
è il più antico sindacato del settore: una continuità storica che
ha consentito di raggiungere importanti obiettivi nella promozione della categoria dei Funzionari e dei Quadri all’interno
delle compagnie e dei gruppi assicurativi e nella difesa dei loro diritti.
Nell’arco di sessant’anni di attività, adeguando strumenti e modalità di intervento ai contesti storici ed economici, SNFIA si è
distinta per una lunga serie di battaglie, per la promozione e l’integrazione di importanti istituti all’interno del Contratto Nazionale. In particolare, il suo ruolo è stato determinante per l’introduzione dell’Assistenza Sanitaria per i Funzionari (1979),
estesa poi a tutti gli altri lavoratori, e della Previdenza Integrativa (1987). Il Sindacato ha promosso la definizione di un’Area
Contrattuale (1991): quest’innovazione ha consentito, nel tempo,
di non disperdere le attività fuori dal settore e di mantenere per
tutti i lavoratori il contratto assicurativo.
In anni più recenti, grazie all’attività di SNFIA è stato introdotto l’istituto della Long Term Care (2005), che ha aperto nella contrattualistica collettiva un innovativo filone in tema di assistenza.
L’impegno di SNFIA per la creazione dell’Osservatorio Paritetico Nazionale sul Mobbing è dimostrazione di un concreto coinvolgimento e di una costante attenzione verso le dinamiche re-
lazionali e al loro peso nel determinare la qualità della vita sul
luogo di lavoro, il benessere psico-fisico dei lavoratori, nonché la
qualità stessa delle performance professionali.
Nel più recente periodo, in cui il settore assicurativo è stato attraversato da profonde trasformazioni e riorganizzazioni, SNFIA è stato protagonista con le altre Organizzazioni Sindacali
di lunghe e difficili trattative, messe in atto per ridurre l’impatto sui lavoratori e sulle loro famiglie delle continue fusioni e ristrutturazioni aziendali. Gli accordi firmati hanno impedito il ricorso indiscriminato alla normativa per i licenziamenti collettivi
e garantito ammortizzatori per i lavoratori interessati.
Negli anni, dunque, l’impegno di SNFIA è sempre andato a una
promozione a tutto tondo della figura professionale del Funzionario e del Quadro, anche dal punto di vista normativo e giuridico. In quest’ottica, va letta l’attenzione del Sindacato al tema
della formazione, quale strumento fondamentale per il potenziamento delle competenze, la riqualificazione e l’aggiornamento delle conoscenze.
L’Indagine sui Funzionari e le Alte Professionalità, i cui risultati
vengono proposti in questo libro, si colloca in questa tradizione di grande e minuta attenzione al luogo di lavoro come luogo
di vita: nasce da una precisa volontà di indagare a fondo l’ambiente lavorativo, per com’è percepito e vissuto. Con l’obiettivo
di individuare interventi mirati e definire proposte concrete per
affrontare tempestivamente possibili condizioni di disagio, generate da una situazione globale e specifica di grande fragilità.
> INTRODUZIONE Mentre la crisi economica e lo smottamento dei paradigmi economico-industriali agitano lo spettro della recessione su Stati, imprese e
famiglie, il ruolo che abbiamo abbracciato come SNFIA, il Sindacato
italiano dei Funzionari e delle Alte Professionalità assicurative, ci impone di riportare al centro della discussione il Lavoro e l’Uomo.
È per questa ragione che abbiamo scelto di ripartire dalle percezioni,
le aspettative e le considerazioni dei Quadri e Funzionari assicurativi,
le categorie che rappresentiamo.
Attraverso l’indagine presentata in queste pagine, SNFIA intende mettere a nudo il paradosso del middle management, portatore di
uno strategico valore aggiunto professionale, ma al contempo assai
poco valorizzato dalle imprese, in termini di riconoscimento di ruolo e capacità, di formazione e informazione, di condivisione di vision
e strategie di lungo periodo. Una contraddizione che sta, di fatto, depotenziando la capacità di sviluppo del settore assicurativo italiano e
mettendo in crisi le relazioni all’interno delle aziende.
Collocati funzionalmente tra il vertice dell’azienda e i livelli esecutivi, Quadri e Funzionari rappresentano la leva che traduce le decisioni
aziendali in strategia e azioni. Sono, di fatto, la cinghia di trasmissione
dell’innovazione che diventa competitività.
Crediamo che, in larga parte, la situazione di sotto-dimensionamento del mercato assicurativo italiano – illustrata in questo volume con
un’approfondita analisi di PWC – sia conseguenza dell’approccio poco
lungimirante delle compagnie, le quali – arroccate in modelli organizzativi sempre più opachi e burocratizzati – stanno dimostrando una
bassa propensione a investire in misura adeguata nella formazione
del proprio capitale umano.
Al contrario, proprio la necessità di competere su mercati sempre più
globalizzati renderebbe urgente l’adozione di politiche di formazione e valorizzazione del middle management, in capo al quale sta, tra
l’altro, buona parte della ricerca, dello sviluppo e della messa in campo di soluzioni innovative con cui accedere a fasce di mercato ancora inesplorate.
Introduzione | 7
In tal senso, il conseguimento di obiettivi di business può a tutti gli effetti convergere in un approccio di Corporate Social Responsibility, che
si configura, dunque, come la creazione di valore condiviso. Per gli
azionisti, per i dipendenti e per la società in generale.
La ricerca SNFIA ci restituisce la fotografia di una categoria di professionisti responsabili, leali e lucidi nel riconoscere alle proprie aziende
l’attenzione, tra gli altri, ai principi di equità retributiva e tutela della salute sul posto di lavoro. Con altrettanta lucidità e forza, tuttavia,
Quadri e Funzionari assicurativi chiedono che le imprese tornino a riconoscere il valore del Merito, inteso come competenza, conoscenza,
esperienza, capacità e dedizione.
Riportare il merito al centro dei modelli organizzativi attuali equivale,
oggi, a una piccola rivoluzione copernicana, che crediamo non possa più
essere procrastinata. Una rivoluzione che significa meno burocrazia in
azienda e più innovazione. Più formazione, meno rigidità. Più spazio alla comunicazione, alla condivisione di vision e valori, alla contaminazione di idee. Mettere al centro il merito ed essere competitivi significa
anche uscire dai clichè e dal ragionamento per stereotipi. Come quello
che contrappone le esigenze di crescita professionale dei giovani rispetto al ruolo dei colleghi più maturi, in un’ottica di sterile conflitto generazionale. Pensiamo che un’azienda capace di generare business e di agire
in maniera responsabile sia un soggetto che riconosce il talento e premia il merito, a prescindere dall’età o dal genere.
Dalla crisi si esce tutti vincitori o tutti sconfitti. Nelle risposte rilasciate dai professionisti coinvolti nella nostra ricerca, leggiamo in maniera
chiara il desiderio di fare la propria parte e la volontà di mettere a disposizione il proprio know how. Alle aziende consegniamo, dunque, questo attestato di disponibilità, auspicando che possano tornare a investire su questo patrimonio di competenze, ma anche di affetto e dedizione.
Alla stesura di queste pagine hanno contribuito autorevoli commentatori, esperti e analisti, che le hanno arricchite con idee, suggestioni
e punti di vista originali. A loro va il mio più sentito ringraziamento.
Buona lettura,
Marino D’Angelo, Segretario Generale SNFIA
Quadri e Funzionari
assicurativi
chiedono che le
imprese tornino a
riconoscere il valore
del merito, inteso
come competenza,
conoscenza,
esperienza, capacità
e dedizione
1
Indagine sui
Funzionari e le
Alte Professionalità
assicurative.
Presentazione
della ricerca
107
compagnie
assicurative
Indagine sui Funzionari e le Alte Professionalità assicurative. Presentazione della ricerca | 11
> OBIETTIVI E MODALITÀ DI INDAGINE > Dati preliminari
L’Indagine sui Funzionari e le Alte Professionalità assicurative, condotta da SNFIA tra l’aprile e il maggio del 2012, ha riguardato 107 compagnie assicurative, che rappresentano da sole il 90% del mercato assicurativo italiano, ed ha coinvolto direttamente 1.069 tra funzionari
e alte professionalità del settore, su un totale di 16.743 addetti (di cui
7.301 Funzionari e 9.442 dipendenti di VI livello).
La ricerca è stata realizzata su una base di 1.069 individui. Nel dettaglio, hanno risposto al questionario 804 Funzionari (75,2% sul totale)
e 265 Alte Professionalità (24,8% sul totale).
90%
del mercato
assicurativo
1.069
funzionari e
quadri
coinvolti
Una quota rilevante degli intervistati (59,8%) ha dichiarato di essere
iscritta al sindacato SNFIA. Della restante parte di persone coinvolte
(40,2%) solo il 16,7% ha dichiarato di essere iscritto a un’altra sigla sindacale, mentre l’81,2% non è iscritto a nessun sindacato di categoria.
Per quanto riguarda la ripartizione geografica, tra gli intervistati hanno una netta prevalenza (75,1%) coloro che hanno sede di lavoro al
nord, rispetto a quelli con sede nel centro Italia (19,7%) o nel sud del
Paese (3,5%).
Un dato che restituisce la reale distribuzione delle sedi principali delle
imprese assicuratrici sul territorio: come è noto, è al nord che queste si
sono storicamente concentrate.
Il sondaggio, a carattere anonimo, non prevedeva l’obbligatorietà
dell’indicazione dell’azienda di appartenenza.
L’indagine
intende stimolare
un rinnovato
confronto con la
parte datoriale,
che travalichi il
perimetro della
relazione industriale
tradizionale
Il questionario utilizzato ricalca nel suo impianto un modello scientifico testato ed è articolato in 46 domande chiuse e due domande aperte,
distribuite su 7 aree tematiche: Formazione, Innovazione, Professionalità, Performance, Area Disagi, Remunerazione, Privacy e Vita Privata. Si tratta dunque di un’indagine analitica, intesa a comprendere
le condizioni lavorative dei professionisti di alto livello.
L’obiettivo finale è infatti l’individuazione di aree di miglioramento
nei percorsi gestionali e professionali sulla base delle quali aprire un
tavolo di confronto con la parte datoriale, che travalichi il perimetro
della relazione industriale tradizionale.
Per SNFIA, definire nella maniera più oggettiva possibile un quadro
articolato e condiviso delle problematiche delle Alte Professionalità è
condizione vitale per esprimere proposte di politiche gestionali e organizzative che tengano presente e valorizzino il ruolo strategico fondamentale dei Funzionari e delle Alte Professionalità nel raggiungimento dei risultati d’Impresa.
Funzionari intervistati
75,2%
Alte professionalità intervistate
24,8%
Intervistati iscritti SNFIA
59,9%
Intervistati NON iscritti SNFIA
38,8%
Intervistati che NON hanno dichiarato nulla
1,3%
Intervistati iscritti ad altra sigla sindacale
16,7%
Intervistati NON iscritti ad altra sigla sindacale
81,2%
Intervistati con sede di lavoro al NORD
Intervistati con sede di lavoro al SUD
Intervistati con sede di lavoro al CENTRO
2,1%
75,1%
3,5%
19,7%
1,7%
> Gli effetti della crisi economica
Il 70% ha registrato
negli ultimi anni un
netto peggioramento
delle condizioni
economiche
Prima di addentrarci nell’analisi delle specifiche condizioni di lavoro
degli intervistati, ci pare opportuno definire, a grandi linee, il contesto generale, sociale ed economico, nel quale la ricerca è stata realizzata. Per questo, riprendiamo sinteticamente alcuni dati fondamentali del Rapporto Eurispes Italia 2013, realizzato tra il dicembre 2012 e il
gennaio 2013. Il rapporto ha coinvolto un campione statistico di 1.500
italiani ed evidenzia un clima di sfiducia generale, di difficoltà diffusa: la gravità della crisi economica e finanziaria, che si trascina ormai
da un quinquennio in Italia, incide pesantemente sulle disponibilità di
spesa e sulla liquidità delle persone intervistate. Un fattore che vedremo emergere anche dai risultati SNFIA.
Vediamo più da vicino alcuni dati.
Il 61,3% del campione Eurispes dichiara di avere un reddito insufficiente,
mentre il 53,5% sostiene di non essere in grado di garantire la sicurezza
economica alla propria famiglia con il proprio reddito. L’insicurezza del
posto di lavoro è vissuta con ansia dal 39,8% degli intervistati, per i quali
questo elemento è la fonte principale di stress.
re e anzi si vede costretto a intaccare i risparmi messi da parte (60,6%)
o richiedere un prestito bancario (35,7%) per riuscire a far fronte alle
esigenze quotidiane della famiglia.
Il 28,1% si è rivolto a un “compro oro”, svendendo beni e ricordi personali per disporre della necessaria liquidità, mentre il 30,9% ha fatto acquisti ricorrendo a pagamenti rateizzati. Inoltre, il 22,6% si è visto costretto a richiedere prestiti per coprire le spese mediche proprie o di
altri membri della famiglia.
Non da ultimo, il 25,2% non riesce a far fronte alle spese relative alla
copertura previdenziale e assicurativa. Quest’ultimo elemento è certamente fonte di grande ansia a causa delle ovvie implicazioni sulla tranquillità e la qualità della vita nell’età della vecchiaia. Tale fragilità viene
percepita in maniera più forte tra gli intervistati compresi nella fascia di
età tra i 45 e i 64 anni.
Risparmio e prestiti
79,2
70
%
Reddito e lavoro
61,3
%
dichiara
di avere un
reddito
insufficiente
53,5
%
non riesce
a risparmiare
ha visto e
registrato
un netto
peggioramento
60,6
%
dichiara di
non garantire
sicurezza
economica
alla famiglia
39,8
%
intacca
i propri
risparmi per
arrivare
a fine mese
%
vede
insicurezza
del posto di
lavoro, fonte
principale
di stress
Dati Eurispes Rapporto Italia 2013
La gravità del quadro si delinea ulteriormente attraverso le risposte
alle domande successive. Tra coloro che hanno risposto al questionario, il 70% ha registrato negli ultimi anni un netto peggioramento delle
condizioni economiche, il 79,2% dichiara di non riuscire a risparmia-
35,7
%
ha chiesto un
prestito
bancario negli
ultimi 3 anni
Acquisti e spese
30,9
%
ha fatto
acquisti
rateizzati
28,1
%
si è rivolto
ad un
“compro oro”
22,6
%
chiede prestiti
per spese
mediche
25,2
%
non riesce
a far fronte
a copertura
previdenziale
Dati Eurispes Rapporto Italia 2013
Il 25,2% non riesce
a far fronte alle
spese relative
alla copertura
previdenziale e
assicurativa
Il quadro, che la venticinquesima edizione del Rapporto Eurispes delinea in maniera netta, emerge in modo altrettanto esplicito nelle risposte ad alcune delle domande poste da SNFIA ai Funzionari e alle Alte
Professionalità del settore assicurativo attraverso l’indagine realizzata. La paura per il futuro è avvertita in maniera forte e non sembra
essere giustificata da ipotesi concrete (fusioni, ristrutturazioni aziendali...) di cui gli intervistati siano a conoscenza, quanto piuttosto da
un’ansia generalizzata verso un futuro che si percepisce come sempre più incerto.
In un contesto generale di così grande volubilità – in cui si è costretti a intaccare i risparmi di una vita, in cui si deve ricorrere a finanziamenti e prestiti, o addirittura a svendere oggetti preziosi per far fronte alle esigenze quotidiane della famiglia – sapere di poter contare su
una forte professionalità, maturata nel tempo, sostenuta da percorsi
formativi costanti, potrebbe rappresentare un elemento di positività,
in grado di dare una maggiore sicurezza e serenità; un elemento solido su cui comunque continuare a costruire, guardando al futuro con
maggiore fiducia.
Purtroppo, però, per il segmento di lavoratori intervistati attraverso la
ricerca SNFIA non è così: le condizioni di lavoro all’interno delle compagnie assicurative sembrano intaccare proprio questo elemento di maggiore sicurezza individuale e dunque contribuiscono a rendere ancora
più fragile la propria posizione presente e futura nel mondo del lavoro.
siano consapevoli di questa necessità e quanto siano effettivamente disposte ad attivare percorsi di crescita professionale, che consentano di
sviluppare pienamente le potenzialità dei propri funzionari e dirigenti.
A una prima, generica, domanda rispetto al recepimento dei fabbisogni formativi (Domanda 1), il 73,3% delle persone intervistate risponde positivamente. Per il 42,6% l’azienda ha risposto in maniera sufficiente alle esigenze formative fatte presenti, per il 28,3% lo ha fatto in
maniera buona e per il 2,4% in maniera molto buona. Il restante 26,7%
ritiene che questi bisogni non siano, invece, stati recepiti.
Attraverso le domande successive, l’indagine entra più nel dettaglio e
le percentuali cambiano: il tasso di coloro che riconosce una specifica
attenzione alla formazione, da parte dell’azienda, scende.
Il questionario analizza, ad esempio, l’effettiva predisposizione di corsi
di formazione aziendale necessari a svolgere adeguatamente il proprio
ruolo (Domanda 2). In questo caso, il 47,2% degli intervistati si ritiene
abbastanza soddisfatto, il 5,6% molto soddisfatto.
Domanda 1 - Formazione
Qual é il livello di recepimento da
parte dell’azienda dei Tuoi fabbisogni
formativi (competenze manageriali,
crescita professionale, ecc.)?
Ricevi la formazione aziendale
necessaria a svolgere adeguatamente il
Tuo ruolo?
> I DATI DELLA RICERCA: Area formazione
Le condizioni di
lavoro all’interno
delle compagnie
assicurative
sembrano intaccare
la sicurezza
individuale
Inserire i professionisti in un percorso di Long Life Learning flessibile e accurato è una priorità sempre più sentita, soprattutto nell’attuale
“società della complessità”, attraversata da trasformazioni tumultuose e rapide, in un mercato sempre più concorrenziale e globalizzato.
Una prospettiva che non può essere intrapresa individualmente, ma
che deve essere strutturata, integrata in un percorso professionale di
lungo periodo e condivisa. Un tema essenziale.
Per queste ragioni, la prima area d’indagine della ricerca SNFIA è proprio quella relativa alla formazione. Attraverso una serie di quatto domande, il sondaggio mira a comprendere se le Compagnie assicurative
1
2,4% - Molto buono
28,3% - Buono
42,6% - Sufficiente
26,7% - Insufficiente
2
5,6% - Molto
47,2% - Abbastanza
38% - Poco
9,2% - Per nulla
Inserire i
professionisti in un
percorso di Long Life
Learning flessibile
e accurato è una
priorità sempre più
sentita
Il 47,2% ritiene di
non avere ricevuto
una formazione
adeguata a svolgere
bene il proprio ruolo
Sale invece al 38% la quota dei poco soddisfatti e al 9,2% la quota di coloro che non lo sono affatto. Complessivamente, quindi, il 47,2% ritiene di non avere ricevuto una formazione adeguata a svolgere bene il
proprio ruolo.
Il dato migliora se si ragiona di una formazione molto specifica, tecnica, legata concretamente all’utilizzo degli strumenti che l’azienda
stessa mette a disposizione per svolgere il lavoro (Domanda 4). Il tasso di coloro che si ritengono soddisfatti raggiunge, qui, il 61,5%, mentre una quota non esigua, il 38,5%, resta insoddisfatto anche da questo punto di vista.
Un’attenzione particolare merita il terzo quesito (Domanda 3) posto
nel sondaggio. Alla domanda “La tua società favorisce lo sviluppo delle
tue potenzialità?”, le risposte positive registrano un ulteriore calo percentuale. In questo caso, infatti, il 57, 1% ritiene che l’azienda non presti attenzione a questo aspetto, il 13,9% considera che la compagnia per
cui lavora non lo faccia per nulla, mentre il 43,2% ritiene che lo faccia poco. Solo il 3,8% percepisce un’attenzione forte e concreta da parte della compagnia.
È un elemento che conviene tenere a mente e che sarà ripreso in sede
di analisi conclusiva della ricerca.
La Tua società favorisce lo sviluppo
delle Tue potenzialità?
3
3,8% - Molto
39,1% - Abbastanza
43,2% - Poco
13,9% - Per nulla
Hai ricevuto la formazione adeguata
all’uso degli strumenti che l’azienda Ti
ha messo a disposizione?
4
7,4% - Molto
54,1% - Abbastanza
32,5% - Poco
6% - Per nulla
> I DATI DELLA RICERCA: Area Innovazione
La seconda serie di domande riguarda il tema dell’innovazione all’interno delle compagnie. Come viene percepito dai Funzionari e dalle
Alte Professionalità l’impegno delle aziende su questo fronte?
Domanda 5 - Innovazione
Gli strumenti tecnici e lavorativi,
messi a disposizione dall’azienda,
sono adeguati a poter far fronte alle
mansioni che Ti sono state assegnate?
5
12,9% - Molto
63,4% - Abbastanza
21,6% - Poco
2,1% - Per nulla
Gli strumenti tecnici e lavorativi,
messi a disposizione dall’azienda,
sono sufficienti per poter svolgere
il Tuo ruolo?
Il sistema informatico aziendale
è moderno ed efficiente?
6
11% - Molto
67,1% - Abbastanza
20,2% - Poco
1,7% - Per nulla
7
13,2% - Molto
51,8% - Abbastanza
28,5% - Poco
6,5% - Per nulla
Fintanto che si analizza la dotazione tecnologica e gli strumenti lavorativi messi a disposizione dall’azienda, la situazione appare positiva
(Domanda 5 e 6). Il 76,3% degli intervistati (63,4% abbastanza e il 12,9%
molto) ritiene che gli strumenti tecnici messi a disposizione siano adeguati alle mansioni assegnate e il 78,1% (67,1% abbastanza e 11% molto)
pensa che la dotazione tecnica di cui si dispone sia sufficiente a svolgere il compito assegnato.
Positivo (65%) anche il riscontro rispetto al sistema informatico di cui
l’azienda si è dotata (Domanda 7): per il 51,8% è moderno ed efficiente,
per il 13,2% lo è in maniera significativa.
Un dato, questo, che sembra però entrare in contrasto con altri dati,
quelli che emergono dalle domande successive relative al livello di burocratizzazione e alla comunicazione interna (Domanda 8 e 9): il siste-
ma informatico dovrebbe essere il più valido alleato sia nel fronteggiare il pericolo di un eccesso di burocratizzazione, sia nel favorire una
comunicazione interna rapida ed efficace. Non è questo, tuttavia, ciò
che emerge delle risposte.
Mentre il 55,7% degli intervistati ritiene che la comunicazione “si avvalga di metodologie aggiornate ed efficaci”, il 30,1% pensa che quello adottato sia un modello poco efficace e il 6,4% ritiene che non lo sia
per nulla.
Ancora più eclatante, il dato relativo alla burocratizzazione delle procedure: per il 74,6% delle persone coinvolte, nelle aziende si fa poco o
nulla per combattere la burocrazia. Il 22,6% ritiene che questa sia una
battaglia ingaggiata con poca convinzione dalla compagnia e solo il
2,8% crede che la società in cui lavora la ritenga una priorità.
Un peso, quello della burocrazia interna, che ha una ricaduta diretta sulle possibilità di esprimere le proprie potenzialità, le proprie idee innovative, la propria creatività. Per il 63,5% dei Funzionari e delle Alte Professionalità intervistate, nelle Compagnie assicurative lo spazio per le nuove
idee è ridotto all’osso, quando non del tutto inesistente (Domanda 10).
La comunicazione interna si
avvale di metodologie aggiornate
ed efficaci?
8
7,8% - Molto
55,7% - Abbastanza
30,1% - Poco
6,4% - Per nulla
All’interno della Tua azienda si
combatte la burocrazia?
9
2,8% - Molto
22,6% - Abbastanza
56,9% - Poco
17,7% - Per nulla
Nella Tua azienda c’è spazio per
le idee innovative a tutti i livelli
gerarchici?
10
3% - Molto
33,5% - Abbastanza
52,2% - Poco
11,3% - Per nulla
> I DATI DELLA RICERCA: Area Professionalità
Il terzo gruppo di domande tocca il tema centrale. Questo ciclo di dieci
quesiti pone, infatti, interrogativi sul modello d’organizzazione, sull’autonomia e sul livello di delega assegnata, sulle prospettive di crescita e di
evoluzione della propria figura all’interno della società di assicurazione.
Domanda 11 - Professionalità
Il modello organizzativo adottato
dalla Tua azienda ha determinato uno
svuotamento delle Tue mansioni?
11
16,9% - Molto
27,8% - Abbastanza
31,2% - Poco
24,1% - Per nulla
Il modello organizzativo adottato dalla
Tua azienda genera dequalificazione
per la Tua figura professionale?
dalla Tua azienda valorizza
adeguatamente le Tue mansioni?
12
11,7% - Molto
31,9% - Abbastanza
32,4% - Poco
24% - Per nulla
13
3,9% - Molto
39,5% - Abbastanza
47,2% - Poco
9,4% - Per nulla
Quattro, tra le domande poste, analizzano gli effetti del modello organizzativo aziendale sulla figura professionale del funzionario e sulle
sue mansioni. La percezione degli intervistati su questo punto è molto chiara e coerente: per il 44,7% il modello organizzativo ha di fatto
determinato uno svuotamento delle mansioni (Domanda 11) e per il
43,6% ha portato a una netta dequalificazione del proprio ruolo (Domanda 12). Il 32,4% percepisce comunque uno svuotamento di professionalità, seppure in maniera meno significativa.
Una situazione di misconoscimento che viene confermata dalle risposte in merito al livello di autonomia e al margine decisionale, che l’organizzazione interna del lavoro consente. (Domanda 15 e 17)
Sei soddisfatto/a delle prospettive
di evoluzione professionale esistenti
nella Tua azienda?
14
2,5% - Molto
28,3% - Abbastanza
43% - Poco
26,2% - Per nulla
Tua azienda Ti consente un margine
decisionale ed operativo sufficiente?
15
10,2% - Molto
48,9% - Abbastanza
32% - Poco
8,9% - Per nulla
La Tua postazione di lavoro risulta
essere adeguata al Tuo ruolo
professionale?
16
13,6% - Molto
52,1% - Abbastanza
23% - Poco
11,3% - Per nulla
Per il 40,9% la libertà decisionale consentita non è sufficiente a garantire uno svolgimento efficace e incisivo delle proprie mansioni.
Molto alta (48,9%) è anche la percentuale di coloro per i quali questo
stesso margine raggiunge la sufficienza. Allo stesso modo, il 37,5%
ritiene che l’autonomia di cui gode sia poco o per nulla adeguata al
ruolo che ricopre (Domanda 17).
La fotografia che risulta dai dati ci parla di una perdita di senso del
proprio lavoro. In particolare, la percezione della limitatezza della
propria autonomia decisionale risulta essere un fattore estremamente negativo.
A questa si affianca un altro aspetto, che emerge da una delle domande successive (Domanda 18), in cui si analizza un elemento chiave,
cioè la relazione, il confronto, lo scambio con i vertici aziendali: “Nel
tuo ruolo, ricevi sufficienti informazioni sulla vision strategica della tua società?”. Il 12,4% degli intervistati dichiara di non ricevere del
tutto informazioni in merito alla visione strategica della compagnia,
mentre il 43,6% degli intervistati ritiene che le informazioni su questi
aspetti siano scarse.
Indubbiamente, nella percezione degli intervistati il dialogo con i vertici sulle strategie di lungo periodo, sugli obiettivi e sulle prospettive è
scarso e non significativo. Non solo non si è coinvolti, ma non si è neppure informati in maniera sufficiente e tempestiva.
Un fattore che rafforza l’impressione di essere considerati meri esecuto- La percezione della
ri, mentre, viceversa, il ruolo, le competenze e l’esperienza di questi pro- limitatezza della
fessionisti dovrebbero metterli al centro dell’assetto strategico aziendale. propria autonomia
decisionale risulta
Tali condizioni di lavoro, coniugate con una situazione generale di per essere un fattore
sé destabilizzante, fanno sì che gli intervistati tratteggino nelle pro- estremamente
prie risposte un presente dalle tinte fosche, che lascia poco spazio a negativo
ipotesi di cambiamento positive. Il 69,2% non intravede prospettive di
evoluzione professionale all’interno dell’azienda (Domanda 14).
Il 76,5% ritiene che i cambiamenti che avverranno all’interno dell’azienda non potranno avere impatti positivi sul proprio ruolo (Domanda 19). Va sottolineato che non si è fatto specifico riferimento a
un particolare tipo di evento. Piuttosto, come abbiamo visto, a una
fragilità strutturale del sistema, del Paese, si aggiunge una fragilità professionale.
Ritieni di godere di un livello
di autonomia professionale e
decisionale adeguato al Tuo ruolo?
17
12,1% - Molto
50,4% - Abbastanza
30,6% - Poco
6,9% - Per nulla
Nel Tuo ruolo, ricevi sufficienti
informazioni sulla vision strategica
della Tua società?
18
7,0% - Molto
37% - Abbastanza
43,6% - Poco
12,4% - Per nulla
Hai l’impressione che i cambiamenti
nella Tua società avranno un impatto
positivo sul ruolo che ricopri?
19
2,7% - Molto
20,8% - Abbastanza
51% - Poco
25,5% - Per nulla
Tua azienda Ti attribuisce una giusta
delega?
20
5,7% - Molto
43,4% - Abbastanza
36,5% - Poco
14,4% - Per nulla
Domanda 21 - Performance
Riesci a raggiungere gli obiettivi
aziendali che Ti vengono assegnati?
Gli obiettivi aziendali Ti vengono
assegnati con chiarezza?
22
21
22,1% - Molto
66,5% - Abbastanza
9% - Poco
2,4% - Per nulla
13,6% - Molto
48,5% - Abbastanza
28,3% - Poco
9,6% - Per nulla
> I DATI DELLA RICERCA: Area Performance
Dal punto di vista delle performance, il quadro generale è più positivo. La percentuale di coloro che ritengono che, da parte delle compagnie, gli obiettivi siano definiti e assegnati in maniera chiara raggiunge il 62,1% (Domanda 22).
Importante anche la quota di coloro che sentono di avere ben presente
che cosa ci si aspetta professionalmente da loro: il 61,1% ne è abbastanza consapevole, il 22% ne è molto consapevole (Domanda 26).
Ciò nonostante, anche dai quesiti relativi a quest’area di indagine,
emergono zone d’ombra.
La maggioranza degli intervistati (Domanda 24) ritiene che il lavoro svolto non venga riconosciuto adeguatamente (56,2%). La propria
professionalità e competenza (Domanda 23) continua a essere percepita come non valorizzata (55,1%), in particolare rispetto all’importanza degli obiettivi comunque assegnati e conseguiti.
Non solo: il 42,6% dei funzionari intervistati dichiara che il modello organizzativo adottato non gli consente di svolgere al meglio il proprio lavoro.
Nonostante condizioni non ottimali, i risultati ci sono: dalle risposte
emerge una percezione più che positiva del proprio operato. La percentuale di coloro che dichiarano di riuscire a raggiungere gli obiettivi fissati è significativa. Si tratta infatti dell’88,6% (Domanda 21).
La Tua professionalità viene
valorizzata adeguatamente in rapporto
agli obiettivi assegnati?
Il Tuo lavoro viene riconosciuto
e valorizzato adeguatamente?
Conosco ciò che ci si aspetta dal
mio lavoro
24
26
23
5,2% - Molto
39,7% - Abbastanza
42,2% - Poco
12,9% - Per nulla
4,7% - Molto
39,1% - Abbastanza
42,6% - Poco
13,6% - Per nulla
22% - Molto
61,1% - Abbastanza
13% - Poco
3,9% - Per nulla
> I DATI DELLA RICERCA: Area Disagi
Questo ciclo di domande ha inteso valutare l’esistenza di situazioni
specifiche di disagio, riconosciute in quanto tali, all’interno delle compagnie assicurative. La serie si apre con una prima domanda, formulata in maniera molto diretta, che valuta la presenza o meno di possibili
elementi che creino malessere all’interno delle aziende e come vengano percepiti.
“Ci sono aree di disagio professionale nella tua azienda?”. Il 71,2% degli
intervistati risponde affermativamente. Se più della metà delle persone
percepisce l’esistenza di fattori di disagio (54,7%), il 16,5% ne avverte il
peso in maniera forte, mentre il 26,9% risponde che le aree di difficol-
tà, seppur presenti, sono poche. Solo l’1,9% ritiene che non ne esistano.
Per circoscrivere l’area in cui si origina il disagio e individuarne la
causa, il sondaggio passa ad analizzare una molteplicità di fattori: il salario, i “premi” (benefit e servizi), il luogo di lavoro, l’organizzazione del
lavoro, l’equità, le relazioni.
In merito ai Benefit previsti, quasi la metà dei lavoratori trova che siano inadeguati (Domanda 29/b). Solo il 14,5% si ritiene soddisfatto, da
questo punto di vista. Il 39,9% pensa che siano lievemente inadeguati, il 33,9% ritiene che i benefit concessi siano abbastanza inadeguati,
l’11,7% che lo siano molto.
In merito ai Servizi, invece, la forbice che separa i risultati si allarga: il
50,2% trova che i servizi siano poco inadeguati e il 9,9% che non lo siano affatto. Complessivamente, dunque, il 60,1% dei funzionari è soddisfatto dai servizi resi come premi dalle Compagnie. I salari riconosciuti sono considerati inadeguati dal 45,6% dei funzionari coinvolti: il
36,4% li considera “abbastanza inadeguati”, il 43,9% “poco inadeguati”.
Un dato che integra quanto emerge dalle domande preliminari sulle
condizioni economiche generali circa la difficoltà di far fronte alle spese ordinarie basandosi esclusivamente sul reddito percepito.
Domanda 28 - Disagi
Ci sono aree di disagio professionale
all’interno della Tua azienda?
28
16,5% - Molto
54,7% - Abbastanza
26,9% - Poco
1,9% - Per nulla
Domanda 29 (Servizi) - Disagi
Inadeguatezza premiale
29/a
6,3% - Molto
33,6% - Abbastanza
50,2% - Poco
9,9% - Per nulla
Domanda 29 (Benefit) - Disagi
29/b
11,7% - Molto
33,9% - Abbastanza
39,9% - Poco
14,5% - Per nulla
Domanda 29 (Salari) - Disagi
Domanda 31 (Carichi di lavoro) - Disagi
Inadeguatezza organizzativa
29/c
31/a
9,2% - Molto
36,4% - Abbastanza
43,9% - Poco
10,5% - Per nulla
15,1% - Molto
50,1% - Abbastanza
29% - Poco
5,8% - Per nulla
Domanda 31 (Overload) - Disagi
31/b
7,8% - Molto
39,5% - Abbastanza
44,7% - Poco
8,0% - Per nulla
Fortemente negativo è il riscontro sull’organizzazione del lavoro all’interno delle Compagnie (Domanda 31). Complessivamente, il 65% degli
intervistati ritiene che i carichi di lavoro non siano corretti, il 64% che
i ritmi di lavoro sono eccessivi e il 47,3% ammette un sovraccarico cognitivo. Altrettanto significative le risposte relative all’equità all’interno della compagnia: per il 70,4% l’organizzazione aziendale disattende
questo principio essenziale.
Di più: in generale, il 50,1% ritiene che le forme di organizzazione
adottate incidano negativamente sul ruolo ricoperto (Domanda 35).
Infine il 46,6% pensa che non ci sia un clima relazionale favorevole
(Domanda 39), in grado di facilitare un confronto sereno, la condivisione di idee, la definizione di strategie comuni, il senso di appartenenza.
Una piccola serie di quesiti (Domanda 30, 36, 37) investe, infine, il tema della qualità dell’ambiente, delle strutture e degli strumenti messi a disposizione. La situazione che emerge è certamente più positiva:
il 66% circa ritiene che gli ambienti siano idonei e addirittura l’82%
riconosce che le postazioni di lavoro e le attrezzature siano adeguate
e consentano di ridurre eventuali rischi. Per il 91%, la società tutela
salute e sicurezza. Una percentuale elevata di intervistati (71%) ritiene che le macchine messe a disposizione siano moderne.
> I DATI DELLA RICERCA: Area Remunerazione
Domanda 31 (Ritmi di lavoro) - Disagi
31/c
Domanda 32 - Disagi
La Tua azienda adotta uno stile di
management basato sullo stress (eccesso
di controllo ed obiettivi inadeguati)?
32
Domanda 33 - Disagi
All’interno della Tua azienda, ritieni
applicato un metodo organizzativo
incentrato generalmente sull’equità?
33
18,2% - Molto
45,8% - Abbastanza
30,2% - Poco
5,8% - Per nulla
6,9% - Molto
34,3% - Abbastanza
44% - Poco
14,8% - Per nulla
1% - Molto
28,6% - Abbastanza
53,1% - Poco
17,3% - Per nulla
Domanda 35 - Disagi
dalla Tua azienda pensi penalizzi il
Tuo ruolo?
Domanda 38 - Disagi
Pensi che l’attuale organizzazione
del lavoro nella Tua azienda possa
determinare ricadute negative sul Tuo
ruolo?
Domanda 39 - Disagi
Nella Tua azienda viene favorito
un clima relazionale adeguato?
35
11,9% - Molto
38,2% - Abbastanza
36,5% - Poco
13,4% - Per nulla
38
8% - Molto
38,5% - Abbastanza
41,8% - Poco
11,7% - Per nulla
39
4,5% - Molto
48,9% - Abbastanza
37,4% - Poco
9,2% - Per nulla
Circa la metà degli intervistati (48,3%) ritiene che lo stipendio non sia
adeguato rispetto al lavoro svolto (Domanda 41) e il 49% ritiene di non
essere trattato equamente da questo punto di vista da parte della società (Domanda 42).
Ciò nonostante, dalle risposte, emerge con evidenza che il tema della remunerazione non è, di per sé, l’elemento più forte di scontento. È
invece l’assenza di un’organizzazione realmente in grado di premiare le competenze, i risultati e l’abnegazione per il lavoro l’elemento di
più radicale insoddisfazione. Manca nelle compagnie assicurative un
sistema meritocratico premiante: il 69,4% lo considera poco o per nulla adeguato, in particolare rispetto al ruolo ricoperto (Domanda 43).
Ancora una volta, quello che emerge è uno scarso riconoscimento del
valore individuale, delle capacità e dei risultati portati dal singolo professionista, le cui potenzialità restano misconosciute.
Le ultime due domande attengono all’area della privacy e della vita
privata. Gli intervistati riconoscono alle compagnie assicurative un atteggiamento rispettoso nei confronti della privacy dei dipendenti: il
Domanda 41 - Remunerazione
Come valuti il Tuo stipendio rispetto al
Tuo lavoro?
41
5,8% - Del tutto adeguato
45,9% - Abbastanza adeguato
41,6% - Poco adeguato
6,7% - Per nulla adeguato
Mi sento trattato equamente
dalla Mia società
42
4,4% - Molto
46,6% - Abbastanza
38,4% - Poco
10,6% - Per nulla
67,6%, infatti, non ritiene che il sistema informatico possa violare il diritto alla riservatezza delle informazioni.
Più interessanti sono le risposte legate all’equilibrio tra vita privata e vita professionale (Domanda 46) e al godimento delle ferie, che di questo
equilibrio è un concreto e molto significativo emblema. In entrambi i casi le risposte sono positive. Il 67,5% degli intervistati dichiara di riuscire a mantenere un buon equilibrio tra queste due sfere della vita individuale. L’82% dichiara di fruire di tutte le ferie che gli spettano di diritto.
> Riflessioni generali
a disposizione sono nuove, i sistemi operativi e i programmi aggiornati,
adeguati alle esigenze di chi deve farne uso quotidiano.
Fonte forte di disagio sono, invece, l’organizzazione del lavoro, il percorso formativo previsto, la mancanza di dialogo. Tutti fattori che
concorrono a generare nei professionisti intervistati una generale sensazione di misconoscimento personale, di impoverimento della
professionalità, di depauperamento del ruolo.
Come abbiamo visto, la burocrazia continua ad avere un peso esorbitante, a rendere farraginose operazioni semplici e a rallentare la comunicazione. La condivisione della vision aziendale, e dunque delle strategie di
lungo periodo, degli obiettivi prioritari è scarsa, per non dire assente: su
questi temi i funzionari e le alte professionalità non vengono coinvolti e
viene così persa la possibilità di mettere a frutto un patrimonio di saperi che potrebbe invece rivelarsi importante.
Inoltre, in un periodo di trasformazione globale degli assetti del settore
e delle singole Compagnie, certamente uno scambio e un confronto più
franco e diretto su quanto va delineandosi all’orizzonte potrebbe ridurre il livello di stress e di ansia, cui le persone intervistate si sentono sottoposte. Secondo i dati, ricordiamolo, il 76,5% ritiene che i cambiamenti
non incideranno positivamente sulla propria figura professionale.
Sebbene si riconosca una sostanziale equità retributiva, non ci si sente all’interno di un sistema realmente meritocratico, capace cioè di far
emergere coloro che si distinguono per impegno, capacità, dedizione,
potenzialità. Allo stesso modo, sembrano venire dimenticate le competenze acquisite sul campo negli anni: competenze che danno al professionista la capacità di fare scelte in maniera autonoma, così come
di individuare di volta in volta la strategia più efficace e lo strumento
più adeguato. Una situazione in grado di generare un forte stress cui
si somma l’ansia per il raggiungimento degli obiettivi assegnati, e che
l’88,2% dichiara di riuscire comunque a conseguire.
Quanto emerge dal sondaggio realizzato dal Sindacato SNFIA è una situazione fatta di luci e ombre. Certamente positivo è il rispetto per la sicurezza e la salute, dunque l’adeguamento degli spazi, delle attrezzature e degli arredi per garantire il necessario comfort ed evitare nel tempo
l’insorgere di problemi di salute (posture scorrette, vista, cefalee…). Allo
stesso modo, le compagnie assicurative si dimostrano abbastanza sensibili all’aggiornamento tecnologico delle strutture: le macchine messe
Insomma, sembra gravare sulle Compagnie assicurative una certa
miopia, che non consente di riconoscere il merito e la capacità laddove risiedono e di valorizzarli adeguatamente, con reciproco vantaggio. La parte più ricca e creativa della professionalità maturata in anni
di esperienza va troppo spesso persa. Una condizione che genera frustrazione, da una parte, e impedisce di accrescere la qualità del lavoro
e il conseguimento di importanti obiettivi aziendali, dall’altra.
Come giudichi il sistema meritocratico
utilizzato dalla Tua azienda in
particolare rispetto al ruolo che ricopri?
43
2,5% - Del tutto adeguato
28,1% - Abbastanza adeguato
48,4% - Poco adeguato
21% - Per nulla adeguato
Domanda 46 - Privacy e vita privata
Il corretto espletamento del Tuo ruolo
aziendale Ti consente di poter avere un giusto
equilibrio tra vita lavorativa e vita privata?
46
8% - Molto
59,5% - Abbastanza
27,8% - Poco
4,7% - Per nulla
La parte più ricca
e creativa della
professionalità
maturata in anni di
esperienza va troppo
spesso persa
2
Approfondimenti.
Interviste a:
Carlos Montalvo
Domenico De Masi
Pasquale Natella
Verso Solvency II:
una nuova era per
le assicurazioni?
Intervista a Carlos Montalvo Rebuelta, Executive Director EIOPA
Per rispondere al clima di sfiducia generatosi in questi anni di
generale crisi finanziaria, l’Unione Europea ha previsto l’introduzione di un nuovo quadro regolatorio per il settore assicurativo: Solvency II. L’obiettivo è garantire una maggiore stabilità
finanziaria e proteggere i clienti, dando delle coordinate comuni alle diverse Compagnie europee. Sta però a loro individuare
nuove proposte e nuovi servizi, che rispondano alle esigenze
del mercato, puntando sulle competenze e l’esperienza dei manager per concretizzarle.
Oggi il mercato
finanziario europeo
è frammentato.
Le prospettive
macro-economiche
sono fragili
La crisi finanziaria ha colpito tutti i settori economici. Quanto ha pesato sul mercato assicurativo europeo?
Pur non essendo nata in ambiente assicurativo, la crisi ha colpito anche questo nostro settore. Dal punto di vista delle risorse finanziarie,
il mercato ha continuato a perdere e, nonostante alcuni miglioramenti nella primavera del 2012, la situazione resta delicata per le Compagnie assicurative. Dal punto di vista della passività, la crisi ha colpito
le società che si occupano di assicurazioni ramo “Vita”: ritengo che sia
arrivato il momento per alcune di queste società di rivedere il modello di business adottato.
EIOPA monitora costantemente la stabilità finanziaria del sistema.
Volendo tratteggiare un quadro sintetico del mercato finanziario oggi, possiamo evidenziare alcune caratteristiche: le fragili prospettive
macro-economiche, il protrarsi di una situazione in cui il tasso di interessi è basso, la frammentazione del settore finanziario europeo, così
come la mancanza di fiducia nella valutazione dei bilanci e nella comunicazione dei rischi.
Approfondimenti | 33
Nel settore assicurativo, l’incertezza rispetto al futuro è ancora molto alta e la crescita del mercato resta debole: la ripresa dell’economia
è lenta e questo mette sotto pressione la vendita delle polizze assicurative. Questo quadro, però, non deve indurci ad attribuire passivamente tutte le responsabilità alla caotica situazione finanziaria. Oggi è importante andare avanti, imparare la lezione che questa crisi ci
ha impartito. Una su tutte: gli assicuratori dovrebbero essere in grado
di identificare rapidamente, gestire efficacemente e mitigare i rischi
che devono affrontare. Dovrebbero sapere attribuire correttamente
il prezzo di ogni opzione implicata nei diversi contratti e nello stesso
tempo cogliere il vero dato economico che emerge dal rapporto tra attività/passività.
Questo approccio è previsto nel nuovo sistema regolatorio per il settore assicurativo in Europa: Solvency II. L’implementazione di questa
impalcatura è un passo molto importante che ci consente di apprendere le lezioni della crisi. I vincitori del processo saranno coloro che sapranno rafforzare la propria capacità di comprendere e di rispondere
adeguatamente ai rischi.
Pensa che il mercato assicurativo sia stato in grado di reagire alla crisi
e di usarla per migliorare alcuni aspetti specifici? Per introdurre nuovi servizi e proposte?
Conoscere sempre meglio il proprio cliente e offrire quei servizi e
quei prodotti che sono necessari e richiesti è certamente un vantaggio competitivo. Molto lavoro deve ancora essere fatto in questo ambito, anche se la crisi dovrebbe aver dato un forte segnale di sveglia.
Crediamo che il paradigma che riguarda trasparenza e correttezza nei
confronti dei consumatori vada profondamente rinnovato: le Compagnie assicurative devono sviluppare prodotti più semplici e più comprensibili, consacrare una maggiore attenzione alla correttezza delle
condizioni contrattuali e devono rivedere oneri e commissioni, assicurando che siano eque. Inoltre, le Compagnie dovrebbero cambiare il loro approccio verso i conflitti d’interesse, perché in questo ambito non
saranno più tollerati comportamenti sbagliati.
Soltanto procedendo in questo modo, possiamo riconquistare la fiducia dei consumatori. EIOPA è impegnata nel garantire che i clienti siano adeguatamente protetti e che i vantaggi superino i costi a loro carico. Questo è fondamentale per ogni compagnia assicurativa.
Il paradigma che
riguarda trasparenza
e correttezza va
profondamente
rinnovato
Le Compagnie
assicurative europee
hanno di fronte
una duplice sfida:
adeguare il loro
modello di business
e implementare i
cambiamenti del
modello Solvency II
Quali sono oggi le sfide più impegnative per le compagnie assicurative
in Europa. Ci sono delle riforme strutturali che il mercato italiano dovrebbe affrontare per vincere queste sfide?
Quella che le Compagnie assicurative europee hanno di fronte è una duplice sfida: dovrebbero adeguare il loro modello di business alle condizioni del mercato e alla domanda esistente, e allo stesso tempo implementare i cambiamenti introdotti dal modello Solvency II sul fronte regolatorio.
La Commissione Europea recentemente ha definito la deadline per la
completa attuazione di questa nuova struttura regolatoria. Entro il 1
gennaio 2016, Solvency II dovrà essere recepito in tutta Europa. Già
adesso si sta lavorando per preparare questo cambiamento: EIOPA ha
elaborato delle Linee Guida per prepararsi all’introduzione di Solvency II. All’inizio dell’anno queste Linee Guida sono state oggetto di una
Consultazione pubblica, a settembre il testo è stato finalizzato, proprio
alla luce di quanto emerso dal confronto, e a fine ottobre è stato tradotto in tutte le lingue ufficiali dell’Unione. Dal 1 gennaio 2014, dovrà
essere applicato.
Le Linee Guida hanno l’obiettivo di fare sì che le compagnie assicurative siano correttamente preparate ad accogliere Solvency II in aree quali la Governance, compresa la gestione dei rischi, la valutazione corretta
del rischio d’impresa per lo scenario futuro (basato sull’Own Risk and
Solvency Asessments – ORSA), la presentazione della documentazione
all’Authority nazionale del settore, la predisposizione di modelli interni.
Abbiamo davanti due anni di tempo per fare questo lavoro, per strutturarci per questo cambiamento. In EIOPA siamo convinti che sia gli
Enti supervisori sia le compagnie dovrebbero usare al meglio questo
periodo e fare ogni sforzo per adeguarsi ai requisiti previsti da Solvency II. Un piccolo consiglio: meglio non fare passare tempo inutilmente, pensando che questi elementi possano essere affrontati domani; è
adesso il momento di muoversi.
Ed è proprio Solvency II che aiuterà noi tutti ad affrontare le possibili
sfide del futuro: nell’Unione Europea soltanto potendo disporre di un
sistema di supervisione dei rischi molto solido e strutturato abbiamo
buone possibilità di garantire la stabilità finanziaria e rafforzare il livello di sicurezza e protezione dei clienti.
Le banche rappresentano il canale distributivo più forte per le polizze
“Vita” in Italia. Questa caratteristica ha determinato un exploit di que-
sto ramo specifico nel nostro Paese, ma d’altro canto ha tolto autonomia nella definizione delle strategie commerciali alle compagnie assicurative. Pensa che sia necessario riequilibrare questi canali?
Che ci siano diversi canali distributivi è una cosa sensata ed evita eccessi di dipendenza. Se si è sovraesposti in un singolo canale, quale
che sia, si può andare incontro a rischi. L’anno scorso abbiamo avuto modo di vedere alcuni esempi di potenziali conflitti d’interesse tra
banche e assicurazioni. Quando le banche hanno bisogno di liquidità,
di solito offrono al cliente di aprire un conto o di sottoscrivere qualche
forma di investimento.
Questo è assolutamente pertinente dal punto di vista delle banche, ma
nello stesso tempo rende evidente perché le assicurazioni dovrebbero
garantirsi diversi canali di distribuzione dei loro prodotti. Un eccesso
di dipendenza da un unico canale può mettere a rischio il loro modello
di business. E anche questa è una lezione che abbiamo imparato grazie
alla crisi: mai mettere tutte le uova nella stessa cesta.
Un eccesso di
dipendenza da un
unico canale può
mettere a rischio i
modello di business.
È una lezione che
abbiamo imparato
Secondo quanto emerge dai dati SNFIA, i Funzionari e i Dirigenti ita- grazie alla crisi
liani ritengono che il loro valore e le loro competenze non siano correttamente valutati. Questa percezione, sempre secondo i dati, dipende
dalla mancanza di comunicazione con i vertici, specialmente in merito alla vision aziendale, e da un’organizzazione del lavoro non efficiente. Come ritiene possibile intervenire per migliorare questa situazione
e capitalizzare le potenzialità di questi manager?
Innanzitutto dobbiamo distinguere tra l’organizzazione aziendale e la
cultura corporate delle Compagnie. Un sistema efficiente di gestione
operativa è essenziale. Solvency II contiene misure, costruite sulla base delle buone pratiche che già esistono, che riguardano risk management, norme, internal audit, actuarial function, proprio intesi come parte del sistema di governance. Quando entrerà in vigore Solvency II, le
compagnie saranno obbligate a rafforzare la comunicazione, il controllo
sull’ambiente interno, a migliorare i meccanismi di monitoring e reporting. Altri aspetti, come la comunicazione dei valori corporate, la trasparenza da parte dei vertici aziendali, la presenza di procedure interne efficaci sono legate alla cultura istituzionale di ciascuna compagnia.
Onestamente, non penso che un’Authority internazionale possa intervenire in questo ambito. Ciascuno di noi sa, dentro di sé, cosa è giusto e
cosa è sbagliato. E certamente il nostro ruolo non è costringere le com-
pagnie a gestire il proprio business in un modo piuttosto che in un altro.
Un corretto flusso di comunicazione e una forte cultura corporate assicurano a ciascuna compagnia, nessuna esclusa, di usare al meglio
competenze ed esperienza dei suoi manager. Dobbiamo vivere all’altezza dei valori che predichiamo, e predicare dando buoni esempi.
L’expertise dei manager è un fattore chiave per la crescita del mercato assicurativo. Attraverso quali strumenti a livello europeo è possibile
sostenere la crescita di queste figure professionali?
Certamente competenze ed esperienza dei manager sono fattori cruciali, né è possibile fare impresa senza uno staff capace. Come EIOPA,
incoraggiamo tutte quelle iniziative che promuovono il miglioramento delle capacità manageriali. Non è, però, compito di un’Authority fare formazione in questo senso. A questo proposito, il valore aggiunto che EIOPA può portare è rappresentato da iniziative come i Report
sulle buone pratiche, in cui analizziamo comportamenti e scelte delle diverse compagnie e indichiamo i casi che vale la pena prendere in
considerazione.
Quest’anno, per esempio, dopo la Consultazione pubblica sulle Linee
Guida Solvency II, stiamo mettendo a punto un altro documento: Good Practices Report on Comparison Websites and Knowledge & Ability of Distributors of Insurance Products. Inoltre, organizziamo eventi
pubblici ai quali i rappresentanti delle aziende sono ampiamente invitati: le conferenze annuali di EIOPA, le Global Insurance Supervision
Conferences, i worksohop legati a specifiche iniziative che vengono
lanciate come i QIS, o i Consumer Protection Day.
Carlos Montalvo Rebuelta
Carlos Montalvo Rebuelta è il direttore esecutivo di EIOPA, European Insurance and Occupational Pensions Authority, dal febbraio 2011. La sua elezione è avvenuta dopo una
preselezione da parte della Commissione europea. L’approvazione da parte del Parlamento europeo è avvenuta il 17 marzo dello stesso anno. Montalvo è stato Segretario Generale del CEIOPS (Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors) e Supervisore per la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones (DGSFP),
l’Authority spagnola del settore assicurativo.
EIOPA
EIOPA, l’Autorità europea delle assicurazioni (European Insurance and Occupational
Pensions Authority), è una delle tre Autorità indipendenti di Supervisione nel settore finanziario, a livello europeo, nate a seguito della crisi finanziaria del 2008, volute dalla
Commissione europea e approvate dal Parlamento europeo.
Ripensare il lavoro.
Ripensare la società
Intervista a Domenico De Masi, sociologo
Il disagio che emerge dai dati SNFIA non riguarda soltanto il
settore assicurativo, ma coinvolge trasversalmente tutte le professioni intellettuali. Il nostro modo di pensare il lavoro, e dunque di organizzarlo operativamente, è superato. Un ritardo di
cui hanno responsabilità intellettuali e politici che non hanno
saputo prevedere queste trasformazioni e affrontarle in maniera sistematica. Perché ragionare sulle forme del lavoro significa ragionare sull’assetto strutturale della nostra società.
Dalla ricerca realizzata da SNFIA emergono forti elementi di disagio
tra i funzionari, i quadri e i dirigenti del settore assicurativo. Ben oltre le rivendicazioni remunerative, quello che è in gioco è il significato
del proprio ruolo. L’impressione è che si stia perdendo il senso di questa
funzione: le alte professionalità sono schiacciate tra top management,
che avoca a sé tutte le funzioni strategiche, e il livello gerarchicamente
inferiore, che scalpita e macina lavoro. È un problema generalizzato in
ambito lavorativo oggi, a suo avviso?
Quello che emerge dai vostri dati è quanto emerge in ogni azienda. Oggi
stanno scomparendo tutte le intermediazioni. Lo vediamo anche nella
nostra vita quotidiana. Basta pensare a cose semplici, come l’acquisto di
un biglietto del treno: prima si andava in agenzia, ora si fa tutto via internet. Oppure basta pensare a quanto sta accadendo nel settore bancario: entro 4/5 anni non ci saranno più agenzie sul territorio, perché già
oggi la gran parte delle operazioni può essere tranquillamente svolta da
casa. O ancora pensiamo alla politica: Grillo ha preso il 25% dei voti senza avere una sede fisica. Una cosa impensabile per un partito tradizionale. Nelle aziende avviene lo stesso tipo di processo. Andiamo verso
organizzazioni che si svuotano, assistiamo a una rarefazione del lavoro: questo fa sì che tutti i livelli gerarchici e le suddivisioni rigide delle
funzioni che c’erano un tempo non ci siano più, o meglio non siano più
necessarie. Di qui, la perdita di significato del ruolo. Di fatto, sono delle superfetazioni rimaste lì. La classe intermedia – funzionari, quadri,
dirigenti – è scavalcata da sotto e da sopra. Non è un processo che può
essere invertito. Non possiamo tornare alle agenzie per fare i biglietti
dei treni, non possiamo pensare di migliorare la situazione restituendo una funzione a queste strutture o a questi ruoli.
Se tornare indietro non è possibile, né auspicabile, è però necessario ripensare strutturalmente il mondo del lavoro…
Certo, l’organizzazione del lavoro deve essere completamente trasformata a partire, però, da una considerazione che deve essere definitivamente assunta: di lavoro, come siamo abituati ad intenderlo, ce ne
sarà sempre meno. Le aziende e i sindacati fino a oggi hanno resistito ai cambiamenti. La gestione delle risorse umane è rimasta quella di
100 anni fa. Questo ritardo oggi ci mette in difficoltà.
È vero che la responsabilità non è imputabile direttamente agli imprenditori. Ad essere venuta meno, anche in questo caso, è la politica, che non ha saputo leggere i cambiamenti in maniera tempestiva.
Noi studiosi
non abbiamo
approfondito bene
questo tema e non
l’abbiamo posto
con la dovuta forza
all’attenzione dei
decisori politici
Riconosce una responsabilità anche agli intellettuali da questo punto
di vista?
Sì, senz’altro. Non c’è un pensiero da parte degli studiosi, degli intellettuali, che sia organico e completo. C’è un vuoto. Noi studiosi non abbiamo approfondito bene questo tema e soprattutto non l’abbiamo posto con la dovuta forza all’attenzione dei decisori politici, dei legislatori.
La legislazione sul lavoro non tiene conto delle trasformazioni profonde che hanno toccato questo mondo. La priorità è avere dei responsabili politici, dei ministri, che conoscano davvero il mondo del lavoro.
Qualche tempo fa ho sentito un intervento del ministro Del Rio, in un
festival del lavoro in Emilia Romagna. Purtroppo, Del Rio parlava di
cose che non esistono più. Non l’hanno avvertito. Basti pensare che
usiamo un unico termine – lavoro – per descrivere cose completamente diverse. Diciamo che un meccanico lavora, che un dirigente lavora,
che un artista lavora, che un giornalista lavora, che uno scienziato lavora… Il lavoro non è una cosa unica. Sulla base di questo equivoco si
manda uno scienziato in pensione nello stesso giorno in cui si manda
in pensione un minatore… È tutto un equivoco, sul lavoro.
Una trasformazione di questo tipo comporta a cascata un cambiamento radicale anche sul fronte pensionistico, su quello del welfare e
in generale sul ruolo sociale dell’individuo, che per molti ancora oggi si identifica con il ruolo professionale. Dunque si tratta di un cambiamento profondo. Come realizzare questa transizione? Da cosa cominciare?
Abbandonare questa forma mentis è particolarmente difficile, non riusciamo a staccarcene. Io la considero una malattia, una peste. Sul fronte
concreto, comincerei col fare tre semplici cose che sembrano già rivoluzionarie: telelavoro, riduzione drastica dell’orario di lavoro, riforma del
sistema pensionistico. La pensione dovrebbe essere contrattata di volta
in volta con il datore di lavoro. Ciascun caso è a sé. Per coloro che fanno un lavoro intellettuale, cioè circa il 70% dei lavoratori di oggi, un orario di lavoro di 15 ore a settimana, come diceva Keynes nel 1930, è sufficiente. Non serve essere presenti 12 ore al giorno in ufficio senza fare
nulla, per evitare di tornare a casa. Anche perché questo ha un riflesso
diretto sulla disoccupazione: ci sono 2 milioni di persone oggi che non
hanno nulla da fare. Per loro, la sveglia la mattina non suona.
Quali sono a suo avviso i paesi più avanzati nell’organizzazione del lavoro, tali da rappresentare un modello in questa difficile fase di trasformazione del mondo del lavoro e non solo?
Penso ad alcuni paesi, come la Germania, in cui si dà per scontato che
dopo otto ore di lavoro si può andare tranquillamente a casa. Restare di più significa togliere ad altri. Questo aspetto migliora la società.
I paesi scandinavi sono un esempio per il telelavoro. Ci sono casi in cui
l’organizzazione all’interno dell’azienda è molto più snella, Tetra Pack
è una di queste. Ci sono casi qui e là, ma credo non ci sia un modello
nazionale presentabile come punto di vista.
Domenico De Masi
È Professore emerito di Sociologia del lavoro presso l’Università “La Sapienza” di Roma.
Ha fondato la S3-Studium, società di consulenza organizzativa, di cui è direttore scientifico. È membro del Comitato Scientifico della Fondazione Veronesi.
È stato Preside della Facoltà di Scienze della Comunicazione dell’Università “La Sapienza”
di Roma, dove ha insegnato Sociologia del lavoro; presidente dell’In/Arch, Istituto Italiano di Architettura; fondatore e presidente della SIT, Società Italiana Telelavoro; presidente dell’AIF, Associazione Italiana Formatori.
Ha pubblicato numerosi saggi di sociologia urbana, dello sviluppo, del lavoro, dell’organizzazione, dei macro-sistemi. Dirige “NEXT. Strumenti per l’innovazione” ed è membro
del Comitato scientifico della rivista “Sociologia del lavoro”.
Comincerei col
fare tre semplici
cose che sembrano
già rivoluzionarie:
telelavoro, riduzione
drastica dell’orario di
lavoro, riforma del
sistema pensionistico
Aperti al cambiamento
come risorsa, capacità di gestione delle relazioni e della comunicazione. Molto spesso la comunicazione è frequente, ma rapida, distratta, superficiale (con relative ripercussioni negative sulle relazioni lavorative).
Intervista a Pasquale Natella, Associate Partner Key2People
Il settore assicurativo sta attraversando un periodo di profonde trasformazioni, in parte dovute alla crisi finanziaria, ma
soprattutto connesse al cambiamento delle esigenze del mercato. L’attenzione si sposta sempre più verso il cliente, le competenze relazionali diventano centrali insieme alle competenze
tecniche. Occorre una formazione specifica e una capacità, da
parte delle agenzie, di accompagnare e sostenere i dipendenti
in questo percorso, introducendo per esempio figure come il
Chief Change Officer.
Bisogna essere aperti
a cambiamenti
di processo,
senza subire le
trasformazioni in
corso, ma essendo
attori, protagonisti
del cambiamento
Il mondo delle assicurazioni è attraversato da trasformazioni di varia
natura, in parte legate alla crisi e a nuovi assetti finanziari, in parte legate al mutare del mercato e delle esigenze che questo esprime.
Questi mutamenti incidono ovviamente sulle diverse figure professionali che devono adattarvisi. In che modo, secondo lei?
Quali sono le competenze che deve possedere un dirigente in un mercato di questo tipo oggi?
Fortunatamente, dal punto di vista delle competenze richieste, questo
settore si sta riallineando a quelli in cui è centrale la customer experience, l’attenzione al cliente, rimettendo, quindi, al centro le capacità relazionali, oltre a quelle tecniche specifiche del settore. Per questo,
credo che, oggi, le competenze che deve possedere un buon dirigente
anche in questo settore siano essenzialmente due.
Innanzitutto, una capacità di stimolare e gestire il cambiamento: le trasformazioni sono sempre più rapide, processi, che in passato richiedevano anni di tempo, oggi avvengono nel giro di pochi mesi e si susseguono.
Bisogna essere aperti a cambiamenti di processo, sapere dire sì, senza
che questo significhi subire le trasformazioni in corso, ma essendo attori, protagonisti del cambiamento. In secondo luogo, io credo che si debba puntare sull’intelligenza emotiva: serve auto-consapevolezza, capacità di comprensione degli altri, accettazione della diversità, interpretata
Il settore assicurativo ha certamente risentito della crisi, ma conserva
comunque dei margini di crescita importanti, in particolari in alcuni
specifici rami. Dal punto di vista occupazionale, quali opportunità offre? E se sì, rispetto a quali professionalità? Qual è il tasso di mobilità,
dal punto di vista occupazionale?
Se parliamo di nuove professioni, certamente è in crescita la ricerca di
esperti nella gestione IT e nell’interazione via web con il cliente (marketing e customer relation). È un settore questo che sta crescendo, sia all’interno delle società tradizionali, sia ovviamente per le nuove compagnie
d’assicurazione che sviluppano il core business esclusivamente on line.
In generale negli ultimi tre anni il trend era in calo, con una relativa diminuzione della ricerca, ma l’ultimo anno ha registrato un incremento.
Dal mio specifico osservatorio, vedo che c’è poca richiesta di neolaureati e basso turnover di figure Top Management, mentre è più forte la ricerca di neo-dirigenti e quadri. Il problema è che il tasso di mobilità interfunzionale è molto basso, poiché le competenze tecniche del ramo
assicurativo – pensiamo a tutta la contrattualistica – sono molto specifiche, molto ben definite. Movimenti sono possibili quindi tra compagnie
diverse, all’interno di una stessa famiglia tecnico-professionale.
Questo inevitabilmente genera circolarità e rigidità del sistema. È solitamente molto positivo – anche se più impegnativo – per le società integrare professionisti che si sono formati in altri settori, perché sono veicolo di
novità e introducono innovazioni di sistema, di modelli di gestione. Questa variazione, anche se inizialmente rappresenta uno shock, è salutare.
Il cambiamento ha bisogno di momenti di rottura. Nell’ambito assicurativo, ciò accade solo per le professionalità non tecniche.
È vero che il settore ha potenzialità di crescita importanti, certamente nel ramo Danni corporate e Grandi Danni, ma io credo che anche
nel settore Vita ci sia ancora spazio per crescere. In tutti questi casi,
però occorre fare innovazione di prodotto e di mercato. A tendere, credo che su questo fronte si apriranno degli spazi per nuovi profili professionali. Oggi, in questi rami, le compagnie si appoggiano sull’estero, mentre c’è bisogno di individuare delle nuove proposte, pensate in
maniera specifica per il nostro mercato.
Il cambiamento
ha bisogno di
momenti di
rottura. Nell’ambito
assicurativo, ciò
accade solo per le
professionalità non
tecniche
Dall’indagine SNFIA emerge una scarsa attenzione delle aziende assicuratrici nel rispondere alle esigenze formative dei dipendenti. Quale
tipo di percorso consiglierebbe a funzionari e dirigenti del settore che
hanno bisogno di integrare la loro formazione, per continuare a svolgere il loro lavoro in maniera competente, autorevole?
Bisogna investire sulle capacità di comunicazione, sulla capacità di gestione delle relazioni e dei conflitti e sul controllo di gestione operativa. I dirigenti del settore non hanno ancora assunto fino in fondo le
caratteristiche del project manager, cosa che invece è necessaria in un
contesto in cui la complessità dei prodotti e dei servizi è sempre maggiore e richiede tempi lunghi di customizzazione con il cliente.
La speranza è che le
nuove compagnie
introducano delle
innovazioni e
diventino col tempo
dei benchmark
I dati evidenziano anche un eccesso di burocratizzazione, una mancanza
di comunicazione tra vertici aziendali e dirigenti, un’organizzazione del
lavoro non efficiente né efficace. A cosa è dovuta questa miopia?
Quello che vedo è una bassa apertura al cambiamento. Il vecchio è comodo. C’è un’eccessiva autoreferenzialità, che in parte è inevitabile,
proprio perché, come abbiamo detto, certe competenze specifiche tecniche sono interne al sistema assicurativo e non possono essere reperite al di fuori di questo. La speranza è che le nuove compagnie, che
poggiano su modelli di business diversi e su strutture organizzative
più orizzontali, introducano delle innovazioni e diventino col tempo
dei benchmark. Costringendo così le compagnie di stampo tradizionale (più piramidale e verticistico) a integrare nuovi processi e modelli di
gestione del lavoro, riadattandoli ovviamente alla propria struttura.
Nei processi core è indispensabile definire target aziendali, che devono però essere, chiari, condivisi e quantificabili, altrimenti si rischia di
perdere il senso di responsabilizzazione dei dipendenti, con una inevitabile caduta delle performance individuali e collettive.
C’è una grande paura del futuro, l’impressione che qualunque cambiamento non porterà che a un peggioramento della situazione.
Questo è certamente legato alla crisi finanziaria, ma anche alle continue fusioni e ai cambiamenti aziendali nel settore e a una scarsa fiducia nelle proprie competenze… Come riacquistare un po’ di ottimismo?
È certamente un tema trasversale. La paura può essere gestita e il
cambiamento può essere affrontato in maniera positiva. Anche da
questo punto di vista ci sono esperienze interessanti. Ci sono società,
per esempio, che hanno introdotto la figura del Chief Change Officer (in Italia, sia Datalogic che Unicredit hanno un CCO). Altre hanno
sviluppato dei tool di misurazione Change management analytics, cioè
strumenti in grado di misurare quanto siano Change Capable sia a livello macro che micro.
Occorre che le aziende imparino a ridare importanza ai valori che le
contraddistinguono e alla propria mission. Il mio consiglio, da questo
punto di vista, è di fluidificare la comunicazione top down: tutti coloro che lavorano dentro una società devono essere allineati verso gli
obiettivi. Una volta definiti i target strategici o verificato l’andamento,
possono per esempio essere previsti road show interni per comunicare il raggiungimento degli obiettivi o per definirne di nuovi, per individuare le strategie, ecc.
Credo sia importante, per chi lavora nel settore, migliorare le competenze manageriali e destinare il 20% del proprio tempo ad allargare il
network relazionale all’interno e all’esterno dell’azienda. Conosciamo
troppo spesso solo la cerchia ristretta delle persone che lavorano con
noi. Dobbiamo instaurare delle relazioni personali vere, fisiche, con
le persone. Sono dell’idea che dedicare una parte del tempo specificamente a questo, concedendosi il caffè che serve, sia importante per
la qualità del lavoro e anche per ampliare gli orizzonti e comprendere
dinamiche aziendali prima sconosciute; senza tralasciare il fatto che
spesso le aziende assumono per “segnalazioni” di persone fidate e dipendenti. Quindi avere un network vasto e solido aumenta la probabilità di successo in una eventuale ricollocazione. Costruire delle relazioni aiuta, dà sicurezza.
Pasquale Natella
Entrato nel 2008 in Key2people, la realtà più innovativa nell’executive search, con
il ruolo di consulente, ne è oggi Associate Partner.
Il suo percorso professionale è iniziato nel 2001, all’interno della divisione Investment
Banking del Gruppo Unicredit. Successivamente, in Bain & Co., ha approfondito tematiche di turnaround aziendali. È visiting professor presso MBA Luiss, Master Safe e SDA Bocconi.
Key2people
Fondata nel 2001, Key2people executive search, è rapidamente divenuta la prima
società italiana indipendente del settore; da alcuni anni è tra le prime tre società al
vertice della ricerca executive in Italia. Nel 2002, il Gruppo si è arricchito di una società specializzata nella ricerca di middle management, Intermedia Selection. Nel
2003 è stata acquisita una tra le società più attive nella ricerca online, Talent Manager, successivamente integrata in HR web tech.
Occorre che le
aziende imparino a
ridare importanza
ai valori che le
contraddistinguono e
alla propria mission
3
Il mercato assicurativo
italiano.
Analisi di contesto
Marco Falchero
Senior Manager PwC - Deals Insurance
Il mercato assicurativo italiano. Analisi di contesto | 47
> Summary
Il mercato assicurativo italiano mostra nel 2012 un rallentamento del
percorso di decrescita iniziato nel 2010 e un riavvicinamento ai livelli pre-crisi. Complessivamente, l’ammontare della raccolta dei premi del
lavoro diretto italiano scende infatti in modo meno brusco rispetto a
quanto registrato l’anno precedente (-4,63% per il 2012, contro il -12,49%
per il 2011) attestandosi a un livello pari a € 105,13 miliardi (Figura 1).
Figura 1: Premi lordi 2012
117,87
92,01
36,75
37,45
81,12
125,95
35,85
110,23
38,36
90,10
73,87
-4,63
%
105,13
-2 ,6%
35,41
-5,6%
69,72
54,56
FY08
Rami Vita
FY09
FY10
FY11
FY12
Rami Danni
Fonte: Analisi PwC su dati IVASS
Per il secondo anno
di fila, nel 2012
abbiamo assistito a
una diminuzione
della penetrazione dei
premi sul PIL
Come evidenziato nel grafico, il declino nella raccolta complessiva è da
imputarsi a entrambi i comparti: i rami Danni, con una raccolta pari a
€ 35,41 miliardi, registrano una flessione del 2,6% rispetto al 2011
(€ 36,36 miliardi). Mentre i premi Vita, seppure in diminuzione del 5,6%
(€ 69,72 miliardi), mostrano una decisa inversione di tendenza rispetto alla significativa riduzione registrata nel corso del 2011, anno in cui
avevano subìto un declino del 18% in seguito alla crisi dei debiti sovrani europei e al conseguente aumento dei tassi dei Titoli di Stato italiani.
Per il secondo anno di fila, nel 2012 abbiamo assistito a una diminuzione della penetrazione dei premi sul PIL (6,7% nel 2012 contro il 7% del
2011), che conferma il nostro Paese quale fanalino di coda in Europa per
propensione alla sottoscrizione di polizze assicurative. Tale diminuzione
è motivata dal fatto che il decremento nella raccolta premi (-4,63%) – a nominatore – è più marcato della decrescita del PIL (-2,4%) – a denominatore.
Il risultato tecnico complessivo chiude il 2012 in terreno positivo, a un
livello pari a € 9,71 miliardi, in controtendenza rispetto alle performance negative registrate nel 2010 (€ -0,64 miliardi) e nel 2011
(€ -3,21 miliardi). L’exploit è riconducibile quasi esclusivamente al contributo dato dal risultato della gestione finanziaria, che ha beneficiato
del buon andamento dei mercati finanziari nel corso dell’anno, registrando un utile pari a € 27,48 miliardi (risultato che era di soli € 3,98
miliardi nel 2011).
Quello bancario continua a essere il canale distributivo predominante
per la diffusione dei prodotti Vita con una quota di mercato del 49%,
mentre le agenzie rappresentano il principale canale per i prodotti relativi al comparto Danni (84%). Infine, seppur con numeri ancora molto contenuti, continua a essere meritevole di attenzione lo sviluppo
dei canali di vendita diretta: nonostante il contesto di generale declino della raccolta premi, le polizze vendute attraverso internet e telefono, infatti, segnano un aumento del 6,6% nei rami Vita e del 12,1%
nei rami Danni.
> Il Ramo Vita
Come avvenuto nel 2011, il 2012 ha confermato il trend decrescente
della produzione dei rami Vita (Figura 1). La raccolta complessiva per il
comparto è stata pari a € 69,72 miliardi, in calo del 5,6% rispetto all’anno precedente, quando le polizze emesse ammontavano a € 73,87 miliardi. Tale riduzione ha comportato un abbassamento dell’incidenza
del comparto Vita sulla raccolta premi complessiva (Vita + Danni) a un
livello pari al 66,13% (67,01% nel 2011).
Tuttavia, è importante rilevare come il calo nella raccolta 2012 (-5,6%),
oltre a essere più modesto di quello registrato nel 2011 (-12,49%), vada
anche progressivamente riducendosi nel corso dei trimestri del 2012.
In Figura 4 è riportato l’andamento della raccolta trimestrale: il grafico mostra come, nel quarto trimestre del 2012, il segno della variazione della raccolta premi torni a essere positivo per la prima volta
negli ultimi due anni (+8,6% rispetto allo stesso trimestre del 2011).
Figura 4: Confronto raccolta premi Vita per trim. 2009-12 (€ miliardi)
28,2
-20,8
1Q09
17,3
1Q10
1Q11
-1,9%
-4,9%
23,5
21,8
16,7
-15,7
%
1Q12
20,2
2Q09
18,6
2Q10
2Q11
18,2
2Q12
19,3
3Q09
%
+8 ,
24,9
6%
21,0
17,5
3Q10
15,9
15,1
3Q11
3Q12
17,7
4Q09
4Q10
4Q11
19,2
4Q12
Più nel dettaglio, la produzione di Ramo I (Assicurazioni sulla durata della vita umana) determina, con un flusso netto di € 6,22 miliardi, il contributo positivo maggiormente significativo alla raccolta netta. Tale dato risulta comunque essere dimezzato rispetto a quello registrato nel 2011
(€ 12,84 miliardi). Contribuiscono con flussi netti positivi, seppur in maniera residuale, anche i prodotti di Ramo IV (LTC e malattia di lunga durata) e Ramo VI (Gestione di fondi pensione). La raccolta netta riconducibile
ai prodotti di Ramo III (Fondi di investimento o indici) e V (Capitalizzazione), seppur in miglioramento rispetto ai corrispondenti valori dell’anno
precedente (rispettivamente in crescita del +15,1% e +9,9%), continua a incidere negativamente nella misura di un flusso pari a € 12,01 miliardi sulla raccolta netta complessiva.
Figura 5:
Spaccatura per ramo della Raccolta netta per i rami Vita (€ miliardi)
8
Il declino della
raccolta premi
è il risultato di
due dinamiche
contrapposte: una
contrazione delle
più diffuse polizze
tradizionali e un
aumento di polizze
linked
Il declino complessivo nella raccolta premi è il risultato di due dinamiche contrapposte: (i) una contrazione nella domanda delle più diffuse
polizze tradizionali (-9,7%), dovuta alla maggiore attrattività dei Titoli di Stato italiani, eccezionalmente redditizi per buona parte del 2012;
(ii) un aumento della sottoscrizione di polizze linked (+10,5%), che erano state temporaneamente ‘trascurate’ dagli assicurati a seguito della
crisi dei mercati finanziari iniziata nel 2008, grazie a una ritrovata e
crescente fiducia degli investitori nei confronti del panorama finanziario, a partire dalla seconda metà del 2012.
La raccolta netta complessiva, definita come la differenza tra i premi e
le prestazioni, è stata negativa e pari a € -5,23 miliardi (Figura 5), guidata dalla contrazione del volume dei premi (-5,6%) e dall’ aumento
delle prestazioni erogate (+1,3%).
A livello trimestrale, la dinamica della raccolta netta ricalca quella della raccolta complessiva e mostra un progressivo e deciso miglioramento in corso d’anno con un’inversione di tendenza, come accennato poco sopra, nell’ultimo trimestre dell’anno. In particolare, il flusso netto
nel quarto trimestre del 2012 segna una crescita non solo rispetto al
trimestre precedente (+28,6%), ma anche rispetto allo stesso trimestre
del 2011 (+77,9%).
15,9
(9,3)
6
4
2
(5,2)
0
(2,7)
(2)
(4)
0,6
(6)
(8)
Assicurazioni sulla
durata della vita
umana
Assicurazioni
Unit & Index linked
Operazioni di
capitalizzazione
Altri rami
Fonte: Analisi PwC su dati ANIA
Analizzando le prestazioni erogate nel corso del 2012, il dettaglio
dei flussi in uscita mostra la seguente ripartizione per natura degli
outflow: € 46,99 miliardi riconducibili a Riscatti e Rimborsi, € 22,54
miliardi a somme erogate per Scadenze e Rendite agli assicurati, e
€ 5,41 miliardi per Prestazioni pagate (Figura 6). Secondo i dati presenti nel rapporto annuale pubblicato da ANIA (Associazione Nazionale
fra le Imprese Assicuratrici), “i riscatti nelle polizze a vita intera, le quali
rappresentano una quota rilevante nei contratti di ramo III e negli ultimi
anni anche di ramo I, sono interpretabili in larga misura come disinvestimenti e non come risoluzione di contratti anticipati”.
Flusso netto
Figura 6: Componenti della Raccolta netta dei rami Vita (€ miliardi)
Nel corso dell’ultimo quinquennio la ripartizione della produzione per tipologia di premio (Figura 7) mostra una suddivisione piuttosto stabile negli anni: premi unici pari al 78%, premi annui all’8% e i premi ricorrenti
che rappresentano il 13,4% dei premi emessi. In particolare, è degna di nota la marcata preferenza da parte degli assicurati per i prodotti a premio
unico, la cui quota proporzionale è aumentata di quasi 10 punti percentuali dall’inizio della crisi (69% nel 2008). La popolarità di questi strumenti è interpretabile, alla luce dell’incertezza che imperversa sui mercati
finanziari, come un segno di riluttanza dei sottoscrittori delle polizze a
programmare pagamenti per periodi prolungati e distanti nel tempo.
Il raffronto dei numeri dell’attività assicurativa con il PIL fa risaltare
il basso livello di penetrazione del mercato assicurativo italiano: per il
secondo anno consecutivo, nel 2012 il livello di incidenza dei premi Vita sul PIL cala al 4,45%, rispetto al 4,7% registrato l’anno precedente.
Allo stesso modo, il rapporto tra riserve matematiche e PIL, che approssima il livello di maturità del mercato Vita, seppure in modesto aumento dal 2011 (da 26,2% a 27%), ci vede collocati al penultimo posto
in Europa, davanti solo alla Spagna, e con un considerevole divario rispetto alle prime posizioni (Regno Unito, 92%).
Nonostante la sensibile contrazione della raccolta premi, il Risultato Tecnico del comparto Vita nel 2012 (Figura 8) segna un traguardo decisamente positivo con un risultato pari a € 6,94 miliardi, in controtendenza a
un trend negativo che, con l’eccezione del 2009, si protraeva fin dal 2005.
A contribuire positivamente a questo risultato, rispetto a quanto registrato nel 2011 (€ -3,32 miliardi), sono la diminuzione delle spese di gestione
(-11%), l’aumento degli altri proventi tecnici (+11%), ma soprattutto gli utili
della gestione finanziaria, pari a € 25,82 miliardi (solo € 3,34 miliardi nel
2011). Questo dato si spiega col fatto che le compagnie italiane, che tradizionalmente investono larga parte in Titoli governativi dell’area Euro (circa il 55,8% secondo le stime ANIA), hanno tratto grande beneficio dalla
stabilizzazione degli spread e dal conseguente recupero di valore dei loro asset. Influiscono negativamente, invece, la diminuzione della raccolta
premi diretti e indiretti (-5,4%), il sensibile aumento delle riserve tecniche
(che passano da € 2,64 a € 10,11 miliardi), e l’aumento degli oneri relativi
alle prestazioni (+1,5%) e degli altri oneri tecnici (+16,2%).
Figura 7: Spaccatura per tipologia di premio della raccolta premi Vita
Figura 8: Componenti del Risultato 2012 per il comparto Vita (€ miliardi)
80
60
3,6
12,0
70
(47,0)
54,1
50
40
30
(22,5)
20
10
(5,4)
(5,2)
Sinistri
Flusso netto
0
(10)
Premi Unici
Annualità
successive
Prima
annualità
Riscatti
e rimborsi
Scadenze
e rendite
Premi annui
Premi unici
FY12
8,8%
77,8%
13,4%
FY11
8,3%
78,6%
13,1%
FY10
7,0%
FY09
8,0%
FY08
12,7%
Premi ricorrenti
81,3%
100
25,8
1,1
Il Risultato Tecnico
del comparto Vita
nel 2012 segna un
traguardo positivo
(75,3)
90
80
70,4
(10,1)
70
60
11,7%
50
79,1%
40
12,9%
30
69,0%
(3,5)
20
18,3%
(1,4)
6,9
Altri oneri
tecnici
Risultato
Conto Tecnico
10
Quota sul totale premi Vita
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
Premi Unici
Variazioni
riserve
Utile
investimenti
Altri proventi Oneri relativi
tecnici
alle prestazioni
Spese di
gestione
Il declino nella raccolta complessiva ha interessato sia i rami Auto
(-2,23%) che gli altri rami (-3,12%). In particolare, il calo nella sottoscrizione di polizze auto si spiega principalmente quale conseguenza della contrazione dell’immatricolazione di nuovi veicoli e del generale taglio ai consumi da parte delle famiglie, in un ambiente economico di
crisi generalizzata e di aumenti di prezzo del carburante.
Il canale distributivo predominante rimane quello degli sportelli bancari e postali, ovvero il cosiddetto canale bancassurance, che detiene
una quota di mercato del 48,6% (Figura 9).
Ciononostante, si conferma il trend che vede questo canale perdere
posizioni (60,3% nel 2010) a beneficio dei promotori finanziari, la cui
quota di mercato nel 2012 (23,3%) è più che doppia rispetto a quella registrata nel 2008 (10,1%).
Tale andamento è giustificabile dalla necessità del sistema bancario
di mantenere la liquidità dei propri clienti presso gli istituti di credito. Infatti, le banche, in qualità di distributore, hanno la possibilità di
dettare le regole e di influenzare le scelte dei risparmiatori indirizzandoli su propri prodotti e relegando i prodotti assicurativi a un secondo piano.
Per quanto riguarda gli altri rami, invece, degno di nota è il brusco calo (-58,7%) dei premi del ramo 14 (Credito), dovuto principalmente alla
cessione dei portafogli a Compagnie estere operanti in Italia in Regime di stabilimento.
Figura 10: Spaccatura per premi Danni
Figura 9: Spaccatura per canale della raccolta premi Vita
Promotori finanziari
Sportelli bancari e postali
Broker e vendita diretta
Agenzie
26,6%
1,5%
25,6%
48,6%
1,4%
22,6%
1,4%
FY12
23,3%
54,8%
1,2%
56,8%
43,2%
FY10
55,6%
44,4%
FY09
54,8%
FY11
15,8%
58,8%
Altri rami
FY11
16,3%
55,6%
0%
1,9% 53,7%
10%
20%
30%
40%
10,1%
50%
60%
70%
80%
90%
44,4%
FY09
0%
34,3%
45,2%
FY10
FY08
23,7%
Rami Auto
43%
FY12
18,3%
60,3%
57,0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
FY08
100%
Fonte:Analisi PwC su dati IVASS
> Il Ramo Danni
Dopo la crescita osservata nel 2011 (+1,41%), nel 2012 la raccolta premi
complessiva del comparto Danni è diminuita del 2,6% attestandosi a €
35,41 miliardi (Figura 1). Nonostante questo, l’incidenza del comparto
Danni sul totale della raccolta complessiva è andata aumentando dal
33% al 33,7% per via della maggiore decrescita proporzionale del comparto Vita. I rami Auto (Corpi veicoli terrestri e R.c. Auto) continuano a
rappresentare la quota maggioritaria del comparto (57%), in linea con
gli anni passati (Figura 10).
Dinamica opposta ha seguito l’indicatore di incidenza dei premi Danni sul PIL, che ha visto un modesto declino al 2,26% dal 2,3% del 2011.
L’Italia continua a essere, a livello europeo, il Paese con il più basso
rapporto tra premi e PIL. Degno di nota il fatto che, se omettessimo dal
calcolo del nominatore l’apporto del settore auto (assicurazione obbligatoria), il livello dell’indicatore si abbasserebbe all’1%, contro il 2,6%
del Regno Unito e il 2,7% della Germania.
L’elevata tassazione dei premi in Italia contribuisce ulteriormente a ridurre la già bassa propensione all’assicurazione dei cittadini italiani.
Ad esempio, tra imposte e oneri parafiscali, il livello di imposizione fiscale nel ramo R.c. Auto è del 25,5%, di molto al di sopra di quelli di Regno Unito, Spagna, Austria, Germania e Olanda (rispettivamente, 6%,
8%, 11%, 19% e 21%).
Quota sul totale premi Danni
In Italia si avverte
una generale
mancanza di “cultura
dell’assicurazione
privata”
Secondo l’opinione degli esperti del settore, inoltre, in Italia si avverte
una generale mancanza di “cultura dell’assicurazione privata”. Ci si riferisce soprattutto al fatto che l’aspettativa di un intervento dello Stato (caso tipico, quello di eventi naturali e catastrofi), si pone per cittadini, imprese e amministrazioni locali, come un disincentivo a ricorrere
all’assicurazione privata.
Come i rami Vita, anche i rami Danni mostrano un Risultato Tecnico positivo (€ 2,77 miliardi), in crescita rispetto ai risultati registrati nel 2010 e
nel 2011 (rispettivamente pari a € -0,38 miliardi e € 0,11 miliardi).
Ancora una volta, questo positivo risultato è da attribuirsi in larga parte agli utili della gestione finanziaria attribuiti al conto tecnico per €
1,66 miliardi, quasi triplicati rispetto ai livelli del 2011 (€ 0,64 miliardi).
La variazione negativa della riserva premi, che fa seguito alle variazioni positive dei due anni precedenti (con impatti al conto tecnico, rispettivamente, di € -0,49 miliardi e € -0,46 miliardi), contribuisce positivamente al conto tecnico per un ammontare di € 0,51 miliardi. I
restanti fattori che hanno influenzato positivamente, seppur in maniera marginale, tale andamento sono gli altri proventi tecnici (+4%),
e la diminuzione degli oneri relativi ai sinistri (-7%) e delle spese di gestione (-4%). Per contro, la diminuzione nella raccolta dei premi diretti e indiretti (-3,9%) e l’aumento degli altri oneri tecnici (+7%) hanno un
impatto negativo sul risultato tecnico.
Compagnie, stanno portando a un efficientamento nella gestione dei
sinistri con un significativo impatto in termini di costi sostenuti dalle Compagnie.
Anche l’Expense Ratio, definito come rapporto tra la somma delle Spese di acquisizione e delle Spese di amministrazione sui Premi, riporta
una flebile decrescita al 24% (24,1% nel 2011), rimanendo comunque in
linea coi livelli degli anni passati.
Il contributo di questi due fattori porta naturalmente a un calo significativo del Combined Ratio (indicatore chiave dei risultati tecnici, uguale alla somma di Loss ratio ed Expense ratio) che, in linea col trend del
Loss ratio, dà seguito al costante miglioramento cominciato nel 2009
(103,7%) e approda a un livello del 95,8%.
Il positivo contributo portato dalla riduzione del Combined ratio
(non più così basso dal 2007), e gli eccezionali utili da investimenti già osservati, hanno contribuito alla formazione del risultato tecnico positivo.
Figura 11: Expense, Loss e Combined Ratio 2008-12
120%
98,7%
100%
74,2%
103,7%
100,2%
79,1%
75,8%
80%
Loss ratio
97,9%
73,8%
95,8%
71,8%
60%
Per comprendere meglio le performance dei rami Danni negli ultimi
anni, è indispensabile prendere in esame i tre indicatori chiave del
comparto: Loss Ratio, Expense Ratio e Combined Ratio (Figura 11).
Nel 2012 il Loss Ratio, definito come rapporto tra Sinistri e Premi, cala al 71,8% dal 73,8% dell’anno precedente. Questa variazione si innesta su un positivo percorso di decrescita cominciato nel 2009, anno
in cui l’indicatore aveva raggiunto il 79,1%. Il miglioramento è dettato
soprattutto da una diminuzione degli oneri relativi ai sinistri e da un
lieve aumento del premio di competenza per il ramo R.c. Auto (all’interno del quale il loss ratio si abbassa dall’ 84,5% al 74,1%). L’implementazione di procedure volte a contrastare le frodi e la profonda revisione nel processo liquidativo, in corso presso un numero cospicuo di
40%
20%
24,5%
24,7%
24,4%
24,1%
24,0%
FY08
FY09
FY10
FY11
FY12
0%
Gli agenti continuano a imporsi come canale distributivo predominante del comparto (Figura 12), con una quota di mercato pari all’84,1% dei
premi sottoscritti. Fanno eccezione i rami 6, 7 e 11 (rispettivamente,
Corpi veicoli marittimi, Merci trasportate e Responsabilità civile aeromobili), le cui polizze sono intermediate prevalentemente dai broker
assicurativi.
Expense ratio
I canali di vendita
diretta (internet e
vendita telefonica),
dal 2010 hanno
conosciuto una
crescita a doppia
cifra
Un fenomeno degno di nota si conferma il crescente successo dei canali di vendita diretta (internet e vendita telefonica), che dal 2010 hanno conosciuto una crescita a doppia cifra e nel 2012 sono stati scelti da
una quota di mercato pari al 4,7% (4,1% nel 2011).
Infatti, seppure in rallentamento rispetto al 2011 (+16,9%), nel 2012
la vendita di polizze Danni attraverso internet e telefono cresce del
12,1%, imponendosi come canale distributivo a maggiore crescita del
comparto danni per il terzo anno di fila.
Questo successo si spiega alla luce della convenienza economica che
tipicamente caratterizza l’offerta di questi canali, contestualmente allo sviluppo di siti internet (cosiddetti aggregator) che, attraverso un
raffronto immediato tra i costi delle varie polizze, permettono una comodità e una rapidità di confronto prima sconosciute ai clienti di questo settore.
Figura 12: Spaccatura per canale della raccolta premi Danni
Promotori finanziari
Sportelli bancari e postali
Broker e vendita diretta
Agenzie
84,1%
12,6%
83,8%
3,2%
12,7%
84,4%
3,5%
12,1%
85,1%
80%
84%
86%
0,1% FY10
2,6%
11,3%
82%
0,1% FY11
3,4%
12,2%
86,4%
0,1% FY12
88%
0,1% FY09
2,2% 0,1% FY08
90%
92%
94%
96%
98%
100%
> Solvibilità e possibili impatti con adozione Solvency II
Oggi le Compagnie assicurative italiane sono soggette al rispetto di requisiti di solvibilità dettati da IVASS (Istituto per la Vigilanza sulle Assicurazioni), che ne monitora il rispetto e interviene, con richieste di
ricapitalizzazione della Compagnia, nel caso in cui gli elementi disponibili della Compagnia non fossero sufficienti a coprire il livello minimo richiesto. In conformità ai parametri dettati dall’attuale disciplina
(Solvency I), i comparti Vita e Danni possono vantare complessiva-
mente una situazione di sufficiente capitalizzazione, con margini disponibili decisamente al di sopra di quelli richiesti.
In particolare, il comparto Vita dispone di mezzi di copertura (definiti
dalla disciplina) superiori a quelli minimi richiesti nella misura di 1,99
volte, mentre il comparto Danni vanta un rapporto di copertura anche superiore, pari a 2,76. Occorre dire che l’evoluzione dei rapporti
di copertura mostra questa stabilità soprattutto in virtù del fatto che,
secondo la disciplina vigente, le Compagnie possono valutare al costo
storico le attività poste a copertura dei rischi. Questa pratica è al centro di una delle questioni “più calde” che interessa il mondo assicurativo a livello internazionale, ed è ora oggetto di una rivisitazione nella
nota direttiva dell’Unione Europea che prende il nome di Solvency II.
L’entrata in vigore di Solvency II è subordinata all’approvazione della Direttiva Omnibus II, che ridefinisce la procedura per la formalizzazione delle misure d’implementazione e il processo di approvazione delle stesse. A seguito di numerosi ritardi, dovuti alla difficoltà del
“Trialogue” (Commissione, Consiglio e Parlamento europei) a convergere su una posizione comune in merito al contenuto definitivo della Direttiva, il voto finale è previsto per il prossimo 3 febbraio 2014.
Per questo motivo l’effettiva entrata in vigore di Solvency II è attualmente prevista per il 2016.
Uno dei principali aspetti di conflitto che ha portato a posizioni contrastanti tra gli stakeholders riguarda l’eccessiva volatilità che le valutazioni market consistent previste dal framework Solvency II genererebbero
nei risultati contabili, con conseguente impatto particolarmente significativo sui prodotti di lungo termine (c.d. Long Term Guarantees).
Con riferimento all’impatto del nuovo framework regolamentare su
tale tipologia di prodotti è stato predisposto un pacchetto di misure ad
hoc; a livello europeo è stato eseguito uno studio di impatto volto a testare alcuni correttivi, destinati, modificando il tasso di attualizzazione delle riserve tecniche, ad attenuare la volatilità delle future esigenze di capitale sotto Solvency II.
I risultati a livello di mercato italiano, pubblicati da IVASS nello scorso
mese di giugno, evidenziano come l’applicazione dei principi valutativi
Solvency II ai dati di bilancio al 31 dicembre 2011, e senza misure cor-
Le compagnie
possono valutare
al costo storico le
attività poste a
copertura dei rischi.
Questa pratica è al
centro di una delle
questioni “più calde”
che interessa il
mondo assicurativo
rettive, porrebbe le Compagnie italiane in una posizione di solvibilità sensibilmente inferiore di quella calcolata con i requisiti attuali Solvency I. In molti casi si renderebbe necessaria una ricapitalizzazione
per rispettare il Solvency Capital Requirement, con particolare riferimento alle compagnie vita.
Lo stesso calcolo, effettuato sui dati al 31 dicembre 2012, presenta al
contrario risultati opposti, con un sostanziale miglioramento nella posizione di solvibilità delle compagnie italiane, a seguito dei movimenti dei mercati finanziari e della riduzione dello spread sui Titoli di Stato italiani. Questi risultati mostrano la necessità di applicare soluzioni
che limitino l’eccessiva volatilità artificiale che il futuro quadro regolamentare potrebbe generare.
Due misure in particolare sono di grande interesse per il mercato assicurativo e sono oggetto di modifiche da parte di EIOPA: l’Extended Matching Adjustment, che però non permetterebbe una sufficiente protezione del consumatore, e il Counter-Cyclical Premium, che potrebbe
avere effetti distorsivi in tema di stabilità finanziaria così come sui requisiti di solvibilità delle imprese.
Il suggerimento di EIOPA è quello di sostituire il CCP con il c.d. Volatility Balancer che permetterebbe di affrontare le conseguenze inattese
sui requisiti di capitale delle imprese della volatilità di breve periodo.
L’accordo sul pacchetto di misure atte a limitare il problema della volatilità artificiale dei risultati contabili rappresenta, al momento, uno dei
principali ostacoli alla prosecuzione dell’iter normativo di implementazione di Solvency II, la cui conclusione è prevista, oggi, per il 2016.
> Il ranking dei gruppi e delle compagnie assicurative
Le prime 5
compagnie
assicurative
detengono una quota
di mercato pari al
44,9%
Al 31 dicembre 2012, in Italia, operano nel ramo Vita 81 imprese di assicurazione. Il mercato dimostra una notevole concentrazione: le prime 5
Compagnie assicurative detengono una quota di mercato pari al 44,9%.
A livello generale, possiamo osservare 17 imprese con una raccolta superiore a € 1 miliardo, 10 imprese con una raccolta compresa tra € 500
milioni e € 1 miliardo, 28 imprese con una raccolta compresa tra € 100
milioni e € 500 milioni, e 26 imprese che raccolgono premi per un ammontare annuale inferiore a € 100 milioni.
Con il 14,6% del totale della raccolta premi Vita, nel 2012 Poste Vita risulta essere la prima impresa italiana per premi Vita raccolti, recuperando la posizione che Intesa Sanpaolo Vita (ora in terza posizione) le
aveva sottratto nel 2011.
Le imprese operanti nel comparto Vita fanno capo a un totale di 38
gruppi assicurativi, di cui i primi 5 detengono una quota pari al 59,2%.
In dettaglio, 13 gruppi hanno una raccolta superiore a € 1 miliardo, 5
hanno una raccolta compresa tra € 500 milioni e € 1 miliardo, 14 hanno una raccolta compresa tra € 100 milioni e € 500 milioni, e 6 hanno
una raccolta inferiore a € 100 milioni.
Il Gruppo Generali si conferma il leader del settore con una quota di
mercato del 17,8%.
Le imprese di assicurazione attive nel comparto Danni, al 31 dicembre
2012, sono 137.
Il maggior numero di imprese operanti nel comparto si riflette in una
minore concentrazione rispetto al settore Vita, con le prime 5 compagnie che detengono una quota del 41,2% del mercato.
In termini di suddivisione per fasce di raccolta premi, osserviamo 5
imprese con una raccolta superiore a € 1 miliardo, 10 imprese con una
raccolta compresa tra € 500 milioni e € 1 miliardo, 34 imprese con una
raccolta compresa tra € 100 milioni e € 500 milioni, e ben 86 imprese che raccolgono premi in misura annuale inferiore a € 100 milioni.
I gruppi assicurativi operanti nel comparto Danni sono 52, di cui i primi 5 detengono una quota pari al 73% del totale dei premi sottoscritti .
In termini di suddivisione per fasce di raccolta premi, osserviamo che
i gruppi che hanno raccolto nel 2012 più di € 1 miliardo sono 7, quelli con una raccolta compresa tra € 500 milioni e € 1 miliardo sono 4,
quelli con una raccolta compresa tra € 100 milioni e € 500 milioni sono 13, e la restante parte (28 gruppi) effettua una raccolta premi inferiore a € 100 milioni.
Questa classifica risente notevolmente delle conseguenze dell’attività
di M&A avvenuta in corso d’anno: il gruppo Ugf, risultante dall’integrazione dei gruppi Unipol e Premafin, ha strappato di diritto il primato al gruppo Generali, imponendosi con una quota di mercato di poco
inferiore al 30% (limite massimo stabilito dall’Antitrust).
Le imprese operanti
nel comparto Vita
fanno capo a un
totale di 38 gruppi
assicurativi, di cui i
primi 5 detengono
una quota pari al
59,2%
> Il mercato dell’M&A nel 2012
In termini di attività di M&A, il mercato assicurativo italiano del 2012
è stato contraddistinto da sole 5 operazioni, il deal value delle quali, in
4 casi, non ha superato i 25 milioni di Euro. Un’operazione, invece, ha
interessato le prime pagine della cronaca finanziaria italiana per più
di un anno.
Il piano di Unipol è
quello di creare un
gruppo competitivo
su scala europea, e
un player primario
del mercato
assicurativo italiano
Si tratta del progetto di integrazione dei gruppi Unipol (Unipol Gruppo Finanziario SpA) e Premafin (Premafin SpA Holding di Partecipazioni), che controllava il 37,22% (sul capitale votante) di Fondiaria
SAI e indirettamente il 63,63% di Milano Assicurazioni. Il progetto è stato strutturato con l’obiettivo di Unipol di assumere il controllo di Premafin, con la successiva fusione di Unipol Assicurazioni
SpA, Premafin ed eventualmente Milano Assicurazioni SpA in Fondiaria-SAI SpA.
Il piano di Unipol, così come presentato dall’Amministratore Delegato,
è quello di creare un gruppo competitivo su scala europea e un player
primario del mercato assicurativo italiano: in termini di raccolta, al
primo posto nel comparto Danni e al secondo in termini assoluti (dopo Generali).
Il Gruppo potrebbe, infatti, contare su una base di 14 milioni di clienti,
sulla più grande rete di agenti in Italia e su un portafoglio di marchi di
indubbio valore storico all’interno del nostro Paese.
Più in dettaglio, il Piano Industriale 2013-2015 del Gruppo Unipol
identifica i seguenti target:
> Raccolta premi Danni a 9,6 miliardi di euro,
> Raccolta premi Vita a 7,4 miliardi di euro,
> Combined Ratio al 93%,
> Utile Netto pari a 852 milioni di euro,
> Margine di solvibilità pari a circa 180%.
Importante sottolineare come questo piano industriale si basi sulla
convinzione che, al di là delle logiche di mera aggregazione dei numeri dei due gruppi, questa fusione garantirebbe di raggiungere sinergie
per € 350 milioni a partire dal 2015.
L’operazione, che oggi sta entrando nella sua fase finale, si è sviluppata attraverso un vero e proprio percorso a ostacoli, a partire dall’offerta concorrente da parte della cordata costituita dai fondi Sator e Plalladio, passando per l’approvazione degli istituti creditori di Premafin,
per finire con il via libera delle autorità di vigilanza.
Da un lato, infatti, gli istituti creditori di Premafin (in prima linea
Unicredit), hanno espresso il desiderio che venisse intrapreso un
percorso di ristrutturazione del debito e di consolidamento della solidità patrimoniale.
Dall’altro, i volumi in questione, hanno reso necessario un interessamento eccezionale da parte di Consob, IVASS e Antitrust, chiamate
a giudicare, rispettivamente, l’opportunità per Unipol di acquisire il
controllo di Premafin senza lanciare un’OPA, la solidità patrimoniale
del nuovo polo emergente e l’eventuale eccessiva concentrazione del
mercato danni risultante dall’operazione.
L’obiettivo di solidità patrimoniale è stato perseguito innanzitutto attraverso ingenti ricapitalizzazioni di Unipol e Fondiaria-SAI, avviati il
16 luglio 2012. Entrambe le società, infatti, hanno deliberato aumenti
di capitale per € 1,1 miliardi, cifre di gran lunga superiori alle loro capitalizzazioni di borsa nel periodo in questione.
Il 25 ottobre 2013 si sono svolte le assemblee delle quattro società che
hanno approvato in via definitiva il progetto di integrazione, il quale
si concretizzerà nella fusione di Unipol, Premafin e Milano Assicurazioni in Fondiaria-SAI. L’entità risultante dall’operazione verrà ridenominata “UnipolSai” e rimarrà l’unica società quotata del gruppo (oltre, ovviamente, alla controllante stessa, Ugf).
> Outlook del mercato assicurativo italiano 2013
Secondo l’OCSE, il PIL italiano è destinato a subire un’ulteriore contrazione dell’1,8% nel 2013, per ricominciare a crescere solamente a partire dal 2014. Nonostante questo, l’ANIA (Associazione Nazionale fra le
Imprese Assicuratrici) ipotizza che un percorso di crescita del mercato
assicurativo italiano sia possibile già a partire dal 2013.
L’ANIA ipotizza
che un percorso di
crescita del mercato
sia possibile già a
partire dal 2013
Figura 13: Outlook rami Danni e Vita 2013, ANIA (€ miliardi)
%
+15
80,2
69,7
-3,5%
35,4
34,2
FY12
I dati relativi al primo semestre del 2013 resi disponibili da IVASS sembrano confermare in linea di massima le aspettative appena delineate. La raccolta complessiva al 30 giugno vede una crescita dell’11,7%
rispetto ai primi 6 mesi dell’anno precedente. Come previsto, questa è
ascrivibile unicamente al settore Vita, che fa un balzo del 20,2% grazie alla crescita nella vendita di prodotti tradizionali (+18%) e linked
(+34,5%). Corrette le previsioni anche per il ramo Danni, che subisce
un calo di 5 punti percentuali rispetto al corrispondente semestre del
2012, principalmente dovuto alla sensibile riduzione dei premi R.c.
Auto (-6,1%).
FY13
Ramo Vita
Ramo Danni
L’ingrediente
imprescindibile per
la crescita sarà il
venir meno della
volatilità che ha
caratterizzato i
mercati finanziari
La fase di transizione verso una crescita stabile del settore verrebbe trainata dai rami Vita (Figura 13), grazie al ritrovato ottimismo sui
mercati finanziari a partire dalla seconda metà del 2012.
Guardando ai numeri, si prevede per la raccolta premi Vita, un aumento del 15% attribuibile in gran parte ai rami I e III. In particolare, i rami
che offrono polizze tradizionali a rendimento garantito (I e V), connotati da una correlazione negativa col rendimento dei Titoli di Stato, beneficeranno di un ambiente di bassi tassi di interesse. I prodotti linked
(ramo III), invece, risentiranno dell’influsso positivo dei mercati grazie
alla loro naturale correlazione con l’andamento della borsa.
In entrambi i casi, l’ingrediente imprescindibile per la crescita sarà il
venir meno della volatilità che ha caratterizzato i mercati finanziari
dei recenti anni.
Per il comparto Danni, invece, si prevede un’ulteriore contrazione
nella misura del 3,5%. Questa sarebbe dettata soprattutto dal calo
nei premi contabilizzati dei rami R.c. Auto e R.c. Marittimi (-5,5%), diretta conseguenza dell’abbassamento delle tariffe delle polizze in seguito al ritorno alla redditività del comparto. Altra spinta negativa
deriverebbe, poi, dall’influsso generale del ciclo economico, in termini di minori polizze vendute per gli altri rami danni. In particolare,
la congiuntura economica, causando una riduzione nella vendita di
nuove vetture, continuerà a influire negativamente su ramo 3 (Corpi veicoli terrestri).
PwC
PwC è il più grande network di servizi professionali multidisciplinari rivolti alle imprese e alle istituzioni pubbliche. Nel mondo, il network PwC opera in 157 Paesi con
oltre 184 mila professionisti di cui 3.400 in Italia, dove è presente in 21 città. In Italia, PwC svolge servizi di revisione e organizzazione contabile, di consulenza direzionale, di consulenza fiscale e legale, di corporate finance e di supporto alle transazioni di finanza straordinaria (due diligence e supporto alle quotazioni in Borsa).
I servizi di PwC sono condivisi a livello globale ed esprimono al meglio la qualità di
principi basati su una profonda conoscenza dei diversi settori di mercato e sull’utilizzo delle tecnologie più avanzate. PwC è “industry focused” ed è pertanto in grado di fornire servizi multidisciplinari ai diversi settori di mercato: Servizi Finanziari, Prodotti Industriali, Beni di Consumo e Servizi, Tecnologia, Telecomunicazioni e
Intrattenimento, Pubbliche Amministrazioni.
All’interno del gruppo Deals, di cui Marco Falchero fa parte, PwC dispone di un team di professionisti che opera esclusivamente nel mondo Insurance e che ha maturato significative esperienze combinando la conoscenza del business assicurativo
alle competenze tecniche di settore.
Coordinamento editoriale: Allea
Progetto grafico: Alleadesign
Stampato su carta Cyclus Offset da Arti Grafiche Bianca e Volta
“Oggi più che mai occorre
scegliere da che parte stare.
E immediatamente dopo
impegnarsi a fare la propria
parte, non delegando a nessuno
la costruzione del nostro futuro.
Forte di questa consapevolezza,
SNFIA ha scelto e conferma
l’impegno a battersi per la
dignità dell’Uomo e del Lavoro.” Marino D’Angelo - Segretario Generale SNFIA

IL MERCATO ASSICURATIVO: LA SFIDA DELLE ALTE

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