I Servizi di Outsourcing nell`Information Technology

Facoltà di Ingegneria
Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale
I Servizi di Outsourcing nell’Information Technology:
caratteristiche del mercato e opportunità di fornitura e
utilizzo
Relatore:
Professor Claudio Leporelli
Cattedra: “Gestione Aziendale”
Candidato:
Marco Morelli
Matricola 1153068
Anno Accademico 2008-2009
Contenuti
Definizione e caratteristiche
Il mercato:
Analisi della domanda
Struttura dell’offerta
Il diagramma di Porter
I principali Outsourcer
Il contratto e gli SLA
Delocalizzazione
Case Study: Zurich Financial Services
Un’idea che ha fatto storia: EDS
Gennaio 2010
I Servizi di Outsourcing nell'InformationTechnology: caratteristiche del mercato e opportunità di fornitura e utilizzo - Marco Morelli
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Definizione
L’Outsourcing è una scelta strategica che orienta e vincola la gestione
dell’impresa. Si configura come un contratto che impegna le parti al rispetto
di standard di servizio specificati e che ha per fine il trasferimento di attività.
Cosa
Selective Outsourcing: una parte di un
processo, di un’attività, di una struttura,
di una funzione aziendale
Full Outsourcing: l’intero processo,
attività, struttura, funzione dell’azienda
Come:
Gennaio 2010
 Affidando attività a una realtà esterna
 Trasferendo beni e/o risorse relativi
all’espletamento di date attività a una
realtà esterna
 Costituendo entità autonome per svolgere
date attività (Outsourcing Captive)
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Caratteristiche
Il problema del
sourcing:
Outsourcing vs
Insourcing
Diminuiscono le
economie di
scopo
Motivazioni
Cedere attività non
core per focalizzarsi
sul core business
Flessibilizzazione
dei costi fissi
Vantaggio Competitivo
Focalizzazione
Maggiore efficienza
Outsourcing
Possibile diffusione
di informazioni
riservate
Conseguenze dirette
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Partnership
Strategica
Governance
Confronto con i
sindacati
Delocalizzazione
L’outsourcee perde la
“proprietà” della
funzione ceduta: unica
leva i vincoli
contrattuali
Effetto “lock-in”
Altre implicazioni
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Il mercato: Analisi della domanda 1/2
 Il 2008 ha visto una contrazione della domanda di servizi di BPO e ITO da parte del
Government, dei Financial Services, del Manufacturing e dei Servizi
 Communications e Retail hanno avuto un aumento significativo, mentre addirittura
un balzo (circa il 400%) ha caratterizzato la domanda nell’Healthcare
Valore totale dei contratti di outsourcing world wide BPO e ITO stipulati nel 2007/08 per Settore di Mercato
fonte Gartner Group
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Il mercato: Analisi della domanda 2/2
E inoltre:
 Il valore medio dei contratti ITO e BPO aggiudicati nel 2008 è stato di 189 M$ e ha
rappresentato il dato più basso degli ultimi 6 anni (era stato di 350 M$ nel 2003)
 Il più grande contratto di Outsourcing del 2008, del valore di 2500 M$, è stato
assegnato da Citigroup a TCS. Si è trattato di un contratto di BPO e ITO combinati
 Dei primi 20 contratti per valore, 7 sono stati rinnovi o estensioni, 13 nuovi
 Nell’ITO, EMEA è cresciuta di circa il 32% rispetto al 2007 mentre l’Asia Pacific ha
subito una contrazione del 33%
 Nelle Americhe il valore dei contratti ITO si è quasi dimezzato dal 2006 al 2008
Valore (in B$) dei contratti ITO con TCV > 25 milioni $ nelle tre geografie, fonte TPI
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Il mercato: Struttura dell’offerta
L’Outsourcing include un portafoglio di prodotti di supporto e servizi professionali
volti alla gestione dell’infrastruttura IT, delle applicazioni e dei processi di business
del cliente.
Valore
Strategico
Valore (in B$) dei contratti ITO con TCV > 25 milioni $ per tipologia, fonte TPI
Application
Management
BPO
Business appl.
Tattico
ERP, General appl.
ITO
Infrastructure
Management
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Network
Data Center
Desktop
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Operativo
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Il mercato: Il diagramma di Porter
FORNITORI
Software (SAP, Microsoft, Oracle)
Hardware (Lenovo, IBM, Dell, HP)
Communications (BT, Cisco, Alcatel-Lucent)
POTENZIALI
ENTRANTI
Da Outsourcing
Captive a go-to-market
CONCORRENTI DEL
SETTORE
IBM; HP-EDS; Accenture; CSC;
Perot Systems-Dell; Capgemini;
ACS-Xerox; T-Systems; Siemens
Business Services; Fujitsu
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
Insourcing
Offshore-pure-player
ACQUIRENTI
Financial Services (Citigroup, ZFS)
Manufacturing (Unilever, P&G)
Energy (Royal Dutch Shell)
Transportation (Airbus, Lufthansa, AirFrance)
Communications (BT, Aircel)
National and International Government
Local and Regional Government
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Il mercato: I principali Outsourcer
Vendor
Revenue (Millions $)
2007
2008
Market Share
2007
2008
▲
IBM
HP-EDS
Fujitsu
CSC
Accenture
NTT Data
T-Systems
Capgemini
Siemens IT
BT
Atos Origin
AT&T
24.008
16.509
7.424
7.928
5.015
4.934
4.760
3.891
3.994
4.261
3.183
2.214
25.933
16.566
8.280
8.268
5.862
5.775
4.871
4.390
4.256
3.885
3.590
2.345
11,8%
8,1%
3,6%
3,9%
2,5%
2,4%
2,3%
1,9%
2,0%
2,1%
1,6%
1,1%
11,9%
7,6%
3,8%
3,8%
2,7%
2,6%
2,2%
2,0%
1,9%
1,8%
1,6%
1,1%
Other Vendors
115.335
124.411
56,7%
57,0% ▲
203.456
218.432
100,0%
Total Market Value
▼
▲
▼
▲
▲
▼
▲
▼
▼
▬
▬
A questi vanno aggiunti gli
Offshore-pure-player che hanno
le seguenti caratteristiche:
 Svolgono mansioni facili da
trasferire in offshore
 Sono focalizzati su contratti
di breve periodo a prezzi
molto competitivi
 Fanno investimenti in
acquisizioni per aggredire
nuovi mercati
 Ulteriore espansione in altri
Paesi emergenti
100,0%
I primi 12
Providers;
43,0%
Fonte Gartner Group
 Mercato ITO: +7,4%
 Dopo l’acquisizione, HP-EDS consolida la seconda posizione ma in calo –
relativamente al market share – rispetto alle due combinate
 Tra i primi 12 player ci sono 3 società di TLC
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Altri Vendors;
57,0%
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Il contratto e gli SLA
I contratti di Outsourcing sono contratti atipici. Per quanto concerne la natura
giuridica si riconducono a contratti di appalto o di somministrazione.
I Service Level Agreements sono assimilabili a capitolati tecnici che racchiudono gli
impegni del fornitore e i diritti e gli obblighi (OLA) del cliente.
Maggiori criticità:




Ostilità interna all’organizzazione
Scelta del fornitore
Definizione degli SLA
Monitoraggio
Riguardo la scelta del fornitore (al quale si è legati con contratto di lungo periodo – tra
5 e 10 anni, spesso soggetto a rinnovo) ci si basa, tipicamente, su ricerche di mercato
che evidenzino:
1. Dimensione, reputazione e posizione finanziaria dei possibili futuri partner
2. Aziende che abbiano fornito soluzioni simili a quelle ricercate, meglio se a imprese
di dimensioni comparabili a quelle del cliente e operanti nel medesimo settore
Dopo la selezione dei fornitori ha inizio la fase di due-diligence in cui il cliente condivide elementi
importanti della funzione da esternalizzare. In tal modo il fornitore acquisisce maggiori conoscenze
di tale struttura e può valutare le assunzioni circa i costi considerati e lo scopo del contratto
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Delocalizzazione
Si tratta di una pratica sempre più diffusa, consistente nel trasferire il “lavoro preso
in carico” fuori dai confini della nazione in cui il contratto è stato firmato,
tipicamente verso un Paese in via di sviluppo, vicino (Nearshore) o lontano (Offshore).
L’India è il Paese che
accoglie il maggior numero
di centri offshore per l’IT e
società di Offshore-pureplayer. Le ragioni di tale
successo sono:
Fonte McKinsey&Company
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 È la più grande nazione
con popolazione parlante
inglese dopo gli USA
 Elevata scolarizzazione
 Incentivi governativi
 Costi ridotti del
personale (1:5 rispetto
agli USA)
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Case Study: Zurich Financial Services
Fonte: Gartner Group
ZFS offre servizi di assicurazione generale e assicurazione vita attraverso un network
globale di uffici e sussidiari in Nord e Sud America, Europa e Asia/Pacifico.
Si avvale di una forza lavoro di 60000 persone che servono clienti in 170 Paesi.
1. Le premesse alla scelta. Nel 2003 la
situazione della funzione IT era:
 Oltre 7500 impiegati
 30 CIOs (Chief Information Officer)
 Nessuna strategia globale
 Struttura obsoleta costituita da troppe
piattaforme e datacenter
 Elevati costi fissi
3. Azioni
o Infrastruttura: contratti pluriennali per la
rete in Europa e passaggio di dipendenti;
e-workplace esternalizzato a IBM con
trasferimento di asset e dipendenti (poi a
CSC); datacenter gestiti internamente
o Sistemi applicativi: sviluppo e
manutenzione delle applicazioni ceduto a
CSC (con trasferimento di dipendenti)
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2. Approccio
 Governance: centralizzazione della gestione
dei processi IT
 Sourcing: strategia multisourcing guidata dal
Top Management
 Consolidamento: progetti per rinnovare e
standardizzare l’infrastruttura
 Processi: definizione dei processi operativi
IT attraverso l’adozione di procedure,
metodi e strumenti
4. Risultati
 Costi di infrastruttura: - 45% (le attività
svolte in offshore sono circa il 40% di quelle
totali esternalizzate)
 Staff: - 60%
 Produttività: + 34%
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Un’idea che ha fatto storia: EDS
 L’Electronic Data Systems viene fondata da Ross Perot il 27 Giugno del 1962
 Nuovo modello di go-to-market: contratti quinquennali a prezzi fissi al contrario dei consueti
contratti a due-tre mesi. Primo contratto di Outsourcing con Frito Lay siglato nel 1963
 Nel 1965 EDS gestisce l’implementazione informatica dei piani Medicare e Medicaid
 Nel 1968 EDS diventa una Public Company
 Nel giugno del 1984 General Motors acquista EDS per 2,8 miliardi di dollari
 Nel 1989 inizia la fusione tra EDSNET e il sistema di comunicazione di GM. Il progetto,
concluso in tre anni, dà origine al più grande network di tlc digitale proprietario al Mondo
 Nel 1996 General Motors conclude lo spin-off di EDS, che torna indipendente. La società,
valutata 25 miliardi di $, aveva decuplicato il suo valore da quando, undici anni prima, GM
l’aveva acquisita
 Il 31 Agosto del 2008 HP completa l’acquisizione di EDS per 13,9 miliardi di $, il brand
cambia definitivamente il 23 Settembre 2009
 HP ha annunciato che si aspetta un risparmio di 1 miliardo di dollari l’anno a seguito del
completamento dell’integrazione che ha comportato anche il taglio di 24600 posti di lavoro
 Nel mercato ITO, con il 7,6 % del Market Share, HP-EDS ha consolidato la seconda posizione
già detenuta dalla sola EDS
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Conclusioni
 L’Outsourcing consiste nell’esternalizzazione di attività non core dell’Azienda
 Si configura come un contratto di servizio, della durata almeno triennale, regolato da
SLA e OLA che impattano i corrispettivi economici
 Le motivazioni che più di altre spingono l’Azienda a tale decisione sono:
 una maggiore concentrazione sul core-business
 la volontà di flessibilizzare i costi fissi
 la ricerca di una maggiore efficienza ottenibile con il supporto dei best in class
 La domanda di Outsourcing nell’Information Technology è in aumento in EMEA
mentre negli ultimi due anni è crollata nelle Americhe
 L’offerta di ITO è composta da Infrastruttura e Applicazioni. Oltre l’IT è possibile
esternalizzare interi processi di business “IT intensive”. Si parla allora di BPO
 Il valore del mercato WW dei servizi ITO nel 2008 è stato di circa 200 miliardi di $
 Il 43% del mercato è detenuto dai primi 12 player, 3 di questi sono società di TLC
 L’Outsourcing è un fenomeno globale che impatta sull’occupazione e che sempre di
più implica scelte di near e offshoring
 L’India è il Paese che maggiormente ha visto crescere il numero dei centri offshore sul
suo territorio. Qui sono nate molte società definite offshore-pure-player
 Implementazioni di successo hanno consentito risparmi a regime fino al 40%
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Fine della presentazione
Facoltà di Ingegneria
Corso di laurea in Ingegneria Gestionale
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caratteristiche del mercato e opportunità di fornitura e
utilizzo
Grazie per l’attenzione
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