150 jahre ans anni años 15 18 1875 19 1920 19

Transcript

15 0 J A H R E A N S A N N I A Ñ O S
S O Ñ A I N N A S N A E R H A J 0 51
4781 3781 2781 1781 0781 9681 8681 7681 6681 5681 4681 3681 2681 1681 0681 9581 8581
2091 1091 0981 9881 8881 7881 6881 5881 4881 3881 2881 1881 0881 9781 8781 7781 6781 5781
9191 8191 7191 6191 5191 4191 3191 2191 1191 0191 9091 8091 7091 6091 5091 4091 3091
7391 6391 5391 4391 3391 2391 1391 0391 9291 8291 7291 6291 5291 4291 3291 2291 1291 0291
4591 3591 2591 1591 0591 9491 8491 7491 6491 5491 4491 3491 2491 1491 0491 9391 8391
2791 1791 0791 9691 8691 7691 6691 5691 4691 3691 2691 1691 0691 9591 8591 7591 6591 5591
0991 9891 8891 7891 6891 5891 4891 3891 2891 1891 0891 9791 8791 7791 6791 5791 4791 3791
8002 7002 6002 5002 4002 3002 2002 1002 0002 9991 8991 7991 6991 5991 4991 3991 2991 1991
Colophon
Editrice: Helvetia Assicurazioni, San Gallo
Team di progetto: Fernando Ferrari, Klaus-Michael Kopp, Tobias Westarp
Idea: Dr. rer. publ. Johannes Hensel, San Gallo
Realizzazione: Commpartners Werbeagentur AG, San Gallo, Markus Epper/Marc Simonet
Foto: Klaus Andorfer, Zurigo
Stampa: Heer Druck AG, Sulgen
Luogo di pubblicazione e anno di edizione: San Gallo, 2008
© Helvetia Assicurazioni
1858 - 2008
I 150 ANNI DELLA HELVETIA ASSICURAZIONI
PREFAZIONE DI ERICH WALSER,
PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE DEL GRUPPO HELVETIA
Cari lettori,
nel corso degli ultimi 150 anni, la Helvetia, passando per va-
Ringrazio i nostri clienti che ci danno l’opportunità di di-
rie compagnie di assicurazioni svizzere ed estere, è cresciuta
mostrare le nostre capacità. Un ringraziamento è rivolto an-
sino a diventare un gruppo assicurativo europeo di successo.
che agli azionisti che credono nel positivo sviluppo futuro della
La continua trasformazione, talvolta imprevista e indesiderata,
Helvetia. Infine, desidero ringraziare i collaboratori che si sono
talvolta consapevolmente cercata, ne ha caratterizzato la sto-
fatti apprezzare in passato e anche quelli che si adoperano
ria. Eppure, alcune costanti le hanno consentito di mantenere
per garantirle un futuro. La pubblicazione per l’anniversario
la propria identità e di raggiungere il successo in tutte le epo-
dimostra che ne vale la pena.
che. Una di queste è certamente l‘equilibrata aspirazione alla
sicurezza e alla libertà imprenditoriale, nell‘ambito della quale
nel corso del tempo si sono spostati i pesi e affinati i metodi,
sino a raggiungere l‘odierno Risk Management. In tutti i periodi
della sua storia, la Helvetia ha conservato la sua buona reputazione, fondata soprattutto sui collaboratori, sempre impegnati
al massimo per l’azienda e per i suoi clienti e guidati dai valori
centrali di Helvetia: fiducia, dinamismo ed entusiasmo.
La seconda parte della pubblicazione per l’anniversario si
occupa della Helvetia di oggi, in particolare dei mercati
assicurativi su cui operano i collaboratori della Helvetia.
La precedente retrospettiva storica è volutamente succinta.
Nella terza parte, esperti di fama propongono vari studi, nei
quali rivolgono lo sguardo al panorama attuale e ai possibili
sviluppi futuri che la Helvetia dovrà affrontare nei prossimi anni.
A tale proposito, occorrerà salvaguardare i valori maturati
nei lunghi anni di storia, ma anche trovare sempre la forza
per raccogliere nuove sfide. La Helvetia ha ormai più volte
dimostrato di essere in grado di far fronte ai cambiamenti e lo
farà anche in futuro.
INDICE
Parte 1: Helvetia Assicurazioni – La storia
Parte 2: Helvetia oggi
7 – 30
31 – 94
2.1.
Il Gruppo Helvetia
34 – 41
2.2.
Svizzera
42 – 47
2.3.
Germania
48 – 53
2.4.
Austria
54 – 59
2.5.
Italia
60 – 65
2.6.
Spagna
66 – 71
2.7.
Francia
72 – 77
2.8.
Riassicurazione
78 – 81
2.9.
Investimenti
82 – 85
2.10. Finanze
86 – 89
2.11. Risorse umane e servizi
90 – 93
Parte 3: Compagnie di assicurazioni oggi e domani – rischi e opportunità
95 – 128
3.1.
Andamento demografico e assicurazioni
3.2.
Non esistono imprese innovative senza assicurazioni innovative
103 – 108
3.3.
Sostenibilità, rischio e assicurazioni
109 – 113
3.4.
Struttura interna del marchio ovvero: i collaboratori sono il marchio
114 – 115
3.5.
Strategia immobiliare complessiva quale espressione della cultura aziendale
116 – 121
3.6.
Possono sopravvivere le compagnie di assicurazioni medie?
122 – 127
Parte 4: Cronaca
98 – 102
129 – 133
PARTE 1
HELVETIA ASSICURAZIONI –
LA STORIA
PREFAZIONE
L’introduzione storica al reportage fotografico sull’odierno
Gruppo Helvetia ne descrive l‘evoluzione da società monosettore a compagnia di assicurazioni generale, ponendone in
risalto l’espansione geografica e settoriale. Data quest’ottica e
considerate le fonti disponibili, la descrizione del periodo che
va sino alla metà degli anni 80 del secolo scorso si occupa
prevalentemente della Helvetia Incendio mentre le informazioni
su Helvetia Generale e la Patria sono più rare.
La storia della Helvetia Incendio è ben documentata. Nel XX°
secolo, la società ha pubblicato ogni 25 anni una retrospettiva
storica, generalmente abbinata al rapporto annuale di bilancio.
Citiamo il «Rückblick 1861 – 1962» di Oskar Rhiner e il libro
«125 Jahre Helvetia Feuer» di Carl Widmer, apparso in occasione
dell’anniversario del 1986. Anche la Patria ha dato uno sguardo
al suo passato nel 1953 con la pubblicazione «75 anni» e nel
1978 dopo 100 anni di attività.
Sulla scorta di questi e altri lavori, descriveremo qui la storia
dell’Helvetia nei vari periodi sino all’anno 2007. Chi desidera
maggiori approfondimenti può consultare le pubblicazioni, custodite negli archivi di San Gallo e Basilea. Per quanto riguarda i
particolari dei risultati e dell’andamento dell’attività, rimandiamo
alle relazioni pubblicate dalle singole società.
Johannes Hensel
8|9
1
LA SECONDA METÀ DEL XX° SECOLO, PERIODO DI FONDAZIONI
Opportunità e rischi: i primi anni delle società
rati solo parzialmente e, malgrado gli aiuti di tutta la Confedera-
Helvetia di San Gallo
zione, risultarono quasi insostenibili. Dell’emergenza economica
Dopo il successo della rivoluzione liberale e la creazione dello
seguita alla catastrofe si occupò anche il Consiglio di ammini-
Stato federale nel 1848, l’economia svizzera attraversò un pe-
strazione della Helvetia Generale, il quale criticò tra l’altro i mo-
riodo di ripresa, durato decenni e sostenuto dall’uniformazione
nopoli cantonali delle assicurazioni degli edifici che avevano
di pesi, misure, posta e dazi e dal crescente controllo tecnico del
reso impossibile una compensazione dei rischi. Quindi, con lo
territorio. La costruzione e l’ampliamento di una rete ferroviaria e
stesso ottimismo che tre anni prima lo aveva mosso a costituire
telegrafica così come la diffusione dell’elettricità in tutto il paese,
la compagnia di assicurazione trasporto, si dedicò alla fonda-
presupposti per la futura rete telefonica, erano esigenze che riguar-
zione di un’assicurazione contro gli incendi. L’assemblea stra-
davano tutta la Svizzera. Convinti che il progresso economico
ordinaria della Helvetia Generale del 7 novembre 1861 ne ap-
sarebbe stato inarrestabile, gli svizzeri ingrandivano le innume-
provò la perizia e la mozione di costituzione a San Gallo della
revoli aziende già presenti e ne costituivano di nuove.
Helvetia Società Svizzera d’Assicurazioni contro gli Incendi, successivamente denominata Helvetia Incendio. Poiché il rischio di
Anche l’economia della città di San Gallo cresceva rapida-
un’assicurazione antincendio era ritenuto molto più alto di quello
mente, il collegamento alla nascente rete ferroviaria internazio-
di un’assicurazione trasporto, la Helvetia Incendio doveva essere
nale le consentiva di superare parzialmente lo svantaggio dovuto
una società a sé stante. In sole sei settimane furono sottoscritte
all‘ubicazione topografica e, sino alla Prima Guerra Mondiale,
le azioni necessarie per la costituzione e nell’aprile 1862 iniziò
la città fulcro dell’industria tessile e del ricamo visse un periodo
a operare in Svizzera.
di grande fioritura.
Sebbene, dal punto di vista odierno, la decisione appaia particolarmente rischiosa, anche alla luce della franchigia elevata,
È in questo panorama caratterizzato dalla crescita economica,
sino al 1870 le quote di riassicurazione aumentarono solo dal
da un maggiore benessere e da un incremento delle esigenze
20 al 33%.
assicurative che si colloca la nascita di nuove compagnie di
assicurazioni. Il 6 dicembre 1858, alcuni intraprendenti uo-
Negli anni seguenti, le due società Helvetia, che inizialmente
mini d’affari e imprenditori della Svizzera orientale fondarono
condividevano il Consiglio di amministrazione e la direzione,
la «Società Generale d’Assicurazioni Helvetia», nella quale
ampliarono rapidamente l‘attività, come mostrano alcuni esempi.
avevano partecipazioni, oltre a una banca di San Gallo,
I territori principali della Helvetia Generale erano la Svizzera, la
persone fisiche provenienti da 14 Cantoni, ma principalmente
Germania e la Francia, ai quali si affiancò nel corso degli anni
da San Gallo. Si trattava della prima società svizzera a offrire
una rete mondiale di uffici di rappresentanza.
assicurazioni contro i rischi dei trasporti via terra, fiume e mare,
il cui statuto prevedeva inoltre l’assicurazione di edifici, merci
La Helvetia Incendio aprì le prime succursali presso gli uffici di
e beni mobili contro gli incendi, a fronte però di una speciale
rappresentanza della Helvetia Generale ad Amburgo e Brema;
delibera. L’assicurazione trasporto doveva evidentemente essere
inoltre acquisì i portafogli di diverse società tedesche che si ritira-
un’esigenza diffusa visto che già alla fine del primo anno
rono dalla Svizzera. A partire dal 1864, vennero avviate le opera-
di esercizio, all’organizzazione svizzera si erano aggiunte
zioni dirette in alcuni Stati tedeschi, allora ancora indipendenti,
numerose agenzie in vari porti europei.
e quattro anni dopo la riassicurazione attiva. Nel 1869, venne
addirittura aperta una succursale a Istanbul, poi trasformata nella
Tre anni dopo la Helvetia, successivamente denominata Helvetia
«Direzione di filiale per l’Oriente». Nel 1871, l’attività venne
Generale o Helvetia Trasporti, a San Gallo nasceva una com-
estesa all’Alsazia e Lorena e nel 1872 al Belgio.
pagnia di assicurazione privata contro gli incendi, costituita in
seguito all’incendio di Glarona che, nella notte tra il 10 e l’11
Complessivamente, «si può sostenere che San Gallo aveva un
maggio 1861, distrusse gran parte del paese, costando la vita
ruolo rilevante non solo nell’industria tessile, ma anche nel ramo
a numerose persone. I danni agli edifici e ai mobili erano assicu-
assicurativo, in cui le due società Helvetia qui costituite eserci-
L’INCENDIO DI GLARONA DEL 10 E 11 MAGGIO 1861
LA CASSA BASILESE DI ASSICURAZIONE IN CASO
Il disastroso incendio accelera la costituzione di una
DI DECESSO E PER LA VECCHIAIA
compagnia privata di assicurazione contro gli incendi
La Cassa basilese di assicurazione in caso di decesso
e per la vecchiaia del 1878 è all’origine della Patria
Società mutua di assicurazioni sulla vita
tano una funzione pionieristica per il settore assicurativo sviz-
Mentre i principali assicuratori vita della Svizzera si rivolge-
zero. Con il ricamo non sussisteva alcun collegamento diretto,
vano soprattutto a clienti abbienti, la Cassa basilese perseguiva
ma queste due nuove aziende manifestavano lo stesso spirito im-
l’obiettivo di diventare una vera e propria «assicurazione popo-
prenditoriale e la stessa iniziativa.»1
lare». Adottando principi rigorosamente tecnici, intendeva garantire un’assicurazione a condizioni finanziariamente sosteni-
Assicurazione sulla vita e pubblica utilità:
bili anche ai ceti sociali meno favoriti. Sin dal 1879 la Cassa,
dalla Cassa basilese di assicurazione in caso
oltre ai contratti con enti che prevedevano l’erogazione di ren-
di decesso e per la vecchiaia alla Patria
dite, stipulava anche contratti collettivi attraverso la mediazione
La fondazione delle compagnie di assicurazioni sulla vita in Sviz-
dei datori di lavoro che si assumevano interamente o in parte il
zera risale agli inizi del XIX° secolo. Già nel 1830, l’economista
pagamento dei premi. Anche il fisco riconobbe la pubblica uti-
basilese Christoph Bernoulli voleva fondare una società basata
lità della società e, nei suoi primi anni di vita, la esentò spesso
su principi tecnici, ma il suo tentativo e altri progetti simili in altre
da tasse e tributi.
parti del paese non ebbero successo a causa del periodo di agitazione politica che precedette il 1848.
Dopo le trattative tra la Cassa ormai denominata «Cassa svizzera di assicurazione in caso di decesso e per la vecchiaia»
Alla costituzione di istituti di assicurazione sulla vita stabili si as-
e altre società di pubblica utilità di Zurigo, San Gallo, Appen-
sistette solo dopo l‘entrata in vigore della Costituzione federale
zello, Argovia e Ginevra, la Cassa poté ampliare il proprio rag-
del 1848. Dunque, nel 1852 la società che precedeva l‘odierna
gio d’azione a tutta la Svizzera. Nel 1910, volendo esprimere
Basler Gesellschaft für das Gute und Gemeinnützige (società ba-
lo stretto legame tra il concetto di assicurazione e la pubblica
silese di pubblica utilità) decise di costituire una cassa previden-
utilità a favore della popolazione svizzera, si diede il nome di
ziale per la vecchiaia e in caso di decesso. Un quarto di secolo
Patria Società mutua svizzera di assicurazioni sulla vita.
dopo veniva costituita una fondazione e il 28 febbraio 1878
la «Cassa basilese di assicurazione in caso di decesso e per la
vecchiaia» che iniziava la propria attività il 15 giugno 1878.
1
Ernst Ehrenzeller, Geschichte der Stadt St. Gallen, VGS Verlagsgemeinschaft
San Gallo, 1988, pag. 410
V. fonti e citazioni a pag. 30
10 | 11
IL TERREMOTO DI SAN FRANCISCO DEL 18 APRILE 1906
Le conseguenze di questa catastrofe naturale sono pesanti anche
per la Helvetia Incendio.
2
INIZIO E FINE DELLE ATTIVITÀ DELLE SOCIETÀ HELVETIA DI SAN GALLO NEGLI USA
Il 18 aprile 1906 San Francisco fu colpita da un disastroso terremoto che distrusse gran parte della città, facendo centinaia
di morti, e fu seguito da gravi incendi. Anche la Helvetia Incendio fu scossa nelle sue fondamenta. Benché avesse già trasferito
la succursale californiana a una società tedesca, vi manteneva
una partecipazione indiretta. Sebbene poi le condizioni di assicurazione escludessero esplicitamente i danni da incendio provocati direttamente o indirettamente da un terremoto, i tribunali
americani sostennero l’esistenza di una responsabilità, in quanto
le polizze standard di altre compagnie coprivano questi danni.
Per la Helvetia Incendio ne derivò un danno enorme pari a tre
milioni di franchi svizzeri in conto proprio che solo grazie alla
gestione prudente e alla razionale organizzazione della riassicurazione non risultò ancora maggiore. Dopo anni di controversie giuridiche, nel 1910 si chiudeva finalmente per la società il
Che l’espansione geografica e il successo economico non era-
primo capitolo «USA».
no affatto costanti si sarebbe scoperto presto, come dimostra
l’esempio delle attività delle due società della Helvetia di San
Nel 1953, la Helvetia Incendio, la Helvetia Generale, la Mobi-
Gallo in America.
liare Svizzera e la Neue Rück (dal 1938 una partecipazione della
Helvetia Incendio) acquisirono una partecipazione nella piccola
Già nel 1876 la Helvetia Incendio aveva aperto una filiale in
compagnia di assicurazioni generale American Liberty con sede
California che per quasi due decenni conseguì risultati soddi-
a Birmingham (Alabama, USA) che tuttavia rivendettero alla fine
sfacenti. Quando, nel 1885, i premi calarono in modo dram-
del 1968 a causa dei cattivi risultati della società. Le perdite re-
matico, la direzione decise di compensare le perdite attraverso
sero necessaria tra l’altro una ristrutturazione della Neue Rück,
un’espansione dell’attività ai territori a est delle Montagne Roc-
con sacrifici finanziari anche da parte della Helvetia Incendio.
ciose e, nel 1896, iniziò a operare a New York. Quando poi fu
Falliva dunque anche il secondo e sinora ultimo tentativo della
in possesso delle concessioni per altri 15 Stati, il successo negli
Helvetia Incendio di prendere piede negli Stati Uniti.2
USA appariva solo una questione di tempo.
Tuttavia, queste grandi speranze non divennero realtà. Dato che
il rappresentante della Helvetia Incendio era nel contempo procuratore di altre sei società che gli versavano provvigioni più
elevate e a New York era in atto una vera e propria guerra
per i premi, già dopo un anno le entrate si erano assottigliate.
Quando successivamente, oltre ai costi, aumentò sensibilmente
anche l’onere per i sinistri, la direzione decise di cedere la
succursale di New York a una società americana, operazione
per la quale si rese nuovamente necessario un consistente
apporto di fondi dalla Svizzera.
2
Cfr. Widmer, 125 Jahre, pag. 50 e seg.
LA «SPAGNOLA» DELL’INVERNO 1918/1919
L’epidemia fece 25.000 vittime nella sola Svizzera
3
LA PRIMA GUERRA MONDIALE E LE SUE CONSEGUENZE
Helvetia Generale: danni dei trasporti di guerra e
crollo della valuta
Lo scoppio della Prima Guerra Mondiale nel 1914, nella quale
per la prima volta nella Storia furono impiegati aerei e sottomarini da combattimento, pose le compagnie di assicurazioni
trasporto e quindi anche la Helvetia Generale di fronte a un difficile compito, cioè garantire ai propri clienti nazionali ed esteri
una copertura dei diversi rischi di guerra, i quali tuttavia si sottraevano a qualsiasi valutazione statistica o stima ragionevole.
Le condizioni dei trasporti erano compromesse, le norme del diritto internazionale non venivano più osservate e le comuni responsabilità delle compagnie di navigazione e delle imprese
di trasporti erano annullate, con un conseguente e sostanziale
aumento dei rischi. Anche la Helvetia Generale registrava perdite totali di navi, ma, disponendo di mezzi sufficienti e di compagnie di riassicurazione di prim’ordine, poteva sopportare an-
valutario, ammontavano a un totale di circa 12,5 milioni di franchi
che questi danni.
svizzeri che vennero prelevati dalle riserve sia aperte che occulte.
Per gli assicurati, soprattutto quelli tedeschi, l’inflazione poteva
Durante la guerra e anche nel dopoguerra, la società era invece
generare una copertura insufficiente che impediva loro di «ade-
fortemente preoccupata per il crollo valutario che provocava con-
guare le polizze alla nuova situazione e di pagare i premi in
siderevoli perdite in termini di patrimonio e di investimenti, oltre
marchi, diventati esorbitanti.»4
a rendere straordinariamente difficile e costosa l’attività.
Come già la Helvetia Generale5, anche la Helvetia Incendio soHelvetia Incendio: crollo valutario e concorrenza
steneva che nel dopoguerra erano nate troppe nuove società e
selvaggia
si era abbandonata l’affermata pratica della statistica assicura-
La Helvetia Incendio, che nel 1909 si era assunta la copertura
tiva. Si sarebbe avuto un risanamento della situazione, solo se
anche del furto con scasso e nel 1911 quella della perdita di
l’attuario avesse ripreso il sopravvento e le società avessero nuo-
reddito d’esercizio e di locazione, nei primi anni di guerra man-
vamente imparato ad assicurare solo i rischi per i quali riceve-
tenne lo stesso andamento di prima del 1914. Tuttavia, il crollo
vano i premi necessari.6
delle valute aveva crescenti effetti negativi anche sulle sue attività, con un sorprendente aumento dal 1917. «Non erano che
Patria: epidemia di influenza e svalutazione del
i primi segni di quell’ondata inflazionistica che nel 1923 portò
franco svizzero
al crollo delle principali monete europee. Se si considera che
La Patria che in quanto cooperativa, a differenza delle altre due
gli introiti da premi provenienti dalla Germania già nel 1914
società per azioni di San Gallo, non operava all’estero, subì
[...] rappresentavano oltre un terzo del totale, [...] appare chiaro
anch’essa gli effetti della guerra, seppure indirettamente. Con
quali fossero gli effetti che il crollo del marco esercitava sulle
l’inizio del conflitto, la produzione si era praticamente fermata,
attività della Helvetia Incendio.»3. Gli ammortamenti, resisi
per poi riprendersi lentamente sino addirittura ad aumentare leg-
necessari dall’inizio della guerra sino al 1923 a causa del crollo
germente il ritmo nel 1917. Quando, nell’inverno 1918/1919,
25.000 persone caddero vittime della catastrofica epidemia di
«spagnola», tra gli assicurati la mortalità raddoppiò, ma dato
3
4
5
6
Rhiner, Rückblick, pag. 20
Widmer, 125 Jahre, pag. 27
75° relazione annuale della Helvetia Allgemeine,
San Gallo 1934, pag. 6 e segg.
Citazione secondo Rhiner, Rückblick, pag. 21 e seg.
che la malattia fece anche crescere nella popolazione la coscienza del rischio di decesso, raddoppiò anche la produzione
assicurativa.
12 | 13
4
DOPO IL 1945: IL PASSAGGIO ALLE
ASSICURAZIONI GENERALI
Vi è un altro evento che merita di essere citato in una storia
I terribili anni della Seconda Guerra Mondiale furono un peri-
dell’assicurazione sulla vita: la svalutazione del 30% del franco
odo straordinario anche per le assicurazioni svizzere. Mentre le
svizzero, nel settembre 1936. Le compagnie di assicurazioni
società che operavano solo in Svizzera, come la Patria, furono
vita protestarono contro la decisione del Consiglio federale, che
meno colpite, per le compagnie internazionali furono un’epoca
consideravano deleteria per il loro settore, in quanto distruggeva
di affermazione. Nelle condizioni più difficili, malgrado i danni
la fiducia degli assicurati nella stabilità della moneta. Succes-
di guerra, i problemi di personale, le restrizioni nel traffico dei
sivamente, questa misura fu valutata in modo complessivamente
pagamenti e nei trasferimenti, la Helvetia Incendio aveva conti-
positivo, anche se in ultima analisi i risparmiatori ne dovettero
nuato l’attività anche all’estero, superando questa dura prova.7
pagare il conto.
Lo stesso dicasi per la Helvetia Generale. La società, dovendo
assicurare i trasporti, non aveva più il controllo delle polizze,
stipulate a proprio nome all’estero, i conteggi ritardavano, i pagamenti venivano protratti o venivano completamente a mancare. Eppure, dopo la fine della guerra, la società poté constatare che tutte le rappresentanze, talvolta lasciate completamente
a se stesse per mesi, avevano meritato la fiducia che era stata
in loro riposta.8
Dopo gli anni della guerra, la Svizzera registrò una forte ripresa
economica che, sostenuta dalla rapida ricostruzione della Francia e soprattutto della Germania occidentale, continuò sino agli
anni 60 inoltrati. Dal 1945 al 1965, il tasso di esportazione decuplicò, generando in altri rami dell’economia un boom rafforzato «dal costante afflusso di capitali esteri, cui contribuivano
la stabilità politica, il basso livello di imposizione e il segreto
bancario, facendo fiorire la Svizzera anche come centro assicurativo internazionale.»9
Helvetia Incendio: ampliamento e ricostruzione
Di questa ripresa voleva giovarsi anche la Helvetia Incendio che,
per ampliare le prestazioni offerte agli assicurati e migliorare
la compensazione dei rischi, assunse nuovi rami assicurativi. In
Svizzera aveva gia i rami incendio, danni della natura, interruzione d’esercizio, furto, danni d’acqua e rottura vetri, ma le
restavano preclusi i rami infortuni, responsabilità civile e auto,
nei quali operava già dal 1894 la Helvetia Società Svizzera
d’Assicurazioni contro gli Infortuni, una cooperativa con sede
a Zurigo. Nel 1953, la Helvetia Incendio richiese pertanto in
Svizzera le concessioni dapprima per i settori assicurazioni tecniche, oggetti di valore, assicurazione cauzione e garanzia. Una
7
8
9
Cfr. Rhiner, Rückblick, pag. 23, Widmer, 125 Jahre, pag. 32 e seg.
Allgemeine Versicherungs-Gesellschaft Helvetia in San Gallo,
Centesima relazione annuale 1858-1958, pag. 10
Sigmund Widmer, Illustrierte Geschichte der Schweiz, 2° edizione,
Zurigo, 1968, pag. 451 e seg.
«assicurazione contro i danni della pioggia», introdotta nel
1955, ebbe vita breve a causa dell’insito effetto antiselezione.
La Helvetia Incendio, che dal 1945 aveva ottenuto la concessio-
1961 – A Mundial, Companhia de Seguros, Lisbona
ne per la riassicurazione in tutti i settori, nel dopoguerra si de-
1962 – Der Anker Allgemeine Versicherungs-Aktiengesellschaft,
dicò intensamente all’ampliamento delle operazioni estere; in
Vienna10
Germania e Canada assunse i rami infortuni, responsabilità civile e auto nel 1952 mentre in Francia, Belgio e nei Paesi Bassi
Gli sviluppi politico-economici degli anni 60 e 70 portarono
ciò fu possibile solo tramite società affiliate.
grandi difficoltà per gli assicuratori. Le statalizzazioni, la discriminazione delle imprese estere e il crollo delle valute in ta-
Società affiliate furono costituite o acquistate:
luni paesi dell’allora cosiddetto Terzo Mondo resero difficile o
1946 – Uranus S.A. ad Anversa
addirittura impossibile l’attività. Anche la Helvetia Incendio in
1951 – Het Hollandsche Kruis all’Aja
molti casi si vide costretta a chiudere attività iniziate pochi anni
1960 – Les Assurances Françaises a Lione, nella quale aveva
prima. Dovette rinunciare anche all’importante partecipazione
già una partecipazione la Helvetia Generale.
nella Assurances Françaises, ma non a causa della situazione
sfavorevole, bensì del cattivo andamento del settore auto e dei
L’attività venne estesa ad altri territori:
costi troppo elevati.11
nel 1946 al Lussemburgo
nel 1948 all’Italia e al Congo belga
A un‘analisi retrospettiva, l’espansione settoriale fu giudicata
nel 1953 all’Australia
opportuna mentre quella geografica e le partecipazioni in tutta
nel 1957 negli USA.
una serie di imprese situate in diversi continenti lasciavano a
Si aggiunsero poi altre rappresentanze di rilevanza locale in
desiderare in termini di pianificazione e dimensioni. I costi di
Africa, Asia e America centrale.
costituzione e le risorse gestionali, occorrenti per sorvegliarne
l’operato, furono forse sottovalutati in molti casi, rendendo inevi-
Ancora più intensamente la Helvetia Incendio si dedicò all’acquisto
tabile un faticoso ritiro dalla maggior parte dei territori.12
di partecipazioni nelle seguenti compagnie di assicurazioni di
recente costituzione o già esistenti:
Malgrado il ridimensionamento, per la Helvetia Incendio
1946 – Providentia Vita, Ginevra
sin dall’inizio degli anni ’60 si faceva sempre più urgente la
1949 – Dominion Insurance Company, Johannesburg
ricerca di una nuova sede a San Gallo. Nell‘ormai quasi cente-
1953 – Lloyd Tunisia, Tunisi
nario palazzo Helvetia lo spazio era sempre più scarso, il che
(nonché la già citata American Liberty, Alabama)
impediva le necessarie modifiche strutturali e pregiudicava il
1957 – Aryeh Insurance Company, Tel Aviv
razionale svolgimento del lavoro aziendale. Al fine di ridare ai
1959 – La Previsión Española, Siviglia
collaboratori della sede centrale posti di lavoro adeguati e un
certo spazio di riserva per i decenni a venire, nel 1970 si iniziò a pianificare un nuovo edificio all‘esterno del nucleo della
città vecchia e all‘inizio dell‘agosto 1976 si entrò nel nuovo
«Girtannersberg» nei pressi dell’Università.13 Nel 1988, la
Helvetia Incendio acquisì anche il palazzo «Washington», una
delle più belle costruzioni dell‘industria del ricamo di San Gallo,
precedentemente restaurata dalla società con amore e fedeltà
allo stile originario.
10
11
12
13
Widmer, 125 Jahre, pag. 36 e seg.
Widmer, 125 Jahre, pag. 37 e 50 e segg.
Cfr. Widmer, 125 Jahre, pag. 56 e segg.
14 | 15
LA NUOVA SEDE «GIRTANNERSBERG»
La Helvetia Incendio crea più spazio per i posti di
lavoro e nell‘agosto 1976 trasferisce la sede centrale
sul Girtannersberg
viduali che in quelle collettive offrì ai suoi clienti la copertura del rischio di malattia. Ancora più importante fu l’assunzione del settore
infortuni, responsabilità civile e dell’assicurazione di cose, resa possibile il 19 gennaio 1972 con la fondazione della Patria Società
d’Assicurazione generale. Grazie a queste misure, alla fine degli
anni 70, la Patria era la quinta compagnia svizzera di assicurazione sulla vita, sebbene la sua attività fosse rimasta limitata al
mercato svizzero.
Patria: ampliamento dell’offerta e costituzione della
Patria Generale
Rispetto alla Helvetia Incendio lo sviluppo della Patria nei decenni
successivi alla Seconda Guerra Mondiale, pur con un costante
aumento dell’offerta, fu più sereno. Allorché, con l’introduzione
dell’assicurazione statale per la vecchiaia e i superstiti, si vennero a
creare nuove esigenze assicurative e aumentò la domanda di soluzioni collettive, la Patria costituì, oltre alla divisione di «assicurazione
popolare» già esistente, un reparto dedicato all’«assicurazione di
gruppo». Contemporaneamente, ampliò la propria gamma e offrì
anche alla clientela più abbiente assicurazioni del capitale e della
rendita, caratterizzate da prestazioni sempre maggiori, con le quali
nel corso degli anni costituì un proprio portafoglio «lordo vita». Il
continuo sviluppo della società fu confermato anche dal fatto che nel
1956 dovette ampliare la propria sede di Basilea e trasferirsi nella
St. Alban-Anlage, dove ancora oggi, dopo varie opere di ristrutturazione e ampliamento si trova la sede principale della Helvetia per
le attività in Svizzera.
Un importante passo di allontanamento dall‘azienda mono-settore
fu fatto dalla Patria nel 1965, quando sia nelle assicurazioni indi-
5
6
L’INTEGRAZIONE DELLA HELVETIA GENERALE
HELVETIA INCENDIO E HELVETIA INFORTUNI,
NELLA HELVETIA INCENDIO14
GEMELLE PER VENTI ANNI
Più acuto che per la Helvetia Incendio e per la Patria il problema
Creazione delle azioni gemelle Helvetia nel 1968
dell’insufficiente compensazione dei rischi lo era per la Helvetia
Negli anni dopo il 1945, tutte le grandi compagnie di assicura-
Generale. «Un unico ramo assicurativo rappresenta una base
zione svizzere avevano l‘obiettivo di diventare assicurazioni ge-
troppo esile e incerta per una crescita sana e profitti equilibrati.
nerali. Come accennato, per la Helvetia Incendio non fu possibile
Ciò vale in particolare per l’assicurazione trasporto che reagisce
in Svizzera, poiché i rami infortuni, responsabilità civile e auto
sensibilmente alle crisi economiche e alla recessione ed è
erano già gestiti dalla Helvetia Infortuni. Un servizio di venditori
soggetta a forti oscillazioni per quanto riguarda l’andamento
che offrissero, oltre al ramo trasporti, anche l’assicurazione di
dei sinistri.»
cose alla lunga era troppo costoso. Lo stesso valeva viceversa per
15
la Helvetia Infortuni con la sua affiliata Helvetia Vita. Una situaPer questo motivo, sin dagli anni ’30 la Helvetia Generale aveva
zione simile a quella svizzera esisteva in parte anche all’estero
assunto la riassicurazione attiva in tutti i settori. Poiché però
tra la Helvetia Incendio e la Helvetia Infortuni. «Le due società
praticamente non poteva offrire alcuna contropartita ai cedenti,
Helvetia con il loro nome in comune si intralciavano quindi a
questo tentativo di superare la problematica di un‘assicurazione
vicenda e vedevano limitata la loro libertà di azione, per quanto
monosettore rimase infruttuoso. Quindi, negli anni successivi alla
riguarda il passaggio ad assicurazione generale.»17
Seconda Guerra Mondiale, la società acquisì numerose partecipazioni in primi assicuratori, per acquisirne le operazioni di rias-
Appariva quindi opportuno un accordo tra Helvetia Incendio e
sicurazione, ma nemmeno questa misura servì a porre l‘attività
Helvetia Infortuni. Entrambi i Consigli di amministrazione erano
su basi più sostenibili. Il nome comune di Helvetia impediva
concordi sin dall’inizio nel perseguire una più stretta collabora-
alla Helvetia Generale di diventare una compagnia di assicu-
zione, pur mantenendo la piena autonomia delle due società.
razioni generali, poiché la consorella Helvetia Incendio aveva
La collaborazione ottenne carattere giuridicamente vincolante
l’assicurazione di cose e la Helvetia Infortuni insieme alla pro-
mediante l‘emissione di azioni gemelle, una soluzione originale
pria affiliata Helvetia Vita copriva già i restanti rami.
ma impegnativa che presupponeva dapprima la trasformazione
della Helvetia Infortuni in una società per azioni. All’Assemblea
L’unica soluzione sensata era quindi la fusione delle due socie-
generale del 31 maggio 1968, gli azionisti della Helvetia Incen-
tà Helvetia di San Gallo. In un primo momento, nel 1961 la
dio furono informati in merito alla prevista creazione delle azioni
Helvetia Generale divenne un’affiliata della Helvetia Incendio
gemelle e invitati ad approvare la conversione delle azioni in
e in un secondo tempo le operazioni dirette nel ramo trasporti
rapporto 1 : 1. L’Assemblea straordinaria del 27 settembre 1968
furono trasferite dalla Helvetia Generale alla Helvetia Incendio,
constatò il superamento del quorum necessario per la creazione
lasciando alla prima solo la riassicurazione attiva. Per ragioni
delle azioni gemelle ed eseguì le necessarie modifiche dello Sta-
fiscali, l’ultimo passo, cioè lo scioglimento della Helvetia Gene-
tuto. Con le delibere identiche della Helvetia Infortuni si era com-
rale e il rilevamento di tutte le attività e passività da parte della
piuta la fusione, dalla quale scaturì in Svizzera un gruppo assi-
Helvetia Incendio, si compì solo a fine 1974. «In tal modo ter-
curativo di medie dimensioni a struttura federativa che tentava
minò un‘impresa finanziariamente solida, poiché il ristretto am-
di coniugare un’assicurazione generale con la specializza-
bito delle sue attività non le offriva buone possibilità di sviluppo.
zione tradizionale. In Svizzera, le due imprese offrivano insieme
La Helvetia Generale divenne una vittima del passaggio alla
ai clienti l’intera gamma di prodotti vita e non vita, senza aver
società di assicurazioni generali.»
dovuto precedentemente creare nuove strutture direttive o armo-
14
15
16
16
Cfr. per l’intero capitolo Widmer, 125 Jahre, pag. 46 e segg.
Widmer,125 Jahre, pag. 46
17
Widmer, 125 Jahre, pag. 41
16 | 17
INSEGNA DI AGENZIA DEL PERIODO
DELLE «GEMELLE HELVETIA»
A metà degli anni 80 del secolo scorso le
prescrizioni in materia di corporate design
erano meno rigorose.
Approfondimento della cooperazione
Sino agli anni ’80 le due direzioni avevano il costante intento
di approfondire la collaborazione, in diversi campi e su vari
piani. Citiamo ad esempio la reciproca formazione dei venditori
svizzeri, svolta per anni nel comune centro di formazione di Unterägeri e la successiva assistenza nelle vendite, con cui si perseguiva l’obiettivo di offrire al cliente un servizio complessivo in
tutte le questioni assicurative. Ciò condusse a uno scambio che
rappresentava una percentuale in costante crescita della produzione complessiva.
Nel 1981, gli Statuti delle due società furono equiparati mediante una totale revisione. Fatta eccezione per le specifiche differenze necessarie riguardanti ragione sociale, sede, capitale
e oggetto sociale, i due Statuti erano ormai identici. Si era dunnizzare le rispettive organizzazioni esterne. All’estero, la situa-
que creato un importante presupposto per dare un‘immagine uni-
zione variava da un paese all’altro ed era possibile lavorarvi in
forme alle due società gemelle Helvetia Incendio e Helvetia In-
modo coordinato, ma anche autonomo. Oltre ai regolari con-
fortuni e alla loro affiliata Helvetia Vita.
tatti personali tra i Presidenti e le direzioni delle due società,
furono istituiti un comitato comune dei Consigli di amministra-
Per concludere, citiamo la pubblicità e l’informatica, due ulteriori
zione e gruppi di lavoro paritetici a diversi livelli che garantivano
campi in cui la collaborazione era ottima. La comune imma-
la collaborazione delle società gemelle.
gine pubblicitaria collegava il nome «Helvetia» al concetto di
«assicurazioni», ma nel testo evidenziava la struttura federativa
del gruppo e sottolineava la specializzazione delle tre società.
In campo informatico la creazione di un diretto collegamento tra
i centri meccanografici di San Gallo e Zurigo ebbe come conseguenza una maggiore disponibilità dei venditori dei partner a
fornire informazioni, un miglioramento del servizio alla clientela
e infine un ulteriore aumento della reciproca intermediazione.
1988: scioglimento della struttura gemella
Nel corso della seconda metà degli anni 80 (nel 1986 la Helvetia
Incendio aveva festeggiato i suoi 125 anni) l’attività delle assicurazioni svizzere, per svariati motivi, divenne sempre più difficile. Il Dipartimento federale dell’economia vietò gli accordi sui
premi nei rami dell’assicurazione di cose. Erano quindi prevedibili una certa saturazione del mercato e una maggiore pressione
sui margini. Anche all’estero, l’introduzione del mercato interno
ASSEMBLEA GENERALE STRAORDINARIA DELLE
«GEMELLE» NEL 1988
Gli azionisti decidono a favore dello scioglimento
della struttura gemellare. I nuovi loghi delle due
società vengono pubblicati.
Per la Helvetia Incendio, la delibera del Consiglio di amministrazione consisteva nel preparare l’assunzione del settore dei veicoli a motore e dei rami responsabilità civile generale e di taluni rami infortuni. Occorreva pianificare le necessarie misure
organizzative, amministrative e formative e attuarle nel corso del
1988. Eppure, già durante i preparativi apparve chiaro che le
due società miravano a riottenere la piena autonomia. Una fusione, che non era mai stata tra gli obiettivi, era ormai impossibile. In un’epoca di crescente deregulation e di stagnazione
economica, la struttura gemella era superata.
Presto si decise di dividere le due società, pur mantenendo
provvisoriamente una certa collaborazione. In occasione
dell’Assemblea straordinaria dell’11 ottobre 1988, si deliberò
di annullare la struttura gemella e di concedersi reciprocamente
della CE faceva ritenere probabile un calo dei margini in molti
una partecipazione finanziaria identica in termini di valore e di
paesi e settori. Inoltre, l’apertura dei mercati aveva avviato una
diritti di voto. Onde evitare future confusioni, si dovettero modifi-
sensibile correzione dovuta alle acquisizioni. Tutti questi fattori
care anche le denominazioni e la Helvetia Infortuni, fondata nel
diedero origine a una profonda trasformazione strutturale del
1894 e che solo nel 1901 aveva assunto il nome Helvetia, do-
settore assicurativo svizzero, in atto ancora oggi.
vette cambiare ragione sociale. Essa scelse il nome Elvia, come
la sua affiliata operante come assicurazione viaggi.
In questo panorama, l’idea di due società che si completano a vicenda dividendosi la gamma di prodotti appariva sempre meno
Dalla Helvetia Incendio che poteva vantare diritti più vecchi sul
competitiva e troppo costosa. Ognuna di esse gestiva infatti in-
nome Helvetia nacque la Helvetia Assicurazioni, con una pro-
nanzitutto i propri settori, ma le mancavano gli strumenti per po-
pria immagine nuova. Mantenne il triangolo come simbolo, dan-
ter gestire in modo più intensivo anche quelli del partner. Nel
dogli tuttavia una moderna forma tridimensionale e i tre colori
1987, i Consigli di amministrazione delle due società concorda-
rosso, viola e verde ancora attuali che richiamano i colori del
rono quindi di inserire i principali settori del partner nel proprio
disciolto Gruppo Helvetia.
assortimento entro l’inizio del 1989, mantenendo il principio della
divisione per i restanti rami e continuando il reciproco scambio di
produzione. Così si intendeva pure ridurre in Svizzera la sensibilità specifica del settore e migliorare la compensazione dei rischi,
una politica già perseguita da lungo tempo all’estero che aveva
consentito alla Helvetia Incendio di ampliare in modo mirato soprattutto il ramo vita e di consolidare il settore delle partecipazioni.
Quando però la Helvetia Infortuni acquistò due società in Spagna
e in Italia, dove la Helvetia Incendio era ben posizionata da anni,
le due società partner erano ormai diventate concorrenti.
18 | 19
7
HELVETIA IN CAMMINO VERSO
UN‘ASSICURAZIONE GENERALE
… in Svizzera …
Nel 1986, la Helvetia acquistò la spagnola Cervantes S.A.,
Già il 1989, primo anno di libertà operativa, fu un anno di suc-
Compañía Española de Seguros y Reaseguros di Madrid, una
cesso per la Helvetia. In Svizzera aveva iniziato bene l’attività
società media con propri uffici di rappresentanza nei princi-
nei nuovi rami responsabilità civile, infortuni e veicoli a motore
pali centri del paese. In concomitanza con la vendita della
e allargato la collaborazione con la partecipata Providentia nel
partecipazione nella Neue Rück, acquisì inoltre la quota di
ramo vita. Per poter offrire in futuro ai clienti una copertura assi-
quest’ultima nella Previsión Española, nella quale, come già
curativa anche in caso di malattia, la Helvetia avviò una coope-
accennato, aveva una partecipazione dal 1959. Entrambe que-
razione con la Cassa malati Helvetia che vantava il maggior nu-
ste misure contribuirono a rafforzare la posizione della Helvetia
mero di soci e attraverso la quale si aspettava di conseguire una
sul mercato spagnolo in evoluzione.
maggiore penetrazione soprattutto del mercato dei privati.
Un’espansione si ebbe anche nei Paesi Bassi e in Grecia.
Dal 1990, la Helvetia gestiva anche i circa 55.000 contratti dei
Alla fine degli anni ’80, la Helvetia vide buone opportunità
nuovi rami, rilevati dalla Elvia. Grazie a questo considerevole
di crescita soprattutto nel ramo vita, in cui investì mezzi consi-
portafoglio e a una soddisfacente nuova produzione nei rami
stenti. Nel 1986, nacque in Italia la Helvetia Vita e nel 1989 in
responsabilità civile e infortuni, potè più che compensare il mo-
Francia la Helvetia Vie. In Germania, nel 1987 fu costituita la
desto sviluppo dei settori dell’assicurazione di cose. Malgrado
Helvetia-Anker di Francoforte che, il 1° gennaio 1988, rilevò
i numerosi uragani che avevano imperversato nell’Europa oc-
il ramo vita tedesco dalla Anker. La nuova assicurazione, ap-
cidentale e centrale verso la fine dell’inverno, riservando alla
partenente per il 70% alla Helvetia e per il 30% alla Anker,
società il più grosso sinistro della sua storia, costatole circa 60
collaborava strettamente con l’organizzazione tedesca della
milioni di franchi, a fine 1990 poté constatare con soddisfa-
Helvetia Assicurazioni per quanto riguarda le vendite e il servizio
zione che l’avvio come assicurazione generale in Svizzera era
interno, cosicché in Germania la Helvetia aveva una direzione
riuscito.
unica per tutti i settori.
Con queste nuove società, la Helvetia gestiva ormai il ramo
… e all’estero
vita in Germania, Austria, Italia, Spagna, Francia, Grecia e
Contemporaneamente, la Helvetia ampliava la propria attività
nei Paesi Bassi.
nei paesi europei, in cui prevedeva di avere successo, ritirandosi invece da quelli dove riteneva che la sua quota di mercato
Il mercato tedesco rivestiva da sempre una particolare impor-
fosse troppo bassa per poter raggiungere in tempi ragionevoli
tanza per la Helvetia che già prima della Seconda Guerra Mon-
utili sufficienti.
diale avrebbe potuto conseguire nella parte orientale del paese
introiti da premi superiori a quelli successivamente ottenuti nella
Poiché da lungo tempo il Belgio era un mercato difficile, nel
futura Germania Occidentale. La direzione istituita nel 1938 a
1986 la Helvetia si separò dall‘affiliata Uranus di Anversa.
Berlino est, cui facevano capo le direzioni distrettuali di Breslavia, Danzica, Dresda, Halle e Lipsia, era però andata persa
In Austria, la Helvetia gestiva con successo sin dal 1874 l’attività
dopo la Seconda Guerra Mondiale a seguito della presa del
di nicchia dell’assicurazione trasporto. All’inizio del 1988,
potere da parte del regime comunista. Finalmente, quando nel
vendette la sua partecipazione di minoranza nella Neue Rückver-
1989 si assistette anche in Germania alle trasformazioni po-
sicherungs-Gesellschaft di Ginevra, ma acquistò contemporane-
litiche che portarono alla caduta del muro di Berlino e il 3 ot-
amente la metà della quota di tale società nella Anker di Vienna
tobre 1990 alla riunificazione, la Helvetia poté attuare il pro-
che già allora vantava una storia di 130 anni, migliorando
prio progetto di ripresa dell’attività nella Germania orientale.
sensibilmente il suo posizionamento sul mercato austriaco.
Fu dunque la prima compagnia di assicurazioni svizzera che
8
NUOVA STRATEGIA SOTTO UNA
NUOVA GUIDA
ottenne l’autorizzazione per i nuovi Länder tedeschi. Già a fine
I grandi e rapidi cambiamenti del panorama politico-economico,
1990 erano in funzione le filiali di Lipsia e Dresda, sotto la
già citati, verificatisi in Svizzera e all‘estero alla fine degli anni
direzione di Berlino. Con la costituzione nei due anni successivi di
’80, che avevano provocato tra l‘altro lo scioglimento delle ge-
altre filiali a Schwerin, Erfurt, Magdeburg, Chemnitz e Neubran-
melle Helvetia, indussero la società a modificare sostanzialmente
denburg, la rete di distribuzione nella ex Germania dell‘Est era
la propria strategia. Sulla base di una valutazione della situa-
ormai completa.
zione molto differenziata, essa optò per una chiara concentrazione sui mercati già aperti e per la rinuncia a un’ulteriore espansione geografica. Per l’inizio degli anni ’90, la Helvetia si pose
l’obiettivo di gestire i tre mercati principali, cioè Svizzera, Germania e Austria, con un orientamento ai segmenti di clientela e
gli altri con una concentrazione sui risultati, investendo dove esistevano le maggiori prospettive di utile, nonché di puntare alla
creazione mirata di partenariati in Svizzera e all’estero. Cooperazioni di questo genere erano già state avviate in Germania
nel 1979 con la mh Bausparkasse e nel 1983 con la Vereinigte
Krankenversicherung AG di Monaco mentre, in ambito internazionale, il Gruppo Helvetia all’inizio degli anni ’80 aveva iniziato
una collaborazione con il gruppo britannico Sun Alliance.
Per un ulteriore miglioramento della situazione economica
occorreva però nel contempo prendere dei provvedimenti per
aumentare l’efficienza e ridurre i costi dell’impresa.
Con l’approvazione della nuova strategia, che prevedeva un
orientamento più netto verso i risultati e decentrava la gestione dei
mercati nazionali, furono modificate anche le strutture direttive.
Era una misura necessaria, poiché in base ai nuovi requisiti del
diritto azionario il Consiglio di amministrazione quale massimo
organo societario necessitava ancora più che in passato di informazioni approfondite e puntuali. Anche nella direzione generale, che iniziò a lavorare nell’autunno 1991, si procedette a
una riorganizzazione e ad alcune nuove nomine.
20 | 21
PATRIA E HELVETIA SI RIUNISCONO
I collaboratori di Patria nel 1992 festeggiano la collaborazione
con Helvetia dalla loro sede centrale di Basilea. Appena due
anni dopo a San Gallo vengono issate le bandiere con il nuovo
logo «Helvetia Patria»…
9
HELVETIA E PATRIA DIVENTANO PARTNER
Primo passo l’alleanza strategica
sicurazioni contro i rischi e offriva soltanto marginalmente impor-
Nel corso del 1992 si assistette a un deterioramento delle con-
tanti rami dell’assicurazione vita. L’unica via possibile consisteva
dizioni sul mercato per le assicurazioni svizzere, dovuto alla re-
in una collaborazione con un’assicurazione vita svizzera di di-
cessione mondiale che non aveva risparmiato la Svizzera e ulte-
mensioni simili. Sì, ma chi poteva essere?
riormente aggravato dal recente rifiuto del paese di aderire allo
Spazio Economico Europeo SEE, con la conseguente impossibi-
Come accennato, la Patria da parte sua, costituendo la «Patria
lità per le imprese svizzere di partecipare direttamente al mercato
Generale», aveva tentato di ridurre l’esposizione ai rischi ti-
interno europeo. Grazie all’accordo relativo all’assicurazione di-
pica di una società monosettore e con l’acquisto della Hambur-
retta, stipulato con la CEE nello stesso anno, la Svizzera si as-
ger Leben era entrata anche sul mercato estero. Eppure, non
sicurò il diritto di costituire filiali nell’altro territorio, almeno per
era avanzata tanto né con l’affiliata svizzera né con quella te-
l’assicurazione contro i danni.
desca. La forma giuridica di cooperativa rendeva inoltre difficile reperire sul mercato dei capitali i fondi da destinare al
Dal 1993 anche la Helvetia poteva quindi compiere operazioni di
finanziamento delle partecipazioni. Così accadde che la Patria
assicurazione all’interno della CE e dello SEE solo tramite le proprie
e la Helvetia si trovarono nello stesso periodo alla ricerca di
affiliate e per questo motivo già nel 1989 aveva aperto a Francoforte
una partner idonea che offrisse in Svizzera i rami che esse non
la Helvetia International, incaricata di penetrare il mercato europeo
gestivano direttamente.
partendo dal principale mercato estero della società.
Per la Helvetia come per la Patria era evidente che occorreva
Lo scioglimento della struttura gemella a fine 1988 aveva com-
una stretta collaborazione. Le trattative, sostenute da un perso-
portato anche la fine della collaborazione con la Helvetia Vita.
nale rapporto di fiducia tra i responsabili di entrambe le parti,
Tuttavia, la Helvetia doveva poter offrire assicurazioni sulla vita
furono agevolate dal fatto che le due società si compensavano
anche nel proprio paese. La direzione si trovava quindi ad af-
in modo ideale. Operavano in settori totalmente diversi e, fatta
frontare il dilemma di come raggiungere anche in Svizzera
eccezione per la partecipazione di Helvetia in Providentia, pra-
l’obiettivo di diventare un’assicurazione generale su tutti i mer-
ticamente non si facevano alcuna concorrenza. Perseguivano
cati. La costituzione di una società ad hoc avrebbe richiesto
inoltre una strategia analoga, vale a dire la concentrazione sul
troppo tempo e denaro. Nella Providentia, Helvetia era socia
core business delle assicurazioni e avevano quasi le stesse di-
fondatrice sin dal 1946, ma con il 34% non possedeva la mag-
mensioni, anche in relazione alle quote di settore. Per farla breve,
gioranza assoluta. Inoltre la Providentia era specializzata in as-
Helvetia e Patria erano perfettamente complementari.
… mentre a Basilea si uniscono le forze per
fissare il logo sul tetto.
Le trattative portarono dunque rapidamente a un risultato posi-
tafoglio della Patria Generale, con l’eccezione delle polizze in-
tivo e il 30 settembre 1992 le società stipularono un contratto di
fortuni collettive. La Helvetia invece, che in futuro si sarebbe con-
cooperazione che prevedeva un’alleanza strategica, con l’intento
centrata sul ramo non vita, rinunciò alla collaborazione, di per
di gestire insieme il mercato svizzero in futuro. I Consigli di
sé proficua, con la Providentia.
amministrazione delle due imprese individuavano due obiettivi
nell‘alleanza: in primo luogo lo sfruttamento delle sinergie al
Dato che nei mercati fortemente sviluppati sono i costi a decidere
fine di ridurre nettamente i costi di amministrazione e distribu-
chi avrà utili e chi perdite, i due partner decisero inoltre, come
zione e in secondo luogo il rafforzamento della posizione di mer-
accennato, di sfruttare le sinergie e di ridurre in misura decisiva i
cato attraverso una gamma completa di prodotto e l’utilizzo dei
costi di amministrazione, mediante un consolidamento delle strut-
canali di distribuzione e dei contatti di entrambe. Sin dall’inizio
ture esistenti e una razionalizzazione delle procedure nelle filiali
vi era intesa sulla necessità di proseguire la collaborazione ed
e nelle due sedi principali di San Gallo e Basilea. I primi passi
estenderla anche all’estero. Per quanto riguarda in particolare la
in questa direzione furono compiuti ad esempio da Helvetia nel
Helvetia, il Consiglio di amministrazione riteneva che l‘impresa
1992, con la riduzione dei posti nella sede centrale e un anno
potesse crescere più rapidamente grazie all‘acquisizione dei
dopo nel servizio interno delle agenzie generali, dove l’organico
rami d’attività della Patria. Gli obiettivi dell’alleanza coincide-
fu ridotto di oltre l’11% rispetto all‘anno precedente.
vano pienamente con la strategia. Il successo dei vari provvedimenti, di questo erano entrambe convinte, sarebbe stato un
Struttura direttiva comune e presenza uniforme
importante contributo al mantenimento dell‘autonomia delle due
sul mercato
imprese.
L’accordo tra Helvetia e Patria comprendeva infine l’intento dichiarato di garantirsi una gestione uniforme, a livello di Consiglio di
Helvetia e Patria concordarono la divisione settoriale e il conse-
amministrazione e di direzione, dei settori previsti dall’alleanza.
guente cross selling. Sul mercato svizzero, le due imprese ave-
Alla luce di ciò, la Patria aumentò la propria partecipazione al
vano la distribuzione esclusiva dei prodotti del partner attraverso
capitale della Helvetia all’11%, entrando nel novero degli in-
le rispettive organizzazioni di vendita. Pertanto, dal 1993, la
vestitori con un orientamento a lungo termine e un interesse
Patria si concentrò sul settore vita e cedette alla Helvetia il por-
all’indipendenza e all’autonomia della Helvetia.
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10
LA WINTERTHUR MOSTRA INTERESSE –
UN INTERMEZZO
Il 1° gennaio 1994 venne introdotta una direzione condivisa da
Dell’autonomia imprenditoriale, da sempre tema centrale per
entrambe le società e già due mesi più tardi esisteva una struttura
il Consiglio di amministrazione e la direzione, la Helvetia si
organizzativa. Per garantire la collaborazione anche nell’ambito
occupava intensamente sin dal 1991, poiché la Winterthur
della distribuzione, si avvicinarono l’una all’altra le due orga-
Assicurazioni aveva acquistato da un finanziere un grosso
nizzazioni di vendita e ove possibile le due agenzie generali,
pacchetto di azio-ni Helvetia, con la quale riteneva possibile
in parte con un servizio interno comune, furono riunite sotto lo
una collaborazione. Sin dall’inizio, la Helvetia aveva però
stesso tetto. In singoli casi, c’era già un solo agente generale a
avvisato la Winterthur che la registrazione dell’intero pacchetto
capo di agenzie simili.
azionario era da escludersi in ragione del limite del 3%. Dal
momento dell’alleanza tra Helvetia e Patria pure la questione
Nel contempo fu sviluppato e introdotto un logo comune, susci-
della collaborazione aveva una risposta. Se la Helvetia si fosse
tando e rafforzando nel pubblico un’aspettativa che si rivolse poi
unita alla Winterthur, sua concorrente in Svizzera, probabilmente
all‘interno e fu di sostegno alle società durante l‘ultima fase di
col tempo sarebbe stata completamente inglobata in questa
creazione di un‘unica struttura giuridica e finanziaria.
società nettamente più grande e sarebbe scomparsa dal mercato svizzero.
A fine 1993, la Patria sfruttò l’opportunità di rafforzare in misura
sostanziale la sua collaborazione con la Helvetia anche in termini di capitale. Infatti, grazie all’acquisto del pacchetto azionario della Winterthur, portò la propria partecipazione al 39%,
diventando la principale azionista. Terminava così un lungo
periodo di incertezza sul futuro dell’azionariato.
11
LA FONDAZIONE DELLA HELVETIA PATRIA HOLDING NEL 1996
L’alleanza di Helvetia e Patria si rivelò proficua per entrambe le
Nell’ultima fase dell’operazione, nel giugno 1996, gli azionisti
parti. Citiamo alcuni esempi. Già il primo anno il cross selling
di Helvetia scambiarono le loro azioni e la Helvetia Patria Hol-
incideva per circa il 10% sulla produzione svizzera. I due cen-
ding divenne una realtà.
tri informatici erano stati uniti e l’organizzazione comune funzionava. Dalla primavera del 1995 Helvetia e Patria operavano
In seguito, la Helvetia Patria si dedicò a cooperazioni strategiche
secondo un modello condiviso e la presenza sul mercato sviz-
in settori non rientranti nel suo core business, ma di sostegno
zero era accolta positivamente.
alle sue attività in segmenti importanti, come ad esempio la distribuzione. Tale obiettivo fu consolidato da un accordo di pool,
Malgrado i numerosi e rapidi progressi che si ripercuotevano an-
oggi tra la Patria Cooperativa, il Gruppo Vontobel e la Raiffeisen
che nei buoni risultati aziendali, si dimostrava che questa strut-
Svizzera. In tal modo, i partner del pool, azionisti con un orien-
tura, caratterizzata da due imprese giuridicamente autonome
tamento strategico e investimenti a lungo termine, mostrano il
e finanziariamente legate con una forma giuridica diversa, era
proprio interesse per un gruppo imprenditoriale che si mantiene
troppo complessa per le sfide future. La capacità di adegua-
autonomo e indipendente nei rapporti sia con i terzi sia con i
mento e di ampliamento dell’alleanza era fortemente limitata, in
singoli membri del pool e, nell‘ambito della sua strategia, è in
quanto la massima responsabilità di gestione restava affidata a
grado di progredire, mirando al proprio obiettivo e senza influ-
due Consigli di amministrazione che, pur essendo legati a livello
enze indesiderate.
personale, avevano una diversa composizione e talvolta interessi
divergenti, ed era prevalentemente la Helvetia a essere dotata
della capacità di approvvigionamento di capitali.
Helvetia e Patria decisero dunque di procedere alla fusione di
due società con pari diritti, l’una specializzata in polizze non
vita e l’altra in polizze vita, sotto la comune egida di una holding con sede a San Gallo, nell’intento di incrementare il valore
aziendale nell’interesse degli azionisti e dei soci della cooperativa oltre che degli assicurati, facendo leva sui risparmi di costi
e sul rafforzamento del posizionamento sui diversi mercati. In
particolare, ciò consentiva di unire le forze in campo finanziario e di aumentare la capacità di approvvigionamento di capitali per finanziare la crescita.
Dopo che verso la fine dell’estate 1995 i delegati e i soci della
Patria ebbero approvato la nuova soluzione proposta, si poté effettuare la fusione. L’attività della Patria e parte della sua quota
nella Helvetia vennero trasferite con effetto retroattivo al 1° gennaio 1996 nella società per azioni Patria Vita, costituita come
affiliata della cooperativa, che quindi divenne soggetto di diritto delle operazioni vita del Gruppo Helvetia in Svizzera. Successivamente, la Patria società cooperativa fece confluire la Patria Vita e il resto della sua partecipazione nella Helvetia nella
nuova Helvetia Patria Holding. Con la sua quota, allora pari al
38%, nel capitale della nuova holding, la cooperativa Patria
restava di gran lunga la maggiore azionista del nuovo gruppo.
24 | 25
12
LA HELVETIA PATRIA SI CONSOLIDA ALL’ESTERO
La Helvetia Patria, dal 1992 come alleanza, successivamente
Vontobel e da altri investitori. Rimase però una certa collabora-
con una direzione comune e infine nel 1996 come Helvetia Pa-
zione tra la Helvetia e la Alte Leipziger.
tria Holding, attuava con determinazione la strategia di concentrazione sui mercati esistenti, scelta all’inizio degli anni ’90. Con
In Austria, quando a seguito dell‘alleanza con Patria era stata
l’approvazione della nuova struttura giuridica, nel 1996 si chiarì
sospesa la collaborazione con Providentia, la Helvetia e la
che, oltre alla netta focalizzazione sul cliente, era al migliora-
Schweizerische Mobiliar avevano scambiato le partecipazioni
mento della redditività che si attribuiva un’importanza decisiva,
nella Anker e nella Providentia e i pochi azionisti pubblici
mirando al rafforzamento delle posizioni nei mercati principali
erano stati liquidati, la vecchia Anker era diventata un’affiliata
di Svizzera, Germania e Austria, nonché nei due mercati del
interamente controllata da Helvetia. Grazie all’acquisizione
Sud Europa, Italia e Spagna. Per compensare gli eventuali svan-
della Anker, la Helvetia Patria era ormai presente sul mercato
taggi di una dimensione troppo ridotta, si intendeva creare una
austriaco anche con una rinomata assicurazione generale. Un
rete di partner che consentisse alla Helvetia Patria di comple-
altro importante passo in direzione dell’attuazione della strategia
tare la gamma dei propri servizi e di concentrarsi sulle sue com-
era stato compiuto.
petenze chiave, cioè assicurazioni e previdenza. L’idea di una
«bancassicurazione» alla quale per un certo periodo aderirono
Nella strategia per la metà degli anni ’90, l’Italia e la Spagna
altre società era vista in modo critico da Helvetia Patria, a ra-
erano i mercati nuovi, dai quali ci si aspettavano possibilità di
gione come si dimostrò successivamente.
crescita superiori alla media nel campo dell‘assicurazione vita.
Tramite l‘acquisto di alcuni portafogli, la Helvetia Patria riuscì
In Germania, a fine 1993, la partecipazione della Anker nella
mano a mano a rafforzare le proprie posizioni in entrambi i pa-
Helvetia-Anker Leben fu ceduta alla Helvetia San Gallo, la quale
esi. Così, in Italia nel 1998 acquisì il portafoglio della Nordstern
divenne Helvetia Leben, un‘affiliata al 100% che, all’inizio del
Colonia Danni e nel 2001 acquistò la Norwich Union Vita, dan-
1994, rilevò dalla Patria l’intero patrimonio della Hamburger Le-
dole in seguito il nome di Helvetia Life. Nel 2005 acquistò il por-
ben, ormai troppo piccola per il complesso mercato degli inter-
tafoglio assicurativo della Sofid Vita e lo stesso anno attuò una
mediari. Lo stesso anno, grazie alla stipulazione di un contratto
fusione tra Helvetia Vita e Helvetia Life, da cui scaturì la Helve-
di cooperazione e partecipazione, si consolidò la collabora-
tia Vita con sede a Milano.
zione tra Helvetia e il grande consorzio d’imprese tedesco Alte
Leipziger, volta innanzitutto allo sviluppo di prodotti di assicu-
In Spagna, a fine 1998, la Helvetia Patria acquistò nel nord
razione contro danni. La Alte Leipziger deteneva una quota del
del paese la Vasco Navarra LVN, una media assicurazione ge-
10% nel capitale della Helvetia, la quale viceversa ottenne il di-
nerale che già l’anno successivo venne unita alla Cervantes,
ritto di partecipare a una o più società del gruppo, attivo anche
dando origine alla Helvetia CVN con sede a Madrid e Pam-
in alcuni mercati esteri. Tramite questa cooperazione, si perse-
plona. Nel 2000 si concluse con successo l’acquisizione della
guiva l’obiettivo di fornire alla partner servizi in paesi o settori
Previsión Española, un’impresa del sud della Spagna ricca di
in cui non era presente. Grazie a essa, ora la Helvetia Patria
tradizione, nella quale come già accennato la Helvetia aveva
poteva fungere da intermediario con le società del Gruppo Alte
acquisito una partecipazione nel 1959. Con le due partecipa-
Leipziger per operazioni di assicurazione malattia, di protezione
zioni, la Helvetia Patria era ormai ben rappresentata sul mer-
giuridica e di risparmio immobiliare in Germania. Nel 1997
cato spagnolo anche per quanto riguarda la distribuzione geo-
acquisì una partecipazione nella Alte Leipziger Europa Beteili-
grafica. Nel 2003 vi fu il terzo passo, cioè la fusione di Helvetia
gungsgesellschaft, in cui erano riunite tutte le società estere della
CVN e Previsión Española, con la nascita della Helvetia Previ-
partner tedesca, nonché nella filiale polacca Hestia Insurance.
sión con sede a Siviglia.
Quando però tre anni dopo l’orientamento strategico della Alte
Leipziger cambiò, la Helvetia Patria vendette entrambe le partecipazioni di minoranza. La partecipazione della Alte Leipziger
nella Helvetia Patria fu rilevata dai nuovi partner Raiffeisen e
L’attuazione della strategia di concentrazione sul mercato non
In Canada, dove la Helvetia Incendio era entrata nel 1938, la
comportava soltanto l’acquisto di singole società, ma viceversa
succursale Helvetia Canada gestiva esclusivamente le operazioni
poteva anche portare alla decisione di ritirarsi interamente o in
di riassicurazione diretta. Inoltre, dal 1964, insieme ad altre
parte da un mercato, qualora un aumento dei profitti non fosse
assicurazioni svizzere, aveva una partecipazione del 40% nella
apparso possibile in tempi ragionevoli.
compagnia non vita Federation Insurance Company di Montreal
che veniva amministrata in unione personale con la Helvetia
Un parziale ritiro si ebbe infatti dal complesso mercato francese,
Canada e alla fine degli anni ’90 distribuiva i suoi prodotti
dove la Helvetia aveva dimensioni troppo ridotte per poter ope-
esclusivamente tramite intermediari. Nonostante i risultati com-
rare in tutti i settori e segmenti. Dalla verifica della strategia
plessivamente soddisfacenti, per attenersi alla strategia di con-
per la Francia era infatti emerso che, dopo una serie di anni
centrazione, nel 2000 furono vendute sia la partecipazione nella
di perdite, era indispensabile un risanamento. La Helvetia de-
Federation Insurance sia la Helvetia Canada.
cise quindi di continuare a esercitare solo il segmento di nicchia
dell’assicurazione trasporto, nel quale aveva già un buon posizionamento tra le società estere, e di vendere il restante portafoglio.
Con l’acquisto del portafoglio di assicurazioni trasporto della
partner Royal & Sun Alliance 2002 e altre acquisizioni, negli
anni seguenti poté migliorare ulteriormente la propria posizione
di specialista del ramo trasporti.
Dai Paesi Bassi, da Grecia e Canada la Helvetia si ritirò completamente. Sul mercato olandese interamente liberalizzato, date le
numerose cooperazioni tra banche e assicurazioni, la battaglia
concorrenziale riguardava prevalentemente i canali di distribuzione e meno i prodotti. Malgrado alcuni acquisti, le due affiliate
olandesi erano rimaste troppo piccole per poter ottenere un utile
sufficiente in tempi brevi e quindi nel 1995 la Helvetia Patria
decise di venderle a una società olandese.
Una conseguenza della rielaborazione della strategia del gruppo
fu anche il ritiro dal mercato greco, dove la Helvetia Incendio era
presente dal 1920 tramite una partecipazione che nel 1959 era
stata trasformata in una quota di maggioranza nella società Helléno-Helvétique, poi denominata Helvetia Générale, operante nel
ramo non vita. La nuova affiliata Helvetia Vie aveva però rilevato
il ramo vita tardi, solo verso la fine del 1989 e nel complesso in
Grecia i premi incassati erano rimasti troppo bassi; malgrado il
grande impegno essi costituivano infatti una scarsa percentuale
dei premi del gruppo, pari allora circa al volume di un’agenzia
generale svizzera di medie dimensioni. Questo posizionamento
delle due affiliate sul mercato greco venne giudicato troppo irrilevante e poco promettente, per cui all’inizio del 1997 le due
società furono vendute al gruppo tedesco Allianz.
26 | 27
GRUPPO RAIFFEISEN E BANCA VONTOBEL
I PRINCIPALI PARTNER DI COOPERAZIONE
13
SI INFITTISCE LA RETE DI COOPERAZIONI IN SVIZZERA
Secondo il principio strategico della concentrazione sulle com-
Citiamo inoltre tre altri partner, la «Coop protezione giuridica»,
petenze chiave di assicurazione e previdenza, per integrare la
che vende assicurazioni di protezione giuridica in Svizzera, e le
propria presenza sul mercato svizzero la Helvetia Patria negli
ditte «Patria Consulta» e «Helvetia Consulting» scorporate dalla
anni passati ha allacciato una fitta rete di relazioni con società
Helvetia Patria, le quali offrono consulenze in materia di previ-
partner per la fornitura di servizi che essa stessa non intende
denza e management a terzi e internamente alla Helvetia.
offrire. Da oltre 30 anni esisteva una cooperazione di successo
con l’Unione delle Banche Cantonali Svizzere nel settore della
previdenza professionale, nel quale oggi la fondazione collettiva
Swisscanto offre prodotti e servizi soprattutto alle aziende.
All’inizio del 1996 fu concluso un accordo di cooperazione con
il Gruppo bancario Vontobel, allo scopo di proporre servizi innovativi e una vasta consulenza in materia di finanza e rischi,
sviluppati in comune.
Quando lo stesso anno la Helvetia Patria si ritirò dall’assicurazione
malattia e infortuni, la cedette giustamente alla Helsana, con cui
collaborava sin dal 1989, come già accennato.
Oggi, il principale partner svizzero è il Gruppo Raiffeisen, con
cui la Helvetia Patria collabora dal 1999 e dal quale ha rilevato il portafoglio assicurativo. Grazie a questa collaborazione,
costantemente intensificata negli ultimi anni, la Helvetia Patria
ha potuto usufruire del potenziale di consulenza finanziaria e
previdenziale integrata, offerto dalla terza rete di banche della
Svizzera e oggi rappresenta un importante canale di distribuzione con una propria agenzia.
LA PRESENZA DELLA HELVETIA SUL MERCATO
EUROPEO
14
APPROFONDIMENTO DELLA VISIONE DEL GRUPPO
In conclusione, illustriamo in modo approfondito la visione del
Gruppo con un esempio tratto dal settore delle risorse umane.
In ogni impresa si attribuisce un’importanza decisiva alla qualità dei dirigenti. Quindi, la Helvetia Patria, sotto la guida della
direzione del personale a livello di gruppo, ha avviato già nel
1998 un programma di sviluppo internazionale per i dirigenti.
Oggi, l’aggiornamento si svolge in tutto il gruppo mediante
un «International Executive Program», per il quale il team interno collabora con due istituti dell’Università di San Gallo. Con
l’aiuto dello strumento del rilevamento e della gestione delle potenzialità, ogni anno si procede alla valutazione delle prestaimmagine: Google Earth
zioni e del comportamento direttivo del management, comprese
le nuove leve, per poi concordare misure di sviluppo personalizzate. Questo strumento e una pianificazione strategica del
rinnovamento del personale hanno consentito recentemente di
All’inizio del XXI° secolo, il settore assicurativo ha dovuto af-
occupare circa due terzi dei posti disponibili ai più alti livelli
frontare numerose emergenze in un contesto politico mondiale
con nuove leve interne.
particolarmente complesso. Il 2001 è stato per le imprese uno
degli esercizi più difficili degli ultimi decenni; inoltre in molti
paesi è aumentato il numero degli eventi straordinari, soprattutto dei danni della natura, che hanno provocato forti oneri.
Parallelamente, nella maggior parte dei mercati, i requisiti normativi hanno subíto un costante inasprimento.
Come abbiamo illustrato, la Helvetia Patria sin dagli anni ’90
aveva iniziato a concentrare la propria presenza sul mercato
europeo, presentandosi come primo assicuratore, senza mai
rinunciare al principio della limitazione alle competenze chiave
di assicurazione e previdenza. Nel contempo, la sua strategia era sempre più orientata verso la formazione di un vero
e proprio gruppo assicurativo, come dimostra la creazione di
diverse unità organizzative con compiti che per comprensibili
motivi vengono centralizzati come funzioni di gruppo. Ne sono
un esempio la costituzione di un’organizzazione che ha reso
possibile una gestione completa e mirata dei rischi finanziari o
l’ampliamento della contabilità a livello di gruppo e poi nelle
singole unità operative. Queste sono state e sono tuttora gestite in modo finanziariamente coerente, con chiare indicazioni
degli obiettivi di rendimento per ogni mercato nazionale e
segmento, ma sono rimaste assai autonome e quindi flessibili.
La creazione e l’ampliamento di funzioni centralizzate rese
necessario pochi anni fa un ampliamento della sede centrale
«Girtannersberg» a San Gallo.
28 | 29
15
IL GRUPPO HELVETIA IN SVIZZERA E
ALL’ESTERO
Dal mese di settembre 2006, la ex Helvetia Patria si presenta
ora su tutti i mercati, in Europa come primo assicuratore e nel
mondo come riassicuratore, con il marchio unico Helvetia e un
logo unitario che per vari motivi sinora non era stato possibile.
Insieme al marchio e al nuovo logo si è anche adeguato il profilo aziendale. Il nome Helvetia deve essere sinonimo di valori
che si possano associare alla reputazione della Svizzera, vale
muove collaboratori qualificati e dotati di iniziativa, e garantisce
Fonti
(Helvetia Schweizerische Feuerversicherungs-Gesellschaft in
St. Gallen), Rück- und Ausblick. Anhang zum «50. Geschäftsbericht des Verwaltungsrates, umfassend die Operationen vom
1. Januar bis 31. Dezember 1912.» San Gallo, 1913.
affidabilità in tutti i rapporti.
G. A. Schelling. 75 Jahre Helvetia-Feuer. San Gallo, 1938.
a dire disponibilità per il cliente e qualità dei servizi, solidità
finanziaria e una cultura imprenditoriale e dirigenziale che pro-
Con la nuova immagine unitaria, Helvetia intende essere percepita dal mercato come un forte gruppo assicurativo svizzero.
Dopo un ulteriore anno eccezionale, nel 2006 ha registrato il
risultato migliore di tutti i tempi e, nei prossimi tre anni, perseguirà una chiara strategia di crescita. La nuova immagine può
quindi essere intesa anche come un segno dell’attuale posizione
consolidata che consentirà a Helvetia e ai suoi collaboratori di
continuare a creare valore aggiunto per i clienti e i finanziatori,
aggiungendo nuovi capitoli ai 150 anni di storia dell’impresa.
Autori vari in: Fünfundsiebzig Jahre Patria Schweizerische Lebensversicherungsgesellschaft auf Gegenseitigkeit, Basel, 1878-1953.
Rorschach, senza anno.
Oskar Rhiner. Rückblick 1861-1962, veröffentlicht zusammen mit dem Hundertsten Geschäftsbericht 1962 der Helvetia
Schweizerische Feuerversicherungs-Gesellschaft (St. Gallen.
San Gallo,1963. (citato: Rhiner, Rückblick)
Autori vari in: Patria. Panorama di un secolo di assicurazione sulla
vita 1878-1978. Basilea, 1978.
Carl Widmer. 125 Jahre Helvetia Feuer. Ausschnitte und Betrachtungen, San Gallo, 1986. (citato: Widmer, 125 Jahre)
Autori vari in: Jubiläumsschrift 125 Jahre Patria Genossenschaft
1878-2003.
Per il periodo successivo al 1985 le fonti utilizzate sono principalmente le relazioni annuali e i discorsi dei Presidenti alle Assemblee
generali, oltre ai comunicati stampa, alle riviste dei collaboratori e
alle «News». Tali documenti non sono citati singolarmente.
Modalità di citazione
Citazioni letterali tra virgolette.
PARTE 2
HELVETIA OGGI
«IL GRUPPO HELVETIA
È MOLTO PIÙ
DELLA SOMMA DEI PAESI
CHE LO COMPONGONO.»
Stefan Loacker, CEO del Gruppo Helvetia
SAN GALLO
«Una città affascinante, di dimensioni contenute,
immersa in un paesaggio incantevole: il luogo
ideale per abbinare la concentrazione nel lavoro
con un‘ottima qualità della vita.» Stefan Loacker
INTERVISTA A STEFAN LOACKER
CEO DEL GRUPPO HELVETIA
Qual è per lei l‘aspetto più importante del suo lavoro?
Qual è la principale sfida per la Helvetia come Gruppo?
«La fiducia e i risultati. Con ciò intendo assicurarsi la fiducia
«A lungo termine, la sfida maggiore consiste nell’acquisire un po-
duratura dei nostri clienti e azionisti, offrendo servizi ottimi. Ritengo
sizionamento credibile e di successo nei confronti delle compagnie
altrettanto importante fare un buon lavoro che rafforzi la fiducia
di assicurazioni globali e nei singoli mercati rispetto agli opera-
dei collaboratori nella guida del Gruppo. I dipendenti devono in-
tori locali forti.
oltre essere fiduciosi di appartenere a un’impresa di successo che
A tale riguardo è particolarmente impegnativo lo sviluppo sos-
guarda al futuro.
tenibile dei nostri mercati esteri, dove, avvalendoci della notevole
Infine, sono molto orientato al risultato. Conta ciò che otteniamo
esperienza di cui godiamo nel settore non vita, dobbiamo fare
con le nostre strategie, le nostre opere e le nostre capacità: valore
tutto quanto possibile per sfruttare a nostro favore l‘enorme poten-
aggiunto concreto per clienti, azionisti e collaboratori.»
ziale dei mercati europei della previdenza, posizionandoci come
sfidante e conquistando quote di mercato nei prossimi anni. Sul
Come descriverebbe la Helvetia ai suoi amici?
mercato interno ritengo invece che la principale missione con-
«Siamo una delle compagnie di assicurazioni più ricche di oppor-
sista nello sfruttare in modo ancora più determinato i nostri interes-
tunità dell’Europa centrale, con una reputazione di prim‘ordine.
santi accessi al mercato e nel migliorare gradualmente l‘efficienza
Ci annoveriamo tra le aziende leader del mercato interno svizzero
aziendale.»
e vantiamo partner strategici molto forti. I mercati esteri della
Helvetia sono concentrati e molto orientati alla qualità. Il marchio
del Gruppo esprime molto chiaramente all‘interno e all‘esterno i
valori del Gruppo: fiducia, dinamismo ed entusiasmo.»
Cosa apprezza particolarmente dei collaboratori della Helvetia?
«L’impresa ‹Helvetia› è incarnata dai circa 5.000 collaboratori che
operano in sei paesi, nei quali, malgrado le lingue e le culture diverse, riconosco molte caratteristiche comuni: affidabilità, competenza, lealtà. Siamo considerati ovunque partner affidabili e disponibili. Apprezzo i collaboratori di Helvetia soprattutto perché ogni
giorno sanno essere all’altezza di questa reputazione.»
34 | 35
CIFRE IMPORTANTI*
Numero dipendenti Gruppo Helvetia
4‘595
Azionariato
Patria Società cooperativa
Bilancio (in milioni di CHF)
Investimenti
28‘927.7
Accantonamenti per contratti di
assicurazione e investimento (netto)
Capitale proprio consolidato
Rendimento del capitale proprio (ROE)
Banca Vontobel
4.0%
Raiffeisen
4.0%
Münchener Rück
25‘094.6
2‘738.4
16.2%
Azioni nominative Helvetia Holding
8.2%
Flottante
53.7%
Premi lordi consolidati (in milioni di CHF)
Operazioni dirette totali
5‘062.5
vita
2‘827.9
non vita
2‘234.6
Riassicurazione totale
Capitalizzazione di borsa (in milioni di CHF)
a fine 2006
30.1%
3‘474.1
193.2
Gruppo Helvetia
5‘255.7
Rapporto capitalizzazione di borsa/
capitale proprio consolidato
Rapporto capitalizzazione di borsa/premi lordi
127%
66%
Numero azionisti a fine 2006
4‘366
Dividendo annuo per azione (in CHF)
13.50
Quota di distribuzione
*Fonte: relazione annuale 2006
35%
Premi lordi incassati suddivisi per mercati (mil. CHF)
53.7%
15.2%
9.9%
9.4%
3.7%
8.1%
Svizzera
Germania
Italia
Spagna
riassicurazione
altri
36 | 37
Panoramica del Gruppo Helvetia
potenzialità, avvalendosi del sostegno offerto dal nuovo marchio
La Helvetia è una compagnia di assicurazioni generali attiva a
unitario che le consentirà di consolidare l’immagine di gruppo
livello europeo, con competenze chiave nel risk management
assicurativo affidabile, ma anche dinamico e proiettato verso
(operazioni vita e non vita, riassicurazione) e nella previdenza,
il futuro.
che dispone di succursali e partecipazioni nell’Europa centrale
e meridionale. La sede del Gruppo si trova a San Gallo, quella
La Helvetia continuerà anche in futuro a concentrare le proprie
per la Svizzera a Basilea. Con un organico di circa 4.600 col-
attività sui privati e le PMI nei mercati attuali, in cui il successo
laboratori, Helvetia fornisce servizi a oltre due milioni di clienti
della società si fonda su un posizionamento chiaro e differen-
sparsi in sei paesi europei e, dalla fine del 2006, si presenta su
ziato. In Svizzera la Helvetia si annovera dunque tra le aziende
tutti i mercati con il logo unitario «Helvetia». Alla società, quotata
leader dei segmenti di mercato e clientela in cui opera mentre
in borsa, Standard & Poor’s ha assegnato un rating interattivo
all’estero si configura come una compagnia di assicurazioni di
«A-» con outlook «stabile». Le azioni nominative della Helvetia
alto livello di qualità e assistenza con un’identità tipicamente
Holding rientrano nello Swiss Performance Index (SPI) e vengono
svizzera e ha ormai acquisito una posizione che la distingue
negoziate alla borsa svizzera SWX con la sigla HELN.
nettamente dalla concorrenza.
La «strategia 2010» del Gruppo Helvetia
Con la «strategia 2010» la Helvetia punta per i finanziatori a un
Il Gruppo Helvetia, un’impresa orientata al risultato, indirizza i
rendimento durevole del capitale investito, pari al 15% netto. Per
propri sforzi verso la creazione di valore duraturo per i clienti,
il futuro, ha inoltre definito un ambizioso percorso che prevede
gli azionisti e i collaboratori.
una crescita organica superiore alla media nei paesi e nei rami
in cui è ora presente, nonché un ampliamento delle posizioni lo-
Il concetto che guida l’attività della Helvetia è e resta la crea-
cali, mediante acquisizioni mirate, effettuate in base a chiari cri-
zione di valore aggiunto per i clienti. Con l’introduzione di pro-
teri di qualità e profitto. Per accelerare la crescita organica, sono
dotti e servizi innovativi, orientati alle esigenze della clientela,
previsti appositi programmi a livello centrale e decentrato.
la società intende ampliare la sua posizione di mercato ricca di
La politica del personale
Con l’avvio della strategia single brand per l’intero Gruppo e il
nuovo logo, nel 2006 la Helvetia ha aggiornato la sua immagine
e posto al centro i tre valori essenziali di «fiducia», «dinamismo»
ed «entusiasmo», validi per tutti i collaboratori del Gruppo.
La Helvetia affronta le trasformazioni demografiche e si propone
come datore di lavoro per giovani e meno giovani, facendo
leva su una politica generazionale consapevole e previdente
che promuove la valorizzazione e la parità di trattamento delle
varie generazioni e dei due sessi, secondo il motto «pretendere
e incentivare.»
La responsabilità sociale
Cosciente della sua responsabilità sociale, la Helvetia sostiene
numerosi progetti e organizzazioni di pubblica utilità in tutti i paesi in cui opera, soprattutto con donazioni a istituti di beneficenza
e assistenza sociale. La Helvetia pone però l’accento anche
sull‘incentivazione dei giovani e dell‘arte. Quale contribuente è
inoltre un’importante fonte di reddito per la collettività.
38 | 39
COMITATO DIRETTIVO DEL GRUPPO HELVETIA
Da sin.: Ralph-Thomas Honegger, Markus Isenrich, Paul Norton,
Stefan Loacker, Wolfram Wrabetz, Philipp Gmür
Willi Staubli
Responsabile Revisione interna,
San Gallo
«Sperimentiamo che per un compito ci
possono essere diverse soluzioni e questo
ci rende più aperti verso le novità.»
Kaspar Hartmann
Collaboratore Corporate Center,
San Gallo
«Viene data molta fiducia ai collaboratori
e le buone idee vengono messe in pratica
rapidamente.»
Sindy Schmiegel
Collaboratrice Comunicazione aziendale Svizzera,
Basilea
«La Helvetia come persona: di media statura,
corporatura robusta e nel bel mezzo della
vita. Carattere forte, indipendente, leale,
degno di fiducia e di grande integrità.»
Gerold Anderegg
Compliance Officer,
San Gallo
«Cordialità, educazione e lealtà,
associate a competenza e impegno,
formano i presupposti per una cultura
dell’impresa e della responsabilità
motivante e orientata alla clientela.»
40 | 41
BASILEA
«Basilea, situata nel triangolo di tre paesi, sul Reno,
è segnata dalla chimica, dall‘FCB, dal carnevale e
dalla cultura.» Philipp Gmür
INTERVISTA A PHILIPP GMÜR
CEO HELVETIA SVIZZERA
Da quando ha assunto la funzione di CEO? E che cosa faceva
per le prestazioni dei nostri collaboratori, ad esempio per la ge-
prima?
stione dei sinistri o la consulenza alla clientela.»
«Sono responsabile per il mercato svizzero dal 1.1.2003. Dopo
aver ricoperto varie posizioni come giurista, nel 1993 sono en-
… e quali quelli più difficili?
trato alla Helvetia, dove dapprima ho diretto l‘Agenzia generale
«Ce ne sono stati? Evidentemente sono in carica ancora da
di Lucerna e dal 2000 al 2002, come membro del Comitato di-
troppo poco tempo …»
rettivo Svizzera, sono stato a capo del settore Management Distribuzione.»
Come concilia le notevoli esigenze della sua professione con
la vita privata?
Qual è per lei l’aspetto più importante del suo lavoro?
«È importante ogni tanto prendere le distanze dalla quotidianità
«È essenziale creare i presupposti per il successo sul mercato
lavorativa, anche per stabilire le giuste priorità, proprio nel
interno. Per fare ciò, occorrono tre cose: leadership (indicare il
lavoro. Io compenso con le attività all’aria aperta e stando con
cammino ovvero porre gli obiettivi giusti), passione (piacere di
la famiglia e gli amici. Comunque in questo campo sto ancora
lavorare) e credibilità (buon esempio).»
lavorando al ‹raggiungimento dell‘obiettivo totale›.»
Quali sono stati finora i suoi momenti di maggior successo come
CEO presso la Helvetia?
«Affidabile, con i piedi per terra e con un sacco di potenzialità
«Con tanti collaboratori così bravi, ce ne sono stati molti. Ad
ancora da sfruttare.»
esempio, siamo riusciti a incrementare in modo durevole la redditività del ramo vita, migliorando nel contempo la soddisfazione dei
Cosa apprezza in modo particolare dei collaboratori della
clienti e la nostra immagine. Poi, il nostro servizio esterno ha ritro-
Helvetia?
vato la strada della crescita nel settore non vita. Inoltre, possiamo
«Il loro impegno per il mantenimento dei nostri valori e per gli
essere fieri del ‹Premio per l’Eccellenza› ottenuto quale prima
obiettivi comuni.»
compagnia svizzera di assicurazioni generale nell’ambito del nostro progetto EFQM. Sono molto motivato anche dall’entusiasmo
Cosa desidera raggiungere con la Helvetia nel futuro?
per le nuove idee della strategia 2010 che molti collaboratori
«Mi auguro di riuscire a raggiungere gli obiettivi strategici di ‹Eccel-
hanno dimostrato dopo la ‹strategia di consolidamento 2004-
lenza nella crescita, nella redditività e nella fidelizzazione della clien-
2006›. Ma più di ogni cosa mi fa piacere ricevere apprezzamenti
tela› e di poter festeggiare ancora meglio i nostri successi comuni!»
42 | 43
FATTI E CIFRE
Mercato assicurativo svizzero e posizione
La Helvetia Svizzera da alcuni anni offre i suoi prodotti assicura-
della Helvetia
tivi e previdenziali anche attraverso canali di distribuzione alter-
La Helvetia si annovera tra le cinque maggiori compagnie di
nativi. Il broker center di Zurigo fornisce assistenza a circa 700
assicurazione della Svizzera, dove occupa il quinto posto per
broker e intermediari. A ciò si è aggiunta dal 1999 una stretta
il ramo vita e l‘ottavo per il settore non vita. Con una quota di
collaborazione con Raiffeisen che, grazie all’accesso alla vasta
oltre il 50% dei premi complessivi la Helvetia Svizzera è il mag-
rete di filiali delle Banche Raiffeisen, consente alla Helvetia di
gior mercato all‘interno del gruppo.
distribuire, attraverso il canale bancario, polizze vita e prodotti
non vita, quali assicurazioni costruzioni e stabili. Nell’ambito della
Offerta
previdenza professionale, la Helvetia Svizzera gestisce ormai
La Helvetia Svizzera offre un’ampia gamma di servizi assicu-
da decenni la fondazione collettiva Swisscanto in collabora-
rativi e previdenziali. I suoi clienti sono principalmente privati
zione con l’Unione delle Banche Cantonali Svizzere. Esistono inol-
e piccole e medie imprese. L’offerta comprende prodotti per la
tre collaborazioni con la Banca Vontobel (fondi d’investimento),
previdenza privata e professionale/aziendale e polizze danni
(assicurazioni di cose, di responsabilità civile, veicoli a motore,
Struttura dei premi
tecniche e trasporto).
Organizzazione e struttura di distribuzione
In Svizzera, le attività sono gestite dalla sede principale di Basilea, dove, oltre al controllo e all’amministrazione del ramo vita,
si trovano le funzioni di staff. Le funzioni del settore danni sono
invece raggruppate presso la sede principale di San Gallo. La
Premi lordi operazioni dirette
Svizzera: Non vita
54.8%
6.0%
26.7%
12.5%
assicurazione di cose
trasporti
veicoli a motore
responsabilità civile
vasta rete di distribuzione comprende 28 agenzie generali e 18
agenzie principali, oltre a numerose agenzie, nelle quali i circa
650 consulenti del servizio esterno e i circa 190 collaboratori
del servizio interno di vendita assistono approssimativamente
750‘000 clienti. Per la Helvetia operano in Svizzera (mercato
Svizzera e Gruppo) circa 2’200 collaboratori.
Svizzera: Vita
26.0% vita individuale
70.2% vita collettiva
3.8% abbinata a fondi
Helsana (assicurazione malattia e infortuni), Coop protezione
Riconoscimenti
giuridica, Tertianum Management e altri partner.
La Helvetia Svizzera ha dato prova di grande esperienza nella
configurazione dei prodotti in numerosi settori. Grazie alla col-
Coerente orientamento alla qualità
laborazione con Raiffeisen, è stato ideato un prodotto unico e
La Helvetia, sapendo che per la differenziazione sul mercato
interessante per l’assicurazione costruzioni e stabili, inserito nel
sono indispensabili standard di qualità elevati, nel suo agire quo-
processo di consulenza ipotecaria dei collaboratori Raiffeisen
tidiano si attiene ai rigorosi criteri del modello EFQM (European
e insignito del Premio d‘innovazione dell‘Assicurazione Sviz-
Foundation for Quality Management), in base ai quali i prodotti
zera 2006.
e i processi vengono sottoposti a regolari controlli per quanto riguarda qualità, tempi e costi e vengono costantemente miglio-
Impegni molteplici
rati. Il coerente orientamento alla qualità e gli sforzi compiuti in
La Helvetia Svizzera, quale impresa di successo, si assume le
questo senso negli ultimi anni sono stati verificati e riconosciuti
proprie responsabilità a livello sociale e appoggia una serie di
da giudici esterni che, nella primavera del 2007, hanno asse-
progetti nel settore dello sport, delle arti figurative e della mu-
gnato alla Helvetia l’attestato di finalista del Premio Svizzero per
sica. Questi impegni a medio e lungo termine hanno l’obiettivo
la Qualità ESPRIX di Business Excellence. Gli alti tassi di soddi-
di consolidare la notorietà del marchio Helvetia presso il pub-
sfazione dimostrano che questo impegno è riconosciuto e ap-
blico e di lanciare segnali positivi. Di notevole efficacia risulta
prezzato anche dai clienti.
la sponsorizzazione dello sci svizzero, nel quale l’impegno non
è limitato a un’élite, ma si estende alla promozione delle nuove
leve e dello sport di massa. Particolarmente importante per la
Helvetia Svizzera è anche l’incentivazione dei giovani, tramite
la fondazione «Helvetia Patria Jeunesse» che appoggia progetti
a favore dei bambini e dei giovani in Svizzera.
44 | 45
Prospettive
Superato con successo il precedente periodo, caratterizzato dalla
strategia di «rendimento prima della crescita», la Helvetia Svizzera all’inizio del 2007 ha lanciato la nuova «strategia 2010»,
nell’ambito della quale, partendo dalla strategia del Gruppo,
sono stati definiti 10 indirizzi strategici e programmi di valore
aggiuntivi. La visione «Eccellenza nella crescita, nella redditività
e nella fidelizzazione della clientela» rispecchia l’ambizioso
obiettivo che si intende raggiungere in Svizzera.
La «strategia 2010» prevede il raggiungimento di una crescita
superiore alla media nel core business, raccogliendo gli stimoli
provenienti tra l‘altro dalla famiglia di prodotti «tutte le coperture
per la casa» già lanciata nel ramo danni, nonché dalle nuove
polizze vita individuali e collettive. Con l’iniziativa terzAvita si
continuerà a rivolgersi al target 50+. Poi si rafforzerà il cross
selling nell’ambito del servizio esterno e si consoliderà la cooperazione con Raiffeisen. I nuovi canali di distribuzione hanno
il compito di aprire nuove opportunità di vendita, avvalendosi
del «modello EFQM per l‘eccellenza» come quadro d’azione.
Infine, l’immagine di mercato sarà rafforzata con l’aiuto di varie
misure, quali la sponsorizzazione di Swiss Ski (associazione), di
manifestazioni internazionali della Coppa del Mondo (sci alpino
e salto), la promozione delle nuove leve e dello sport di massa
(Nordic Trophy, Maratona engadinese di sci) e di singoli atleti,
che daranno maggiore visibilità alla Helvetia.
Angela Winkelmann
Responsabile Previdenza privata,
Membro del Comitato direttivo Svizzera,
Basilea
«… con una forte fidelizzazione di clienti, collaboratori e altri interlocutori, con percorsi
brevi, una strategia sostenibile e sportiva e
una buona tenuta nell‘attuazione …»
Claude Kühne
Agente generale,
Ginevra
«… un’impresa, nella quale vengono incentivati il dialogo e l‘ascolto …»
Thomas Bahc
Responsabile Prestazioni di mercato,
Previdenza privata,
Basilea
«… il mio ideale: conoscere e utilizzare
le ricette di successo provenienti da altri
paesi …»
Martina Amstad
Assistente alla clientela, Servizio
interno di vendita Agenzia generale,
Lucerna
«… un clima di lavoro piacevole, buoni
rapporti con i collaboratori; sento che le
mie richieste sono prese sul serio …»
Claudio Greco
Responsabile Broker Center,
Lugano
«… come una giovane piena di entusiasmo
che vuole crescere e migliorare …»
Michael Maxelon
Responsabile Processi & Qualità,
Previdenza Imprese,
Basilea
«La Helvetia è una ‹family company›,
un concetto che ben si adatta a
un’assicurazione, poiché ispira fiducia.»
Daniel Kissling
Responsabile Servizio esterno Regione Ovest,
Neuchâtel
«…fiducia, credibilità e la consapevolezza
che dipende anche da me …»
Heinz Lendenmann
Responsabile clienti privati non vita,
San Gallo
«Il Gruppo sfrutta le sinergie e
compensa i rischi.»
46 | 47
FRANCOFORTE
«La città internazionale al centro della Germania, con
una qualità della vita molto migliore di quanto non
pensi chi non la conosce.» Wolfram Wrabetz
INTERVISTA A WOLFRAM WRABETZ
CEO HELVETIA GERMANIA
Da quando ha assunto la funzione di CEO? E cosa faceva
prima?
Helvetia?
«Dal 1995. Prima avevo imparato a conoscere il settore presso
«Competenza e affidabilità, grazie alle quali ciascuno può
la Gerling, che allora era la maggiore compagnia di assicura-
svolgere il proprio lavoro in modo autonomo e responsabile, con
zioni industriali, e successivamente studiato economia e diritto
soddisfazione di tutti e in ultima analisi anche con successo.»
all’università. Dopo ho lavorato per la Helvetia per quasi quindici
anni, ricoprendo diverse funzioni.»
Qual è secondo lei la sfida principale per la Helvetia sul suo
mercato?
Qual è per lei l’aspetto più importante del suo lavoro?
«Mantenere l’autonomia, raggiungendo i nostri ambiziosi obiet-
«Saper lavorare in squadra, cioè indurre il maggior numero
tivi economici e finanziari.»
possibile di collaboratori ad andare nella stessa direzione, per
realizzare i nostri obiettivi comuni di politica di gestione.»
«Dare il mio contributo al mantenimento dell’indipendenza, grazie
Come descriverebbe se stesso come persona?
alla continuità dei risultati tradizionalmente positivi portati dalla
«Come un uomo di famiglia che ha bisogno di armonia e anche
Germania.»
nel lavoro non evita i conflitti, ma preferisce decisamente lavorare con buoni collaboratori in modo quanto più professionale
Quali obiettivi privati ha per il prossimo futuro?
e proficuo possibile.»
«Viaggiare il più possibile con la mia famiglia per vivere e
sperimentare con l‘osservazione diretta la varietà di questo
mondo.»
la vita privata?
«Cercando appena possibile di coinvolgere la mia famiglia
almeno nei miei doveri di rappresentanza, per non dare a mia
moglie e ai miei figli, ma nemmeno a me stesso, la sensazione
di vivere in due mondi separati.»
48 | 49
FATTI E CIFRE
Mercato assicurativo tedesco e posizione
offre innovativi prodotti per la previdenza per la vecchiaia. La
della Helvetia
«Helvetia International», fondata nel 1989 in primo luogo per
Il mercato assicurativo tedesco è dominato da una concorrenza
fornire servizi al mercato interno europeo, si rivolge soprattutto
molto intensa. Circa 120 grandi compagnie si spartiscono il
a industrie e grandi clienti. L’affiliata più giovane, la «Helvetia
mercato, talvolta in competizione con banche, casse di rispar-
Leben Makler-Service GmbH», costituita nel 2001 per occuparsi
mio e società di gestione di fondi. In Germania, la Helvetia si
della distribuzione nel settore e-business, possiede una propria
presenta come una compagnia di assicurazioni generali media
piattaforma Internet con speciali servizi on line che le consente
e un‘assicurazione vita di piccole dimensioni.
di fornire un‘assistenza ottimale soprattutto agli intermediari indipendenti.
Offerta
La Helvetia Germania, come assicurazione generale, copre
La Helvetia Germania pratica una coerente politica di decen-
quasi l‘intera fascia delle esigenze private e aziendali. Nei rami
tramento, nell’ambito della quale la Direzione per la Germania
malattia, protezione giuridica, risparmio per la casa e fondi
svolge prevalentemente funzioni strategiche di pilotaggio, svi-
d’investimento, collabora da molti anni con partner di fama.
luppo e assistenza mentre le 10 direzioni di filiale a essa subordinate, che si occupano dell‘evasione di pratiche e della distribu-
La Helvetia annovera tra i suoi clienti numerosissime importanti
zione, grazie alle ampie competenze di cui sono dotate, offrono
imprese, quali la Metro, case automobilistiche dei marchi Daim-
un’assistenza concreta e orientata al cliente. Nel complesso, la-
lerChrysler e Ford e il Ministero degli esteri della Repubblica fe-
vorano per la Helvetia Germania circa 800 collaboratori.
derale di Germania.
Rete di distribuzione
Oltre al servizio interno delle direzioni di filiale, la Helvetia
La Helvetia è presente sul mercato tedesco con tre compagnie
dispone di un servizio esterno composto da dipendenti dediti
di assicurazioni e una società di distribuzione. La centrale di
all‘ampliamento e alla gestione della rete di distribuzione e
tutte le società si trova al centro della metropoli finanziaria di
all‘assistenza agli intermediari, il quale ha contribuito in misura
Francoforte sul Meno. Oltre alla «Direzione per la Germania»
determinante a portare la Helvetia a un livello elevato per quanto
della tradizionale assicurazione generale, dal 1987 esiste an-
riguarda l’assistenza. Complessivamente, la rete di distribuzione
che la Helvetia Lebensversicherung (assicurazione vita) che
della Helvetia Germania comprende oltre 300 intermediari in
esclusiva e circa 7’000 intermediari indipendenti.
volte premiata e all’esclusiva gestione patrimoniale «Helvetia
Struttura dei premi
Prime-Invest» di recente introduzione. È stato inoltre possibile
Germania: Non vita
45.7%
10.2%
25.4%
12.3%
6.4%
trasporti
veicoli a motore
infortuni/malattia
Germania: Vita
migliorare il posizionamento con gli intermediari indipendenti e
rafforzare la propria organizzazione di distribuzione.
Investimenti
Per quanto concerne l’ottimizzazione dei processi nell’ambito
del settore privati, nel 2006 è stato introdotto un nuovo sistema
informatico. Inoltre, è stato aggiornato il sistema adottato per la
propria distribuzione, adeguandolo alla Direttiva UE sugli intermediari assicurativi. Ora, con il nuovo sistema anche gli intermediari indipendenti ottengono una migliore assistenza.
Seguendo i principi del sistema di gestione della qualità
(EFQM), sono state ulteriormente intensificate le attività nei settori dell‘assistenza alla clientela, della configurazione dei prodotti e della liquidazione dei danni.
Nelle operazioni non vita ultimamente, parallelamente all’attività
corrente, è stata lanciata un’offensiva di distribuzione, con la
Ulteriori investimenti nello sviluppo dei prodotti e della distribu-
quale sono stati introdotti nuovi prodotti innovativi, come ad
zione, uniti a una rigorosa gestione dei costi, costituiscono la
esempio l’assicurazione per gli apparecchi fotovoltaici, che
base del futuro orientamento strategico che mira a ottenere una
hanno notevole risonanza e rafforzano l‘immagine di compa-
crescita proficua e sostenibile attenendosi alle prescrizioni del
gnia di assicurazioni innovativa di cui Helvetia già gode.
Gruppo.
Nel ramo vita, negli ultimi anni Helvetia si è distinta positivamente
rispetto all‘andamento del settore, grazie a una notevole crescita
dei premi e al conseguente incremento della quota di mercato,
imputabili principalmente alla gamma di prodotti «CleVesto» più
50 | 51
Prospettive
Sono previste le seguenti misure strategiche:
il trasferimento a nuovi segmenti di clientela delle soluzioni
la crescita del portafoglio mediante una campagna di qualità
di prodotto che hanno riscosso successo e lo sviluppo di spe-
e assistenza e interventi mirati di marketing,
ciali progetti per target specifici,
miglioramenti operativi grazie all’ottimizzazione dei processi
l’aumento dell‘organico addetto alla distribuzione, tra l‘altro
e al proseguimento dell’automatizzazione.
tramite la creazione di contatti con altri intermediari e lo
sviluppo di nuovi percorsi di distribuzione,
Karlheinz Henrich
Direttore di filiale,
Monaco
«Per la liquidazione dei danni operiamo
secondo il principio della buona fede.»
Silke Weyhe
Collaboratrice RC infortuni (HUK-Betrieb),
privati e aziende, Francoforte
«Apprezzo soprattutto la possibilità di
guardare oltre il proprio orticello e di
conoscere più di un solo mercato locale.»
Andreas Zeiske
Responsabile attuariale,
Direzione di filiale di Berlino
«Possiamo permetterci di concentrarci
sui nostri clienti senza doverci occupare
di noi stessi.»
Bernhard Hanke
Collaboratore servizio tecnico estero, membro del
comitato economico/Presidente del Consiglio aziendale
della Helvetia Germania, Direzione di filiale di Colonia
«Ci si conosce e ci si parla.»
Wilhelm Henss
Direttore reparto Key Account, grandi clienti,
Francoforte
«Una piccola compagnia di assicurazioni
funzionante in grado di occuparsi personalmente dei clienti.»
Peter Menzel
Responsabile Sviluppo attuariale vita,
Francoforte
«… nella Helvetia, perché preferisco lottare
per la promozione piuttosto che per la
retrocessione.»
Yvonne Parker
Collaboratrice Aziende,
Direzione di filiale di Francoforte
«… un’impresa aperta, in cui dalla comunicazione con colleghi e superiori traspare un
comportamento, uno stare insieme cordiali…»
Norbert Piechowiak
Amministratore Helvetia Leben Servizio intermediari/
Responsabile Distribuzione ramo vita,
Francoforte
«Sul mercato tedesco, la Helvetia è come un
‹motoscafo› che si fa strada agilmente tra i
grandi ‹transatlantici› delle compagnie di
assicurazioni.»
52 | 53
VIENNA
«Vienna è diventata una delle città più interessanti d‘Europa
in fatto di qualità della vita, economia e cultura. È unica
anche per l’influenza tuttora percepibile e a tratti anacronistica della monarchia che ha plasmato la mentalità anche
di popolazioni di altre culture. Vienna è semplicemente
diversa.» Burkhard Gantenbein
INTERVISTA A BURKHARD GANTENBEIN
CEO HELVETIA AUSTRIA
prima?
la vita privata?
«Dal 1° giugno 2007, sono ancora un novellino. Negli ultimi 13
«Ho la fortuna di rilassarmi in fretta; quindi riesco a godere in-
anni, ho lavorato per il Gruppo Generali a Monaco, Torino e
tensamente del poco tempo che resta alla mia vita privata. Così
Vienna, ultimamente nel Comitato direttivo in Austria.»
riusciamo a programmare viaggi, concerti e visite agli amici e
anche a mantenere gli impegni. Mia moglie sostiene però che è
ancora troppo poco e probabilmente ha ragione!»
«Scegliere la giusta via strategica per la nostra impresa; essere
un esempio per i miei collaboratori; mostrare autonomia inte-
riore, malgrado le pressioni che posso subire da varie parti.»
Helvetia?
«La lealtà, l’impegno, la serietà e l’umanità, caratteristiche dun-
que che rappresentano il miglior presupposto per vivere in modo
«Un giocatore di squadra orientato al risultato e coerente che
credibile la promessa espressa dal nostro marchio: soluzioni per-
concede molta fiducia e tratta le persone con stima.»
sonalizzate per clienti individuali.»
«Dimostrare che una compagnia di assicurazioni di media gran-
«L’accettazione aperta da parte dei miei colleghi del Comitato
dezza può conseguire successi superiori alla media in termini
direttivo e dei collaboratori.»
sia di profitti che di crescita.»
«Il giro che ho fatto nell’archivio al secondo piano interrato.»
54 | 55
FATTI E CIFRE
Mercato assicurativo austriaco e posizione
della Helvetia
Complessivamente, circa 650 collaboratori, di cui 200 nella
Il mercato assicurativo austriaco è caratterizzato da quattro
sede centrale di Vienna e ca. 450 nelle regioni, servono i quasi
grandi imprese e circa 70 compagnie piccole e medie. Con
300’000 clienti austriaci.
una quota di mercato di circa l‘1,5%, Helvetia Austria si colloca vicino alle top 10.
La distribuzione con personale interno è controllata da 4 direzioni regionali a Vienna, Linz, Graz e Innsbruck. I’260 collabora-
L’attuale Helvetia Austria è scaturita il 2 ottobre 2006 dalla
tori del servizio esterno assistono i clienti tramite una rete di 33
Helvetia Versicherung (nata per modifica della ragione sociale
filiali mentre gli intermediari indipendenti sono seguiti da appo-
della «Anker» costituita nel lontano1858) e dalla Helvetia,
siti assistenti nelle 4 direzioni regionali.
Direzione per l’Austria, specializzata da oltre 125 anni nelle
assicurazioni trasporto.
La sede principale della Helvetia nel centro di Vienna
La sede principale della società si trova nel centro di Vienna
Offerta
sin dal 1869. Dopo aver acquistato numerosi edifici circostanti,
La Helvetia Austria gestisce tutti i rami del settore vita e infortuni
l’impresa, tra il 1912 e il 1914, vi fece costruire un palazzo di
e si distingue per la concentrazione sui clienti privati e le pic-
uffici di 7 piani. Un ponte con il singolare orologio del pittore
cole imprese, nonché per l’attività di nicchia dell’assicurazione
di corte Franz von Matsch, denominato orologio dell‘Anker, che
trasporto. Grazie ai prodotti destinati a settori selezionati e alla
oggi rappresenta un‘attrattiva turistica della città, collega due
consulenza personalizzata per i clienti privati in base all’età, la
edifici. L‘immobile storico è stato completamente restaurato negli
Helvetia ha ormai assunto un ruolo d’avanguardia.
ultimi anni e dal 2005 la sede principale della Helvetia Austria
risplende di nuova luce.
Struttura dei premi
Premio «Committed to Excellence»
Austria: Non vita
36.3%
2.7%
37.9%
13.4%
9.7%
trasporti
veicoli a motore
infortuni/malattia
La Helvetia Austria nella primavera del 2006 è stata la prima società finanziaria austriaca a ottenere dalla Austrian Foundation
for Quality Management, la locale filiale della EFQM, il premio
«Committed to Excellence» per la sua coerente ottimizzazione
dei processi commerciali nell’ambito del modello EFQM.
Austria: Vita
In Austria, nel 2006, un anno completamente all’insegna del
nuovo marchio e del riposizionamento dell’azienda, si è dimostrato che la nuova immagine è percepita molto positivamente
anche dal pubblico. Infatti, con il cambio di nome da Anker a
Helvetia, la società non ha praticamente perso clienti, ma ne ha
già acquisiti molti nuovi.
56 | 57
Prospettive
I presupposti per una crescita proficua in Austria restano buoni.
Con il nuovo nome «Helvetia», innovazioni a livello di prodotti
ben preparate e molti interventi di aumento della produttività di
distribuzione, la Helvetia è pronta per aumentare la crescita e
la redditività nei prossimi anni.
Per il periodo dal 2007 al 2010, la Helvetia Austria ha obiettivi
di crescita ambiziosi e ha già in parte posto le basi per il futuro
successo, le quali comprendono:
il rafforzamento del posizionamento nel ramo vita attraverso
i nuovi prodotti abbinati a fondi, lanciati nella primavera
2007,
la creazione del settore «previdenza aziendale per la vecchiaia»,
nuove relazioni con gli intermediari e la professionalizzazione
della gestione degli intermediari,
il riposizionamento nel settore aziende con un nuovo approccio
in termini di marketing e prodotti,
ulteriori misure di incremento della produttività del servizio
esterno e
il proseguimento delle misure di qualità per l’ottimizzazione
dei processi.
Thomas Stellfeld
Coordinatore dei sistemi di distribuzione
IT, Distribuzione,
Vienna
«Riesco a conciliare la mia professione con
il mio hobby – perfetto!»
Mario Hemetsberger
Collaboratore Servizio esterno,
Direzione regionale Austria superiore,
Filiale di Vöcklabruck
«… buon clima di lavoro, prodotti interessanti, buone possibilità di guadagno …»
Sabine Rossmann
Responsabile team Nord/Ovest,
Non vita (privati e auto),
Vienna
«… sicurezza abbinata a cosmopolitismo…»
Harald Thornton
Presidente del Consiglio aziendale centrale,
Vienna
«Un’impresa in cui ci si conosce e ci si
interessa gli uni degli altri.»
Birgit Huber
Referente per i grandi sinistri
Responsabilità civile,
Vienna
«… un’assicurazione ricca di tradizione nel
cuore di Vienna. Non una grande impresa,
molta assistenza personale…»
Matthias Ruetz
Area manager, Distribuzione,
Innsbruck e Dornbirn
«Un’azienda trasparente con obiettivi
chiaramente definiti.»
Hermine Schaffhauser
Segreteria/ufficio assistenza,
Direzione regionale Sud,
Graz
«…coesione, lealtà, rispetto e onestà
tra colleghi …»
Christoph Scheifinger
Ispettore di direzione, Servizio esterno,
Vienna
«Mi sento semplicemente a mio agio e al
sicuro, indubbiamente grazie alle persone,
ai miei colleghi e ai clienti con cui
collaboro.»
58 | 59
MILANO
«Milano è una città cosmopolita piena di energie spesso
inespresse.» Fabio De Puppi
INTERVISTA A FABIO DE PUPPI
CEO HELVETIA ITALIA
«Che la storia di una Società deve sopravvivere a quella de-
«Riuscire a fare crescere professionalmente e umanamente i
gli uomini che vi hanno lavorato, ma allo stesso tempo che gli
collaboratori.»
uomini che vi lavorano devono occuparsi di far prosperare la
Società ben oltre il loro proprio orizzonte professionale.»
«Essere riuscito ad affermare la Helvetia come una piccola Com-
Helvetia?
pagnia la cui serietà e affidabilità sono riconosciute da tutto il
«Il loro senso di appartenenza, la loro professionalità e la loro
mercato e specialmente dai nostri intermediari.»
dedizione.»
Cosa rappresenta per lei l’appartenenza a un gruppo assicura-
«Quelle in cui le circostanze di mercato mi hanno costretto a prendere
tivo internazionale?
decisioni dure e forse incomprese sulla politica da seguire.»
«Io ho passato più della metà della mia carriera al servizio di
Società Internazionali e da questo punto di vista posso solo dire
che è un’esperienza generalmente positiva che apre la mente.
«La Helvetia è una Compagnia che, anche per la sua dimensione,
Certo l‘esperienza Helvetia è per me quella più positiva fra
può vantare una caratteristica particolare e non facilmente
quelle che ho avuto modo di sperimentare.»
rintracciabile presso molte altre Società Assicurative: una peculiare capacità di relazione e di vicinanza con i suoi interlocu-
tori, clienti e intermediari.»
«Una posizione di chiaro riconoscimento di operatore di qualità nel segmento dei clienti persone e piccole/medie imprese
Che idea ha della Svizzera?
del Nord e del Centro Italia, pro-attivamente incontrati dalla
«Di un paese molto ordinato e organizzato con un forte orgo-
specifica tipologia degli intermediari indipendenti professionali.
glio per i propri usi e le proprie tradizioni locali. Un paese che
Assicurarne così la crescita e la redditività nel tempo.»
fa dell’affidabilità la sua più apprezzata dote.»
Quali obiettivi privati ha per il prossimo futuro?
Festeggiamo i «150 anni di Helvetia». Che cosa le fa venire in
«Vorrei essere un buon nonno per la mia nipotina Margherita e
mente questa ricorrenza?
soddisfare le tante curiosità della vita che ancora serbo.»
60 | 61
FATTI E CIFRE
Mercato assicurativo italiano e posizione
della Helvetia
La Helvetia Italia occupa attualmente circa 300 collaboratori.
La Helvetia opera in Italia dal 1948 e oggi è presente sul mer-
Oltre alla sede centrale di Milano, vi sono ispettorati sinistri a
cato con due società, la Helvetia Assicurazioni, Direzione per
Brescia, Firenze, Genova, Padova, Parma, Rimini, Roma, Torino
l’Italia, responsabile per le operazioni non vita e la Helvetia Vita
e Verona.
S.p.A., per il ramo vita. Nel settore non vita, Helvetia si annovera tra le 30 compagnie di assicurazioni leader in Italia men-
Ai fini di un ulteriore rafforzamento della distribuzione, la Helvetia
tre nel ramo vita ha dimensioni relativamente ridotte.
Italia negli ultimi anni ha costantemente ampliato la propria rete
di agenzie; attualmente operano per la società ca. 300 agenzie
Sul piano geografico, l’attività continua a essere concentrata sulle
non esclusive nel ramo vita, mentre per la Helvetia Vita lavorano
province economicamente interessanti del Nord del paese.
al momento circa 350 agenti, cui si aggiungono 120 broker e intermediari finanziari. Sono stati inoltre stipulati circa 10 accordi
Offerta
di distribuzione con banche. Complessivamente, la Helvetia
Viene sempre prestata la massima attenzione allo sviluppo
conta circa 400’000 clienti in Italia.
di nuovi prodotti in tutti i settori di attività della Helvetia Italia. L’entrata in vigore del Codice delle assicurazioni private e
l’introduzione del sistema di risarcimento diretto mirano a rafforzare la fiducia dei consumatori e degli investitori nel sistema
assicurativo italiano e a migliorare costantemente la qualità dei
servizi.
Helvetia. Per la rete degli intermediari finanziari è stata invece
Struttura dei premi
Italia: Non vita
21.4%
1.3%
55.7%
8.5%
13.1%
trasporti
veicoli a motore
infortuni/malattia
Italia: Vita
creata un’assicurazione a rendite individuali, abbinabile a funds
of funds o alla gestione separata Helvirend.
Prospettive
Con il nuovo orientamento strategico, sono state poste chiare
basi per una crescita proficua. Per questo motivo sono in fase di
realizzazione numerose iniziative, tra cui:
l’ulteriore ampliamento della rete di distribuzione nelle regioni
e città del Nord del paese, interessanti per la Helvetia,
una concentrazione ancora maggiore sui target dei singoli individui, delle famiglie e delle PMI, nonché sullo sviluppo di soluzioni globali particolarmente attraenti per questi gruppi,
il lancio di nuovi prodotti d‘investimento/vita abbinati a fondi,
mediante lo sfruttamento delle sinergie interne al Gruppo,
Nell’ambito delle polizze vita, viene portato avanti, attraverso
un ulteriore incremento dell’efficienza operativa, soprattutto
canali di distribuzione specializzati, lo sviluppo di prodotti in
nella distribuzione, mediante la creazione di un modello di
abbinamento alla concessione di mutui, piccoli crediti e prestiti
processo globale computerizzato,
con addebito diretto sullo stipendio o sulla rendita. Non si tratta
interventi mirati di marketing (promozione della competenza
in questo caso solo della vendita di un prodotto assicurativo, ma
sui target, sfruttamento della «swissness», ecc.)
di uno speciale processo generalmente messo in atto in base agli
specifici requisiti del canale distributivo.
La Helvetia Italia, operatore concentrato e specializzato nei segmenti della clientela privata e delle PMI, è convinta di poter agire
In un mercato caratterizzato da una forte concorrenza, negli
con successo e crescere in modo proficuo anche in futuro.
ultimi anni, la Helvetia si è impegnata con successo nel miglioramento qualitativo del mix di prodotti e del portafoglio assicurativo non vita. Inoltre, si è concentrata sulla previdenza libera che appare il settore più adatto per la rete di agenzie della
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Rita Gesuele
Dirigente – Canali Distributivi,
Milano
«Dalla Helvetia valgono i principi etici,
l’affidabilità e l’accessibilità.»
Claudia Cavallero
Funzionario – Assistente Condirettore e
Riassicurazione,
Milano
«… dinamica e per certi versi divertente,
anche se ci si arrabbia. Insomma vivibile.»
Arturo Vicentini
Funzionario – Ge.si.ass – SI,
Milano
«Azienda che permette ai singoli di
esprimersi.»
Marco Ornaghi
Dirigente – Tecnica Vita,
Milano
«…con possibilità di scambio di esperienze
internazionali…»
Pierangelo Turri
Dirigente – Danni Aziende,
Milano
«… affidabile, una vera Compagnia di
Assicurazioni, proiettata sul servizio al
cliente e sulla risoluzione delle necessità di
quest‘ultimo. Tocco umano non comune…»
Dorotea Falcone
Procuratore – Amministrazione,
Milano
«Una Compagnia che dà sicurezza, molto
attenta ai bisogni sia dei dipendenti che
dei clienti.»
Kristina Levon
Pianificazione e Controllo,
Milano
«Trasparenza, correttezza, rispetto,
anche verso il cliente. L‘assicurazione
senza trucchi.»
Valentina Bergonti
Procuratore – Amministrazione,
Milano
«Onestà, professionalità, rispetto,
tolleranza, coerenza tra il dire e il fare.»
64 | 65
SIVIGLIA
“Siviglia è una città piena di vita, in cui
a ogni angolo ti aspetta una sorpresa.
Gli abitanti sono felici e sanno godersi la vita.”
Jozef Marie Paagman
INTERVISTA A JOZEF MARIE PAAGMAN
CEO HELVETIA SPAGNA
prima?
la vita privata?
«Sono CEO della Helvetia Spagna dal settembre 1998. Prima ri-
«Non posso negare che il mio ruolo mi imponga molti impegni
coprivo la funzione di CFO nell’allora società Cervantes. Prima
anche a livello personale. Ciò è possibile solo grazie all’aiuto
di entrare alla Helvetia nel gennaio 1989, ero auditor presso
di mia moglie e delle mie figlie, alle quali devo molti dei miei
un’impresa internazionale.»
successi professionali. Comunque cerco di trovare il tempo per
la famiglia che è anche il mio hobby preferito.»
«In ogni caso dirigere, delegando e motivando, le persone che
compongono la Helvetia Spagna. Poiché desidero essere sempre
un passo avanti rispetto alle tendenze che dominano il settore
«Vorrei esprimere la mia gratitudine a tutte quelle persone che in
assicurativo, il mio stile dirigenziale è molto attivo e vicino alle
questi 150 anni, con il loro impegno e il loro lavoro, ci hanno
persone.»
consentito oggi di festeggiare questo speciale anniversario. Auguri a tutti!»
«Mi ritengo una persona molto attiva, ambiziosa, onesta e sin-
cera. Inoltre, sono molto esigente con me stesso e anche con
«Vorrei continuare a dedicare tutte le mie forze alla crescita della
gli altri.»
Helvetia sotto tutti gli aspetti, per essere forti in futuro e perché,
quando la Helvetia festeggerà i suoi 175 anni, anche se da ex
collaboratore, io possa dire: ‹Anch‘io ho posto la mia piccola
pietra nella costruzione di questo grande gruppo!›.»
«Indubbiamente l‘aver sempre goduto della fiducia del Gruppo
Helvetia e soprattutto il fatto che, in un periodo di soli 4 anni,
con due fusioni riuscite, sono riuscito a creare la Helvetia Spagna
di oggi e a superare di gran lunga le previsioni.»
66 | 67
FATTI E CIFRE
Mercato assicurativo spagnolo e posizione
Offerta
della Helvetia
La Helvetia Spagna possiede un ampio assortimento di prodotti
Il mercato assicurativo spagnolo è fortemente frammentato, con
per i privati e le piccole e medie imprese e attribuisce grande
un gran numero di assicurazioni, soprattutto nel ramo non vita.
valore ai servizi e alla qualità.
Pertanto, il grado di concentrazione delle top 10 nel settore
vita e non è nettamente inferiore agli altri mercati europei. Per
quanto riguarda in particolare il ramo vita, il mercato spagnolo
La società dispone di 3 centri di servizio (Pamplona a Nord, Ma-
presenta un enorme potenziale di crescita, ma i premi pro capite
drid al Centro e Siviglia al Sud) che coprono l’intero territorio
e la penetrazione del mercato (quota di premi rispetto al
nazionale, nonché di una vasta rete di distribuzione, suddivisa
prodotto interno lordo) sono ancora molto inferiori alla media
in 7 zone e 54 filiali in tutta la Spagna.
europea. Nel prossimo futuro, si prevede tuttavia uno sviluppo
leggermente più moderato.
La Helvetia Spagna impiega circa 550 collaboratori, dei quali
un buon 25% nelle vendite, oltre a vantare un’estesa rete di di-
La distribuzione delle assicurazioni è divisa in due parti. Mentre
nel segmento non vita dominano i tradizionali canali di distribuzione (agenti e intermediari) con una percentuale pari a circa il
70% sul totale delle nuove polizze, nel settore vita quasi il 70%
dei nuovi contratti è generato tramite le banche.
La Helvetia Spagna si annovera tra le 30 compagnie leader che
offrono diversi prodotti e non rientrano nel settore bancario. In
Andalusia e Navarra, dove sono concentrate le sue attività, la
Helvetia si colloca al top della categoria.
Per quanto concerne la distribuzione geografica del volume dei
premi, il 44% va al Sud, il 28% al Nord e il 28% al centro della
Spagna.
stribuzione con oltre 1’600 rappresentanti e intermediari.
La sede principale della Helvetia a Siviglia
Prospettive
La sede principale della Helvetia in Spagna si trova a Siviglia,
L’obiettivo per i prossimi anni consiste in una netta incentivazione
nell’edificio ad opera del famoso architetto spagnolo Rafael Mo-
della crescita e nell’incremento della quota di mercato della
neo insignito del premio Pritzker e inaugurato nel 1987 che, con
Helvetia Spagna, senza porre a rischio il livello di redditività,
la sua collocazione di fronte alla Torre del Oro sulle rive dello
attualmente ottimo. Inoltre, si mira a ottenere una riduzione
storico fiume Guadalquivir, è un emblema della città.
sensibile del coefficiente di costo, tra l’altro mediante opportuni
aumenti dei volumi.
Struttura dei premi
Spagna: Non vita
39.1%
6.0%
37.3%
7.5%
10.1%
trasporti
veicoli a motore
infortuni/malattia
L’indirizzo strategico della Helvetia Spagna prevede il raggiungimento di questi obiettivi, tramite
l’intensificazione delle attività di cross selling,
speciali programmi di vincolo per broker e agenti,
misure di incremento dell’efficienza e dell‘efficacia nella
distribuzione,
una maggiore concentrazione sul ramo vita in termini di
prodotti e distribuzione,
Spagna: Vita
il lancio di prodotti innovativi per target specifici,
il proseguimento dell‘affermato orientamento verso la qualità
e l’assistenza.
Le prospettive di crescita dell’economia spagnola, stimate positivamente anche per il futuro, e le «esigenze di recupero» nel ramo
vita sono condizioni che consentono di fare previsioni molto favorevoli. Pertanto, la Helvetia Spagna è convinta, con le misure avviate e quelle in progetto, di poter sfruttare a proprio favore le opportunità di crescita offerte dal mercato assicurativo spagnolo.
68 | 69
Ángel Ramón Abad Almeda
Responsabile Controlling,
Siviglia
«… una compagnia di assicurazione multinazionale svizzera che incarna i valori positivi di
quel paese e conosce e rispetta la situazione
locale di ogni succursale estera.»
Beatriz Ávila Soto
Collaboratrice Direzione regionale,
Toledo
«La Helvetia, un’impresa composta da
persone … che hanno un viso e un nome sia
all’interno sia all’esterno.»
Eligio Clavijo Ramos
Responsabile assicurazione aziende,
Siviglia
«È una delle tante compagnie di assicurazioni presenti sul mercato, ma con una caratteristica che la distingue da tutte le altre: i
rapporti tra clienti/assicurati e intermediari.»
Fernando Delgado Calvo-Rubio
Collaboratore Direzione regionale,
Siviglia
«L’appartenenza a un gruppo assicurativo
internazionale trasmette un senso di fiducia,
stabilità e sicurezza.»
Maite Bayona Hernández
Collaboratrice Logistica,
Pamplona
«Sui nostri servizi contano sia i nostri clienti
sia altre persone.»
Desirée Flores Carrero
Javier Salas Isequilla
Collaboratrice Danni corporali,
Siviglia
Responsabile Direzione regionale,
Madrid
«Per affermarsi tra i migliori in un settore
con tanta concorrenza, non basta fornire un
buon servizio; deve essere il migliore.»
«È motivante divertirsi lavorando e ottenere
anche dei riconoscimenti. Siamo un team
straordinario.»
Asunción Induráin Larraya
Collaboratrice Direzione regionale,
Pamplona
«Conseguire insieme un utile per garantirsi
il futuro e superare le difficoltà.»
70 | 71
PARIGI
«Una città di cui si dice che sia la più bella
del mondo. In ogni caso, una città che riscopro
ogni volta.» Alain Tintelin
INTERVISTA A ALAIN TINTELIN
CEO HELVETIA FRANCIA
prima?
la vita privata?
«Ho assunto la funzione di CEO nel luglio del 1993, quando la
«Trovo una compensazione soprattutto nel mio ambiente fami-
Helvetia si stava riorganizzando in Francia ed era concentrata
liare e personale, dove posso riposare e mantenere una certa fre-
sull’assicurazione trasporto. Prima ero responsabile della Dire-
schezza di spirito. Amo molto il golf che mi consente di prendere
zione regionale di Helvetia a Lione, dove ero entrato 25 anni
mentalmente le distanze dal lavoro che altrimenti mi tiene sempre
fa come ispettore.»
molto occupato.»
«La nomina a CEO per la Francia quasi 15 anni fa resta per me
«Anche senza glorificare il passato, si possono solo ricordare
un’importante tappa della mia carriera, ma anche le varie acqui-
con grande rispetto coloro che ci hanno preceduti e hanno fatto
sizioni di singoli portafogli di assicurazioni trasporto, conclusesi
della Helvetia quel che è oggi. A ciò aggiungerei un certo orgog-
con successo, rappresentano esperienze positive.»
lio personale per aver contribuito a questo successo.»
Qual è secondo lei la sfida principale per la Helvetia sul suo
«Forse a parte poche situazioni nell’ambito dell’ordinaria ammi-
mercato?
nistrazione, in cui si sono dovuti sbrigare contemporaneamente
«Si tratta innanzitutto di mantenere la nostra posizione di mercato
molti progetti, ho davvero pochi ricordi negativi degli ultimi 15
di specialisti tra i primi assicuratori, ovviamente continuando a
anni. Rimpiango che alcuni collaboratori qualificati ci abbiano
registrare risultati positivi che ci consentano di conservare il no-
lasciati prima che potessimo offrire loro delle possibilità di car-
stro valore posizionale nella strategia del Gruppo.»
riera nell‘azienda.»
«Vorrei contribuire a raggiungere gli obiettivi di cui parlavo, con
convinzione ed entusiasmo.»
72 | 73
FATTI E CIFRE
Mercato assicurativo francese e posizione
Offerta
di Helvetia
La Helvetia offre principalmente polizze merci e di responsabilità
Come negli altri paesi europei, anche in Francia i grandi gruppi
civile per gli spedizionieri.
di portata globale o almeno europea si dividono un mercato, dominato da una forte pressione concorrenziale.
Tra i suoi clienti conta numerose imprese rinomate, come Geodis, Schenker, Metro, Lactalis, Hermes o Christian Dior.
La Helvetia Francia, per le sue dimensioni e la sua specializzazione nell’assicurazione trasporto, è un piccolo operatore del mer-
cato assicurativo francese che inizialmente operava nel settore
Sede della «Helvetia, Direzione per la Francia» è Courbevoie,
dell’assicurazione antincendio e trasporto, per poi dedicarsi
nelle vicinanze de «La Défense», il centro industriale e finanzia-
anche ad altri rami.
rio di Parigi. La sede principale della Helvetia in Francia svolge
Nel 1993 vi è stata una svolta strategica, dopo la quale Helvetia
le funzioni strategiche relative a direzione, sviluppo e assistenza
si è concentrata solo sull’assicurazione trasporto, rinunciando a
amministrativa. A Courbevoie, si trova però anche un reparto
gestire altri rami. Recentemente, la sua posizione si è consoli-
trasporti che, nel territorio assegnatogli comprendente Parigi, il
data anche in virtù dell’acquisto di singoli portafogli.
Nord, l’Ovest e il Sud-ovest della Francia, raggiunge circa la
metà del fatturato totale. Le altre aree geografiche sono invece
Grazie alla specializzazione nell’assicurazione trasporto, la
coperte dalle rappresentanze di Lione, Marsiglia e Colmar.
Helvetia ha potuto acquisire una posizione leader in questo settore, in cui con una quota di mercato intorno al 6% è oggi la
Queste rappresentanze e il reparto trasporti di Courbevoie sono
quinta assicurazione francese.
unità autonome che vantano un raggio d’azione molto ampio
per servire in modo ottimale gli assicurati. Esse garantiscono
l’assistenza tecnico-commerciale, stipulano contratti, li amministrano e liquidano i sinistri.
Con i suoi quasi 90 collaboratori, distribuiti in tutta la Francia,
Prospettive
la Helvetia può contare su un’organizzazione decentrata che le
Si vedono potenzialità di miglioramento nell’ambito dei costi,
consente di essere vicina a clienti e partner. Per la distribuzione
in cui si possono fare ulteriori progressi mediante ottimizzazio-
dei prodotti utilizza una rete di circa 1’700 broker e agenti che a
ni dei processi di amministrazione e distribuzione. L’indirizzo
loro volta si rivolgono a imprese industriali e commerciali, espor-
introdotto dalla nuova strategia comprende:
tatori, importatori e specialisti dei trasporti.
un’ottimizzazione e l’ampliamento dell’organizzazione di distri-
Sul totale dei premi circa il 49% è attribuibile alle polizze merci
lo sviluppo di nuovi prodotti, ancora più modellati sulle
buzione ai fini di una maggiore penetrazione del mercato,
e il 40% alla responsabilità civile per gli spedizionieri mentre i
esigenze dei clienti e della distribuzione,
restanti segmenti del trasporto incidono per circa l‘11%.
l’incremento delle abilità di specialista dell’assicurazione
trasporto e la relativa commercializzazione ancora più
mirata.
La Helvetia Francia è convinta di poter agire con successo sul
competitivo mercato delle assicurazioni trasporto anche in futuro
e generare la necessaria crescita.
74 | 75
Anne Demollière
Underwriter Trasporti,
Rappresentanza regionale di Lione
«… da quando sono entrata in questa
azienda ho sempre tratto vantaggio dal desiderio di aggiornarsi costantemente. Sono
orgogliosa dell‘ottima immagine della compagnia di assicurazione per cui lavoro.»
Eric Becherini
Analista Informatico e Organizzazione interna,
Courbevoie/Parigi
«… la competenza tecnica e la qualità dei
rapporti sviluppati nella rete, la capacità
di reazione e la scrupolosità di tutti i
collaboratori, quando si tratta di soddisfare
le esigenze dei clienti …»
Malika Boulamzagre
Contabile,
Courbevoie/Parigi
«… si è fatta un buon nome nello speciale
settore dell’assicurazione trasporto e proprio a causa di questa specializzazione
vanta una maggiore credibilità rispetto ad
altre compagnie di assicurazione.»
Jacques Dechesne
Responsabile della Rappresentanza regionale,
Marsiglia
«… approfittare dell’esperienza di un
grande Gruppo, per lavorare con una certa
tranquillità interiore e restare forti nel nostro
settore specializzato.»
76 | 77
INTERVISTA A ROLF AFFOLTER
CHIEF REINSURANCE EXECUTIVE
È vero che la Helvetia è sempre stata un riassicuratore?
Perché la Helvetia, come tanti altri primi assicuratori, non ha
«È vero. Sin dalla sua fondazione nel 1858, la Helvetia ha ope-
abbandonato la riassicurazione?
rato nell’ambito della riassicurazione, seppure solo nel ramo
«Si può ritenere che i nostri concorrenti non abbiano abbando-
trasporti. Nel 1934 ottenne l’autorizzazione all’esercizio della
nato la riassicurazione, perché aveva successo. Al contrario,
riassicurazione di responsabilità civile e di cose e nel 1939 la
spesso subivano ingenti perdite, cosa che alla Helvetia non acca-
concessione per la riassicurazione nel ramo vita.
deva mai, grazie alla prudente politica di sottoscrizione adottata
per la riassicurazione. Comunque, anche oggi ci sono ancora
Nel 1863, la Helvetia, insieme al Credit Suisse e alla Banca
molte compagnie di assicurazioni che praticano la riassicura-
commerciale di Basilea, fondò la Compagnia svizzera di riassi-
zione in misura ridotta per compensare l’attività assicurativa.»
curazione, dando segno dello spirito pionieristico che animava
la Helvetia di allora. Oggi purtroppo non abbiamo più una par-
La Helvetia può sopravvivere alla concorrenza con i grandi
tecipazione della stessa entità nella Swiss Re, attualmente il più
riassicuratori cosiddetti professionali?
grande riassicuratore del mondo!»
«Certo! Ne diamo prova da molti anni. Oggi molti cedenti
cercano di ampliare la gamma di riassicurazione per non di-
Perché oltre alla prima assicurazione la Helvetia decise di
pendere dai grandi riassicuratori. In questo ambito, la Helvetia è
occuparsi anche della riassicurazione?
un’alternativa ben accetta. Le qualità che ci rendono convincenti
«Nel XIX° secolo, la riassicurazione e la prima assicurazione
sono l’affidabilità, la continuità e lo swissness. Inoltre, rispetto ai
erano piuttosto vicine; ad esempio, nelle registrazioni non si
concorrenti, abbiamo costi molto contenuti.»
distingueva tra operazioni dirette e indirette. Sino alla Seconda
Guerra Mondiale, da noi i premi presentavano un volume mo-
In quali mercati è attiva la riassicurazione e con che tipo di
desto. Successivamente, una parte sostanziale delle operazioni
operazioni?
dirette venne scambiata con società britanniche. Nel 1976 la
«In linea di principio operiamo in tutto il mondo, ma in effetti ci
Helvetia decise di spingere la riassicurazione, per ottenere una
concentriamo sui mercati OCSE.
migliore compensazione delle operazioni dirette. La riassicura-
Offriamo solo la riassicurazione contrattuale, gran parte della
zione fu professionalizzata e si aumentò il personale. Tuttavia,
quale si basa ancor oggi su operazioni proporzionali. Sottoscri-
per il Gruppo la riassicurazione resta ancora oggi un’attività di
viamo tutti i rami, ma restiamo fortemente impegnati per circa il
nicchia gestita con prudenza che fornisce comunque un contri-
50% nel’assicurazione di cose a breve termine.»
buto positivo al risultato.»
78 | 79
Quale ruolo esercita il cosiddetto rating per un riassicuratore?
«Per un riassicuratore il rating è ciò che di fatto gli consente di
sottoscrivere le operazioni. Molti cedenti oggi richiedono un rating almeno A e, solo in casi eccezionali, per assicurazioni di
cose a breve termine, accettano anche un rating BBB. Sostanzialmente, con un rating più alto, per il cedente il rischio di per-
Business Mix
Gross Premium by Branch
2%
2%
2%
7%
1%
Life
Accident
Credit/Bonds
Engineering
Energy
8%
10%
15%
5%
48%
dita del credito è inferiore e di conseguenza occorre accantonare meno capitale proprio.
Gross Premium by Market
Siamo molto lieti oggi di avere un rating ‹A› interattivo di Standard & Poors, grazie al quale abbiamo potuto evitare di perdere
buoni affari e talvolta riacquistare affari che avevamo perso a
53% Helvetia country markets
14% Other EU-markets
33% Others
causa di un rating più basso.»
Gross Premium by Class
3%
9%
28%
60%
Cat XL
Risk XL
Surplus
Quota Share
Liability
Marine
Motor
Aviation
Property
Iris Studer
Head Operational Services Reinsurance,
San Gallo
«… stima reciproca, agire pragmatico,
comunicazione e critica aperta, fiducia
e appoggio reciproci.»
Christine Brühlmann
Technical Reinsurance Accountant,
San Gallo
«Le donne hanno più opportunità,
la Helvetia si mette al passo coi tempi
… e lavora con le tecniche più avanzate …»
Daniel Fiechter
Assistant Marketing Executive,
San Gallo
«… diversità linguistica, diverse mentalità,
impegno per realizzare singoli prodotti
assicurativi specifici per paese…»
Joachim Schilter
Marketing Executive Reinsurance,
San Gallo
«Per me Helvetia coniuga la tradizione
con il dinamismo: i valori tradizionali sono
vissuti in modo dinamico!»
Felix Esche
Actuarial Risk Analyst Reinsurance,
San Gallo
«Una compagnia di assicurazione non
proprio piccola, ma certamente raffinata.»
Michèle Langenauer
Assistant Group Reinsurance,
San Gallo
«… un posto di lavoro molto moderno, con
un mansionario interessante ed esigente in
un ambiente di lavoro molto gradevole…»
80 | 81
INTERVISTA A RALPH-THOMAS HONEGGER
RESPONSABILE INVESTIMENTI
Quale importanza hanno gli investimenti finanziari per la
Come funziona il processo d’investimento della Helvetia?
Helvetia?
«Il processo d’investimento si può suddividere nelle seguenti ca-
«Il l‘attivo immobilizzato del Gruppo Helvetia ammonta a circa
tegorie: strategia d’investimento, tattica d’investimento e gestione
28 miliardi di franchi, con cui si conseguono ogni anno proventi
del portafoglio, gestione dei rischi, accounting, controlling e re-
ordinari pari a 850 milioni di franchi, cui si aggiunge un risul-
porting.
tato straordinario, derivante da utili e perdite realizzati o con-
La strategia d’investimento si basa su un modello unitario di as-
tabili. Di norma, vi sono ulteriori importanti contributi all’utile,
set liability applicato in tutto il Gruppo. Concretamente si tratta
ma in anni eccezionali, caratterizzati da un andamento sfavore-
di simulare gli obblighi e le esigenze di liquidità dell’attività as-
vole dei mercati finanziari, possono anche subentrare perdite.
sicurativa, presenti con una asset allocation strategica ottimiz-
Il risultato degli investimenti è un motore essenziale per il risul-
zata in termini di rischio e rendimento. Tale allocation consiste,
tato dell’impresa e, nel ramo vita, per effetto del meccanismo
per la maggior parte delle unità del Gruppo, in titoli a reddito
della partecipazione alle eccedenze, contribuisce a stabilire se
fisso, azioni e immobili. In Svizzera, inoltre, si investe molto an-
un prodotto è interessante o meno, diventando così un impor-
che in ipoteche.
tante fattore competitivo.»
Gli obiettivi strategici devono quindi essere attuati nell’ambito
Di cosa si occupa il Settore Investimenti?
della tattica d’investimento e della gestione del portafoglio, ac-
«Il Settore Investimenti è il gestore patrimoniale interno del
quistando ipoteche, realizzando progetti immobiliari e acqui-
Gruppo Helvetia. Tenendo conto delle istruzioni del Gruppo,
sendo titoli. Il successo degli investimenti si ottiene grazie a
degli obiettivi specifici per ogni paese e delle condizioni norma-
un’accurata selezione degli immobili e dei titoli, con un’abile
tive, esso gestisce i valori patrimoniali del Gruppo e delle singole
tempistica per quanto riguarda le decisioni e un portafoglio ca-
unità commerciali. Inoltre controlla i rischi degli investimenti e si
ratterizzato da una struttura e una dimensione efficienti.
assume la responsabilità per il risultato ordinario e straordina-
I singoli portafogli devono essere posti sotto costante sorve-
rio del Gruppo. Nel fare ciò, il Settore Investimenti si concentra
glianza, per verificarne le caratteristiche di rischio e rendimento.
interamente sul portafoglio d’investimenti del Gruppo Helvetia,
La gestione dei rischi ha il compito di provvedere al controllo dei
senza offrire servizi a terzi. In qualità di partner affidabile delle
rischi dal punto di vista del bilancio come pure della situazione
unità commerciali, esso, nell’ambito delle sue possibilità, fa da
economica, adottando all’occorrenza misure di copertura.
supporto alle operazioni assicurative, sia con lo sviluppo di pro-
Le funzioni di accounting, controlling e reporting garantiscono
dotti finanziari sia tenendo i rapporti con i clienti.»
un’elaborazione puntuale dei dati di gestione e di controllo che
82 | 83
consente la gestione e la sorveglianza dei singoli investimenti,
Proventi da interessi e dividendi
delle varie categorie d’investimento e dell’intero portafoglio.»
Interessi su obbligazioni
Quali sono i fattori critici di successo nella gestione degli investimenti?
Dividendi su azioni, certificati di quota e
investimenti alternativi
«La struttura debitoria delle compagnie di assicurazioni ne fa
Mutui
degli investitori con un orientamento a lungo termine. Di con-
Titoli monetari
seguenza, la asset allocation strategica, basata sui debiti,
Altri investimenti
diventa un fattore di successo decisivo. Un portafoglio ben
Proventi da interessi e dividendi
453.3
56.0
176.0
19.0
0.1
704.4
diversificato che tenga conto della propensione al rischio della
società, utilizzandola abilmente, è la chiave per ottenere risultati
straordinari.
Utili e perdite da investimenti finanziari (netto)
Il processo d’investimento richiede la collaborazione di molti
esperti del settore e non, ognuno dei quali è importante per il
Titoli a reddito fisso (obbligazioni)
successo complessivo, indipendentemente dal fatto che il suo
Azioni
contributo venga dato nella fase di formulazione della strategia
Fondi d’investimento
71.8
o sul fronte turbolento dei mercati finanziari, immobiliari e ipo-
Investimenti alternativi
29.6
tecari oppure nel riservato back office.»
Mutui
Ipoteche
Derivati
Altri investimenti
Investimenti di capitale
Incremento perdita di valore investimenti finanziari
51.0%
14.2%
titoli a reddito fisso (obbligazioni)
azioni, fondi d’investimento,
investimenti alternativi
6.7%
10.7%
3.8%
13.4%
0.2%
mutui
ipoteche
titoli monetari
immobili a scopo d’investimento
altri attivi immobilizzati
Decremento perdita di valore investimenti finanziari
Totale utili e perdite da investimenti finanziari
63.4
228.6
0.4
0.1
–102.9
2.6
–4.6
1.9
290.9
Evelyne Richard
Collaboratrice Amministrazione crediti ipoteche,
Basilea
«La promozione della carriera per le donne
è uno dei principali valori della Helvetia.»
Daniela Benedikt
John Noorlander
Collaboratrice Gestione immobiliare,
Basilea
Responsabile Strategia di portafoglio Gruppo,
Basilea
«Perché l’orario flessibile permette di
conciliare la famiglia e il lavoro, senza
rinunciare alla carriera.»
«…facile accesso a tutte le persone,
a tutti i livelli dirigenziali, in tutti i settori
e in tutti i mercati…»
Yvette Ochsenbein
Segreteria/Assistenza Investimenti,
Basilea
«… rispetto reciproco, buona educazione …»
Jean-Louis Hertenstein
Senior Portfolio Manager,
Basilea
«L’internazionalismo impone un continuo
ripensamento dei propri confini. Aspetto
con trepidazione di scoprire quali nuove
idee produrremo in futuro e che cosa ne
scaturirà.»
Emil Huber
Responsabile Progetto Est, Gestione
Portafoglio immobili,
San Gallo
«Nelle varie sedi del Gruppo Helvetia
sono stati applicati valori quali l’apertura
e la trasparenza.»
84 | 85
INTERVISTA A PAUL NORTON
RESPONSABILE FINANZE GRUPPO
Quali sono i compiti del suo settore?
Negli ultimi anni il settore Finanze è profondamente cambiato.
«Siamo responsabili di tutti gli aspetti finanziari del Gruppo
Quali sono stati i principali sviluppi?
Helvetia, cioè di tutte le relazioni finanziarie interne ed esterne,
«Le Finanze sono sempre in movimento. Dal 2002 al 2004,
il controlling, la gestione dei rischi, la gestione dei capitali, le
siamo passati ai nuovi principi contabili IFRS (International
imposte e le investor relations del Gruppo. Fanno parte del no-
Financial Reporting Standards) per le relazioni di bilancio. Questo
stro settore anche gli uffici attuariali vita e non vita del Gruppo.
grande progetto, di notevole complessità ed eterogeneità, lan-
I nostri compiti principali consistono nel garantire che il nostro
ciato a seguito dell’emanazione della norma di legge, in base
capitale sia sicuro e correttamente impiegato, che i rischi siano
alla quale dal 2005 le imprese quotate in una borsa dell’Unione
noti e controllati e che le necessarie relazioni finanziarie e di
Europea dovevano applicare i principi IFRS nella contabilità, ha
vigilanza siano corrette, complete e puntuali. Per quanto riguarda
comportato un grande impegno per tutte le persone coinvolte
tali relazioni, curiamo inoltre i contatti con i nostri investitori,
all’interno del Gruppo Helvetia. Grazie al passaggio agli IFRS,
allo scopo di trasmettere loro sempre un quadro adeguato del
oggi il Gruppo Helvetia offre agli investitori relazioni di bilancio
Gruppo Helvetia.»
trasparenti e moderne.
Che tipo di collaborazione ha con i mercati geografici?
Per una proficua gestione del Gruppo, oltre a relazioni di bilan-
«Una collaborazione molto stretta. Ogni paese ha il proprio set-
cio puntuali, occorre anche un quadro adeguato e aggiornato
tore finanziario, cui competono le relazioni finanziarie locali e
dei rischi, cui esso è sottoposto. Dal 2003, pertanto, a livello di
altri compiti. Noi stabiliamo le norme e l’ambito di controllo per
Gruppo viene tenuta e costantemente estesa una gestione inte-
il Gruppo e ci assicuriamo di ricevere le informazioni e le dichia-
grata dei rischi, nell’ambito della quale per la prima volta sono
razioni corrette dai paesi, per poi a nostra volta assolvere gli
stati ideati modelli integrati di capitale di rischio per il Gruppo
obblighi di relazione a livello di Gruppo e poter garantire la si-
e sono stati istituiti all’interno del Gruppo un’organizzazione dei
curezza finanziaria del Gruppo. Inoltre, provvediamo affinché
rischi e un processo integrato di pilotaggio dei rischi. L’intenso
i paesi dispongano di capitale sufficiente e li assistiamo nelle
sviluppo normativo seguito a tali misure nel settore Risk manage-
questioni tecniche, ad esempio per la contabilità.»
ment ha dato ragione a questa manovra. Il Gruppo Helvetia oggi
è quindi sulla buona strada con la sua gestione dei rischi.»
86 | 87
In che direzione si muove il suo settore nel prossimo futuro?
Nel quadro di questo sviluppo i procedimenti di stesura del
«Attualmente attraversiamo una fase di aumento delle normative
bilancio vengono continuamente migliorati, per poter redigere il
statali che riguarda anche il settore Finanze. Contemporanea-
bilancio entro un termine anticipato. Nel contempo viene attuata
mente gli investitori si aspettano sempre più relazioni di bilan-
una semplificazione concettuale e un aumento della frequenza
cio moderne. Nel quadro dell’attuale strategia, il Gruppo deve
per quanto riguarda le relazioni interne. Oltre alle relazioni
garantire di potersi finanziare in qualsiasi momento sul mercato
interne di bilancio sarà sviluppato in modo mirato anche il repor-
dei capitali, ma gli ambiziosi obiettivi strategici esigono innan-
ting interno riguardo al capitale e ai rischi. Le informazioni più
zitutto un controllo tempestivo e mirato del Gruppo sulla base
rapide e significative permettono di pilotare il Gruppo in modo
dei ricavi e del capitale.
ottimale e trarre vantaggio dai nuovi sviluppi del mercato.
Perseguiamo inoltre l’obiettivo di gestire in modo sistematico
tramite il gruppo anche i rischi insiti nei processi operativi.
Tramite la gestione sistematica dei rischi operativi e le relative
misure di pilotaggio si intende rafforzare la consapevolezza dei
rischi all’interno dell’organizzazione e dare ulteriore peso alla
responsabilità individuale.»
Gabriela Seiler
Collaboratrice Investor Relations,
San Gallo
«Helvetia: piccola ma in gamba!»
Nicola Maria Breitschopf
Collaboratrice Contabilità di Gruppo,
San Gallo
«Non occorre essere sempre il primo in tutto
per essere il migliore.»
Franz Wyser
Collaboratore Controlling di Gruppo,
San Gallo
«La Helvetia è per un comportamento etico
negli affari e pone l’uomo al centro, come
cliente, collaboratore o azionista.»
Anna Osetrova
Collaboratrice Corporate Finance &
Risk Management,
San Gallo
«Lavoro in un settore molto appassionante e
con colleghi simpatici.»
88 | 89
INTERVISTA A MARKUS ISENRICH
RESPONSABILE RISORSE UMANE E SERVIZI
«Collaboratori e dirigenti sono al centro delle nostre attività.»
Inoltre, la direzione delle risorse umane e i dirigenti si attengono
Cosa significa concretamente?
ai principi che, sulla base dei nostri valori, regolano il nostro
Con la nostra strategia per le risorse umane, vogliamo raggiun-
ruolo di datore di lavoro, fornitore di servizi per le risorse umane,
gere i seguenti obiettivi entro il 2010.
nonché di gestione e collaborazione.
«I nostri tre valori, fiducia, dinamismo ed entusiasmo, sono anco-
Nell’attività operativa, la direzione delle risorse umane contribu-
rati nella testa e nel comportamento dei collaboratori dell’intero
isce all’impiego ottimale delle risorse e delle abilità del personale.
Gruppo e vissuti nel quotidiano. Ogni unità operativa deve
I responsabili del personale sono persone di fiducia sia per il diri-
sempre disporre di capacità sufficienti qualitativamente e quan-
gente sia per i collaboratori e forniscono assistenza a entrambe le
titativamente per quanto riguarda i tecnici e i dirigenti, un obiet-
parti in qualità di consulenti, partner e fornitori di servizi.»
tivo raggiungibile grazie all’ottimizzazione del reclutamento
del personale. Tutte le unità operative dispongono inoltre di un
Quali contenuti persegue lei con lo sviluppo della direzione?
servizio professionale di gestione e controlling delle risorse
«Da numerosi anni, per i membri del Comitato direttivo e i se-
umane. Con diversi provvedimenti incentiviamo poi un’equilibrata
nior executive, nonché per le persone chiave delle funzioni di
diversità di età e sesso tra i collaboratori, a sostegno delle in-
gruppo o delle unità operative esiste l’‹Advanced Leadership
novazioni.»
Program› a livello di gruppo che oggi viene ulteriormente sviluppato nell’ambito degli attuali obiettivi, cioè promozione di una
Quali sono i principali compiti del settore Risorse umane e quali
gestione strategica unitaria, scambio reciproco di conoscenze ed
sono i valori che ne guidano il lavoro?
esperienze, rafforzamento dell’efficienza personale e della rete
«I responsabili delle risorse umane agiscono in base a un mo-
del Gruppo, pianificazione del personale e della successione.
dello unitario che ne disciplina le funzioni e le competenze e
costituisce il filo conduttore della gestione del personale nelle
Nei moduli strategici dell’‹International Executive Program›
varie unità operative. Oggi ci troviamo nella seconda metà del
vengono affrontati soprattutto i temi della ‹crescita redditizia›,
percorso che va dal ruolo di assistente amministrativo a quello
della ‹leadership› e del rafforzamento del marchio e dei valori
di business partner per le risorse umane.
‹Helvetia›, nonché la soluzione di questioni rilevanti nel lungo
periodo.»
90 | 91
Cosa fa la Helvetia per la formazione e l’aggiornamento nelle
Questo organo, esistente dal 1996, rappresenta una vasta e so-
singole unità operative?
lida piattaforma per un dialogo aperto, leale e costruttivo. La
«Le unità operative sono responsabili dello sviluppo dei dirigenti
positiva cultura del dialogo e l’atmosfera armoniosa rafforzano
e del personale. La rispettiva situazione del mercato offre una
il Forum Europa nella sua funzione di mantenimento e incen-
varietà di attività di aggiornamento specifiche per ogni paese.
tivazione del dialogo sulle importanti questioni all‘interno del
La Helvetia è inoltre molto impegnata per il futuro professionale
Gruppo Helvetia.
dei giovani. Oltre alle numerose formazioni specialistiche, or-
Il terzo esempio: dal 2001 nel settore Sviluppo e formazione
ganizzate internamente ed esternamente, viene dato un partico-
del personale (Svizzera) è stato inserito il programma ‹Sani e
lare peso allo sviluppo specifico dei dirigenti riferito alle nazioni
in forma›, volto ad affrontare e rafforzare la salute dei collabo-
in cui operano.»
ratori e gli aspetti medici e sociali che li riguardano, il quale
presenta regolarmente offerte per il moto, l’alimentazione, il re-
Esistono altre aree del Gruppo sulle quali il suo settore influisce?
lax e la prevenzione. Il team di ‹Sani e in forma› mira a man-
«Cito tre esempi.
tenere i collaboratori appunto sani e in forma, a mostrare loro i
Il primo riguarda il rilevamento e la cura del potenziale (PEP). Ab-
percorsi verso uno stile di vita più sano e ad accompagnarli in
biamo introdotto questo strumento nel 2002 in Svizzera, ampli-
questo cammino.»
andolo progressivamente. Esso comporta il rilevamento di tutte
le funzioni e persone chiave e la loro valutazione nel quadro di
un processo sistematico. Si tratta di armonizzare nella misura del
possibile le esigenze dei collaboratori per quanto riguarda il loro
sviluppo personale e quelle dell‘azienda riguardo a collaboratori
ben qualificati. Dato che questo strumento si è rivelato molto efficace, abbiamo provveduto nel 2004 a introdurlo al primo livello
dirigenziale nei mercati attuali e stiamo provvedendo ora a implementarlo al secondo livello su scala internazionale.
Il secondo esempio riguarda il Forum Europa, la piattaforma informativa transfrontaliera, nella quale viene approfondito il dialogo tra il Comitato direttivo del Gruppo Helvetia e le rappresentanze dei lavoratori in Svizzera e negli altri mercati nazionali.
Martin Huser
Responsabile Progetto Management Development,
San Gallo
«… buona atmosfera tra i collaboratori
e nei rapporti con azionisti e clienti:
Helvetia Assicurazioni – un ambiente
positivo!»
Mario Lutz
Heidi Gunziger
Responsabile formazione apprendisti Svizzera,
Basilea
Responsabile team reception/centralino,
San Gallo
«La Helvetia dà un gran peso allo sviluppo
e all‘incentivazione di collaboratori,
apprendisti e tirocinanti. È un datore di
lavoro prezioso e flessibile che pretende
e incentiva.»
«Si sente che la gente lavora volentieri
alla Helvetia e anch’io mi sento molto a
mio agio qui.»
Ursula Hupp
Specialista Previdenza per il personale,
Basilea
«… un datore di lavoro con prestazioni
sociali eccezionali …»
Organico numero collaboratori
Appartenenza all’azienda
< 10 anni
2‘304
1‘882
10 - 19 anni
1‘317
Germania
789
20 - 29 anni
628
Austria
634
30 - 39 anni
304
Italia
300
Spagna
547
Francia
Totale
4’595
357
Gruppo
Svizzera
donne
208
149
Gruppo
1‘318
564
Svizzera
Germania
479
310
Austria
418
216
Italia
168
Spagna
Francia
Gruppo
Svizzera
Totale
4‘595
86
uomini
Rapporto
42
> 39 anni
Totale
Rapporto
serv. int.
serv. est.
357
0
1‘269
613
Germania
673
116
Austria
375
259
132
Italia
300
0
368
179
Spagna
412
135
39
2‘998
47
1‘597
Francia
86
3‘472
0
1‘123
Totale
92 | 93
PARTE 3
COMPAGNIE DI ASSICURAZIONI OGGI
E DOMANI – RISCHI E OPPORTUNITÀ
PREFAZIONE
I seguenti saggi scientifici trattano i singoli aspetti basilari del
contesto in cui operano le assicurazioni europee e rispecchiano
la personale opinione degli autori.
Il primo studio mostra le implicazioni della variazione delle condizioni demografiche per le compagnie di assicurazioni.
Il secondo e il terzo studio descrivono l’importante ruolo che
compete ai servizi del settore assicurativo nel quadro dello sviluppo economico, affrontando da un lato la questione di chi sopporti i rischi delle innovazioni e dall‘altro, in base all’esempio
delle polizze contro i danni ambientali, evidenziando il contributo delle compagnie di assicurazioni allo sviluppo sostenibile
delle economie nazionali.
Il quarto saggio si occupa del compito affidato ai collaboratori
nello sviluppo del marchio aziendale e il quinto si chiede quali
requisiti debba soddisfare un’architettura proiettata verso il futuro
nel design degli uffici e delle singole postazioni di lavoro.
Il sesto e ultimo studio affronta la questione di cosa possano e
debbano fare le compagnie di assicurazioni di media grandezza
per progredire con successo nel panorama illustrato.
96 | 97
ANDAMENTO DEMOGRAFICO E ASSICURAZIONE
Per il 2050 è previsto un leggero incremento della popolazione
svizzera che raggiungerà gli 8 milioni, una crescita che tuttavia
riguarda esclusivamente il gruppo delle persone sopra i 45 anni3
ed è tanto più marcata quanto più alta è l’età. Ad esempio, tra
30 anni gli ottantenni aumenteranno di oltre due volte e mezzo
rispetto al 2006, laddove, nello stesso periodo, il numero delle
persone sotto i 44 anni sarà calato leggermente e quello dei
bambini e dei giovani sotto i 20 anni del 15%. Poiché la trasformazione della struttura dell’età non può non influire sull’attività
lavorativa, in Svizzera, l’Ufficio federale di statistica prevede un
declino del tasso di attività (rapporto tra la popolazione attiva e
Hato Schmeiser
quella non attiva) dall’attuale 56% a una media del 51%.
Secondo Cordazzo (2006), in Svizzera, nel 2005 l’aspettativa
di vita4 degli uomini (donne) è di 78,7 (83,9) anni e, nel periodo
1. L’andamento demografico in sintesi
compreso tra il 1900 e il 2005, è aumentata in media di un anno
Il progressivo invecchiamento della società cambia il rapporto
ogni tre. Gli uomini (donne) nati nel 2005 hanno un‘aspettativa
tra le generazioni. Di particolare interesse a questo proposito
di vita media di 86,7 (91,0) anni; quindi, rispetto agli uomini
è la relazione tra la popolazione in età lavorativa (tra i 20 e i
(donne) del 1900, hanno guadagnato 34 (32) anni. A tale pro-
64 anni) e la popolazione non attiva. Nel 1900 in Svizzera, ad
posito è degno di nota in particolare il calo della mortalità nei
esempio, su 100 persone sotto i 20 anni, 76 erano in età lavo-
primi anni di vita che gioca un ruolo essenziale nel prolunga-
rativa. Salvo negli anni compresi tra il 1940 e il 1960, questo
mento dell‘aspettativa di vita media ed è complessivamente più
cosiddetto coefficiente di giovani è calato costantemente, sino
importante della riduzione della mortalità nell‘età avanzata.5
1
a raggiungere l‘attuale 36% scarso, a fronte di una continua
crescita del coefficiente di anzianità (rapporto tra le persone con
più di 64 anni e i soggetti in età lavorativa), passato dall’11%
circa (1990) a oltre il 25% (2005). Secondo le stime dell’Ufficio
federale di statistica2, il quoziente di giovani dovrebbe nuovamente calare entro il 2050 (al 32% circa) mentre il quoziente di
anziani in media raddoppierà (a poco meno del 51%) rispetto
alle cifre attuali.
1
2
3
4
5
Cfr. di seguito Ufficio federale di statistica 2006 a.
Cfr. Ufficio federale di statistica 2006 b.
Cfr. di seguito Ufficio federale di statistica 2006 b.
L’aspettativa di vita per il 2005 emerge dalla mortalità osservata
per ogni singolo anno di età; cfr. Cordazzo (2006), pag. 1.
Cfr. Cordazzo (2006), pag. 18.
2. Quali effetti sulla società fa prevedere la
tenimento della mobilità, della salute e dell’autonomia e ten-
variazione dell’andamento demografico?
gono molto a una consulenza mirata. Per garantire il manteni-
Gli effetti provocati dalle trasformazioni demografiche a livello
mento della competitività dell’economia nazionale, secondo
sociale sono molto sfaccettati e qui di seguito proveremo a il-
Baethge e altri (2005), assume una rilevanza fondamentale
lustrarli, basandoci su tre aspetti.
l’investimento nell’istruzione e nell’aggiornamento (parola
d’ordine: formazione continua). Inoltre, gli autori rimandano
Börsch-Supan (2004), riguardo agli sviluppi previsti a livello
all’importanza dell’immigrazione dei cosiddetti high poten-
macroeconomico nei prossimi 20 o 30 anni, sostiene che a
tials che impone notevoli requisiti alla politica migratoria dei
un numero costante di consumatori (seppure con un livello di
paesi esposti a un massiccio processo di invecchiamento della
consumi più elevato) si contrappone un numero nettamente
popolazione.
inferiore di lavoratori incaricati di produrre i beni di consumo o i servizi richiesti. Ciò è possibile solo attraverso un
3. Implicazioni della variazione della situazione
aumento delle importazioni che tuttavia devono essere finan-
demografica per il settore assicurativo
ziate dall’economia nazionale, con una conseguente inver-
L’incremento dell’aspettativa di vita è imputabile a fattori sia
sione dell’equilibrio della bilancia dei pagamenti. Börsch-
biologici sia ambientali, sociali e di stile di vita. La longevità e
Supan (2004) avverte inoltre che una maggiore produzione
i bassi tassi di nascite pongono in gravi difficoltà soprattutto i si-
interna può essere generata solo da un incremento della pro-
stemi basati su rendite finanziate con i contributi.6 Infatti, dato
duttività che, a sua volta, esige una maggiore intensità di ca-
il prolungamento della fase di erogazione della rendita, gli an-
pitale.
ziani corrono il rischio di vedere esaurirsi il proprio patrimonio.
A causa di questi problemi, si assiste a un crescente fabbisogno
Soprattutto i sistemi basati su rendite finanziate con i contributi
di previdenza privata per la vecchiaia.7
sono molto sensibili alle variazioni demografiche. Ne consegue quindi implicitamente che, in molti Stati europei, si assiste
Tuttavia, spesso i tradizionali prodotti assicurativi basati su ren-
a un trasferimento di patrimonio dalla giovane generazione
dite vitalizie sono troppo poco flessibili per un «nuovo» target
verso quella dei pensionati. Poiché in questi sistemi la rendita
caratterizzato dal fenomeno della longevità, la cui eterogeneità
delle giovani generazioni si svaluta e i sistemi previdenziali
contrasta con le soluzioni standardizzate.8 Rispetto ad altre cate-
aziendali appaiono incerti, in futuro la previdenza privata
gorie di età, gli anziani possiedono un patrimonio superiore alla
acquisterà sempre maggiore importanza.
media9 e richiedono soprattutto soluzioni finalizzate alla salvaguardia della salute, della dotazione finanziaria e della mobilità.
L’andamento demografico comporta un notevole allarga-
Questo tipo di clientela si distingue inoltre per la maggiore se-
mento del mercato degli anziani che richiede speciali merci
rietà nei pagamenti (il rischio dell‘annullamento, rilevante per le
e servizi. Generalmente, e in Svizzera in modo particolare,
compagnie di assicurazioni, è quindi sostanzialmente inferiore).
gli strati più anziani della popolazione possiedono notevoli
Le speciali esigenze di cui si parlava hanno come conseguenza
potenzialità finanziarie (parole d’ordine: generazione degli
nuovi requisiti per quanto riguarda i prodotti che devono essere
eredi, reinvestimento delle prestazioni giunte a scadenza) e
più personalizzati e adeguati alla speciale situazione di rischio
sono quindi molto interessanti per i produttori di qualsiasi
e fabbisogno degli anziani.10
tipo. Gli anziani apprezzano soprattutto i servizi per il man-
6
7
8
9
10
Cfr.
Cfr.
Cfr.
Cfr.
Cfr.
Sittaro (2003), pag. 4.
Boardman/Findlater/Wadsworth (2001), pag. 3.
Boardman/Findlater/Wadsworth (2001), pag. 9, Blohm (2005), pag. 6.
Boardman/Findlater/Wadsworth (2001).
Blohm (2005), pag. 29.
98 | 99
La trasformazione demografica descritta colpisce la maggior
costi tanto più bassi quanto più anziano è il paziente. Becher
parte dei settori assicurativi e in particolare i rami vita, malat-
(2004) illustra il seguente ciclo: la longevità provoca in media
tia, cure, dread-disease, infortuni e rendite. Taluni prodotti spe-
un maggior numero di disturbi cronici che rendono necessarie
cifici per gli anziani sono già in distribuzione. Di seguito, illu-
terapie sempre più complete e costose che a loro volta miglio-
striamo più nel dettaglio i singoli aspetti degli effetti sui tipi di
rano il livello di salute e possono essere quindi ritenute un ulte-
assicurazione elencati.
riore effetto della longevità.
La variazione delle esigenze di copertura finanziaria può gene-
Per quanto riguarda le prestazioni assicurative, occorre distin-
rare un trend che privilegia forme assicurative di capitalizzazione
guere a questo proposito tra le spese per malattia e le spese di
a scapito delle assicurazioni di rischio a tutela dei superstiti,
cura.11 La struttura per età della popolazione e il connesso in-
mentre invece acquistano rilevanza soprattutto gli aspetti fiscali
cremento della percentuale di persone bisognose di cure sono
(es. l’imposta di successione). Malgrado ciò, si prevede che si
all’origine della crescita del mercato delle assicurazioni di cure
continueranno a stipulare polizze vita (anche pure assicurazioni
infermieristiche private o dei prodotti assicurativi Long Term Care
di rischio-vita) anche in età avanzata, con la conseguente esi-
(LTC).12 Secondo Blohm (2005), ad esempio in Germania circa
genza per le imprese di effettuare una stima adeguata dei rischi
due milioni di persone hanno bisogno di cure infermieristiche,
biometrici assunti. Per quanto riguarda le assicurazioni malattia,
delle quali il 69% in ambulatorio e il 31% con ricovero ospeda-
è in atto un dibattito, in cui ci si chiede se la longevità provochi
liero. Il rischio della non autosufficienza cresce nettamente con
effettivamente un incremento delle spese per malattia oppure se
l’aumentare dell’età. Infatti, se a 50 anni ammonta al solo 0,6%,
gli effetti siano scarsi, in quanto generalmente la maggior parte
passa al 3,9% nel periodo tra i 60 e gli 80 anni, sino a rag-
delle spese per malattia si affronta negli ultimi sei mesi di vita,
giungere il 31,8% dopo gli 80. L’ulteriore aspettativa di vita me-
e dunque indipendentemente dall‘età della persona. Sia Sittaro
dia per i casi bisognosi di assistenza è inferiore ai due anni. Le
(2003) sia Becher (2004) sono invece del parere che le spese
rendite per cure infermieristiche devono coprire i rischi di future
per malattia aumentino con l’età. Secondo Becher (2004), ciò è
spese. Esistono inoltre i cosiddetti prodotti immediate needs che,
dovuto tra l’altro alla prescrizione di nuovi e costosi medicinali,
a fronte di un contributo una tantum offrono una rendita per cure
talvolta ideati appositamente per gli anziani. Il fenomeno della
infermieristiche a effetto immediato, la cui entità dipende dallo
longevità fa inoltre prevedere un aumento delle visite mediche
stato di salute della persona che richiede di essere assicurata,
in studio e a domicilio, dei trattamenti ambulatoriali, delle ana-
valutato con l’aiuto di un’accurata verifica dei rischi.13
lisi di laboratorio e soprattutto un sempre maggior numero di degenze stazionarie, le quali tuttavia nell‘ultimo anno di vita hanno
Il rischio di malattie gravi in età avanzata può essere coperto con
le cosiddette assicurazioni dread-disease che rappresentano una
grossa sfida per la politica di sottoscrizione, in quanto per i casi
dovuti a eventi specifici dell‘età (es. frattura dell‘anca, perdita
della vista o insorgenti esigenze di assistenza) spesso gli assicuratori non hanno ancora emanato direttive di sottoscrizione.14
11
12
13
14
Cfr.
Cfr.
Cfr.
Cfr.
Ainslie (2001), pag. 16.
Blohm (2005), pag. 24.
Anche per le assicurazioni contro i danni e gli infortuni
cosiddette enhanced o impaired annuities, cioè assicurazioni di
l’andamento demografico è essenziale. Ad esempio, esistono già
rendita, in cui i versamenti dell‘assicuratore sono tanto più alti
assicurazioni mobilia domestica per persone oltre i 50 anni, che
quanto più bassa è l‘aspettativa di vita dell‘assicurato. La strut-
tengono conto delle abitudini di vita e dei comportamenti delle
tura contrattuale può quindi essere interpretata come l‘opposto
persone di quella fascia d‘età, oppure assicurazioni di responsa-
delle tariffe «preferred» del ramo vita. Per poter applicare prezzi
bilità civile per anziani che prevedono tra l’altro l’assicurazione
commisurati al rischio, il rischio di mortalità deve essere calco-
anche di persone impiegate per l‘aiuto domestico (in generale)
lato individualmente, tenendo presenti fattori quali le malattie
o di nipoti (nello specifico). In età avanzata, inoltre, si corrono
pregresse, il fumo, il reddito, il livello d’istruzione, il domicilio,
per principio maggiori rischi di infortunio. Le assicurazioni con-
lo stato civile, ecc.18 Anche per questi prodotti deve essere con-
tro gli infortuni per gli anziani di solito contengono prestazioni
siderato il rischio della sottoscrizione individuale, derivante da
in capitale, una rendita vitalizia dopo un anno in caso di inva-
un‘errata valutazione delle future probabilità di decesso.19
lidità pari ad almeno il 50%, assegni in caso di decesso per infortunio e spesso anche la mediazione di prestazioni di assi-
Ai fini dell’esame del rischio e dell’underwriting di persone an-
stenza.
Inoltre, sono in parte coperte anche le prestazioni di
ziane, è rilevante soprattutto la loro fragilità («frailty»), cioè la
cure infermieristiche; l’assicurazione contiene dunque gli ele-
perdita di capacità funzionali in vari ambiti. Con i metodi di un-
menti di un’assicurazione dread-disease o di una classica assi-
derwriting tradizionali per le persone di mezza età, che si con-
curazione per le cure infermieristiche.16
centrano innanzitutto sulla diagnosi dei fattori di rischio cardio-
15
vascolari e si basano su fonti di dati convenzionali, in generale
Di massima importanza sono però le sfide lanciate allo svi-
non è possibile effettuare una corretta valutazione dei rischi di
luppo di nuovi prodotti nel settore delle assicurazioni con ren-
«frailty». Poiché un underwriting per gli anziani adeguato al ri-
dita che devono offrire una tutela della longevità, pur contenendo
schio deve essere personalizzato e riferito al prodotto, è par-
un‘alternativa d‘investimento interessante con garanzie finan-
ticolarmente importante considerare i cosiddetti metafattori20, i
ziarie. Esse devono inoltre essere semplici, facilmente comprensi-
quali contengono un fattore che specifica il livello di cure infer-
bili e soggette a scarse spese amministrative. Sul mercato delle
mieristiche o il grado di autosufficienza, valutabile ad esempio
assicurazioni di rendita vengono sempre più spesso lanciate le
con l’aiuto di questionari standard per le ADL (Activities of Daily
17
Living) o IADL (Instrumental Activities of Daily Living).21 Nella valutazione confluiscono inoltre fattori sociali e socioeconomici.22
Vanno poi osservati i disturbi delle facoltà cognitive (demenza),
talvolta non facilmente dimostrabili. Per poter stimare correttamente il rischio, occorre una stretta collaborazione tra sottoscrittori e attuari che tuttavia provoca necessariamente un prolungamento del processo di underwriting.
15
16
17
18
19
20
21
22
Cfr.
Cfr.
Cfr.
Cfr.
Cfr.
Cfr.
Cfr.
Cfr.
Blohm (2005), pag. 8.
Willets (1999), pag. 68.
Blohm (2005), pag. 12.
Sittaro (2003), pag. 9, Jones/Richards (2004), pag. 22.
Ashley (2004), pag. 4.
100 | 101
Una difficoltà essenziale in questo contesto consiste nella mancanza di dati sui nuovi rischi, ragione per cui spesso vengono
utilizzati i dati dalle statistiche mediche.
Complessivamente, sul mercato vi sono rischi e opportunità per
i prodotti assicurativi destinati agli anziani, cioè la possibilità di
aumentare il fatturato in un mercato in crescita, ma anche il rischio che i sistemi di calcolo dei premi e i concetti della politica
di sottoscrizione, sviluppati originariamente per persone più giovani, non siano applicabili a persone più anziane, ma debbano
dapprima essere sostanzialmente rielaborate
Fonti
Ainslie, R. (2000): «Annuity and Insurance Products for Impaired
Lives», The Staple Inn Actuarial Society, Londra.
Ashley, Th. (2004): «Great Risk Assessment in the Elderly», in
Risk Insights, 8(3), pag. 1-5.
Baethge, H., Hübner R. e Müller-Soares, J. (2005): «Der Methusalem-Profit», in Serie Demographie-Wandel, Capital, 5,
pag.16-25 (il profitto di Matusalemme, nella serie Trasformazioni demografiche)
Becher, J. (2004): «Impact of Longevity and Aging – Compression of Extension of Morbidity and Costs», Relazione IAASH
Colloquium, Dresda
Blohm, J. (2005): «Seniorenmarkt Deutschland: Produkte, Konzepte, Rückversicherung», Relazione al convegno del DAV-Lebensgruppe a Berlino. (Mercato tedesco degli anziani: prodotti,
concetti, riassicurazione)
Boardman, T. Findlater, A. e Wodsworth, M. (2001): «Reinventing Annuities», The Staple Inn Actuarial Society, Londra.
Börsch-Supan, A. (2004): «Gesamtwirtschaftliche Folgen des demographischen Wandels», Discussion Paper Series, Mannheim;
Research Institute for the Economics of Ageing. (Conseguenze
della trasformazione demografica sull’economia globale)
Brand, D. e Braz, F. (1997): „Protections Products in a Changing World“, The Staple Inn Actuarial Society, Londra.
Ufficio federale di statistica (2006): «Szenarien zur Bevölkerungsentwicklung der Schweiz – 2005-2050» (scenari di andamento demografico della Svizzera 2005-2050); scaricabile dal
sito Internet www.edi.admin.ch.
Ufficio federale di statistica (2007a): «Panorama»; scaricabile
dal sito Internet www.edi.admin.ch.
Ufficio federale di statistica (2007b): «Sterblichkeit, Ursachen –
Kennzahlen» (mortalità, cause, cifre); scaricabile dal sito Internet www.edi.admin.ch
Cordazzo, V. «Die Sterblichkeit der Schweizer Gerburtsjahrgänge 1900 bis 2030» (la mortalità degli svizzeri nati dal
1900 al 2030), In Ufficio federale di statistica (ed.), Neuchâtel.
Jones, G. e Richards, St. (2004): «Financial Aspects of Longevity Risks», The Staple Inn Actuarial Society, Londra.
Autore
Prof. Dr. rer. pol. Hato Schmeiser, Professore di risk management
ed economia assicurativa e direttore dell‘Istituto di economia
assicurativa dell’Università di San Gallo.
Sittaro, N.A. (2003): «A Long Life is the Key to Living Longer»,
Hannover Reßs Perspectives – Current Topics of International Life
Insurance, Hannover.
Willets, R. (1999): «Mortality in the Next Millennium»,
The Staple Inn Actuarial Society, Londra.
NON ESISTONO IMPRESE INNOVATIVE SENZA ASSICURAZIONI INNOVATIVE
rapporto elevato tra la quotazione di mercato e il valore contabile delle azioni. Evidentemente, vantano «immobilizzazioni immateriali» di pregio, cioè un prezioso capitale intellettuale.
Da quanto esposto si può trarre la conclusione che le imprese con
un successo durevole sviluppano in modo mirato i propri beni
immateriali intellettuali, quali diritti d’autore, brevetti, marchi e
abilità innovative. Le imprese non possono più lanciare innovazioni «occasionalmente», ma, malgrado le grosse incertezze, devono garantire un flusso possibilmente programmabile di novità,
trainato dal motore principale, vale a dire l’istituzionalizzazione
Roman Boutellier
dell’attività di innovazione: da un lato, si migliora sistematicamente l’offerta e, dall’altro, si affrontano le novità in anticipo,
con la conseguente sostituzione nel lungo periodo dei prodotti,
delle tecnologie o addirittura dei modelli operativi attuali.
1. Le innovazioni sono necessarie
Il panorama di mercato dell’inizio del XXI° secolo è caratteriz-
La percentuale di imprese che istituzionalizza l’attività innova-
zato da profonde trasformazioni. Il riordinamento economico e
tiva è aumentata nettamente negli anni passati. Oggi, circa un
politico, la globalizzazione dei mercati e della concorrenza, la
milione di imprese dispone della certificazione ISO, centinaia
crescente deregulation e i rischi ecologici producono un sostan-
di migliaia dispongono quindi di un processo innovativo docu-
ziale cambiamento nella maggior parte dei settori. Oggi come
mentato. Anche la varietà delle innovazioni aumenta in maniera
all’epoca della fondazione della Helvetia, occorre trovare nuove
esplosiva in molti mercati. Ad esempio, nel 2006, solo nella VW
vie per convivere con le incertezze. Già i fondatori dell’impresa
Golf, c‘erano teoricamente oltre un milione di varianti. Inoltre,
avevano conosciuto i rischi delle nuove tecnologie. A quei
negli scorsi decenni, i tempi di imitazione si sono accorciati net-
tempi, le ferrovie, le acciaierie e le macchine tessili suscitavano
tamente rispetto ai tempi di innovazione, incrementando la rou-
grandi emozioni, come avviene oggi con la tecnologia nucleare,
tine nelle innovazioni. I margini netti dei prodotti e servizi inno-
l‘ingegneria genetica e le biotecnologie.
vativi calano, poco dopo l’introduzione sul mercato, a livelli di
prezzo corrispondenti circa agli oneri del capitale e le innova-
Malgrado le incertezze tecniche, i finanziatori esigono una pia-
zioni perdono dunque d‘importanza ai fini dell‘aumento del va-
nificabilità sempre più precisa. Le imprese devono quindi svilup-
lore dell’impresa, pur restando comunque un must.
pare strategie che consentano loro di affrontare le insicurezze, di
aumentare il valore aziendale nel lungo periodo e di procurare
2. Nuove tecnologie portano a nuovi rischi
utili stabili ai finanziatori. Ciò è dovuto al fatto che i mercati dei
Le imprese devono costantemente differenziarsi con nuove offerte
capitali seguono il semplice principio della «creative destruction»
e ridurre drasticamente i tempi di sviluppo, per poter sfruttare
che fa «scomparire» le imprese con prestazioni inferiori alla me-
prima dei concorrenti le potenzialità a breve termine e i premi
dia, per cui, delle 100 aziende top pubblicate sulla rivista ame-
all’innovazione a esse connesse. Contemporaneamente, esse
ricana Fortune nel 1981, solo il 26% è ancora su quella lista. Un
devono anticipare anche i cambiamenti essenziali e sostituire
recente studio di McKinsey arriva addirittura alla conclusione che,
le «posizioni strategiche» attuali, prima che lo faccia la concor-
nei dieci anni dal 1994 al 2004, una percentuale d‘imprese infe-
renza. Tutto ciò genera nuovi rischi, soprattutto per quanto ri-
riore all‘1% ha conseguito una crescita del fatturato e una reddi-
guarda lo sviluppo di prodotti e tecnologie. La «legge di Augus-
tività superiori alla concorrenza. Le poche imprese che hanno un
tine», ex CEO della Martin Marietta, sostiene che, in molti casi,
successo durevole presentano due caratteristiche comuni: hanno
l’aumento dei costi per unità del fattore 10 fa calare dello stesso
puntato maggiormente a una crescita organica e registrano un
fattore l‘affidabilità. Un esempio tipico sono gli aerei militari.
102 | 103
Gli investimenti in innovazioni possono ridurre l’affidabilità del
assicurano in modo credibile che il nostro pane quotidiano, se
prodotto – esempio: aerei militari
non fosse già stato inventato, oggi non si potrebbe più mettere sul
mercato. Le nostre norme sono infatti diventate molto rigorose.
Spesso, come nel caso dell’amianto, si assiste a un forte ritardo
S 123
1000
tra l’introduzione della nuova tecnologia e i suoi effetti nocivi.
ARN 67
Grazie alla sua elevata stabilità e resistenza al calore e agli
ARN 12
APX 64
ARN 32
acidi, nonché alle proprietà di isolamento e lavorazione, la «fi-
ARN 58A
ARC 90
ARN 14
bra miracolosa» è stata utilizzata dal 1904 circa al 1990 nel
ARC 105
100
ARN 21C
settore navale, dell’isolamento, dei pneumatici e nell’edilizia.
APN 147
ASN 99
AVO 7
Soprattutto negli edifici costruiti tra il 1950 e gli anni ’70, veni-
APN 190
10
APO 120
APN 92
vano impiegati prodotti a base di amianto. Oggigiorno si sa che
persino piccole concentrazioni di polvere d’amianto, rilasciate
AWG 10
ad esempio durante i restauri, possono nuocere alla salute, pur
trattandosi di effetti che si notano solo a decenni di distanza dal
1
100
1000
10000
100000
contatto con l’amianto.
Periodo medio di guasto (ore)
Costi per unità (USD)
Amianto: ritardo di 50 anni tra la causa e l’effetto
Fonte: Augustine, N.R. (1983:55): Augustine’s Laws.
New York: American Institute of Aeronautics and Astronautics
3500
180
3000
160
Anche nel settore automobilistico si assiste a un fenomeno simile. A causa delle molte innovazioni, il numero degli interventi
del servizio di soccorso stradale del Touring Club Svizzero ogni
1’000 veicoli è aumentato dal 1980 di oltre il 40% per alcune
marche. Pare dunque che la crescente varietà di innovazioni
vada a scapito dell’affidabilità del prodotto, generando nuovi
rischi imprenditoriali, soprattutto nel campo della responsabilità
per danni derivanti dal prodotto, e nuove esigenze assicurative
per gli automobilisti e i produttori di automobili.
140
2500
120
2000
100
80
1500
60
1000
40
500
20
0
0
1900
L’aumento della varietà nell’ambito della ricerca di base dà vita
a nuove tecnologie, il cui impiego nasconde rischi poco prevedibili. In particolare, sono le conseguenze tardive delle nuove
tecnologie a porre le imprese di fronte a sfide sinora sconosciute. I migliori ingegneri non sono in grado di stimare i rischi
1920
1940
1960
1980
Importazioni di amianto nel Regno Unito
(migliaia di tonn.)
Anno
Casi di decesso per mesotelioma (per anno)
Fibra a serpentina
Amianto blu
Amianto bruno
2000
2020
uomini nati prima del 1953
totale uomini (ipotesi:
il rischio per gli uomini nati
dopo il 1953 è pari al 50%
rispetto a quelli nati tra il
1943 e il 48)
a lungo termine, le organizzazioni critiche di tutela dei consumatori sanno però valutare in modo sempre più preciso gli effetti
negativi delle tecnologie. Così aumenta il numero di prodotti
contenenti sostanze cancerogene. I tecnici dell’alimentazione ci
2040
Fonte: Gee, d., e altri (2001:52): Late lessons from early
warnings: the precautionary principle 1896-2000, in Harremoës,
P. (ed.) Copenhagen, European Environment Agency
L’agenzia Standard & Poor’s stima in circa 200 miliardi di dol-
3. Chi si assume i rischi?
lari il totale dei danni dovuti all’amianto negli USA. È innegabile
Il grado di accettazione delle innovazioni da parte della società
che le aziende hanno sottovalutato i rischi dell’amianto, ma ci si
dipende frequentemente da fattori sociali difficilmente valu-
chiede anche se, magari accecate dalle enormi potenzialità of-
tabili. Tendenzialmente, la società si rifiuta di assumersi i rischi
ferte dal mercato e dalle innovazioni, non abbiano ignorato an-
delle imprese. I media e le organizzazioni di tutela dei consu-
che i «deboli segnali», poiché l‘amianto è noto sin dall‘antichità.
matori chiedono che le aziende rispondano complessivamente
Veniva impiegato già nel 4000 a.C. nell’attuale Finlandia e nel
dei loro prodotti e che possano scaricare i rischi sullo Stato solo
2000 a.C. nell’antica Grecia dai Micenei, per costruire conteni-
in scarsa misura. In tutta Europa, incontrano un vasto sostegno
tori infrangibili e resistenti al fuoco. Da altrettanto tempo vi sono
le richieste di una riforma della Direttiva europea sulla sicurezza
segnali che ammoniscono sui pericoli per la salute. Già Plinio
dei prodotti e la responsabilità del produttore, volta a cancellare
il Giovane (circa 100 d. C.) avrebbe constatato malattie negli
l’attuale norma giuridica che prevede l’annullamento della re-
schiavi che lavoravano con l‘amianto. Il primo caso di decesso
sponsabilità del produttore nel caso in cui il difetto non sia rico-
con causa ufficialmente accertata fu registrato nel 1900 in Gran
noscibile con le conoscenze scientifiche di cui si dispone al mo-
Bretagna. In Svizzera, l‘asbestosi è ufficialmente considerata una
mento. In futuro, l’onere della prova non sarà più a carico del
malattia professionale sin dal 1939, ma l’utilizzo dell’amianto è
danneggiato, bensì dell’autore. I media e l’opinione pubblica
stato vietato in Svizzera nel 1989 e nell’UE solo nel 1999.
seguono intensamente questa tematica e i casi di danni, ampiamente pubblicizzati, contribuiscono ad accendere il dibat-
I risultati scientifici restano spesso per lungo tempo controversi
tito. Negli USA, nel settembre 2006, le infezioni da escherichia
e danno origine a raccomandazioni politiche, normative e im-
coli, riscontrate dopo aver consumato spinaci confezionati fre-
prenditoriali contraddittorie, né, proprio in situazioni di grande
schi, hanno indotto la Food and Drug Administration (FDA) a
incertezza, sono incontrovertibili. Ad esempio, la somiglianza
sconsigliarne il consumo e alcune aziende a ritirare il prodotto
del comportamento del bisfenolo A con quello degli estrogeni è
spontaneamente dal mercato. Sebbene l’inquinamento si fosse
oggetto d’indagine sin dal 1936, data in cui venne citata per
verificato durante il confezionamento e non presso i produttori
la prima volta. Il tossicologo Frederick vom Saal dell’Università
degli spinaci, anche questi ultimi hanno subíto enormi perdite,
del Missouri ha analizzato 130 lavori scientifici che, dal 1996
non solo in termini di fatturato, in quanto la laboriosa gestione
al 2005, si sono occupati dei possibili effetti di basse concen-
della crisi e il ritiro dei prodotti dal mercato ha occupato i colla-
trazioni di bisfenolo A. Oltre il 90% delle ricerche indipendenti
boratori per intere settimane. I costi dell’interruzione d‘esercizio
dall‘industria segnalano i rischi per la salute mentre tutti i ricer-
spesso non sono stati coperti dalle assicurazioni, in quanto di
catori promossi dall‘industria sono giunti al risultato opposto.
solito tali interruzioni sono provocate da danni materiali, come
La situazione scientifica resta contraddittoria. Nel frattempo, il
l’incendio ad esempio. Si sono poi aggiunte le perdite dovute
bisfenolo A è uno dei prodotti chimici più impiegati al mondo,
ai danni alla reputazione, ai lunghi procedimenti legali e agli
nella produzione di policarbonati, vernici a base di resine epos-
elevati risarcimenti. Soprattutto nel settore degli alimenti e dei
sidiche e di mezzi ignifughi, presente anche nei biberon e nei
beni di consumo, anche in Europa aumentano i casi di ritiro di
giocattoli per neonati.
prodotti dal mercato, per i quali le imprese devono fare i conti
non solo con motivazioni oggettive, ma anche emotive o addirittura artificiose. Il ritiro del detergente spray «Magic Nano»
dal mercato tedesco ha suscitato un ampio dibattito sui rischi
delle nanotecnologie. In seguito è emerso che il prodotto aveva
sì provocato delle intossicazioni, ma non conteneva affatto nanomateriali. In generale, si può affermare che i rischi aziendali
dovuti a responsabilità per danni derivanti dal prodotto, ritiri di
prodotti, interruzioni d’esercizio, danni alla reputazione, procedimenti legali e risarcimenti sono in netto aumento, ma le tradi-
104 | 105
zionali offerte delle assicurazioni non coprono questi rischi o li
I nuovi rischi restano dunque in gran parte a carico alle «im-
coprono in misura insufficiente.
prese innovative» che vogliono sfruttare gli enormi potenziali
di mercato delle nuove tecnologie, come appunto le nanotec-
Le autorità non sono ancora in grado di dare alle imprese una
nologie. Le esperienze negative hanno reso le imprese più pru-
normativa completa per quanto riguarda l’uso delle nanoparti-
denti nella loro valutazione dei rischi. Proprio nei casi che pos-
celle, poiché si tratta di una tecnologia ancora troppo nuova, in-
sono presentare effetti per lunghi periodi, ormai non vale quasi
esplorata. L‘Istituto federale tedesco per la valutazione dei rischi
più la regola tradizionale, secondo cui «chi prima arriva» può
ha avviato vari progetti che hanno lo scopo di indagare se e in
vantare per sé il massimo vantaggio di un‘innovazione. Le im-
quale misura il consumatore venga a contatto con i nanomate-
prese sempre più spesso aspettano che le nuove tecnologie si
riali e come questi agiscano sull’organismo mentre la FDA ameri-
diffondano e osservano sistematicamente i «segnali ammonitori»
cana analizza i rischi delle nanotecnologie per i medicinali, gli
che confluiscono nella stima del rischio connesso a una poten-
alimenti, i cosmetici e gli strumenti medici.
ziale immissione sul mercato. Così, oggi pochi ricordano prodotti
fortemente innovativi come il primo pannolino usa e getta della
Gli assicuratori rimandano alla ricerca e all’industria alle quali
Chux, il primo videoregistratore Ampex o la prima calcolatrice
chiedono di chiarire scrupolosamente quali siano i rischi. La Swiss
tascabile Berkey. Gli odierni leader di mercato hanno aspettato
Re che, nel suo rapporto «Nanotechnologie. Kleine Teile – grosse
la diffusione di queste nuove «tecnologie» incerte, hanno regi-
Zukunft» (2004) (Nanotecnologie. Piccole parti – grande futuro),
strato, mediante un’osservazione sistematica, i «segnali ammoni-
confronta i possibili effetti dei nanotubi sulla salute umana con
tori» che hanno poi valutato nell‘ambito della decisione in me-
quelli dell’amianto, raccomanda agli assicuratori di non assicurare
rito all‘apertura del mercato, avvenuta in media circa 13 anni
senza riserve i rischi connessi alle nanotecnologie e di concordare
dopo che i pionieri, oggi per lo più sconosciuti, avevano intro-
con le imprese i massimali di copertura (cap). Un‘uscita integrale
dotto i loro prodotti. Il timore di effetti collaterali sconosciuti au-
delle assicurazioni dal settore delle nanotecnologie ne ritarderebbe
menta infatti i vantaggi dell’attesa.
le innovazioni di decenni. In Svizzera, il massimale di copertura
per i danni nucleari è pari a 400 milioni di franchi mentre gli ul-
4. Gestione dei rischi delle imprese e delle
teriori danni sono a carico della Confederazione. Solo in questo
compagnie d’assicurazioni
modo si è potuta garantire la sopravvivenza del nucleare.
Essendo variato il panorama, nelle imprese innovative acquista
importanza la gestione dei rischi. Al centro non vi sono più i tra-
Anche in materia di responsabilità per i danni ambientali gli as-
dizionali rischi materiali, ma anche i rischi di responsabilità e re-
sicuratori si rifiutano di assumersi rischi poco noti. Già nell’aprile
putazione. I manager addetti alla gestione dei rischi ragionano
del 2004, l’Unione Europea ha approvato la Direttiva sulla re-
dal punto di vista dell’impresa nella sua totalità e sviluppano
sponsabilità ambientale, allo scopo di arginare i danni ambien-
strategie per affrontare nel loro complesso i rischi in grado di
tali con il principio «chi inquina paga». L’ambiente è considerato
pregiudicare la stabilità del bilancio, del conto economico e del
come una persona giuridica e i governi nazionali sono tenuti a
cash flow. Acquista rilevanza inoltre il «value at risk». I risk ma-
riscuotere i risarcimenti dagli inquinatori a nome dell’ambiente.
nager cercano tuttavia anche di coprire le proprie assicurazioni
Data la scarsità di offerte assicurative, il Comitato Europeo delle
a costi vantaggiosi, il che è possibile in parte, poiché la deregu-
Assicurazioni CEA e la Federation of European Risk Management
lation ha generato una maggiore concorrenza anche nelle assi-
Associations FERMA hanno invitato le compagnie di assicurazioni
curazioni. Infatti, gruppi assicurativi stranieri spingono sempre
ad essere meno avverse al rischio e a sviluppare nuovi prodotti
più per entrare sul mercato svizzero. La deregulation e le nuove
che tutelino le imprese contro i rischi della responsabilità per i
tecnologie, come ad esempio Internet, offrono però anche po-
danni ambientali. Tuttavia, a causa del ritardo tra l’entrata in vi-
tenzialità di innovazione nel settore e nell’ambito della coopera-
gore della Direttiva e l’innovazione dei prodotti assicurativi, alle
zione tra compagnie e assicurati. Si possono distinguere quattro
imprese mancherà la copertura assicurativa e quindi si espan-
situazioni fondamentali.
deranno soltanto in misura limitata in certi settori innovativi.
a. Varie imprese hanno constatato che, in presenza di rischi
c. I nuovi rischi non noti associati alle innovazioni comportano
prevedibili, i costi di assicurazione superano di gran lunga
rischi sconosciuti anche per le compagnie di assicurazioni. La
i pagamenti effettuati, anche per lunghi periodi. Dunque,
responsabilità per danni derivanti dal prodotto può portare
le imprese mirano sempre più ad assumersi direttamente i
le imprese al fallimento, come mostra l’esempio delle pro-
rischi prevedibili e quantificabili e a dar loro una copertura
tesi al silicone. Nel 2004, la Dow Corning ha infatti accet-
mediante un’assicurazione interna, cioè una captive. Ancora
tato di pagare 4 miliardi di dollari per danni, nota bene, non
una volta si dimostra che, se si dispone di un campione suffi-
scientificamente dimostrati e, solo dopo anni di incertezze,
ciente, la qualità delle informazioni decide dell’efficienza
l’azienda è tornata alla normalità. Per rischi di questo tipo,
dell’assicurazione. Premi tradizionalmente elevati sono poco
gli assicuratori non possono né stimare le potenziali perdite
giustificabili in caso di danni frequenti, di scarsa entità e pre-
né raggruppare il rischio in un pool omogeneo di clienti.
vedibili. Ad esempio, le ditte di autonoleggio sanno esatta-
Quindi, spesso escludono questi casi oppure li assicurano in
mente con quale frequenza le loro auto subiscono sinistri e
misura limitata con i cap. L’incertezza spinge al rialzo anche
tendono ad assicurare loro stessi tale rischio prevedibile o a
i premi che, accumulati per pochi anni, superano già i danni
coprirlo direttamente con il cash flow.
previsti. In caso di copertura del rischio insufficiente o assente
da parte dell’assicuratore, le imprese preferiscono non assi-
b. In presenza di rischi rari, di cui l’impresa conosce la natura,
curarsi affatto contro tali rischi, propendendo invece per una
ma non dispone di propri dati statistici, il risk manager può
sostanziale prevenzione dei rischi e per il rafforzamento dei
solo sperare che altre aziende abbiano gli stessi rischi e
reparti addetti alla gestione delle crisi e alle pratiche legali.
quindi la statistica di un assicuratore o di un riassicuratore sia
Le aziende farmaceutiche considerano la responsabilità per
sufficientemente affidabile. Un caso tipico è l’assicurazione
danni derivanti dal prodotto come uno dei principali rischi,
contro la caduta di aerei o l’arresto dell’attività aziendale
ma poiché le compagnie di assicurazioni coprono questi rischi
per incendio. Poche imprese hanno già subíto grossi danni
in misura carente, con premi troppo alti, numerose grandi
da incendio e, per fortuna, nessuna compagnia aerea ha una
aziende farmaceutiche con oltre 10 miliardi di dollari di
propria esperienza di cadute di aerei. Eppure sono casi che
fatturato sono oggi in gran parte autoassicurate.
si verificano sempre più spesso. Poiché con rischi di questo
tipo i danni sono molto ingenti, urge una combinazione di
d. In casi di grave incertezza, le imprese ricorrono anche a
gestione preventiva dei rischi, assicurazione e gestione della
costrutti legali, atti a limitare il rischio, i quali devono con-
crisi. Oggigiorno si sa che, quando si costruiscono i moderni
sentire di far fallire parti dell‘impresa, senza compromettere
tunnel, malgrado tutte le misure di sicurezza, occorre pur-
l‘intera struttura. È sorprendente scoprire quante PMI abbiano
troppo prevedere un morto ogni 15 chilometri di galleria, ma
già adottato misure simili in Svizzera. Questo vasto poten-
una tempestiva e intensa collaborazione tra l’assicurazione e
ziale non sfruttato di rischi finanziari, imprenditoriali o mate-
l’impresa può contribuire a diffondere rapidamente le nuove
riali non assicurati viene sempre più aggredito anche dal
tecniche di prevenzione degli incidenti e, in casi gravi, a
mercato dei capitali. Gli investitori, convinti di saper valutare
garantire una reazione adeguata.
meglio di altri taluni rischi, cercano di conseguire un premio
di rischio e contendono alle compagnie di assicurazioni la
loro funzione principale, cioè quella di fornire rapidamente
rilevanti strumenti finanziari alle imprese in crisi. Gli investitori
non affrontano la situazione con il raggruppamento dei rischi,
bensì tramite la diversificazione delle posizioni di rischio e la
riduzione del rischio complessivo del proprio portafoglio.
106 | 107
Gestione dei rischi dal punto di vista delle imprese – 4 situa-
Le imprese considerano le proprie esigenze di tutela contro i ri-
zioni generiche
schi nel loro complesso e le raggruppano in diversi segmenti in
elevata
base all’orizzonte temporale, alla gravità e alla frequenza con
cui intervengono. Ne scaturisce una nuova visione del mercato,
Combinazione di gestione
dei rischi e della crisi
Insolvenza (prudenza)
per quanto riguarda la domanda, che cambia le regole del gioco
anche per gli offerenti. I fattori critici di successo non sono più
tanto la forza finanziaria e le dimensioni dell‘assicuratore quanto
piuttosto la sua conoscenza dei profili di rischio, il raggruppamento e la separazione dei rischi, nonché le esigenze di finan-
estensione
ziamento e di assistenza delle singole imprese. Di conseguenza,
emergono nuovi concorrenti, come le banche, che individuano
?
potenzialità e spingono per entrare sul mercato. Per quanto concerne il problema delle innovazioni sostanziali, tuttavia, anche
questi nuovi concorrenti non offrono nuove soluzioni e non resta
che ripercorrere la strada degli accurati chiarimenti, dell’attenta
osservazione dei nuovi prodotti sul mercato e della rapida reazione ai deboli segnali.
Assicurazione
Accantonamenti (captive)
In sintesi, si può affermare che le assicurazioni rivestono un ruolo
determinante per le innovazioni, soprattutto nelle fasi iniziali
esigua
frequenza
elevata
dei nuovi prodotti, in cui le innovazioni non presentano ancora
grandi effetti o finché i prodotti sono ancora in laboratorio.
Fonte: grafico proprio
Questo diverso approccio nei confronti dei rischi pone gli assicuratori di fronte a nuove sfide. Nel campo dei rischi imprenditoriali,
i clienti non hanno quasi più l‘esigenza di una tutela specifica
contro singoli rischi. Tradizionalmente, gli assicuratori valutano
il rischio in base alla legge delle grandi cifre e della creazione
di pool di clienti con rischi analoghi. I casi privi di dati statistici esulano però da questo ambito e non sono coperti oppure
lo sono limitatamente con premi elevatissimi. A causa del restringimento dei mercati e della forte pressione su prezzi e margini delle prestazioni assicurative tradizionali, occorre chiedersi
quali siano le ragioni per cui gli assicuratori adottino in generale
questo approccio tradizionale per i rischi imprenditoriali.
Autori
Prof. Dr. Roman Boutellier, Professore di tecnologia e gestione
delle innovazioni presso il Politecnico di Zurigo
Ursula Deplazes, M.Sc. Lse, M.Sc./Lic. Oec. Hec, HLH.
Wolfgang Deplazes, M.Sc./Lic. Oec. HEC.
SOSTENIBILITÀ, RISCHIO E ASSICURAZIONI
stenibile delle economie nazionali rilevanti per le loro attività.
D’altro canto, molte compagnie di assicurazioni, con i loro prodotti, forniscono un contributo allo sviluppo sostenibile e vantano un’importante funzione di informazione e trasferimento,
oltre a possedere una vasta esperienza in settori ai quali viene
attribuita un’importanza fondamentale nell’ambito dei processi
decisionali e di pianificazione sostenibili, come ad esempio nella
valutazione dei rischi. Non è quindi sorprendente che le compagnie di assicurazioni siano spesso all’avanguardia nello sviluppo e nell’applicazione di strategie di sostenibilità. La Helvetia,
ad esempio, già nel 1999 si è impegnata nei confronti dell’UNEP
(United Nations Environment Program) a favore dell’applicazione
Frank C. Krysiak
del principio della sostenibilità nei suoi settori operativi e, dal
2001, è dotata di un’informativa ambientale e di un coerente
monitoraggio dello sfruttamento delle risorse e dell’ambiente,
1. Introduzione
nonché di avanzate misure di riduzione dei consumi energetici,
Negli ultimi 20 anni, il concetto di sostenibilità è diventato un
della produzione di rifiuti e dello sfruttamento ambientale attri-
elemento chiave del dibattito politico, nel quale, pur essendo in
buibile ai viaggi di lavoro.
uso ormai da secoli, è entrato su larga scala solo dopo il rapporto Brundtland del 1987. Da allora, il concetto di sostenibilità
In aggiunta a tali misure interne, le compagnie di assicurazioni
è penetrato largamente nei processi decisionali e di pianifica-
come la Helvetia, con le loro attività nel campo della valutazione
zione della politica e delle imprese. Molte di esse oggi dispon-
e della copertura dei rischi, forniscono un importante contri-
gono di un’informativa a parte sulla sostenibilità e, in politica, il
buto ulteriore allo sviluppo sostenibile, cui viene spesso prestata
principio della sostenibilità è quasi onnipresente.
scarsa attenzione e che pertanto nei prossimi capoversi intendiamo illustrare, dapprima in generale, quindi sulla base di un
Per le compagnie di assicurazioni, il concetto di sostenibilità
esempio selezionato.
riveste una particolare importanza. Innanzitutto, le assicurazioni
hanno un fondamentale interesse economico a uno sviluppo so-
2. Concetto di sostenibilità
Per poter valutare il contributo dei prodotti assicurativi allo
sviluppo sostenibile, occorre innanzitutto illustrare il rapporto
tra sostenibilità e rischio.
In un’ottica molto generale, la sostenibilità è l’impegno a considerare adeguatamente nei processi decisionali gli effetti delle
azioni di oggi sugli uomini di domani. Secondo la spesso citata
definizione di Brundtland, sviluppo sostenibile significa «development that meets the needs of the present without compromising
the ability of future generations to meet their own needs.»1
1
Vedi World Commission on Environment and Development (1987),
«Our Common Future», Oxford: Oxford University Press.
108 | 109
agricole o i rischi ecologici e sanitari dell’impiego dell’ingegneria
Sostenibilità
genetica verde oggi sono ancora sconosciuti. Quindi, le decisioni
a favore o contro possono essere prese solo sulla base dei rischi
sostenibilità
ecologica
sostenibilità
economica
sostenibilità
sociale
previsti per gli uomini di oggi e domani.
Mentre un’analisi dei rischi di questo tipo spesso si basa su studi
scientifici di ampio respiro, nelle aziende le decisioni devono essere generalmente prese in tempi brevi. Esse dipendono quindi
Figura 1: I tre pilastri della sostenibilità
spesso da informazioni esterne per quanto riguarda la valuta-
Fonte: proprio grafico basato su B. Heins (1994),
«Nachhaltige Entwicklung – aus sozialer Sicht», Zeitschrift für
angewandte Umweltforschung 7, pag. 19-25.
(Sviluppo sostenibile dal punto di vista sociale,
rivista di ricerca ambientale applicata)
zione dei rischi. Una corretta e tempestiva valutazione dei rischi
risulta essere dunque il fondamento di una politica imprenditoriale sostenibile.
Oltre a comprendere i rischi causati nei processi decisionali, la
sostenibilità esige anche un’«equa» ripartizione dei rischi tra le
Il concetto della sostenibilità va dunque ben oltre l’ambito della
generazioni odierne e quelle future. Poiché i progressi tecnici,
semplice tutela dell’ambiente e delle risorse e gli effetti econo-
economici e sociali sono per lo più inscindibili dai rischi, di norma
mici, sociali ed ecologici delle decisioni politiche e aziendali de-
è necessario gravare le future generazioni di rischi. Infatti, il pro-
vono essere considerati al medesimo livello. Lo scopo della soste-
gresso tecnico ed economico degli ultimi 200 anni sarebbe stato
nibilità non è la protezione dell’ambiente fine a se stessa, bensì
impensabile senza trasmettere dei rischi alle generazioni succes-
la garanzia più ampia possibile di condizioni di vita accettabili
sive. In un’ottica di equità intergenerazionale, tuttavia, questi ri-
per le future generazioni. In tal senso, vanno rispettati i tre «pi-
schi dovrebbero avere una sufficiente copertura intertemporale.
lastri» della sostenibilità della figura 1, benché siano purtroppo
Ciò vale sia per la politica che per le imprese.
spesso in conflitto tra loro.
Infine, il confronto tra gli aspetti ecologici e quelli economici della
Ora, gli effetti delle azioni di oggi sulle condizioni di vita delle
sostenibilità esige che la politica ambientale dello Stato possa
popolazioni future sono prevedibili con certezza solo in rari casi.
incidere sullo sviluppo economico solo nella misura strettamente
Pertanto, la sostenibilità è sempre più percepita come una que-
necessaria. In particolare, le piccole e medie imprese possono
stione della ripartizione dei rischi tra le generazioni odierne e
sopportare autonomamente i rischi derivanti dalla legislazione in
future e quindi come un concetto basato sul rischio. Ciò significa
materia ambientale solo a certe condizioni. Pertanto, ai fini di uno
che la sostenibilità, per sua natura, è piuttosto affine al settore
sviluppo sostenibile, è indispensabile la ripartizione intratempo-
assicurativo.
rale dei rischi tramite una perequazione intragenerazionale.
La necessità di considerare la sostenibilità attraverso categorie
Questi aspetti del concetto di sostenibilità basato sul rischio sono
di rischio appare particolarmente evidente nelle svolte politiche,
rappresentati alla figura 2. Particolarmente importante è il fatto
come ad esempio nella decisione in merito all’utilizzo di orga-
che i prodotti assicurativi forniscono un contributo essenziale a
nismi geneticamente modificati nell’agricoltura. Oggi è impossi-
questi punti, come si illustra di seguito.
bile esprimersi con certezza riguardo al potenziale economico
dell‘ingegneria genetica verde e quindi riguardo ai costi in caso
di un suo eventuale divieto. Anche le conseguenze sociali di ampie trasformazioni delle tecniche di produzione delle aziende
Sostenibilità
Valutazione dei
rischi
Copertura intertemporale
dei rischi
Internamente
Esternamente
Valutazione dei rischi e trasferimento
di conoscenze
Ripartizione intratemporale dei rischi
Sostenibilità interna all'azienda
Copertura intertemporale dei rischi
Perequazione intratemporale dei rischi
Rischi economici, ecologici e sociali
Figura 2: Tre elementi di un approccio alla sostenibilità basato
sul rischio
Figura 3: Importanti contributi delle compagnie di assicurazioni
allo sviluppo sostenibile
Fonte: Rappresentazione propria
Fonte: Rappresentazione propria
3. Il contributo delle assicurazioni
In molti casi, infine, la possibilità di copertura dei rischi offerta
Da un lato, i premi assicurativi e le analisi dei rischi, spesso molto
dalle assicurazioni è essenziale per la costituzione e il manteni-
dettagliate, che le compagnie di assicurazioni eseguono nel set-
mento delle imprese, nonché per l’apertura di nuovi settori ope-
tore industriale e commerciale, forniscono alle imprese che inten-
rativi. Da un lato, norme di legge di portata sempre più vasta
dono assicurarsi importanti informazioni sui rischi provocati dalle
in materia di ambiente, lavoro e responsabilità rappresentano
loro attività. A causa dei progressi della legislazione in materia
un rischio notevole dal punto di vista dell’impresa che deve ri-
ambientale, in molti paesi sono già stati considerati i rischi rife-
spettarle. I prodotti assicurativi traducono parte di questi rischi
riti all’ambiente. Nell‘ambito della loro attività principale, le as-
in spese calcolabili, attenuando quindi gli effetti delle normative
sicurazioni integrano quindi le loro esperienze nel campo della
sulle imprese colpite. In tal modo, essi contribuiscono anche a
valutazione dei rischi nei processi decisionali, fornendo una base
garantire che i costi di una politica di sfruttamento sostenibile
essenziale per una gestione aziendale sostenibile.
dell’ambiente e delle risorse restino sopportabili. Dall‘altro lato,
gli investimenti in tecnologie innovative possono comportare no-
Le assicurazioni, per loro natura, offrono inoltre la copertura dei
tevoli rischi che le piccole imprese sono in grado di sopportare
rischi e quindi anche una parziale protezione delle future ge-
solo con una copertura sufficiente. Sono dunque i prodotti as-
nerazioni contro i rischi generati dagli odierni processi di pro-
sicurativi, come quelli offerti sul crescente mercato delle assicu-
duzione e di consumo. Un esempio particolarmente evidente
razioni per gli apparecchi fotovoltaici, a consentire l’impiego
è rappresentato dai prodotti assicurativi per il settore della re-
delle nuove tecnologie, essendo quindi decisivi per il progresso
sponsabilità per i danni all’ambiente. Poiché i danni con ob-
tecnologico.
bligo di risarcimento sono piuttosto rari, questi prodotti offrono
soprattutto una copertura intertemporale, vale a dire che i paga-
Come dimostra questa esposizione, le assicurazioni, oltre
menti dei premi servono in via prioritaria a compensare poten-
all’applicazione delle strategie di sostenibilità interne alle
ziali danni futuri e quindi a tutelare le future condizioni di vita.
aziende, forniscono un variegato contributo allo sviluppo soste-
In un’ottica più generale, molti prodotti assicurativi, in partico-
nibile, sintetizzato alla figura 3.
lare quelli del ramo vita, offrono una forma economicamente ef-
Al momento risulta quasi impossibile quantificare questi contri-
ficace di risk sharing intertemporale, dando così un importante
buti, poiché si basano prevalentemente su effetti indiretti e solo
contributo allo sviluppo sostenibile.
parzialmente rilevati statisticamente, ma esistono nel frattempo
esempi ben documentati che provano gli effetti indicati. Il capitolo seguente ne illustra uno nel dettaglio.
110 | 111
4. Legislazione sulla responsabilità ambientale e
Ma non è così. La ragione è il mercato delle assicurazioni di re-
assicurazioni di responsabilità civile ambientale in
sponsabilità ambientale sorto a seguito della legge. Al 2001 ri-
Germania e nell’Unione Europea
sultavano stipulate circa 140‘000 polizze di questo tipo, spesso
Dal 1991 è in vigore nella Repubblica Federale Tedesca una le-
su base volontaria, in quanto solo l’1% circa degli assicurati è
gislazione sulla responsabilità ambientale con un’interpretazione
effettivamente tenuto ad assicurarsi.
molto estesa del principio «chi inquina paga» rispetto agli altri paesi. Con la Direttiva UE sulla «responsabilità ambientale in materia
Questa assicurazione ha molteplici effetti. I premi assicurativi
di prevenzione e riparazione del danno ambientale» del 2004,
rappresentano per le imprese dei costi diretti che consentono di
alcuni elementi di tale legislazione vengono trasferiti sul territorio
valutare il rischio connesso alle attività dell‘impresa e di consi-
dell’Unione Europea e in parte inaspriti. Anche se la Direttiva è stata
derarlo nei processi decisionali, soprattutto quando si tratta di
sinora applicata da pochi Stati membri, è interessante osservare
nuove costruzioni o dell’ampliamento e della ristrutturazione di
le modalità d’azione della legge tedesca che, come si dimostrerà,
impianti di produzione.
fornisce un eccellente esempio a sostegno dell’importanza dei proInoltre, la prassi assicurativa ha dimostrato che, soprattutto per i
dotti assicurativi per lo sviluppo sostenibile.
grandi impianti, generalmente la copertura viene garantita solo
Scopo dichiarato della legislazione tedesca in materia di re-
dopo l’esecuzione di un audit del rischio.3 A tale proposito, gli
sponsabilità ambientale, come anche della Direttiva UE, è la
assicurati ricevono preziose informazioni sulla sicurezza dei loro
prevenzione dei danni. L’addebito delle spese all‘inquinatore in
impianti e processi produttivi, spesso rilevanti ai fini decisionali.
caso di danni costituisce unicamente il mezzo per raggiungere
In tal modo, nei processi decisionali rilevanti sul piano ambien-
lo scopo, nel senso che il principio «chi inquina paga» si applica
tale, si attua un trasferimento dell’esperienza della compagnia
per pilotare le decisioni degli imprenditori e non come «princi-
di assicurazioni.
pio di equità». Dal punto di vista economico, la legge va considerata come uno strumento della responsabilità per il rischio; le
Infine, si noti che soprattutto le piccole e medie imprese ritengono
pretese fondate sulla responsabilità possono essere vantate an-
di non poter sopportare direttamente il rischio della responsabi-
che senza una colpa diretta dell’operatore. La presunzione di
lità, un’idea più volte ripetuta dai rappresentanti delle imprese in
causalità migliora inoltre nettamente la posizione dell‘attore.
occasione dei colloqui relativi alla suddetta Direttiva UE. La possibilità di assicurare tale rischio è quindi di grande importanza
Malgrado la portata apparentemente vasta delle basi legali, nei
per queste imprese. Secondo quanto dichiarato nel precedente
primi dieci anni dall’introduzione in Germania della legge sulla re-
paragrafo, i prodotti assicurativi producono un’attenuazione de-
sponsabilità ambientale sono finiti in tribunale solo cinque casi e
gli effetti delle norme di legge, contribuendo così a conciliare le
in uno solo l‘attore ha avuto ragione. Si potrebbe quindi supporre
componenti economiche ed ecologiche della sostenibilità.
2
che la legge sulla responsabilità ambientale sia un fallimento sul
piano economico, poiché, dato l’esiguo numero di azioni legali
Nel complesso, questo esempio mostra che i prodotti assicura-
e la scarsa percentuale di successo delle medesime, il rischio per
tivi forniscono un contributo essenziale alla valutazione e alla
le imprese è basso e non le induce ad adottare misure atte a
considerazione dei rischi ecologici a lungo termine, nonché alla
ridurlo.
compatibilità degli obiettivi ecologici con quelli economici e in
ultima analisi alla sostenibilità.
Nel quadro del recepimento della Direttiva UE nelle legisla-
2
3
Questi dati e i seguenti sono tratti da: R. Schwarze (2004),
«Ökonomische Wirkungen des Umwelthaftungsgesetzes»,Wochenbericht des
DIW Berlin 49/04. (effetti economici della legge sulla responsabilità ambientale,
relazione settimanale dell’Istituto tedesco di ricerca economica di Berlino)
Vedi J. Vogel (1995), «Anwendung des Umwelthaftpflicht-Modells im Breitengeschäft (Teil 1)», Versicherungswirtschaft 50, pag. 1207-1212. (applicazione
del modello della responsabilità civile ambientale su vasta scala (parte 1),
economia assicurativa 50)
zioni della maggior parte degli Stati dell’Unione, questi punti
acquistano ancora maggior peso e si può prevedere che, grazie
a questa normativa, nei prossimi anni, in tutti i paesi dell’Unione
Europea, le assicurazioni contribuiranno in misura sostanziale
alla riuscita dell’intento preventivo, insito nella responsabilità
ambientale, e alla riduzione dei danni prodotti dallo sviluppo
Infine, va citato il ritmo crescente del progresso tecnologico che
economico.
va di pari passo con la crescente diffusione in ampi strati di
popolazione di un atteggiamento critico nei confronti delle tra-
5. Prospettive
sformazioni tecniche, economiche e sociali. Il dibattito a pro-
In questo studio abbiamo illustrato il contributo che le imprese
posito dell’impiego di organismi geneticamente modificati
del settore assicurativo forniscono allo sviluppo sostenibile delle
nell’agricoltura mostra con quale rapidità gli sviluppi tecnici
economie nazionali, il quale va ben oltre l’«eco-efficienza» azien-
diventino questioni giuridiche di responsabilità e in quale mi-
dale. Ciò non deve diminuire il necessario impegno a favore
sura la capacità innovativa di un’economia nazionale dipenda
della protezione dell’ambiente all’interno delle aziende, ma di-
dall‘esistenza di prodotti per l’assicurazione dei rischi.
mostra che l‘economia assicurativa, oltre a questi successi percepiti dall‘opinione pubblica, fornisce molti servizi, estremamente
Nel complesso, ciò mostra che le assicurazioni, già oggi e in fu-
importanti per lo sviluppo sostenibile, ma spesso non recepiti a
turo probabilmente in modo ancora più marcato, forniranno un
livello politico o dell‘opinione pubblica.
contributo essenziale allo sviluppo sostenibile.
Per il futuro, si prevede che questi contributi indiretti acquisteranno una rilevanza ancora maggiore, grazie a fattori trainanti,
quali la ristrutturazione dei sistemi di sicurezza statali, i profondi
cambiamenti nella forma delle norme di politica ambientale e il
progresso tecnico.
La ristrutturazione dei sistemi di sicurezza statali, in atto soprattutto
nei paesi europei, comporta in molti casi una privatizzazione di
rischi sinora sopportati dalla società. Ai fini dello sviluppo sostenibile, ciò significa che parte della copertura dei rischi a lungo termine, finora garantita dallo Stato, in futuro dovrà essere organizzata a livello privato, per garantire una condivisione sostenibile
dei rischi. Ciò implica indirettamente un aumento dell‘importanza
dei prodotti assicurativi nel contesto della sostenibilità.
Un effetto simile si ha a causa dell’abbandono di una politica in
tema di ambiente e sostenibilità basata su norme, cui si assiste in
molti paesi. Agli attori economici privati viene lasciato più spazio
d’azione mentre la politica si limita a stabilire le condizioni quadro. L’accresciuta importanza delle normative in materia di responsabilità, varate nel territorio europeo, e il crescente utilizzo
di strumenti di mercato, come ad esempio lo scambio di quote
di emissioni nella politica per il clima, caratterizzano questa tendenza. Anche questo porta a uno spostamento dei rischi sulle
imprese e sui privati, poiché gli adempimenti e le norme sono
sostituiti da processi giudiziari dall’esito incerto o da processi di
mercato difficilmente prevedibili. La copertura dei relativi rischi,
Autore
importante per uno sviluppo sostenibile, genera quindi ancora
Prof. dr. rer. oec. Frank C. Krysiak, Aggiunto professore di
economia ambientale presso il Centro di Scienze economiche
dell’Università di Basilea.
un incremento dell’importanza dei prodotti assicurativi.
112 | 113
STRUTTURA INTERNA DEL MARCHIO OVVERO: I COLLABORATORI SONO IL MARCHIO
Il terzo fattore, la gestione del marchio, nel recente passato e
attualmente, è diventato una grossa sfida per la Helvetia. Non si
sottolineerà mai abbastanza quanto sia importante ai fini della
costruzione di un’immagine attuare internamente la politica del
marchio. Mentre nell’ambito del servizio e delle interazioni con
i clienti, i collaboratori sono naturalmente i principali attori, la
gestione del marchio viene spesso percepita come una faccenda
esterna. Molti ritengono che i collaboratori e i dirigenti, e spesso
anche il top management, non vi abbiano nulla a che fare: «Se
ne occupano già l’agenzia e il settore pubblicità».
2. Strategia del marchio e brand commitment
Manfred Bruhn
In ambito scientifico esiste il pieno accordo sull‘importanza
dell‘attuazione di una strategia interna per il marchio (Bruhn
2005; Esch/Strödter/Fischer 2006). Solo se i collaboratori
1. Gestione del marchio per aumentarne il valore
sanno tutto sul proprio marchio possono identificarsi con esso.
L’identificazione e la conoscenza del marchio sono quindi presupposti essenziali per il brand commitment dei collaboratori e
Compagnia di assicurazioni
perché essi si comportino di conseguenza (cfr. figura 2).
Servizio
Interazione
Marchio
broker, banche,
società di distribuzione
Servizio
Interazione
Marchio
Servizio
Interazione
Marchio
Politica interna
del marchio
Conoscenza e
identificazione del
marchio
Brand
commitment
Comportamento
conforme al
marchio
Figura 2: Catena interna come motore del successo del marchio
Stipulante di assicurazioni
Figura 1: Servizio, interazione e marchio quali motori del valore
dell’orientamento al cliente
La realtà della prassi aziendale mostra però che spesso qui esiste
un deficit. Attraverso studi si è constatato che l’87% dei collaboratori non ha alcun commitment verso la propria impresa (Gallup 2005). Il 50% dei lavoratori tedeschi si vergogna del proprio
Una delle condizioni essenziali per il successo di un’impresa
datore di lavoro, di cui rivela malvolentieri il nome (Stepstone
sono i suoi rapporti riusciti con i clienti. Consapevoli di ciò, le
2003).
«imprese d’eccellenza» mirano alla massima dell‘orientamento
al cliente. Dietro ogni decisione a livello dirigenziale c‘è la do-
Cosa significa concretamente brand commitment? Ad esempio,
manda: «Come facciamo a creare valore per il cliente e dunque
i dipendenti della Nokia sono orgogliosi della loro azienda e ri-
anche per l‘impresa?». Nella letteratura sull’orientamento al cli-
terrebbero un peggioramento passare alla concorrenza. Solo le
ente vengono dibattuti numerosi fattori che contribuiscono a ga-
imprese che possono vantare collaboratori impegnati riescono a
rantire il successo dei rapporti con i clienti, sintetizzabili con tre
ottenere che questi si comportino in conformità al marchio. Com-
motori di crescita e dunque di valore: (1) Servizio, (2) Interazione
portamento conforme al marchio significa identificarsi con il mar-
con il cliente e (3) Marchio. Ciò vale in egual misura per i con-
chio e incarnarlo verso l’esterno («Noi siamo il marchio!»). Se i
tatti diretti e indiretti con il cliente su più livelli (cfr. figura 1).
collaboratori sono convinti del proprio marchio, al punto da con-
sigliarlo agli amici come fornitore o datore di lavoro, certamente
riusciranno a trasmettere questa consapevolezza ai clienti.
3 Comunicazione. La costruzione dell’immagine si completa
con la sua comunicazione all’interno e all’esterno. Un buon
esempio di comunicazione integrata è stata una campagna
3. Le tre fasi di costruzione interna del marchio
pubblicitaria del gruppo ThyssenKrupp, nella quale si solleci-
Come si ottiene il brand commitment con i collaboratori? Le
tava il commitment dei dipendenti verso il marchio con spot in
imprese di successo investono molto nella costruzione del
cui alcuni figli di dipendenti riferivano orgogliosi quale contri-
marchio all’interno, per la quale si possono distinguere tre fasi
buto i propri genitori dessero alla ThyssenKrupp e quali van-
(Bruhn 2005; Esch/Strödter/Fischer 2006):
taggi esso comportasse per i clienti e la comunità.
1 Sensibilizzazione. La conoscenza del marchio è il presupposto per la costruzione del marchio all’interno. Ciò si ottiene
solo se i collaboratori sono consapevoli sia dell‘importanza
del marchio ai fini del successo dell‘azienda sia delle caratteristiche essenziali che distinguono il proprio marchio dalla
concorrenza.
2 Coinvolgimento. Con la partecipazione dei dipendenti alla
politica del marchio si ottiene che il marchio venga percepito
come il «mio marchio». La prima occasione per coinvolgere
i collaboratori si presenta già al momento dello sviluppo,
facendoli partecipare alla scelta delle caratteristiche del marchio. Successivamente, però, la partecipazione dei collaboratori acquista un ruolo importante soprattutto nella fase di
Bibliografia
affermazione dell’immagine, durante la quale essi diventano
Bruhn, M. (2005): Interne Markenbarometer – Konzept und Gestaltung, in: Esch F.-R. (pubbl.): Moderne Markenführung. Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzungen, 4. Aufl.,
Wiesbaden. (Barometro interno del mercato - concetto e formazione, in Esch F.-R.: Moderna gestione dei marchi. Principi – approcci innovativi – pratica, 4a ed.)
«ambasciatori del marchio» e si avvia il coinvolgimento del
top management che ha una funzione di esempio per il personale. Seppure possa sembrare retorica, in realtà ciò non è
affatto ovvio. In uno studio, condotto con circa 40’000 lavoratori (Towers Perrin 2003), il 55% dichiara che il top management non comunica alcuna visione. Il 47% dei top manager
risulterebbe troppo moderato o non motivato. Inoltre, ancora il
55% dei dipendenti ritiene che il top management non adotti
misure e comportamenti volti a consolidare nel lungo periodo
il successo dell’impresa. Un esempio positivo in questo senso è
costituito da Steve Ballmer, CEO di Microsoft, che nelle manifestazioni interne mette regolarmente in scena delle danze
con i dipendenti, incitandoli con le «four words: I – love - this
– company!»
Esch, F.-R./Strödter, K./Fischer, A. (2006): Behavioral Branding,
In: Strebinger, A./Mayerhofer, W./Kurz, H. (Hrsg.): Werbe- und
Markenforschung. Meilensteine, State Of The Art, Perspektiven,
Wiesbaden, pag. 403-433. (Ricerca pubblicitaria e di marchio.
Pietre miliari, stato dell’arte, prospettive)
Gallup (2005): Engagement Index 2005 – Studie zur Messung
der emotionalen Bindung von Mitarbeiterinnen, www.gallup.de.
(studio per la valutazione del legame emotivo dei collaboratori)
Stepstone (2003): Europäische Beschäftigte schämen sich für
ihre Arbeitgeber – Nur die Norweger sind auf ihre Brötchengeber stolz, www.presseportal.de. (I lavoratori europei si vergognano dei loro datori di lavoro – Solo i norvegesi sono orgogliosi di chi li nutre)
Towers Perrin (2003): Working Today: Understanding What
Drives Employee Engagement – The 2003 Towers Perrin Talent
Report, www.towersperrin.com.
Autore
Il Prof. Dr. Manfred Bruhn è Professore ordinario di economia
aziendale, in particolare per marketing e gestione aziendale
presso il Centro di Scienze economiche dell’Università di Basilea
(WWZ) e professore onorario presso il Politecnico di Monaco.
114 | 115
1:
2:
3:
4:
Helvetia
Helvetia
Helvetia
Helvetia
San Gallo
San Gallo
Direzione per la Germania, Francoforte
Vienna
STRATEGIA IMMOBILIARE COMPLESSIVA QUALE ESPRESSIONE DELLA CULTURA AZIENDALE
Andreas Leuchtenmüller
Karl Friedl
1. Il moderno stabile adibito a uffici quale obiettivo
Nel quadro di un progetto di portata europea dal titolo «MUT
di un’innovativa filosofia aziendale
– Mehr Unternehmertum» (più imprenditorialità; dove la sigla
Nel mito del moderno stabile adibito a uffici, del «lavorare meglio»
MUT in quanto parola significa pure coraggio), alcuni anni fa
è già racchiusa la chiave del successo della strategia e della cultura
i dirigenti della Helvetia si erano chiariti tra l’altro i nessi tra le
aziendale? La Helvetia ha riconosciuto molto presto i legami tra la
esigenze relative all‘organizzazione e al personale e la progetta-
cultura aziendale vissuta e la strategia immobiliare.
zione degli edifici, riconoscendo i seguenti aspetti come essenziali per i concetti architettonici:
Già nel 1992, quando si cominciava a pensare a un nuovo edi-
Il design degli spazi viene consapevolmente utilizzato ai fini
ficio per la Direzione per la Germania, il design organizzativo
dell’identificazione dei collaboratori con l’impresa e come fat-
(culturale) si associava al design degli uffici.
tore della corporate identity.
Negli anni seguenti in Germania, Austria e Svizzera e attual-
I tempi di presenza al proprio posto di lavoro si accorceranno
mente in Italia sono nati uffici con un nuovo orientamento concet-
in base a vari fattori e in particolare grazie alle opportunità
tuale, tutti con una pianificazione flessibile e mobile, con am-
offerte dall’infrastruttura informatica.
bienti, in cui la funzionalità la fa da padrona e che tengono
Aumenteranno l’organizzazione di progetto e il lavoro di
conto del fattore dell’identificazione con l’impresa.
squadra.
Le modifiche organizzative dei singoli settori diventeranno
2. Nuovi requisiti per il mondo del lavoro come
una sfida permanente.
spazio vitale
La struttura flessibile degli edifici e degli spazi che ne scaturirà
Progettare uno spazio significa concepirne l’ambiente come un
deve soddisfare le più svariate esigenze personali e organiz-
habitat dinamico e vitale. Si tratta della qualità dell’incontro,
zative.
la trasparenza annulla le barriere. Qualità della vita sul luogo
Il grado di comunicazione e coordinamento tra i collaboratori
di lavoro significa mantenere una sfera privata pur stando in
sarà maggiore.
mezzo agli altri.
D’altro canto, aumenterà anche l’esigenza di concentrazione
La Helvetia vede i suoi collaboratori innanzitutto come promotori
nel lavoro. L’architettura deve saper risolvere la tensione tra
di valore aggiunto e ne considera l’efficienza e la disponibilità
concentrazione e comunicazione.
come fattori di successo a lunga scadenza per l’impresa.
1
2
3
4
2
116 | 117
5:
Tensione tra comunicazione e concentrazione, esempio Helvetia San Gallo
6.1: Concetto di ufficio. Corridoi con pareti trasparenti; contatto visivo,
Helvetia Francoforte
6.2: Concetto di ufficio, Helvetia Vienna
6.3: Concetto di ufficio, Helvetia San Gallo
5
6.1
6.2
6.3
La trasformazione in «habitat ufficio», avviata con i progetti
Ogni reparto dispone di sale riunioni, in cui parlare senza essere
della Helvetia, non è solo il passaggio a una nuova concezione
disturbati, di nicchie dove ci si può preparare un tè o di zone
dell‘ufficio, ma principalmente il riconoscimento dell‘ufficio definito
per i fumatori che favoriscono gli scambi informali.
quale ambiente di vita sociale. Non solo il funzionalismo con il suo
principio «la forma viene dopo la funzione», ma molte nuove pro-
La comunicazione dell’impresa «verso l’interno e l’esterno» ha
spettive per una «casa emozionale» contraddistinguono i progetti
luogo in spazi centrali, come sale conferenze, aule per la for-
della Helvetia degli ultimi anni.
mazione, ristoranti per i collaboratori, bistrò o luoghi di accoglienza.
3. Comunicazione costruita tra homebase e salotto
I nuovi edifici e gli uffici in essi realizzati sostengono i poli della
del reparto
privacy e dell’interazione, consentendo lo scambio di singoli
«Come può un ambiente costruito stimolare la comunicazione,
gruppi e il lavoro in team così come l’interazione dei reparti
senza trascurare la riservatezza?»: questo è il principale campo di
tra loro.
tensione in cui si sono mossi i responsabili della progettazione.
4. Ufficio reversibile quale palcoscenico di
Il contatto visivo è il primo passo verso la comunicazione; questo
un’organizzazione in via di trasformazione
è il motivo per cui ci si è volentieri separati dalle pareti non tra-
Tanto variegati sono i compiti da svolgere in ufficio, altrettanto
sparenti. Nei progetti realizzati, quando si cammina nei corridoi,
devono esserlo le forme degli uffici. Poiché non ci può essere
attraverso le pareti di vetro si vedono i colleghi seduti alle loro
un unico concetto di ufficio, l‘azienda ha optato per la forma
scrivanie, compresi i membri del Comitato direttivo.
«reversibile».
I corridoi sono spesso definiti «il salotto del reparto», poiché non
Essendo tutte le superfici suddivise in base allo stesso schema, si
solo sono diventati più larghi, ma si sono trasformati in uno spa-
possono realizzare ambienti di diversa larghezza e profondità
zio di soggiorno.
senza interventi tecnici od opere edili. Questa flessibilità è agevolata da spazi standard sviluppati appositamente per il profilo
Le librerie o apparecchi quali stampanti e fotocopiatrici si av-
di lavoro dell’azienda, nei quali gli spazi per la gestione delle
vicendano ai mobili ad hoc per i colloqui da seduti o in piedi,
pratiche, il lavoro di squadra, di segreteria e per la direzione
diventano stimoli a lasciare la propria scrivania. Un design otti-
funzionano come singoli elementi di un palcoscenico da siste-
male del posto di lavoro con il massimo di privacy rende il pro-
mare secondo le necessità. Si ha così un ufficio multifunzionale
prio ambiente simile a un appartamento (homebase).
che a ogni piano può essere organizzato diversamente, con uf-
7.1
7.1: Funzioni chiave con stampante, fotocopiatrice e punti
di conversazione, Helvetia San Gallo
7.2: Funzioni chiave Comunicazione, Helvetia San Gallo
7.3: Funzioni chiave Comunicazione, Helvetia San Gallo
8.1: Struttura e apertura, Helvetia Vienna
8.2: Struttura e apertura, Helvetia Vienna
8.3: Struttura e apertura, Helvetia Francoforte
9.1: Servizio per collaboratori e ospiti, Helvetia Vienna
9.2: Servizio per collaboratori e ospiti, Helvetia San Gallo
9.3: Servizio per collaboratori e ospiti, Helvetia Francoforte
7.3
7.2
8.1
8.2
8.3
9.1
9.2
9.3
118| 119
10:
11:
12:
13:
Sistema termoattivo
Sezione del sistema termoattivo, Helvetia Milano
Confronto delle spese energetiche, Helvetia Milano
Le spese di utilizzo dell’edificio superano i costi dell’investimento
in un periodo da 7 a 10 anni
14: Helvetia Milano
fici di gruppo, individuali, modulari e anche open space; la di-
Grazie alla buona coibentazione dell’edificio (e alle facciate do-
namica prevista delle modifiche determina il tipo di organizza-
tate di dispositivi di protezione dal sole esterni, a comando cen-
zione dello spazio e l‘arredamento interno.
tralizzato), il consumo di calore delle nuove costruzioni è molto
esiguo; si aggira intorno ai 36 chilowattora/m2/anno, pari a
5. Attrezzature tecniche ecologiche e predisposte
circa la metà del consumo dei vecchi edifici.
al cambiamento
Spesso gli addetti alla progettazione degli impianti tecnici chie-
11
dono i «piani di assegnazione», i quali risultano già superati
prima ancora che l‘azienda prenda possesso dell‘edificio.
Lo scopo dell’ufficio reversibile consiste nell’organizzare gli impianti tecnici del «palcoscenico» in base agli scenari di utilizzo
prestabiliti.
Gli impianti di raffreddamento, aerazione ed elettrici sono progettati con l’obiettivo di ottimizzare i costi del ciclo di vita, affinché siano possibili tutti gli utilizzi, anche quelli misti. Piccole
strutture si possono trasformare senza grossi problemi in uffici per
team. Un aspetto altrettanto importante all‘interno del Gruppo
Helvetia è la sostenibilità nell‘ambito dello sviluppo degli edifici.
Per quanto riguarda l’ecologia, citiamo lo scarso fabbisogno
12
kWh
m2A
energetico degli immobili, ottenuto tra l’altro grazie al raffredda-
120
mento integrato negli elementi senza nuocere al comfort.
100
Già gli antichi romani sapevano sfruttare come accumulatori
di calore o di freddo strutture massicce, quali pavimenti, sof-
60
Nei nuovi progetti della Helvetia, il riscaldamento e il raffredda-
40
lici modulari posti al centro della soletta di calcestruzzo, che rilascia calore o freddo per un terzo attraverso il pavimento e per
due terzi dal soffitto.
41
80
fitti e pareti.
mento sono garantiti da un sistema termoattivo, con i tubi metal-
Confronto con l’edificio esistente (piani uffici)
140
83
20
20
36
0
Edifici esistenti
Nuovo edificio uffici
Impianto elettrico
Riscaldamento
Gli elementi termoattivi sono abbinati a un impianto meccanico
di aerazione che immette ca. 40 m3 d’aria esterna per persona all‘ora, consentendo così il ricambio completo dell‘aria
ogni 90 minuti.
Le spese d’esercizio sono nettamente inferiori a quelle degli edifici con impianto di climatizzazione. Le esperienze fatte con
questo sistema innovativo sono positive sia dal punto di vista
economico sia per il comfort. I collaboratori trovano il clima
molto gradevole sia d‘inverno che d‘estate, con costi energetici molto bassi.
10
Progettazione integrata per il massimo di
economicità
13
7-10 anni!
14
Co
ie
sti d
a
di m
oe
i
z
i
serc
nut
enz
ion
e
80%
Spese d’investimento
20%
Ciclo di vita totale dell'edificio
Nell’analisi dell’economicità di un edificio confluiscono sia le
spese di investimento sia i costi d’esercizio.
Nell’epoca delle economie sostenibili, la concentrazione sui costi
per energia, manutenzione e conversione è ormai prioritaria.
Oltre all’analisi dell’economicità riferita all’immobile, è importante anche la produttività delle persone che operano all’interno.
Si noti che in aziende di servizi come la Helvetia, il 70-80% delle
spese generali (tralasciando le provvigioni al servizio esterno) è
costituito dai costi per il personale.
Il coerente orientamento dei progetti Helvetia in base alle esigenze dell’organizzazione e delle persone che vi lavorano rende
gli immobili non solo più economici, ma ne fa una risorsa strategica focalizzata sulla produttività del lavoro.
Il risultato dell‘attività della Helvetia negli ultimi 15 anni presenta bene: il massimo in termini di comfort, efficienza ed economicità.
Autori
Karl Friedl e Andreas Leuchtenmüller sono soci amministratori
della Bene Consulting GmbH con uffici a Vienna, Francoforte e
Waidhofen/Ybbs.
120 | 121
LE COMPAGNIE DI ASSICURAZIONI DI MEDIA GRANDEZZA SONO IN GRADO
DI SOPRAVVIVERE?
1. Cos’è una media compagnia di assicurazioni?
Un’analisi di questo tipo richiede che si stabilisca innanzitutto
cos‘è piccolo, medio o grande, il che non è affatto semplice,
poiché ci sono varie possibilità di classificazione. Ad esempio,
ci si può basare sulla capitalizzazione di borsa e, analogamente a quanto avviene nelle piazze borsistiche, suddividere le
imprese in small, mid e large caps (sotto 1 miliardo, 1-10 miliardi, oltre 10 miliardi). Lo svantaggio della capitalizzazione di
borsa è la volatilità che non incide direttamente sulle effettive
dimensioni delle imprese. In alternativa, si può perciò ricorrere
a una misura meno oscillante, come ad esempio l’organico o il
volume dei premi. In questo caso, si tratta però di cifre assolute
Christoph Lechner
che poco hanno da dire riguardo al confronto con la concorrenza. Perciò, qui di seguito adotteremo una classificazione basata sulle quote di mercato che offre un punto di riferimento per
La domanda riguardo alle dimensioni ottimali di un’impresa è
le proprie dimensioni in rapporto al mercato globale e costitu-
relativamente vecchia, ma la ricerca in materia di economia
isce un indicatore della propria posizione anche in presenza di
aziendale non è finora riuscita a darle una risposta chiara. Forse
mercati nazionali di diversa grandezza.
ciò significa che non si è ancora abbastanza avanti in questo
campo, ma può anche voler dire che una risposta a questa do-
Se si osserva il panorama della concorrenza in Europa, ap-
manda non c’è, cioè che non vi è alcun nesso causale dimostra-
pare evidente a prima vista un‘elevata frammentazione del set-
bile tra le dimensioni di un’impresa e un rendimento superiore o
tore, con un numero indefinito di imprese. Se invece si osserva
inferiore alla media e non lo si troverà, nemmeno continuando
la quota di mercato cumulativa dei cinque maggiori assicuratori
a cercare.
di ogni paese, si riscontreranno, nel ramo non vita, valori compresi tra il 43% e il 94% (Germania 43%, Francia 59%, Italia
In questo contributo, vogliamo affrontare la questione dell’esistenza o
60%, Svizzera 72%, Norvegia 94%)1. La concentrazione è dun-
meno di una dimensione ottimale per le compagnie di assicurazioni
que maggiore, ma ancora decisamente bassa rispetto ad altri
e verificare se, in questo specifico settore, vi sono argomentazioni
settori. Ciò si evidenzia anche a livello della singola impresa.
convincenti e se possibile dimostrabili con i fatti che spieghino
In nessun paese dell’Europa occidentale un singolo assicuratore
perché, ad esempio, le medie imprese siano troppo piccole (o
può raggiungere una quota di mercato superiore al 25%. Per-
troppo grandi) per poter operare con profitto in futuro.
sino la maggiore compagnia di assicurazioni europea in termini
di premi, cioè il Gruppo Allianz, sul proprio mercato nazionale,
la Germania, raggiunge appena il 15% nel ramo vita e il 22%
nel ramo non vita. La numero 2, la francese Axa conta in Francia cifre appena superiori al 10%.
Questi dati evidenziano l’attuale scarsa produttività di un’analisi
delle quote di mercato a livello europeo, poiché sia il settore che
il mercato si presentano nettamente frammentati ed eterogenei.
Appare dunque più sensata un’osservazione a livello di paese,
in cui, sulla base di una suddivisione delle imprese in cluster, si
1
The Boston Consulting Group, 2006. The Race for Value Creation:
Value Management in the European Insurance Business, Review Paper,
Zurigo, Svizzera.
può impostare la portata di una media impresa intorno a circa
il 4-8% di quota di mercato.
2. Effetti di scala quale fondamento teorico dei
3. Come agiscono gli effetti di scala sull’attività delle
vantaggi della dimensione
compagnie di assicurazioni di media grandezza?
Per analizzare le conseguenze delle dimensioni di un’impresa
Cosa significa questo per una media compagnia di assicurazioni
è utile il concetto degli effetti di scala che descrive l’andamento
operante nei rami vita e non vita? Osserviamo i principali ele-
dei costi unitari in funzione della quantità prodotta, basandosi
menti dell‘attività.
sull’assunto, secondo cui a ogni raddoppio della quantità di produzione cumulata è possibile ridurre in maniera costante di una
a La leva maggiore degli effetti di scala riguarda certamente i
determinata percentuale i costi unitari al netto dell’inflazione
coefficienti di spesa (expense ratio) e nel nostro caso soprat-
(costi di produzione, del capitale, di amministrazione, di mar-
tutto le spese amministrative. Un incremento del volume dei
keting, ecc.).
premi generalmente va di pari passo con una crescita non proporzionale delle spese amministrative, come risulta evidente
Come causa della decrescita dei costi unitari si segnalano in
dall’esempio dei sistemi IT. Una volta raggiunta un’architettura
particolare due fattori. Il primo consiste nella curva di apprendi-
IT funzionante, è relativamente irrilevante se essa amministra
mento, la quale presuppone che i collaboratori migliorino gra-
1 milione o 1,1 milioni di contratti. Ogni nuovo contratto
dualmente le proprie abilità, realizzando così un training effect.
aumenta i ricavi a fronte di un aumento non proporzionale dei
Tale nesso fu scoperto per la prima volta nell‘industria aeronau-
costi. Gli effetti di scala in questo caso hanno effetto. Qual-
tica, allorché i tempi di montaggio dei lavoratori (e quindi i costi
cosa di simile avviene per le attività attuariali, del servizio
per aeromobile) iniziarono a calare con l‘aumento dei volumi di
interno e delle risorse umane che agiscono principalmente sui
produzione. Ci si accorse inoltre che, con un grado d‘istruzione
costi per il personale.
più elevato dei collaboratori, i costi unitari si riducevano più rapidamente. Il secondo fattore si argomenta con gli effetti del calo
b Un po’ più complicata è la situazione per quanto riguarda le
delle dimensioni. Se dal punto di vista della teoria produttiva vi
spese di distribuzione. È vero che molti assicuratori hanno infit-
sono crescenti economie di scala, in caso di aumento della ca-
tito la rete di agenzie generali, consolidandone il numero. In
pacità annua ciò comporta una diminuzione dei costi, poiché
questo campo c’erano e ci sono tuttora potenziali di risparmio
l‘input necessario è sempre inferiore o, viceversa, un aumento
attribuibili ai vantaggi della dimensione. Tuttavia, occorre con-
dell’input non provoca un incremento proporzionale dell’output,
siderare il trend opposto verso un numero sempre maggiore di
bensì ultraproporzionale.
canali di distribuzione, per lo più su base variabile. In molti
paesi, il servizio esterno composto da dipendenti perde quote
Tuttavia, si noti che gli effetti di scala variano da settore a set-
rispetto ai broker, agli intermediari o alla distribuzione attra-
tore e da paese a paese e inoltre non proseguono all’infinito,
verso le banche. Di conseguenza, i costi di un assicuratore,
ma tendono ad appiattirsi. A partire da una certa dimensione,
che una volta erano fissi, diventano variabili. Che però si ridu-
possono anche capovolgersi e generare effetti negativi, poiché
cano pure non è automatico.
diventa sempre più difficile gestire in modo efficiente una dimensione in crescita.
Nel complesso, vi sono tuttavia segnali di un‘influenza delle
dimensioni sui coefficienti di costo. Gli studi condotti su mercati come gli USA e il Regno Unito dimostrano che la maggior parte delle piccole compagnie di assicurazioni opera
con economie di scala in crescita.2 Quindi esse trarrebbero
vantaggio da un aumento del volume dei premi. Anche in
Europa si constata un effetto. In uno studio del 2001, le spese
di amministrazione di una piccola compagnia di assicurazioni
2
Cummins, J.D., Santomero, A.M. eds. 1999. Changes in the Life Insurance
Industry: Efficiency, Technology, and Risk Management, Kluwer: norwell,
MA, S. 105-106.
(con un patrimonio inferiore a 500 milioni di dollari) ammontavano all’8,6% dei premi netti contabilizzati mentre quelle di
122 | 123
una grossa compagnia (patrimonio superiore a 2 miliardi di
d Nella gestione patrimoniale si rilevano scarsi effetti di scala
dollari) erano del 4,4% . In Europa, questo effetto dovrebbe
per un‘assicurazione media. Confrontiamo ad esempio un
essere tuttavia inferiore rispetto agli USA, poiché si tratta di un
portafoglio di 127 miliardi con uno di 27. In entrambi i casi,
mercato nettamente più eterogeneo in relazione all’offerta di
siamo oltre le dimensioni in cui sono rilevanti effetti di scala
prodotti, al comportamento della clientela o alle normative.
in materia di diversificazione. Un effetto di rendimento cau-
3
sato dalle dimensioni dovrebbe esistere quindi solo per i porc Per quanto riguarda le quote di sinistri (loss ratio), gli effetti
tafogli molti piccoli. Tuttavia, vi possono essere potenzialità
di scala sono diversi e agiscono soprattutto sulla diversifica-
di risparmio per quanto riguarda le spese per i gestori del
zione. I grandi portafogli generalmente riescono meglio a
portafoglio o per le commissioni da versare a terzi (banche,
ridurre i sinistri rispetto ai piccoli. Se ad esempio un assicu-
borse, ecc.).
ratore detiene quote di mercato relativamente costanti in tutte
le regioni di un paese, riuscirà a sopportare meglio le conse-
e Da anni ormai è in atto un trend verso requisiti normativi
guenze di un forte temporale locale rispetto a un piccolo assi-
sempre più rigorosi. I relativi sistemi interni di controllo e
curatore con una forte presenza in quel territorio. Pertanto, i
di rischio comportano costi elevati per le compagnie di
grandi portafogli offrono effettivamente una capacità di com-
assicurazioni che colpiscono soprattutto le aziende medie e
pensazione migliore rispetto ai piccoli.
piccole, poiché queste devono ripartire i costi diretti e indiretti di queste attività su un volume di premi inferiore. Qui
Tuttavia, ciò va relativizzato e adeguato al singolo caso,
intervengono quindi gli effetti di scala. Quantificarli però è
poiché fattori, come ad esempio la qualità della clientela,
difficile, poiché mancano dati certi, non bisogna però sotto-
possono ridurre l’effetto. C’è una differenza se si hanno molti
valutarli.
gruppi di rischio nel proprio portafoglio oppure piuttosto clienti con una minore frequenza di sinistri. La formazione di
Ergo, laddove agiscono gli effetti di scala si hanno svantaggi
portafogli redditizi non è comunque una tematica a breve
quantificabili per le assicurazioni di media grandezza. D’altro
scadenza, bensì richiede un’attività di costruzione e gestione
canto, vi sono anche importanti argomenti che relativizzano
attiva di molti anni. In tal senso acquista importanza anche una
la rilevanza degli effetti di scala sull’attività delle assicura-
buona attività di «underwriting». Le compagnie di assicura-
zioni di media grandezza. In primo luogo, a partire da una
zioni di media grandezza possono assicurarsi vantaggi nella
certa dimensione, la grandezza comporta anche svantaggi.
selezione dei rischi con procedure mirate, non coprendo tutto
I grandi assicuratori, attivi in più rami, ad esempio, presen-
il mercato, bensì concentrandosi sul meglio. Questo fattore
tano effetti di scala negativi, dimostrabili empiricamente e
influisce sulla quota di sinistri e poiché esso generalmente è
derivanti dai maggiori costi che essi devono sostenere per il
un multiplo della quota di spesa, ne scaturisce un effetto di
coordinamento e la gestione degli affari. L’eliminazione dei
leva non trascurabile.
portafogli meno redditizi consentirebbe a queste imprese di
ridurre i costi.
In secondo luogo, ad esempio nel ramo non vita, la combinazione di coefficiente di spesa e quota di sinistri è notoriamente
una cifra decisiva. Non è affatto detto che le compagnie di
assicurazioni di media grandezza che si sono costruite una
clientela redditizia, concentrandosi su un target ben preciso,
registrino sempre risultati peggiori delle assicurazioni con
3
4
Group of Ten, 2001, Report on consolidation in the financial sector,
www.bis.org.
Sigma, 1/2006. Lebensversicherung: Globale Versicherer treiben den
Strukturwandel voran, Zurigo: Svizzera.
coefficienti di spesa inferiori.
In terzo luogo, gli effetti di scala sono decisivi soprattutto
4. Le compagnie di assicurazioni di media grandezza
nelle strategie di prezzo, attuate ad esempio dagli assicura-
devono puntare a una crescita del rendimento?
tori diretti, nelle quali ogni attività deve essere sempre valu-
Queste affermazioni implicano che le compagnie di assicurazioni
tata e migliorata dando la priorità a un’eventuale riduzione
di media grandezza possono distendersi e osservare rilassate
dei costi. (Così, la HUK Coburg, una classica azienda di
l‘andamento della storia economica? Probabilmente no. Come
basso prezzo, opera con una expense ratio del 10% circa).
è noto a tutti, le imprese di un settore sono in concorrenza tra
Eppure, si sa che questo è solo un modo di competere, poiché
loro non solo per l‘acquisizione dei clienti, ma anche per il ca-
o un assicuratore può realizzare un prodotto o un servizio
pitale di cui necessitano per esercitare la loro attività. Di solito,
identico a un costo inferiore (vantaggio di costo) oppure è
i flussi di capitale confluiscono in quelle imprese che presentano
in grado di differenziare il prodotto/il servizio a tal punto
un miglior profilo rischio/rendimento mentre fuoriescono dalle
che il cliente è disposto a pagare un prezzo (premio) che
aziende che offrono prospettive meno buone o, nel peggiore
supera i costi aggiuntivi della differenziazione. Le strategie
dei casi, annientano addirittura il capitale. Per gli assicuratori
concorrenziali basate su questo approccio, e questo è empi-
e quindi concretamente per i Consigli di amministrazione, i ma-
ricamente provato, presentano rendimenti altrettanto positivi
nager e i dipendenti, ciò ha una conseguenza molto semplice:
quanto quelle basate sui costi. Basti pensare agli assicuratori
devono conseguire ogni anno un rendimento competitivo. Se
che abbinano ai loro prodotti principali servizi supplementari
ciò non avviene in misura sufficiente, sarà difficile assicurarsi il
di chiaro successo, che associano i loro prodotti alle offerte
necessario capitale proprio e di terzi oppure si diventa un can-
di altre imprese oppure sviluppano innovativi modelli opera-
didato alla fusione, in quanto gli azionisti non credono più che
tivi per i loro segmenti target.
l‘impresa possa generare un rendimento adeguato con le proprie forze. Il fatto che un rendimento sia o meno concorrenziale
Detto ciò, si comprende perché gli studi empirici compiuti
dipende, come implica la parola stessa, dai risultati dei concor-
sinora non abbiano saputo dimostrare un nesso monocau-
renti. Se ad esempio un assicuratore riesce ad ottenere un RoE
sale tra le dimensioni di un assicuratore e un rendimento supe-
del 10%, mentre la media del settore si aggira intorno al 15%,
riore alla media. Infatti, le relazioni sono troppo variate e,
lo si considererà insoddisfacente. Se invece la media del settore
a un’osservazione complessiva, i vantaggi e gli svantaggi si
è intorno al 5%, il quadro è opposto. Pertanto, è poco sensato
compensano in modo eccessivo. Chi basa le proprie riflessioni
considerare i valori di riferimento in modo isolato. Ciò che conta
strategiche solo sugli effetti di scala non coglie l’obiettivo. Una
è il confronto con la concorrenza.
media compagnia deve invece valutare esattamente l’intensità
degli effetti positivi e negativi sul suo rendimento e quali
Parallelamente, in realtà in economia non si tratta unicamente di
considerazioni occorra fare riguardo ai costi-benefici.
conseguire un certo rendimento, bensì di porlo in rapporto al valore aggiunto complessivo generato, in altre parole di chiedersi
quanto sia grande la «torta» degli utili che una media compagnia di assicurazioni è in grado di produrre in termini assoluti.
In un’ottica di rendimento, non fa nessuna differenza se l’utile annuo ammonta a 10 o a 100 milioni, fintantoché il profilo rischio/
rendimento resta invariato mentre, in termini assoluti, è diverso
creare 90 milioni in più o in meno di valore. E anche a questo
gli investitori danno importanza.
Va inoltre considerato che i rendimenti non sono affatto «certi»
ogni anno, bensì sono soggetti all’erosione della concorrenza.
124 | 125
Talvolta alcuni rami operativi si presentano offuscati, altri richie-
compagnie di assicurazioni di media grandezza, vantaggi
dono investimenti duraturi prima di poter conseguire rendimenti
competitivi che non si possono riprodurre facilmente, poiché
interessanti. Dunque, gli assicuratori si ritrovano anno per anno
sono stati costruiti nel corso di molti anni. A questo proposito,
ad affrontare la sfida di aumentare gli utili, per migliorare even-
un manager una volta ha parlato di una «battaglia ad armi
tuali cifre di rendimento non soddisfacenti.
pari tra assicuratori », una metafora decisamente bellica che
tuttavia evidenzia l‘importanza dei canali di distribuzione.
5. Di quali meccanismi dispongono le compagnie
di assicurazioni di media grandezza per ottenere
b. Alleanze e cooperazioni: dai collegamenti con altre imprese
una crescita degli utili?
emergono anche interessanti punti di riferimento per le com-
Gli assicuratori possono cercare la crescita degli utili all‘interno
pagnie di assicurazioni di media grandezza. Uno sguardo
come all‘esterno della propria attività principale. Non risal-
ai dati empirici mostra che questo meccanismo di crescita fal-
gono a molto tempo addietro i casi di assicuratori entrati nel
lisce meno spesso di quanto non accada con le acquisizioni
settore bancario o in mercati apparentemente affini. Per non al-
e, nel tempo, offre risultati più rapidi rispetto alle proprie atti-
largare troppo il campo, di seguito osserveremo solo la crescita
vità organiche. Si pensi solo a quanto tempo ad esempio
dell‘attività principale, cioè dei rami vita e non vita. I meccanismi
richiede, nel settore assicurativo, la costituzione di un team di
a disposizione sono 3.
distribuzione convincente in un nuovo paese. Spesso si possono inoltre dividere i costi e i rischi con il partner, rendendo
a. Crescita organica: come dimostrano vari studi empirici, questo
più interessanti le alleanze.
meccanismo, in confronto ad altri, è il più lento, ma anche
quello con meno rischi, in cui si parte dal presupposto di poter
Prima che tali alleanze diano però risultati tangibili, esse
generare la crescita necessaria con le proprie forze.
richiedono per lo più un lungo periodo di avviamento; i
manager devono conoscersi, si devono stabilire processi e
Questa via è certamente percorribile per gli assicuratori medi
standard e, se ci sono anche nuovi prodotti, occorre convin-
e lo sarà anche in futuro. Tuttavia richiede in primo luogo che
cere dapprima i clienti. In breve, la collaborazione prevista
non ci si «disperda» in troppi paesi, in cui, date le dimen-
da tali alleanze non deve essere concepita per un periodo
sioni ridotte, si è costretti a operare con eccessivi svantaggi
troppo breve, ma deve offrire spazio sufficiente per adegua-
in termini di coefficienti di costo. Nei mercati in cui si opera
menti, accordi e per superare le difficoltà iniziali. Quindi,
occorrerebbe almeno conseguire la quota di mercato neces-
ad esempio nelle alleanze di distribuzione, spesso non serve
saria per la costruzione e la difesa di un posizionamento
a nulla organizzare tali cooperazioni per un solo anno e
competitivo. Si ricorda la percentuale del 4-8% del mercato
poi aspettarsi «miracoli» in termini di fatturato e utili. Ha più
rilevante, precedentemente citata. In secondo luogo, le com-
chance chi ragiona in un’ottica di almeno tre o cinque anni.
pagnie di assicurazioni di media grandezza non possono
offrire a tutti qualcosa, ma sono costrette a concentrarsi molto
c. Fusioni e acquisizioni: questo è un meccanismo a effetto
chiaramente sui target redditizi. Le questioni legate a una seg-
rapido che nasconde però rischi relativamente elevati. Fusioni
mentazione «intelligente» del mercato acquisteranno mag-
e acquisizioni si possono sfruttare per accaparrarsi mercati
giore peso di quanto non accada oggi. In terzo luogo, non
nuovi o in crescita, ma si devono poi saper gestire le grosse
va sottovalutato il fatto che, proprio nelle operazioni con i
sfide dell’integrazione.
privati e le PMI, la distribuzione assume un ruolo decisivo.
Se si ammette che i prodotti assicurativi di regola presentano
Se invece i mercati non crescono più e non si riescono a
soltanto limitate possibilità di innovazione, risulta evidente
ottenere sensibili spostamenti delle quote di mercato attra-
che le differenze di rendimento dipendono fortemente dalla
verso la crescita organica o le alleanze, spesso non resta che
forza di penetrazione della distribuzione o dalla gestione dei
questa via. In tal caso, l’obiettivo consiste nell’ottenere un con-
singoli canali di distribuzione in cui risiedono, anche per le
solidamento nel rispettivo settore. Gli assicuratori meno red-
ditizi devono aumentare l’efficienza operativa; vi sono anche
6. Conclusione
indagini empiriche, da cui risulta che, dopo l’acquisizione
Le medie imprese avranno un futuro, se riusciranno a conseguire
e la ristrutturazione di assicuratori con performance infe-
valore aggiunto ovvero rendimenti competitivi per i loro azionisti.
riori alla media, si sono conseguiti risultati positivi. In alter-
La minaccia degli effetti di scala esiste, ma essi non influiscono
nativa, grazie alla fusione, si realizzeranno sinergie con un
sui rendimenti unilateralmente né sono l‘unica via per aumentarli.
partner.
La pressione per il consolidamento delle assicurazioni in Europa
con tutta probabilità proseguirà e, laddove vi sono forti effetti di
In entrambi i casi emergono effetti di scala. Per tornare al
scala, ogni media compagnia di assicurazioni dovrà chiedersi
nostro esempio dei sistemi IT, due assicuratori che devono
se sarà piuttosto cacciatore o preda.
assumersi i costi di gestione di un sistema IT in un paese, dopo
una fusione, di solito riescono a realizzare lo stesso volume
Le compagnie di assicurazioni agili, di dimensioni medie, hanno
d’affari con meno spese di prima. Lo stesso vale ovviamente
a disposizione molti approcci strategici possibili: devono aumen-
per le sinergie nell’ambito del personale. Basti pensare alla
tare la propria efficienza operativa, trasformare in modo flessibile
riduzione del numero di dirigenti e di collaboratori dovuta ai
le risorse in segmenti in crescita, costruire posizioni concorren-
doppi incarichi.
ziali locali con dimensioni minime critiche, ritirarsi coerentemente
dalle attività e dai paesi marginali, concentrarsi su segmenti di
Per una media compagnia di assicurazioni, natural-
mercato interessati e svilupparvi modelli operativi innovativi, non-
mente le acquisizioni e fusioni rappresentano uno sforzo
ché sottoporre a costanti verifiche e aggiornamenti le proprie
immenso con un elevato potenziale di rischio. Esse gene-
strutture di costo, senza minare le fonti della propria differen-
ralmente non dispongono di personale sufficiente da dedi-
ziazione. In altre parole, c’è ancora molto da fare.
care all‘operazione, per lo più hanno un’esperienza limitata
in progetti simili e, se qualcosa di sostanziale va storto, non
hanno gli stessi ammortizzatori di un grande gruppo per farvi
fronte.
Autore
Prof. Dr. oec. Christoph Lechner, Professore di economia aziendale,
soprattutto management strategico presso l’Università di San Gallo
126 | 127
PARTE 4
CRONISTORIA
CRONISTORIA
Invenzioni
Pietre miliari della nostra storia
1850
1858
Dirigibile
Fondazione della Società Generale d’Assicurazioni Helvetia,
a San Gallo
Telefono
Fondazione della «Der Anker», società di assicurazioni vita e di rendita,
a Vienna
1860
1861
Costituzione della Helvetia Società Svizzera d’Assicurazioni contro gli
Incendi, a San Gallo
Estintore
1862
Helvetia Incendio inizia l’attività operativa in Germania (Brema e Amburgo)
Macchina da scrivere
1864
Prima filiale tedesca della Helvetia Incendio (Karlsruhe). La Anker apre
la decima filiale (Salisburgo) e le prime rappresentanze fuori dall’Impero
Austriaco.
1869
Dinamo, dinamite
La Anker avvia l’assicurazione contro gli infortuni e trasferisce la sede
centrale in Hoher Markt a Vienna
1870
Motore a quattro tempi
1876
La Helvetia Incendio apre una succursale in California (USA)
1878
Costituzione della Cassa basilese di assicurazione in caso di decesso e
per la vecchiaia a Basilea
Locomotiva elettrica
Lampadina elettrica
1880
1882
Conteggio con scheda perforata
La Cassa basilese di assicurazione in caso di decesso e per la vecchiaia
Motocicletta; apparecchio cinemato-
cambia nome in Cassa svizzera di assicurazione in caso di decesso e
grafico; turbina a gas; illuminazione
per la vecchiaia
incandescente a gas; automobile
Pneumatico
1883
Fondazione della «Previsión Española» a Siviglia, Spagna
1895
Fusione tra la Cassa svizzera di assicurazione in caso di decesso e per
1890
Radiotecnica; raggi X
la vecchiaia e la Cassa cantonale bernese di assicurazione in caso di
decesso e per la vecchiaia
1896
La Helvetia Incendio inizia a operare a New York, USA
1900
1900
Fondazione della «La Vasco Navarra» a Pamplona, Spagna
1910
1910
La Cassa svizzera di assicurazione in caso di decesso e per la vecchiaia
Motore diesel; aliante
Radio; dirigibile,
fermaglio; candela d’accensione;
aeroplano a motore
Insegna pubblicitaria luminosa
cambia nome in Patria Società mutua svizzera di assicurazioni sulla vita
1918
Tubo al neon; superconduttore;
settori operativi
catena di montaggio
Macchina da scrivere elettrica
1920
1921
Telefotografia
La Helvetia Incendio avvia l’attività in Francia (Parigi);
la Anker inserisce le assicurazioni di cose
Nastro magnetico sonoro; televisione
Microscopio elettronico
In Austria, il crollo della monarchia obbliga la Anker a ritirarsi da alcuni
1930
1930
Fondazione della «Cervantes» a Madrid
1938
La Helvetia Incendio costituisce la Direzione per la Germania a Berlino;
Luce al neon;
penna a sfera Fotocopiatrice;
elicottero Motore a reazione
avvio dell‘attività in Canada
130 | 131
1940
1945
Apparecchio radar
La Helvetia Incendio ottiene la concessione per la riassicurazione in tutti
i settori
Bomba atomica
1946
Computer
La Helvetia Incendio acquista in Belgio la compagnia di assicurazioni
«Uranus S.A.» di Anversa; trasferimento della sede della direzione
tedesca da Berlino a Francoforte sul Meno
Transistor; codice a barre
1948
La Helvetia Incendio avvia l’attività in Italia nei rami dell’assicurazione di cose
1949
La Helvetia Generale acquisisce la maggioranza in «Les Assurances
Françaises» di Lione
1950
1951
Scanner; carta di credito;
La Helvetia Incendio, in Germania, aggiunge alle assicurazioni di cose
le polizze di responsabilità civile, infortuni e auto; nei Paesi bassi
Linguaggi di programmazione
acquisisce la «Het Hollandsche Kruis N. V. Verzekering Maatschappij»,
L’Aja
Energia nucleare; radio a transistor;
Cellula solare
1959
Microchip
La Helvetia Incendio acquista una partecipazione nella Previsión Española;
in Italia, estensione ai rami infortuni, responsabilità civile e auto
Laser, pillola anticoncezionale
1960
1960
La Helvetia Incendio acquista una partecipazione nella Assurances
Françaises di Lione
Mouse del computer
1962
La Helvetia Incendio acquisisce una partecipazione nella Anker
Bancomat, orologio al quarzo
1968
Unione della Helvetia Incendio con la Helvetia Infortuni (azioni gemelle);
la Helvetia Incendio si ritira dal mercato USA
1970
1972
Dischetto
La Helvetia Incendio vende la partecipazione nella Assurances Françaises;
Microprocessore
attraverso la costituzione della «Patria Generale», la Patria entra nel
Airbag
ramo non vita
1974
La Helvetia Incendio e la Helvetia Generale si fondono, formando la Helvetia Incendio
Scheda chip
Video Home System (VHS)
1980
La Patria acquista in Germania la «Hamburger Leben»
Mouse e gestione menu
1986
La Helvetia Incendio acquista la Cervantes e vende la Uranus S.A.
Telefono cellulare
1987
Fondazione della Helvetia Leben Germania, Francoforte sul Meno e
Personalcomputer; Internet
1980
Centrale eolica;
Local Area Network LAN;
Compact Disc; post-it
della Helvetia Vita, Milano
1988
Scioglimento dell‘unione di Helvetia Incendio e Helvetia Infortuni;
la Helvetia Incendio diventa Helvetia
1989
Costituzione della Helvetia International a Francoforte sul Meno;
inizio della collaborazione con la Helvetia Assicurazione malattia
(oggi Helsana)
1990
Ripresa dell’attività della Helvetia nei nuovi Länder tedeschi
World Wide Web;
1992
Inizio della partnership tra la Helvetia e la Patria
Notebook
1993
La Helvetia possiede il 99,9% delle azioni della «Anker»;
CD-ROM
1990
in Francia si concentra sull‘assicurazione trasporto
Clonazione di animali
1994
Direzione comune di Helvetia e Patria
1995
La Helvetia vende l’attività olandese
1996
Fondazione della Helvetia Patria Holding; accordo di collaborazione
con il Gruppo bancario Vontobel
Digital Video Disc
1997
Vendita dell’attività greca
1998
Acquisto della «La Vasco Navarra» a Pamplona (Spagna)
Acquisizione del portafoglio della NCD (Italia)
1999
Accordo di collaborazione con il Gruppo svizzero Raiffeisen;
fusione delle società spagnole Cervantes e La Vasco Navarra nella
Helvetia CVN; vendita delle attività in Canada
2000
2000
Acquisizione della Previsión Española, Siviglia
2001
Acquisizione della Norwich Union Vita, Milano; modifica della ragione
sociale in Helvetia Life; in Germania costituzione della Helvetia e.com
(oggi Helvetia Leben Maklerservice GmbH)
2002
Acquisizione dell’attività di assicurazione trasporto della britannica
«Royal & Sun Alliance» in Francia
Decifrazione pressoché totale del
2003
Unione delle due società spagnole Helvetia CVN e Previsión Española
nella Helvetia Previsión con sede a Siviglia
patrimonio genetico umano
2004
Acquisizione dei portafogli di due assicurazioni trasporto in Francia
2005
Fusione delle società italiane Helvetia Vita e Helvetia Life nella Helvetia
Vita con sede a Milano; acquisizione del portafoglio assicurativo della
«Sofid Vita» in Italia
2006
Il Gruppo Helvetia Patria si presenta con il nome Helvetia
2008
La Helvetia festeggia il suo 150° anniversario
132 | 133
Gruppo Helvetia
Dufourstrasse 40
Casella
CH-9001 San Gallo
Telefono +41 58 280 56 88
Fax
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150 jahre ans anni años 15 18 1875 19 1920 19

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