Cap8 Un modello di gestione dei sistemi turistici locali

VIII
UN MODELLO DI GESTIONE ORIENTATO AL MERCATO PER I SISTEMI
D’OFFERTA TURISTICA TERRITORIALI
8.1
Dalla competizione fra imprese turistiche alla competizione fra sistemi d’offerta
turistica
Come si è evidenziato nei capitoli 5 e 6, se si assumono le esperienze come chiave di lettura
della domanda di persone, imprese e altre organizzazioni, e quindi come nuova fonte di
creazione del valore [Pine e Gilmore, 2000 e 2002], ne discendono importanti implicazioni
per l’offerta degli attori territoriali (persone, imprese e altre organizzazioni che agiscono su di
un territorio). Attraverso la progressione del valore economico [§ 5.3] e la piramide del valore
economico [§5.3], le imprese (ma anche i sistemi d’offerta) possono decidere
consapevolmente quale offerta produrre e conseguentemente in quale business competere. Si è
inoltre evidenziato che tale scelta dovrà essere fatta in base ad una appropriata analisi della
domanda e ad una altrettanto dettagliata valutazione delle capacità e delle competenze
possedute. Si ricorda, infatti, che la progressione del valore economico indica che le offerte di
ordine superiore (esperienze e trasformazioni) sono di maggior valore per la domanda e hanno,
quindi, un’attrattività maggiore per l’impresa: favoriscono il presidio di una posizione
competitiva differenziata e permettono di praticare politiche di discriminazione di prezzo.
Tuttavia esse richiedono specifiche capacità e competenze per essere allestite e mantenute
competitivamente nel lungo termine1 [cfr cap. 5].
Utilizzando la prospettiva dell’economia delle esperienze risulta, quindi, che i sistemi
territoriali per non subire passivamente le tendenze massificanti dell’economia globalizzata
[Pine e Gimore, 2000] debbano salire la progressione del valore economico e posizionarsi su
business potenzialmente a più alto valore per le persone (clienti) del XXI secolo. In questa
ottica risulta di vitale importanza, per il territorio, favorire l’emersione di sistemi di offerta di
esperienze e trasformazioni. Fare questo significa porre al centro dello sviluppo economico
del territorio il turismo in quanto industria delle esperienze per definizione [Pencarelli e
Forlani, 2002].
In base a quanto sostenuto nel corso di questa tesi, i singoli attori economici e i sistemi di
offerta del territorio che si avvicinano alla produzione di prodotti turistici devono considerare
che:
A) le persone non domandano semplicemente beni e servizi turistici ma anche e soprattutto
vere e proprie esperienze coinvolgenti e complesse, da vivere in modo personale e
partecipativo [cap.5];
B) l’esperienza nasce dall’insieme di relazioni socioeconomiche che avvengono fra una
persona ospite (attore della domanda) e il complesso sistema di attori e strutture fisiche
connesso in qualche modo al territorio dove viene “messa in scena” l’esperienza turistica
[Cap.6 e Cap.7];
C) Il livello strategico-competitivo nel business dei prodotti esperienza e dei prodotti
trasformazione non appare più costituito dalla singola impresa (il singolo attore), ma dal
1
Occorre sottolineare, ancora una volta, che per produrre forme d’offerta (prodotti) superiori occorre assemblare le forme
d’offerta inferiori, e che il prodotto che si sta effettivamente proponendo al mercato è quello per cui esse si fanno pagare in
modo consapevole (sia loro sia della loro clientela).
Fabio Forlani
sistema d’offerta (sistema d’imprese) che emerge da un territorio identificato e
circoscritto2 [vds § 8.2].
Da quanto evidenziato risulta che la prospettiva di studio più appropriata per l’analisi
dell’offerta dei prodotti-esperienze turistiche appare quella sistemica territoriale. Essa parte
dall’ipotesi che, se il prodotto domandato si configura come esperienza (elemento base anche
della trasformazione) allora, la competizione rilevante e strategicamente prioritaria per
l’offerta degli attori di un territorio è sempre più fra sistemi d’offerta piuttosto che fra
singole imprese [Pencarelli e Forlani, 2002; Pencarelli e Forlani, 2005]. Queste ultime
competono fra loro all’interno di un territorio nei rispettivi segmenti di domanda serviti, ma
nel contempo collaborano e concorrono più o meno consapevolmente (insieme a tutti gli altri
attori presenti in uno spazio territoriale) a formare l’offerta di prodotti-esperienze turistiche3.
8.2
Località, sistemi d’offerta, distretto e destinazione. Il dibattito nella letteratura
italiana
Nella letteratura economico-aziendale vi sono numerosi contributi4 che affrontano il tema di
come “fare sistema”5 a livello territoriale per rispondere alle pressioni competitive nazionali e
internazionali. Tali approcci di studio mettono in rilievo l’esistenza di modalità d’offerta
differenti e riconoscono che vi sono profonde differenze fra le varie tipologie di
organizzazione del sistema territoriale.
I diversi contributi presenti in letteratura si differenziano a seconda di come interpretano il
rapporto esistente fra località, destinazione, prodotto turistico e produttore (sistema
d’offerta).
Secondo Tamma [2002] nel concetto di destinazione6 si possono riconoscere due matrici
descrittive e interpretative che si intrecciano: la prima poggia sul concetto di luogo/distretto
turistico in cui essendosi sviluppati in varia misura attività turistiche, si offrono, vengono
fruiti, prodotti turistici (l’assetto e l’organizzazione del luogo turistico); la seconda ha il suo
fondamento nel concetto di prodotto turistico quale specifica offerta presente sul mercato che
coinvolge un insieme di risorse, attività, attori, di un determinato territorio.
Secondo questo autore, allora, è possibile passare dalla dimensione del prodotto (modalità
d’erogazione del singolo prodotto o configurazioni di sistema di offerta [cfr. §5.2; Rispoli e
Tamma, 1995 e 1996]) alla destinazione introducendo il concetto di Sistema Locale di Offerta
Turistica (SLOT)7, definito come un “insieme di attività e fattori di attrattiva che, situati in
2
Come uno spettacolo (performance) teatrale è il risultato dell’interazione, in un dato tempo, degli attori fra di loro e con il
pubblico all’interno di un teatro, così l’esperienza è il risultato dell’interazione, in un dato tempo, delle imprese fra di loro e
con le persone ospiti all’interno di un luogo (territorio). Ne consegue che, come nel teatro, la competizione è principalmente
fra spettacoli piuttosto che fra attori.
3
Nel turismo il fatto che il prodotto-esperienza (vacanza o prodotto turistico globale dal punto di vista del cliente) derivi dal
contributo diffuso della molteplicità dei soggetti di una comunità locale, soggetti che agiscono più o meno consapevolmente
in un territorio turisticamente significativo nella messa in scena delle esperienze turistiche, appare condiviso da buona parte
della letteratura [vds Pencarelli e Forlani, 2002, p. 248], inoltre tate assunto costituisce la base concettuale della recente
legislazione turistica: Legge 29 marzo 2001, n. 135 “Riforma della legislazione nazionale del turismo”.
4
Cfr Franch [2002], Pencarelli e Forlani [2002], Della Corte [2000], Pencarelli [2001], Brunetti [1999], Rispoli e Tamma
[1995 e 1996].
5
In letteratura economico aziendale è oramai diffuso e consolidato l’utilizzo del concetto di SLOT (sistema locale d’offerta
turistica) [Rispoli e Tamma, 1995; Tamma, 2002; Della Corte, 2000], mentre a livello legislativo è utilizzato il concetto di
STL (sistema turistico locale) [Legge 135/2001].
6
“… la destinazione in termini di offerta spazialmente definita e presente sul mercato. Nel lessico “destinazione” è
semplicemente il luogo di arrivo di un viaggio. Un luogo assume la qualità della destinazione (tappa intermedia o unica che
sia) solo se esiste un viaggiatore che vede in quel luogo una meta di viaggio, e quindi, nei termini che a noi interessano, se
esiste una domanda.” [Tamma, 2002, p.18].
7
Si richiamano al modello SLOT anche Martini [1996, 2002] e Della Corte [2000].
2
Esperienze, Marketing e Territorio
uno spazio definito (sito, località, area), siano in grado di proporre un’offerta turistica
articolata e integrata, ossia rappresentino un sistema di ospitalità turistica specifica e distinta
che valorizza le risorse e la cultura locali” [Rispoli e Tamma, 1993, p. 41]. Tamma concepisce
la destinazione “come un sistema di offerta complesso in cui possono convivere e intrecciarsi
molteplici prodotti e forme di aggregazione, e in cui l’interdipendenza economica e
decisionale dei numerosi attori che ne fanno parte (…) può dar luogo a situazioni di
coordinamento e integrazione diverse per grado e modalità”8. L’autore citato identifica,
inoltre, tre tipologie di destinazioni in base alle differenti modalità di coordinamento e il
diverso livello d’integrazione:
 “Se nella destinazione prevale un’offerta caratterizzata da sistemi “punto-punto” si è
di fronte a un modello di frammentazione – spesso frutto di “spontaneismo”
imprenditoriale – in cui le risorse e le attività turistiche sono scarsamente integrate, e
quindi la valorizzazione dei possibili prodotti avviene principalmente attraverso il
comportamento della domanda e le azioni isolate di singole imprese che agiscono in
autonomia.”;
 “Se la configurazione prevalente è quella “package”, si è di fronte ad un modello di
leadership, in quanto l’offerta e l’accesso al mercato sono organizzati e controllati da
imprese (tour operator, agenzie di incoming, convention bureau, ecc.) che assumono
la funzione di “pivot”.”9
 “Se a prevalere sono le configurazioni “network” emerge un modello di
cooperazione, caratterizzato da comportamenti collaborativi di medio-lungo periodo.
In tale modello l’offerta è frutto di aggregazioni di operatori in grado di garantire
differenziazione delle risorse e delle competenze pur in presenza di un livello
adeguato di coordinamento, maggiori flessibilità e capacità di riorientamento
dell’offerta.”.
Secondo Brunetti per affrontare lo studio del destinatin management occorre, per l’appunto,
mettere a fuoco il “prodotto” turistico10 e comprendere il “produttore” per andare ad
individuare le diverse forme che il “produttore” stesso può assumere.
Il prodotto viene allora identificato con il concetto di località [Brunetti, 1999, p.171] definita
come “un certo ambito territoriale, dai confini variabili ma percepito come unitario sia da
parte della domanda che da parte dell’offerta (…), che si contraddistingue per la presenza di
uno o più fattori di attrattiva di qualsiasi tipo e che viene usufruito e proposto come luogo in
cui i turisti possono spendere il tempo della loro vacanza”.
I produttori sono “le organizzazioni operanti nel luogo che si considera, le quali producono ed
offrono i servizi necessari alla fruizione del luogo stesso”.
Le configurazioni d’offerta, a livello della località, che Brunetti [2002, p. 44; 1999, p.226]
individua sulla base del grado di casualità / progettualità (consapevolezza) sono:
 “La configurazione settoriale si ha quando le relazioni tra i soggetti sono casuali ed
estemporanee, per lo più attivate su sollecitazione del turista anziché stabili e progettate.
Le organizzazioni dell’offerta vengono così aggregate sulla base della semplice “affinità
merceologica”, nel senso che appartengono tutte al settore turistico, ma non danno luogo
ad un‘entità in qualche modo organizzata.”;
 “La configurazione di sistema di offerta si ha quando tra i soggetti dell’offerta è diffusa
la percezione di dar vita e di far parte di un’entità unitaria. Tale consapevolezza comporta
8
Tamma [2002, p. 23].
“Nei casi in cui queste imprese siano, in tutto o in gran parte, “esterne” alla destinazione il modello assume carattere anche
di dipendenza: la presenza della destinazione sul mercato viene infatti garantita da operatori remoti che, a seconda delle
proprie convenienze, “manovrano” la quantità e la qualità dei flussi turistici. Gli operatori locali cedono così parte
dell’autonomia strategica, del potere di mercato, del valore aggiunto [Jensen, 1996].” Tamma [2002, p.23].
10
“Il prodotto costituisce ciò che l’offerta mette a disposizione per procurare il soddisfacimento di un bisogno. ( …) il
produttore vale a dire il soggetto che si incarica della realizzazione del prodotto e della sua offerta sul mercato; ( …)
9
3
Fabio Forlani

una qualità e una quantità d’interazioni ovviamente superiore al caso precedente, anche se
non giunge sino al punto di concertare assieme la “politica di prodotto” ed altri eventuali
aspetti.”;
“La rete o la costellazione, si hanno quando le relazioni tra i soggetti dell’offerta sono
progettate intenzionalmente per gestire in modo coordinato il prodotto località. Nel caso
della costellazione, è presente un attore in veste di soggetto trainante che si incarica di
guidare l’insieme degli operatori; nel caso della rete, tale soggetto è invece assente,
venendo la funzione di guida svolta in modo maggiormente paritario tra i diversi
componenti.”
Per la Della Corte [2000, p.5] “Il prodotto turistico, in altre parole, viene a coincidere con
l’intera località turistica, con il sistema di offerta creato dalle imprese locali in funzione delle
risorse specifiche dell’area di riferimento. (…) la destination si configura come un prodotto
turistico complesso, dal punto di vista della domanda; ma è anche una forma di offerta
complessa, realizzata dagli sforzi congiunti e coordinati dei diversi soggetti coinvolti, per
promuovere la località turistica nel suo insieme.” E anche “La definizione di prodotto
località, infatti, lascia intendere proprio questa duplice realtà: di luogo caratterizzato dalla
presenza di risorse <ambientali> e prodotto legato all’attività delle imprese del settore
[Murphy P.E., 1993]. La doppia versione del concetto consente il passaggio dal luogo alla
destination, che avviene in riferimento al processo di <arricchimento> delle risorse (che
divengono, così, fattori di attrattiva) del luogo da parte delle imprese del settore. Questa
realtà articolata, per uno sviluppo integrato, richiede il ricorso ad un processo di
pianificazione per l’intera destination, che punti sulle risorse e competenze strategiche, ossia
quelle in grado di generare un vantaggio competitivo sostenibile per la località nel suo
complesso. Ma, condizione preliminare per la realizzazione di tale processo è la presenza,
come già osservato, di una società, o comunque un organismo strategicamente leader, che
coordini e sviluppi i fattori d’attrattiva della località.” [p. 9].
Pencarelli [2001] ha ritenuto opportuno introdurre il concetto di distretto turistico:
“s'intende il complesso di imprese e risorse turistiche (ambientali, storiche, culturali,
paesaggistiche ecc.) localizzate all’interno di aree omogenee dal punto di vista territoriale,
sociale, economico, culturale, con connotazioni tendenzialmente uniformi dal punto di vista
dell’offerta e della domanda servita. In altri termini il territorio turistico rappresenta un polo
territoriale omogeneo (località) specializzato nella produzione-erogazione di un prodotto
turistico globale. Il distretto turistico identifica quindi un ambito territoriale dai confini labili,
ma sufficientemente condivisi dall’offerta e dalla domanda. Esso si caratterizza per uno o più
fattori di attrattiva percepiti come differenziati dai turisti rispetto ad altre destinazioni nella
scelta di dove trascorrere la vacanza e che vengono proposti unitariamente (in modo più o
meno consapevole) al mercato dagli attori territoriali.”11. Con riferimento al concetto di
distretto egli sottolinea che “al crescere di consapevolezza, fiducia e collaborazione ed
all’apparire di metamanager strategici12, i distretti turistici evolvono da forme spontanee e
configurazioni dell’offerta che vengono a crearsi tra i diversi operatori.” Brunetti [2002, p.43].
11
Pencarelli [2001, p. 147]. La concezione di distretto proposta da Pencarelli è pertanto assai differente da quella utilizzata
dall’ACI-Censis che nel rapporto sui distretti turistici italiani qualificano il distretto turistico in base a sette elementi: grado di
terziarizzazione; qualità della ristorazione; qualità ospitalità; diversificazione ristorazione gastronomica; diversificazione
offerta alberghiera; antinomia omogeneità vs integrazione; “plus enogastronomico”.
12
Il grado di consapevolezza degli attori distrettuali di essere una componente di una più complessiva performance
(esperienza) messa in scena nell’area turisticamente rilevante; il livello di fiducia che i soggetti del distretto turistico
riversano nel sistema territoriale nel suo complesso, fiducia che è un collante spesso decisivo per avviare e mantenere
relazioni interorganizzative (ma anche intraorganizzative); la disponibilità alla collaborazione tra produttori turistici,
istituzioni pubbliche, organizzazioni non profit e comunità locale che operano nel distretto. E’ ipotizzabile che al crescere
della fiducia aumenti anche l’intento collaborativo dei soggetti, ma questo non è sempre vero; del resto può anche accadere di
assistere a forme di cooperazione non sostenute da elevati livelli di fiducia, ma tenute insieme dal collante della convenienza
4
Esperienze, Marketing e Territorio
casuali (distretto casuale) a forme più consapevoli, più organizzativamente strutturate e
maggiormente governate in logica unitaria (distretti in senso stretto). Viceversa, e
simmetricamente, al diminuire della fiducia, della propensione a collaborare ed a trovare
modalità di governo unitario, i distretti in senso proprio possono dissolversi e tornare a forme
spontanee, sprovviste di elementi di strutturazione e governabilità unitaria.”.
In base a queste considerazioni Pencarelli ritiene che quando gli attori del sistema sono
scarsamente coscienti (oppure non hanno la volontà) di contribuire all’allestimento di un
prodotto turistico globale e quando manca un metamanager che imprima linee di indirizzo ai
percorsi strategici dell’area, si è di fronte ad un concetto improprio di distretto, che definisce
“distretto casuale” (rete informale a legami deboli, senza nessun centro di governo
unitario)13. Un territorio identifica, invece, un distretto in senso proprio quando i soggetti
che appartengono all’area sono sufficientemente consapevoli di agire per realizzare un
prodotto turistico unitario e piegano le loro condotte individuali a siffatta consapevolezza
(intenzionalità strategica), ricercando se possibile forme stabili di cooperazione secondo
formule reticolari con o senza un baricentro strategico, ma in qualche modo finalizzate a
percorsi evolutivi unitari delle componenti strutturali. I distretti in senso stretto possono
prendere forma attraverso due diverse strutture relazionali: la rete14 e la costellazione15.
In un successivo lavoro Pencarelli in collaborazione con Forlani [2002], ha cercato di mettere
in relazione il concetto del distretto con i concetti di esperienza turistica e il concetto di
sistema vitale [Golinelli, 2000]. Pencarelli ha potuto, così, osservare “che le tipologie di
distretto turistico da noi proposte configurano il contesto esterno ai sistemi vitali imprese
(commerciali, turistiche, artigianali, agricole, ecc.) qualificabile anche come sovra-sistema
rilevante, oltre che influente, in quanto detiene e vincola risorse critiche (territorio,
informazione, fondi pubblici, ecc.) per la sopravvivenza delle singole imprese. In particolare,
il modello distrettuale può assimilarsi al concetto di sistema embrionale (mercati d’offerta)
quando ci riferiamo ai distretti casuali, essendo in entrambi i casi non rilevabile alcun
soggetto preposto al governo unitario dell’entità osservata. Quando facciamo riferimento al
concetto di distretto in senso stretto utilizziamo, di fatto, la nozione di sistemi in via di
compimento, ipotizzando percorsi di formazione dei network sia dal basso (botton up), per
cui dal mercato, progressivamente, si delineano rapporti tra imprese tali da configurare reti o
costellazioni dotate per un dato periodo di organi di governo in grado di sovrintendere le
attività della struttura operativa del sistema, sia costruzioni di network dall’alto (top down), in
cui una data impresa (quella che ha progettato e realizzato il network) si identifica più
economica e competitiva tra i partner; la presenza o meno di uno o più soggetti leader in grado di governare strategicamente
il distretto, imprimendo indirizzi di sopravvivenza e sviluppo di lungo termine.
13
Occorre ricordare che il distretto casuale può essere percepito dalla domanda similmente ai distretti propriamente intesi, in
quanto gli elementi di attrattiva di una determinata località turistica esistono a prescindere dalla capacità dell’offerta di
comprenderli e governarli in modo unitario.
14
La rete: presenta logiche intenzionalmente collaborative e reciprocamente fiduciarie; gli attori sono fortemente coscienti di
realizzare un prodotto unitario la cui competitività dipende dalla capacità dei soggetti distrettuali di agire collettivamente
guidati da obbiettivi comuni e condivisi. Il collegamento tra gli attori non è più casuale, ma appare più verosimilmente
deliberato, frutto cioè di un comportamento intenzionalmente volto all’attivazione di strutture relazionali apposite. Si parla di
rete quando ogni attore è collocato alla pari degli altri e nel distretto non emergono soggetti stabili con funzioni di capofila
strategico, funzioni assunte di volta in volta da leader emergenti nella situazione competitiva. La rete è una configurazione
paritaria, nel senso che tra i soggetti sussistono collegamenti solo di tipo orizzontale, che richiede la convergenza di volontà
comuni. Si tratta della configurazione potenzialmente più ricca, in quanto i diversi attori partecipano con un contributo che è
connotato da un grado di imprenditorialità superiore. La rete è d’altra parte una configurazione la cui realizzazione risulta più
difficile, dato che non è di norma facile la condivisione di obbiettivi tra soggetti numerosi ed eterogenei.
15
La costellazione: come la rete, presenta logiche intenzionalmente collaborative e reciprocamente fiduciarie. Anche in
questo caso gli attori sono fortemente coscienti di realizzare un prodotto unitario la cui competitività dipende dalla capacità
dei soggetti distrettuali di agire collettivamente guidati da obbiettivi comuni e condivisi. La costellazione è però una
configurazione dell’offerta contraddistinta da una maggiore asimmetria tra i partecipanti, nel senso che in essa è presente un
soggetto che si trova in una posizione differenziata rispetto agli altri sotto il profilo funzionale. Tale soggetto funge da guida
o coordinatore della costellazione, svolgendo funzioni di governo strategico ed orientando di fatto le scelte di fondo
dell’aggregazione, altrimenti definite collegialmente con interazioni reciproche.
5
Fabio Forlani
stabilmente come organo di governo (caso dei distretti artificiali)16. Ma il concetto di distretto
in senso stretto può assimilarsi anche al modello del sistema vitale allorché <l’organo di
governo si qualifica e si rafforza, rende la struttura operativa internamente risonante (cioè
integrata), sviluppa una identità d’insieme>”.
In definitiva in letteratura i fenomeni turistici vengono analizzati in modi differenti in base ai
concetti di prodotto turistico, soggetti e modalità di produzione, di luogo e di destinazione
(località) che vengono assunti. Nel proseguo del capitolo verrà mostrata una nostra ipotesi
interpretativa, testata attraverso alcune verifiche empiriche [cfr cap.9], di tali fenomeni che ha
alla base i concetti dell’economia delle esperienze [vds cap.5]: Luogo di produzione
(palcoscenico); Prodotto (esperienza); Produttori (Attori dell’offerta e personale fuori scena);
Cliente (Attori della domanda- ospite).
8.3
Un nuovo schema concettuale: i sistemi d’offerta turistica territoriali (SOTT)
Lo studio della letteratura e la comparazione di questa con alcuni casi empirici [cap. 9] ne ha
messo in risalto, a nostro avviso, alcuni limiti applicativi. Si è così reso necessario esplorare i
modelli concettuali via via più complessi riportati nei primi capitoli di questa tesi. Come
evidenziato nel corso dei capitoli i fenomeni turistici sono stati studiati ipotizzando i seguenti
salti concettuali:
 Da prodotto turistico globale a esperienza turistica [cap. 6];
 Dai modelli di produzione dei servizi ai modelli di produzione “teatrale” [cap.5];
 Dalla prospettiva sistemica alla prospettiva dei sistemi complessi dinamici (sistemi
viventi) [cap. 3];
 Dal territorio come componente del prodotto turistico globale al territorio come
palcoscenico su cui emergono le esperienze turistiche [cap.7];
 Dalla sovrapposizione fra gestione del territorio e progettazione, produzione e vendita
di esperienze turistiche, alla loro separazione in finalità pubbliche (politiche) e finalità
private (imprenditoriali) [cap.7];
Come evidenziato nel capitolo 6 assumendo che il prodotto turistico offerto è l’esperienza di
vita che emerge in un territorio dall’interazione sistemica degli attori della domanda (turisti) e
dell’offerta (operatori turistici e popolazione residente) è possibile sciogliere i seguenti nodi
concettuali:
1. Il rapporto fra prodotto turistico e località (luogo);
2. Il rapporto fra i sistemi d’offerta turistica territoriale e il sistema politico-istituzionale
del territorio;
3. L’esigenza di coordinamento e integrazione degli attori (della domanda e
dell’offerta);
Rispetto al primo punto si è evidenziato nel cap. 5 e nel cap. 6 che non vi è assolutamente
nessuna coincidenza fra prodotto turistico e località, in quanto i fattori d’attrattiva della
località costituiscono gli stimoli che fanno emergere le sensazioni e le emozioni che vivono i
turisti, ma sono queste ultime il vero prodotto. Come evidenziato allora nel cap.7 il territorio è
il palcoscenico su cui si mette in scena lo “spettacolo” del turismo. Lo spettacolo è svincolato
dal palcoscenico, in quanto lo stesso spettacolo può essere rappresentato su diversi
palcoscenici che hanno determinate caratteristiche.
16
D’altra parte un sistema turistico è il luogo ove si svolgono le attività tese a utilizzare e combinare i vari elementi della
struttura operativa (input di risorse e competenze) atte a allestire l’offerta di prodotti turistici (output) complessi come sono le
esperienze, costruite utilizzando come supporto mix più o meno integrati (bundling) di beni e servizi.
6
Esperienze, Marketing e Territorio
Rispetto al secondo punto, nel cap. 7 si è sottolineato che occorre distinguere fra i sistemi di
offerta turistica territoriale che hanno come finalità la produzione economica17 di prodotti
turistici, dal sistema politico-istituzionale territoriale che ha finalità politiche18. A tale
proposito, si può affermare che il concetto di distretto [vds cap.3] identifica il sistema
territoriale nel suo complesso ed è riferibile, quindi, ad una dimensione di politica economica
territoriale.
La distinzione fra le finalità pubbliche generali e le finalità produttive specifiche ci permette
di ipotizzare, in base ai casi studio osservati [vds. cap. 9] che: lo sviluppo turistico sia
generato dalla presenza di sistemi d’offerta turistica; che tali sistemi debbano avere natura
imprenditoriale; che sia difficilmente conciliabile all’interno dello stesso sistema d’offerta la
finalità politica e la finalità produttiva.
Rispetto al terzo punto si ritiene che occorra distinguere l’esigenza di coerenza e
coordinazione della vacanza (trama dell’esperienza) dall’esigenza di coordinazione ed
integrazione degli attori (regia dell’esperienza). Come si è visto nel cap. 5 la combinazione di
questi fattori da vita a differenti modelli teatrali che consentono l’emersione dell’esperienza
turistica.
Per sintetizzare si può sostenere che:
 Il prodotto turistico è l’esperienza di vacanza che nasce dall’interazione fra attori della
domanda (ospite) e dell’offerta (ospite);
 Il territorio è il palcoscenico su cui emerge, in un dato tempo, l’esperienza.
 La vacanza viene prodotta dagli attori facenti parte di un sistema d’offerta che emerge
dal territorio e non dal sistema territoriale nel suo complesso;
 La trama (o il dramma) della vacanza può essere: libera (emergente); semi-strutturata
(canovaccio); fissa e predeterminata (copione);
 La regia della vacanza può essere: emergente o collettiva (auto coordinamento
spontaneo degli attori); semi-strutturata (coordinamento “leggero” del capocomico o
di regole predeterminate), fissa e strutturata (coordinamento “forte” del regista);
 Un sistema territoriale inteso come ecosistema che insiste su un territorio può
sopravvivere e svilupparsi efficacemente sia nella forma di sistema vitale che di
sistema vivente;
 Il sistema d’offerta turistica territoriale può sopravvivere e svilupparsi sia nella forma
di sistema vitale (con organo di governo) che di sistema vivente (con autogoverno
delle componenti);
 S’ipotizza che i sistemi d’offerta turistica territoriali di natura imprenditoriale siano
più efficaci ed efficienti, in questo contesto ambientale, assumendo la forma di sistema
vitale e dotandosi di un organo di governo che “governa davvero”;
In base a queste considerazioni, nei prossimi paragrafi, verrà proposto un modello di gestione
per i sistemi d’offerta turistica territoriali.
17
“Economico, 1. Relativo all’impiego razionale dei mezzi disponibili”. Economia “Impiego razionale del denaro e di qls.
altro mezzo, diretto a ottenere il massimo vantaggio col minimo sacrificio.” Devoto e Oli [1986].
18
“Politica, 1.Teoria e pratica che hanno per oggetto la costituzione, l’organizzazione, l’amministrazione dello Stato e la
direzione della vita pubblica” Devoto e Oli [1986]. Considerare anche che “Pubblico, 1. Relativo ad un ambito cui
appartengono o si riferiscono i diritti o gli interessi di una collettività civilmente ordinata: il bene pubblico, l’utilità pubblica,
il pericolo pubblico. Talvolta esplicitamente contrapposto a privato. Pertinente allo Stato sul piano amministrativo. 2. Della
comunità intesa come totalità sociale.” Devoto e Oli [1986].
7
Fabio Forlani
8.4
Un modello di gestione dei sistemi di offerta turistica territoriali (SOTT)
Quanto precisato nel precedente paragrafo ci consente di affermare che nel nostro paese gran
parte degli attori che agiscono nelle aree territoriali a vocazione turistica non fanno sistema
per offrire esperienze turistiche, ma si limitano a offrire specifici servizi turistici. La trama e
la regia dell’esperienza emerge, allora, attraverso processi d’improvvisazione in cui gran parte
delle responsabilità di progettazione, produzione e controllo dell’esperienza risulta essere
nelle mani del turista-ospite. Non essendo presenti sistemi d’offerta turistica territoriali
strutturati19 non sono rintracciabili politiche di marketing volte a migliorare la competitività
dei prodotti turistici (esperienze) che emergono dalla località (palcoscenico).
Il nodo centrale del dibattito sulla gestione dei sistemi d’offerta turistica territoriali
[Pencarelli, 2001; Pencarelli e Forlani, 2002] è, allora, stabile se sia effettivamente possibile e
strategicamente vitale la delimitazione territoriale del sistema (definizione del confine e
quindi della struttura operativa) e l’identificazione di un organo di governo capace di fungere
da leader o regista dell’intero sistema d’offerta.
Si cercherà di rispondere a tali domande utilizzando il modello del sistema d’offerta
territoriale che fa perno sui concetti dei sistemi viventi (complessi e dinamici) [§3.2 e §3.4]:
 Sistema: un tutto integrato le cui proprietà derivano dalle relazioni fra le parti.
- Le proprietà del tutto non sono, quindi, deducibili dalla somma delle proprietà
delle parti.
- Ogni sistema tende a strutturarsi su più livelli (sottosistemi e sovrasistemi).
 Schema di organizzazione: (di qualsiasi sistema, vivente e non vivente) è la
configurazione delle relazioni fra i componenti del sistema che ne determina le
caratteristiche essenziali. La descrizione dell’organizzazione è una descrizione astratta
di relazioni e non identifica i componenti.
 Struttura: la struttura del sistema è l’incarnazione fisica in un dato momento (tempo
t) della sua organizzazione. L’organizzazione del sistema è indipendente dalle
proprietà dei suoi componenti, quindi, una data organizzazione può essere tradotta in
una struttura fisica in molti modi differenti, attraverso molti tipi diversi di componenti.
 Emergenza: Il sistema di livello L non esiste a livello L-1, ma emerge dalle
componenti strutturali L-1 secondo uno schema di organizzazione che ne determina il
genere.
 Autosimilarità: lo schema di organizzazione L-1 è uguale a quello L che è uguale a
quello L+1 (frattali).
 Proprietà dell’organizzazione vivente:
- Capacità di auto-prodursi (autopoiesi). Maturana e Varela ipotizzano che
l’autopoiesi sia uno schema generale di organizzazione comune a tutti i sistemi
viventi, qualunque sia la natura dei loro componenti. Dall’autopoiesi
discendono le seguenti proprietà:
 Capacità di auto-regolarsi (feedback negativo);
 Capacità di riprodurre internamente i propri componenti (autonomia);
 Determinismo strutturale, accoppiamento strutturale, strutture plastiche
(cognizione, apprendimento e selezione degli influssi esterni);
- Schema a rete (reti piccolo mondo)
19
Si riscontra sia un modesto livello di consapevolezza, fiducia e spirito collaborativo fra i soggetti insediati nel territorio, sia
la mancanza di un organo di governo in grado e nelle condizioni di imprimere un indirizzo strategico unitario al sistema
d’offerta turistica. “Nei distretti turistici manca o è scarsamente sviluppata quella che è invece una delle variabili di
eccellenza dei network manifatturieri, ossia la presenza attiva di uno o più attori con competenze e capacità di innovazione,
di coordinamento e di guida dell’intero aggregato distrettuale.” Pencarelli, Civitarese (2000). Cfr. anche Costa (2002, p. 261)
che afferma: “la filiera turistico-culturale si distingue da quella del made in Italy per il ruolo strategico svolto dagli enti
pubblici,sia gli enti locali nella fase di progettazione e gestione degli STL (sistemi turistici locali) […]”. Sul ruolo delle
organizzazioni pubbliche nel turismo si veda Peroni (1998).
8
Esperienze, Marketing e Territorio
-
Comportamento non-lineare (discontinuità, imprevedibilità, ecc.)
Chiusura “operazionale” (apertura ai flussi di energia e materia, chiusura
organizzativa; esistenza di un confine20 che ha la capacità di filtrare gli influssi
esterni per creare ordine interno)
 Proprietà dell’organizzazione sociale umana: la realtà umana emerge dalla realtà
vivente con l’emersione di un ulteriore proprietà sistemica, il significato. Il significato
nasce dall’ autocoscienza o coscienza riflessiva ed è una caratteristica propria degli
esseri umani.
Le componenti del modello, che verrà sviluppato nel proseguo del capitolo sono:
• Materia: Chi compone il sistema? e Dove emerge il sistema ? gli elementi materiali
che compongono il sistema;
• Schema: Come è organizzato il sistema? le diverse tipologie di schemi di
organizzazione a rete;
• Processo: Cosa fa il sistema? il processo produttivo-distributivo che porta alla
produzione consapevole di un output definito prodotto-esperienza;
• Significato o finalità: Perché ? il fine, lo scopo dato al sistema dagli attori che lo
compongono.
Fig. 8.1 - I nodi concettuali di un sistema d’offerta territoriale
SIGNIFICATO
Input
PROCESSO
FORMA
Output
MATERIA
Immagine del sistema
Fonte: nostra elaborazione
8.4.1 La visione strategica (La finalità del sistema)
Il concetto di missione è spesso usato nel linguaggio quotidiano del management
accostandolo a quello di visione. Su questi termini Normann (2002, p. 307) sottolinea come
entrambi rappresentino costrutti mentali usati per “creare un’azione collettiva finalizzata”. La
missione definisce il ruolo (obiettivi esterni) che si occupa nel presente nell’ambito di un
20
L’organizzazione autopoietica dei sistemi viventi comporta la creazione di un confine che specifica il campo delle
operazioni della rete e definisce il sistema come unità.
9
Fabio Forlani
sistema allargato; la visione ha una valenza temporale ed indica una discrepanza fra uno stato
immaginato per il futuro e lo stato attuale (obiettivi interni). Se la visione del futuro include
gli effetti che si dovrebbero produrre sul mondo esterno, allora si è nel caso in cui si ha una
visione come missione.
Secondo Kotler [1986, p. 58] “un’efficace formulazione della missione crea nel personale un
senso di condivisione degli obbiettivi e di partecipazione all’attività aziendale.
L’enunciazione della missione d’impresa opera come una <<mano invisibile>> che guida una
molteplicità di persone che operano autonomamente e, tuttavia, in modo unitario verso il
raggiungimento di obiettivi comuni.”
L’esplicitazione della visione del sistema d’offerta, in definitiva, consistente
nell’enunciazione della filosofia e della missione del sistema, che porti all’individuazione
degli obiettivi e dei traguardi socioeconomici che il sistema vuole conseguire nel mediolungo termine. Tali obbiettivi possono essere generati internamente al sistema in base alla
cultura dello stesso, oppure possono essere indicati dall’organo di governo.
Nei sistemi di offerta turistica territoriale, per accrescere l’unitarietà dei legami sistemici,
l’organo di governo dovrebbe quindi esplicitare la Mission del sistema o il perché del sistema.
In tale ottica l’organo di governo dovrebbe indicare le finalità del sistema e quindi il
significato dell’esistenza del sistema. Questo consiste nel fare percepire ai sub-sistemi
l’importanza dell’agire sistemico come necessario alla possibilità di sopravvivenza dei subsistemi nell’ambiente socio-economico e di indicare l’indirizzo strategico capace di creare
consonanza e se del caso risonanza, fra sistema d’offerta ed ambiente. Questo in pratica si
traduce nell’elaborazione delle linee guida di sviluppo del sistema che siano coerenti con il
più generale sviluppo turistico del sistema territoriale.
Una possibile missione di riferimento per i sistemi d’offerta turistica territorile potrebbe
essere articolata sui seguenti obiettivi21:
• Il turismo deve generare valore per gli attori economici coinvolti;
• Il turismo deve garantire esperienze turistiche di qualità agli ospiti;
• Il turismo deve incrementare la qualità della vita delle popolazioni locali;
• Il turismo deve garantire uno sviluppo economico sostenibile ed eco-compatibile;
La definizione della visione sistemica può tradursi anche nell’elaborazione di un
posizionamento strategico che consiste nel definire le product ideas (ossia l’insieme di
utilità percepibili da offrire ai pubblici territoriali) coerenti con la missione e gli obiettivi di
sviluppo del sistema d’offerta. Tale fase si scompone in analisi strategica, segmentazione
strategica o macrosegmentazione e definizione del portafoglio di attività. Si ritiene che tali
product ideas debbano essere, in un’ottica di orientamento al mercato, il frutto dell’analisi
delle opportunità e delle minacce dei sovra-sistemi (ambiente esterno) e dei punti di forza e
di debolezza dei sub-sistemi (ambiente interno);
8.4.2 Lo schema organizzativo (La forma)
Fra i vari schemi organizzativi si è evidenziato che lo schema dei sistemi vitali sembra essere
particolarmente adatto per i sistemi imprenditoriali. Tale schema si compone di un centro
decisionale e strategico di riferimento (organo di governo) che guida la rete22.
Come già evidenziato in Pencarelli e Forlani [2002, p.260] “compito del centro strategico
(organo di governo), dotato di autentiche capacità di leadership e in grado di svolgere attività
di governo del sistema stesso23, è quello di realizzare <<il complessivo grado di risonanza,
21
Cfr Associazione Turismo Responsabile http://www.unimondo.org/aitr/home_002.html .
Si è evidenziato, inoltre, attraverso lo schema a piccolo mondo aristocratica che il centro strategico non deve essere
collegato direttamente con tutti i nodi della rete ma è sufficiente che vi siano nodi intermedi di raccordo.
23
Cfr Pencarelli e Civitarese [2000] e Molteni e Sainaghi [1997, p. 93].
22
10
Esperienze, Marketing e Territorio
risultante dei gradi di risonanza sovra e sub-sistemica>> e di <<assicurare che il sistema
evolva unitariamente verso il conseguimento di vantaggi competitivi, atti a garantire al
sistema stesso le maggiori possibilità di sopravvivenza, incrementando in tal modo il suo
grado di vitalità>> [Golinelli, 2000, p. 213]. Per conseguire siffatti traguardi l’organo di
governo deve possedere capacità imprenditoriali elevate, associate al potere di progettazione,
riprogettazione, controllo, integrazione degli elementi strutturali del sistema (singole aziende
ed istituzioni, territorio, fattori di attrattiva e di contesto ecc. e loro relazioni organizzative) in
funzione della loro consonanza e risonanza con i sovra-sistemi ambientali (es. sovra-sistema
della domanda, sovra-sistema legislativo, sovra-sistema finanziario, sovra-sistema del mercato
del lavoro, ecc.) o con i sub sistemi della struttura operativa. L’organo di governo è chiamato,
infatti, a svolgere azioni di filtro/interpretazione delle influenze, dei vincoli e delle aspettative
che provengono dai sovra-sistemi e dai sotto-sistemi, ricercando opportune conciliazioni e
composizioni dei condizionamenti che provengono da entrambi i livelli intersistemici. Siffatte
azioni dell’organo di governo sono cruciali per favorire il raggiungimento di elevati gradi di
risonanza ed efficacia sistemica e per assicurare sopravvivenza di lungo termine al sistema.”
Si tratta, in definitiva, di gestire il sistema d’offerta turistica adottando fino in fondo
l’approccio sistemico vitale, in cui l’organo di governo esiste e “governa davvero”. Il
sistema in questo modo si dota di un centro strategico che ha la capacità le possibilità di
pianificare, attuare, controllare e modificare i percorsi strategici. In questa accezione, fra le
attività che devono competere all’organo di governo del sistema vi è senza dubbio la gestione
dell’attività di marketing strategico e operativo. Il leader del sistema deve poter quindi agire
oltra che sulla leva della promozione anche sulle leve prodotto, prezzo e distribuzione24.
Ribadita la strategicità competitiva, nella nuova economia delle esperienze, del sistema
d’offerta turistico sovrasistemico rispetto alle piccole singole imprese che lo compongono, nei
prossimi paragrafi, sviluppiamo una proposta di governo orientato al mercato che s’ispira al
modello del sistema vitale [Golinelli, 2000]. Tale modello prevede quindi uno schema
organizzativo a rete piccolo mondo aristocratica o per semplificare a costellazione [Brunetti,
1999 e 2002; Pencarelli, 2001].
La gestione dei rapporti con i sub-sistemi.
La partecipazione dei clienti alla produzione dell’esperienza allestibile nei contesti territoriali
e la criticità dei sistemi di erogazione portano a sostenere che il fattore critico ai fini della
creazione del valore e della soddisfazione degli interlocutori sociali è rappresentato dal
personale (attori di front-office). Gli addetti al front line, in particolare, sono il sistema nella
percezione del cliente, costituendo uno degli elementi di maggiore differenziazione del
prodotto-esperienza. Dalla competenza, dalle capacità relazionali, dall’orientamento al
cliente degli attori (dipendenti del sistema, personale delle strutture turistiche ecc.) dipende
così gran parte della qualità complessiva dell’esperienza offerta (qualità tecnica e qualità
funzionale)25.
A tale proposito, come ricordato da Pencarelli [2001] occorre essere consapevoli che la
qualità non si forma esclusivamente nel momento finale di erogazione. Essa trae origine in
24
Si è infatti evidenziato che proprio la mancanza di attenzione alla commercializzazione del prodotto turistico sia uno dei
limiti maggiori degli attuali S.T.L, della Provincia di Pesaro e Urbino: “ - Pur svolgendo funzioni di regolamentazione, di
stimolo, di coordinamento nei confronti dei soggetti coinvolti nell’allestimento del prodotto turistico, i vertici dei STL
pesaresi (ma il problema è di portata più generale) non possono qualificarsi propriamente organo di governo di un distrettosistema turistico, anche perché tra le funzioni svolte viene a mancare quella cruciale della commercializzazione del prodotto
turistico, compito lasciato ai singoli attori privati. Qualora i STL continueranno a sottovalutare questo aspetto, rischiano di
identificare istituzioni più simili ad aziende di promozione del turismo di natura pubblica anziché a sistemi turistici territoriali
capaci di sopravvivere e svilupparsi con vitalità propria. - La debolezza organizzativa dell’OdG determina inevitabilmente
anche insufficiente attenzione dei STL alla dimensione strategica del marketing (analisi del mercato, segmentazione e
posizionamento strategico). Questo indebolisce anche l’efficacia delle politiche di progettazione e di erogazione delle
esperienze turistiche, subordinate alle esigenze degli attori del territorio (operatori pubblici e associazioni di categoria in
primis), piuttosto che orientate alla soddisfazione delle molteplici esigenze dei clienti obiettivo.” Pencarelli e Forlani [2005].
25
Per approfondimenti vds Gronroos [ 2002 e 1994] e per un applicazione al turismo Pencarelli [2001 e 2003].
11
Fabio Forlani
ogni istante della vita aziendale ed è garantita dall’esistenza di una forte cultura della qualità
diffusa in tutta l’organizzazione, sia nel front line che nel back office. Fare qualità, infatti, è
un modo di lavorare che coinvolge tutto il personale (è affare di tutti, osserva Grönroos
[1994, 2002]). L’attività rivolta ai sub-sistemi del sistema d’offerta turistica deve porre
l’accento, quindi, su come sviluppare negli attori interni al sistema e nella direzione (organo
di governo) l’attenzione al cliente. Si ritiene, coerentemente con il principio della chiusura
operazionale dei sistemi viventi, infatti, che il primo riferimento delle organizzazioni sia
rappresentato dal personale e che requisito critico per la soddisfazione della clientela esterna
sia la soddisfazione dei dipendenti (clienti interni). Quindi, se i prodotti-esperienza, i
prodotti-servizi e le campagne comunicazionali verso i sovra sistemi (ambiente esterno) non
vengono prima proposti ai sub-sistemi interni e da questo condiviso, l’azienda non si può
attendere il successo sui clienti finali. Un efficace azione di marketing esterno presuppone
dunque un efficace condivisione interna, centrata su di una filosofia manageriale capace di
costruire all’interno del sistema d’offerta elevati livelli di cooperazione, fiducia e
soddisfazione [Marchiori, 1997] fra tutti gli attori (imprese, persone e altre organizzazioni).
In base a tale logica si può affermare che, in prima battuta, il sistema si deve preoccupare
della selezione o del casting [Pine e Gilmore, 2000] (configurabile sovente come processo di
aggregazione) degli attori territoriali aventi le caratteristiche adeguate (talento) e coerenti
con la mission e gli obiettivi strategici del sistema.
Ulteriore attività verso i sub-sistemi è la formazione degli attori che miri a valorizzarne
talento, creatività e attività propositiva, in modo tale che l’attività dei singoli componenti il
sistema contribuiscano ad un’offerta sistemica coerente. La formazione è una delle principali
attività che agisce su [Pencarelli, 2003, p.49]:
• la trasmissione dei valori e della missione aziendale, consentendo che tutti i componenti
del casting interiorizzino la cultura, le strategie e le politiche del sistema d’offerta,
assumendo una visione globale;
• lo sviluppo di una diffusa logica di responsabilità del singolo (ruolo o parte) all’interno di
una più ampia cooperazione sistemica (performance o spettacolo). Le tecniche di
formazione concorre alla definizione del ruolo di ciascun attore in relazione agli altri
attori, al sistema e al pubblico (i singoli clienti);
• il potenziamento delle capacità di comunicazione e di vendita dei singoli attori, puntando
sullo sviluppo di un atteggiamento favorevole dello stesso nello svolgere attività di
marketers part-time;
• la costruzione ed il rafforzamento della motivazione delle risorse umane nello svolgere
azioni tese a soddisfare i clienti, sia finali che interni;
• lo sviluppo ed il miglioramento delle attitudini del personale al problem-solving, ossia alla
soluzione dei problemi quando si presentano ed a livello locale, senza passare per lunghi
ed inutili sentieri gerarchici;
• lo sviluppo di capacità di training reciproco tra i collaboratori, favorendo lo scambio
continuo di idee, suggerimenti ed esperienze.
Nei rapporti con i sub-sistemi la formazione del personale è solitamente accompagnata e
sostenuta dalla comunicazione interna26. Questa può essere considerata lo strumento
cruciale con il quale il l’organo di governo del sistema (top management) coordina, motiva
ed interagisce con le risorse umane. La comunicazione interna si rende necessaria anzitutto
per capire quali sono i possibili ostacoli all’implementazione di una dato progetto strategico.
Essa serve inoltre per informare gli attori sistemici delle nuove strategie e procedure da
26
Pencarelli [2003, p.50] evidenzia che “La comunicazione interna si avvale solitamente dei seguenti strumenti attuativi:
riunioni, pubblicazioni interne, annunci pubblicitari. In taluni casi anche la comunicazione al mercato può essere utilizzata
con finalità interne. Ad esempio, annunciando le particolari abilità dei propri dipendenti, un’organizzazione punta alla
costruzione dell’immagine sul mercato, ma anche a motivare e gratificare il personale interno.”
12
Esperienze, Marketing e Territorio
adottare nell’interazione acquirente-fornitore, nonché per far comprendere ed accettare ai
dipendenti i nuovi compiti ed i nuovi modi di operare.
La qualità della comunicazione interna è cruciale per realizzare buone relazioni con e fra
tutto il personale, e per instaurare un clima di collaborazione che possa tradursi in
un’atmosfera piacevole che predisponga favorevolmente tutti gli stakeholders27.
Anche le politiche di comunicazione esterna possono rappresentare un veicolo importante di
comunicazione interna, agendo sulla specificazione dei valori e della missione aziendali,
sulla loro interiorizzazione da parte del personale e, quindi, sulla motivazione del personale.
Come evidenzia Pencarelli [2003, p.51] “Affinché i traguardi di ottenere un ambiente
organizzativo orientato al servizio al cliente e di disporre di risorse umane capaci di svolgere
efficacemente le funzioni di marketing interattivo possano essere perseguiti, occorre che
l’organo di governo del sistema d’offerta creda fortemente nella filosofia della consonanza e
della risonanza sistemica, diventandone il principale interprete ed il maggior trascinatore ed
ispiratore per tutti gli altri membri dell’organizzazione. Si tratta di incoraggiare i vari
collaboratori alla cultura della rappresentazione e del servizio, di coinvolgerli nei processi
decisionali, di costruire un clima interno aperto e entusiastico, ove la comunicazione
interattiva possa avere luogo senza ostacoli, favorendo la circolazione delle idee, il confronto
ed il miglioramento continuo.” La costruzione ed il mantenimento di un valido clima interno
favorisce l’attrazione degli attori migliori e nel contempo assicura la fidelizzazione delle
risorse umane già presenti nell’organizzazione alimentando il circolo vitale (feedback
positivo virtuoso) del sistema d’offerta.
La cultura come elemento chiave di collegamento fra i diversi nodi della rete del sistema d’offerta
turistici territoriali. La Cultura di un sistema turistico si compone di norme e valori frutto della storia, delle
tradizioni, delle usanze, dello specifico territorio e delle persone che lo compongono. La maggior parte dei
territori italiani è ricca di storia e di tradizioni, dispongono già di una cultura tradizionale come cultura unica,
diffusa e unificante che, distinguendosi per le proprie specificità, permette la soddisfazione del bisogno turistico
di “varietà esistenziale controllata”. Occorre però sottolineare che tale risorsa, presa a sé stante, risulta alla
stregua di un ricco giacimento 28 da valorizzare in cui occorre introdurre un sistema d’estrazione per renderlo
utilizzabile. Alcune analisi 29 della domanda e l’osservazione di alcuni sistemi turistici30 portano ad affermare che
tale chiave sia la cultura della qualità diffusa. La qualità totale dell’esperienza di vacanza risente della qualità delle
esperienze vissute nelle tante rappresentazioni teatrali che coinvolgono gli ambiti delle esperienze dei turisti. E’ noto in
proposito come non si possa parlare di qualità in senso assoluto, ma piuttosto di una qualità dipendente dalla percezione
della stessa da parte dei clienti. Si eroga un servizio di qualità nel momento in cui il livello di qualità attesa dal consumatore
è pari alla qualità che egli percepisce e sperimenta.
L’organo di governo deve pertanto agire sulla cultura esistente cercando di operare nel sistema turistico a tre
livelli: 1) Cultura del territorio  Salvaguardia e valorizzazione delle specificità e delle peculiarità territoriali
come risorse strategiche distintive; 2) Cultura della qualità  innalzamento della qualità dei prodotti, dei
servizi, e degli elementi di contesto previste nella messa in scena delle esperienze turistiche.; 3) Cultura della
cooperazione  Ricerca e stimolo di un intesa solidale fra gli attori del territorio agendo sul fattore fiducia. Il
metamanager deve favorire la connessione tra i sub sistemi del distretto turistico favorendo il passaggio dalla
logica individualistica alla logica cooperativa.
La gestione dei rapporti con i sovra-sistemi rilevanti (stakeholder)
Nella prospettiva sistemica, che si sta qui delineando, spetta all’organo di governo del
sistema d’offerta gestire i rapporti con i sovra sistemi. Esso deve, quindi, relazionarsi non
27
Pencarelli [2003, p.51].
Per approfondire il concetto di giacimento con riferimento ai prodotti gastronomici ed enogastronomici vedere Paolini
[2000] e Antonioli Corigliano [1999]. Per Paolini [p. 50] infatti “Il giacimento gastronomico, inteso alla stregua del bene
culturale, per essere considerato tale dovrà essere limitato, raro, unico al punto da rischiare una contaminazione mortale una
volta portato alla luce (e alla conoscenza del consumatore). Il giacimento agroalimentare ha gli stessi limiti e le medesime
debolezze di quello culturale: la quantità in circolazione è davvero minimale e la qualità “corruttibile” e “deperibile” se la
quantità cresce oltre il livello di cura e di controllo”.
29
Casarin [1996]; Brunetti [1999].
30
Si fa, qui, riferimento ai sistemi turistici quali il Chianti e più in generale l’area Senese che ha fondato il suo sviluppo sui
prodotti di qualità (in primis il vino).
28
13
Fabio Forlani
solo con il pubblico dei consumatori finali dell’offerta del sistema, ma con tutti gli
stakeholder del sistema d’offerta. Abbracciando una prospettiva reticolare ed olistica, i
sistemi d’offerta “orientati al mercato” dovrebbero infatti puntare anche ad inserire e
raccordare la propria offerta e le proprie attività in un contesto di relazioni che travalica il
rapporto diadico coi singoli pubblici finali, indirizzandosi verso un approccio di governo
delle relazioni più ampio, centrato sul network e sulla rete di rapporti con gli altri sistemi ed
interlocutori sociali del territorio [Pencarelli, 2001 e 2003].
L’obbiettivo dell’organo di governo è infatti delineare una formula imprenditoriale [Coda,
1984] capace di acquisire le preferenze dei consumatori ed il consenso sociale degli
stakeholder, attraverso la conquista ed il mantenimento della fiducia, accrescendo la
percezione del valore delle esperienze e dei servizi offerti presso i consumatori e
aumentando il grado di legittimazione presso gli altri interlocutori sociali dell’impresa.
In questa prospettiva manageriale di ricerca di consonanza e risonanza sovrasistemica, fra le
attività dell’organo di governo, il marketing assume un ruolo critico per la sopravvivenza e
lo sviluppo dei sistemi d’offerta: alle attività di marketing è infatti affidata la gestione delle
leve del mix, la gestione delle relazioni diadiche con la clientela, la gestione della rete di
relazioni con gli altri attori del sistema di offerta e con gli stakeholder sovrasistemici.
8.4.3 La struttura operativa31 (La materia da cui emerge il sistema)
Una volta precisata la necessità di un organo di governo, occorre chiedersi chi e cosa occorre
governare. In altre parole è necessario definire l’oggetto delle attività di comando, ossia quali
sono i componenti strutturali che qualificano il complesso di capacità incorporate nel
sistema (struttura operativa nell’ottica sistemico vitale) atte a produrre operativamente
l’offerta. Nell’ottica del marketing, per rispondere a tale quesito, occorre preliminarmente
identificare il prodotto esperienza che si vuole offrire32 ed associarvi un territorio
significativo. Territorio che abbia, cioè, le caratteristiche per proporsi come palcoscenico per
l’offerta al mercato di prodotti-esperienze e prodotti-trasformazioni significative e distintive33.
L’esperienza è un evento unico ed irripetibile, che prende forma in un determinato tempo e in
un determinato luogo (il palcoscenico), frutto dell’interazione (co-produzione) fra gli ospiti,
gli attori economici, la comunità locale e l’ambiente.
Le possibilità del sistema d’offerta territoriale di soddisfare le mutevoli e varie aspettative
della domanda dipendono, quindi, in primo luogo, dalle qualità degli attori economici e dalla
loro capacità di mettere in scena uno “spettacolo” distintivo e significativo, ed in secondo
luogo, dalla qualità e dalla coerenza dell’ambiente territoriale (palcoscenico) e dall’ospitalità
dei residenti sul territorio stesso.
Il territorio assunto a riferimento dal sistema d’offerta turistico, destinatario delle azioni di
governo, deve possedere una serie di requisiti per risultare idoneo per l’emersione di
esperienze turistiche appetibili da parte dei segmenti obbiettivo della domanda.
Un sistema d’offerta turistica territoriale, per poter essere in grado di far vivere esperienze di
vacanza significative, deve avere a propria disposizione elementi strutturali adeguati e
coerenti con l’esperienza proposta. Il sistema territoriale (per il target di riferimento) dovrà
per cui essere: Attraente, Accessibile, Accogliente, Ambientato, Animato.
31
Questa parte del lavoro è una rilettura di un nostro precedente lavoro [Pencarelli e Forlani, 2002, §7.2, Gli
elementi della struttura operativa].
32
Naturalmente la definizione del prodotto esperienza che si vuole offrire al cliente dovrà avvenire in un’ottica fortemente
orientata al marketing, e quindi dovrà obbligatoriamente prevedere l’analisi del mercato di esperienze, la definizione del
segmento di mercato e del posizionamento obbiettivo.
33
Su questi aspetti vds Della Corte [2000].
14
Esperienze, Marketing e Territorio
L’Attrattività34 del territorio è determinata dalla presenza nello stesso di fattori
d’attrattiva. Questi sono il focus dell’esperienza turistica offerta, in quanto sono la
componente principale su cui si struttura l’esperienza e sono la motivazione centrale per
cui gli ospiti si recano in una determinato territorio. Occorre ricordare che nessun
elemento strutturale è attrattivo in sé: esso diventa tale in seguito a trasformazioni culturali
e a cambiamenti nell’immaginario e nel pensare collettivo dovuti all’evoluzione
dell’immagine dei luoghi nella mente dei consumatori35.
 L’Accessibilità del sistema territoriale turistico indica la facilità con cui gli ospiti possono
raggiungere ed effettuare le esperienze in esso inscenate. Riteniamo che tale caratteristica
possa essere declinata in accessibilità fisica, accessibilità economica e accessibilità
informativa.
 L’Accoglienza indica la coerenza fra il livello di strutturazione del contesto territoriale e
le attività previste nell’esperienza, o in altri termini l’attitudine delle attività turistiche
presenti sul territorio a fungere da attori della messa in scena programmata. Così definita,
l’accoglienza, indica la coerente presenza di tutti quei beni e servizi di supporto o di
facilitazione che rendono fisicamente realizzabile l’esperienza turistica in una determinata
destinazione (ricettività, ristorazione, ecc.)36.
 L’Ambientazione esprime la capacità del territorio ove è radicato il sistema turistico di
“immergere”37 gli ospiti nell’esperienza da rappresentare. In quanto tale, essa è
sicuramente determinata dal paesaggio e dall’ambiente (naturale o artificiale) generale del
territorio. Occorre però evidenziare anche l’importanza dei particolari o di piccoli indizi,
poiché dei piccoli segnali in forte contrasto con l’ambiente generale possono, da soli,
pregiudicare la credibilità di un ambientazione.
 L’Animazione esprime la vivacità culturale e sociale del territorio prevista o richiesta
dall’esperienza. E’ fondamentalmente legata al fattore umano in quanto è determinata
dalla densità, dall’affollamento, dal movimento di persone insieme con la vivacità ed il
calore delle relazioni sociali che in esso s’instaurano. Così definita l’animazione è
determinata dalle persone che lavorano nelle strutture turistiche, ma soprattutto dalla
popolazione locale e dai turisti che soggiornano nel territorio stesso38.
Una volta specificate le caratteristiche che deve avere un territorio per fungere da
palcoscenico di una specifica esperienza turistica, vanno individuati i fattori e/o le risorse
territoriali che le determinano: allo scopo si propone uno schema d’analisi sintetico per la
mappatura delle risorse e delle competenze necessarie alla messa in scena delle esperienze,

34
35
36
37
38
E’ la ragione stessa per cui l’esperienza è sul mercato. In tal senso può essere paragonata al core del servizio nell’ottica
dell’offerta incrementata di Gronroos [1994].
La forza di attrazione è determinata, da un punto di vista strettamente commerciale, dall’idoneità delle risorse turistiche
nel richiamare i turisti sul territorio. I fattori di attrattiva rilevanti sono quelli su cui ruota l’intera esperienza di viaggio o
vacanza. Lavorando su questi elementi si può innalzare il livello di attrattività della zona in quanto il cliente sceglierà di
effettuare il suo viaggio e di trascorrere il suo tempo libero in questa località piuttosto che in un’altra perché l’offerta che
gli viene proposta in questa zona è qualitativamente superiore, realmente o soltanto dal punto di vista percettivo, a quella
di altre. Questo può accadere ad esempio se si considera il turismo un viaggio non solo nello spazio, ma anche nel tempo.
Da questo punto di vista Corrigan [1999, p. 202] osserva che “Persino un pezzo di terreno improduttivo può diventare
un’attrazione, se si riesce ad attribuirgli una storia. Questa strategia può ovviamente essere usata per ogni località ed
ecco, come per magia, che si crea un’attrazione turistica. Tutti sono cittadini del Paese della Tradizione” (ns.
sottolineatura). Secondo Martinengo [1999, p. 115] “La salvaguardia del <<tradizionale>>, del <<tipico>>,
dell’<<antico>>, del <<folkloristico>>, dell’<<autentico>> a scopo turistico è una delle principali attrazioni per i
visitatori delle diverse regioni di Francia e forse il motivo principale del successo turistico di questo Paese.”.
In Della Corte [2000] è riportato un modello definito delle 4A (Attraction, Access, Amenity, Ancillary service), noi
riteniamo che il concetto di abitabilità sia assimilabile all’Amenity (alberghi, ristoranti, attività commerciali,
divertimenti), poiché descrive quanto una determinata località è preparata a livello di servizio per supportare la messa in
scena desiderata.
Si utilizza il termine immersione nell’accezione usata da Pine-Gilmore in riferimento al tipo di connessione o rapporto
ambientale. Consiste nel rendere l’ospite fisicamente sensorialmente parte dell’esperienza.
Nel seguito del lavoro, parlando di animazione si farà riferimento alla popolazione locale e ai turisti, poiché le persone
che lavorano nelle strutture turistiche verranno aggregate al servizio da esse erogato e quindi come risorse della
caratteristica “accoglienza”.
15
Fabio Forlani
rinviando alla letteratura39 per una descrizione più dettagliata dei vari elementi strutturali del
sistema. Fra gli elementi strutturali del sistema territoriale, indispensabili all’emersione di
esperienze turistiche, occorre ricordare l’importanza dei fattori/risorse di tipo “trasversale”:
Cultura locale, Fiducia, Informazione e Immagine.
Fig. 8.2 - Uno schema di analisi dei fattori/risorse di un territorio a vocazione turistica
Caratteristiche territoriali
Attrattività
Accessibilità Fisica
Economica
Informativa
Accoglienza
Ambientazione
Animazione
Fattori e/o risorse
Fattori d’attrattiva40
Infrastrutture e mezzi di trasporto
Onerosità economica (Costo)
Strumenti di comunicazione
Operatori turistici (Servizi
turistici)
Ambiente naturale ed artificiale
Popolazione locale45 e turisti46
Cultura locale41
Fiducia42
Informazione43
Immagine44
Fonte: Pencarelli e Forlani [2002, p. 265].
39
40
41
42
43
44
45
46
Per un quadro di sintesi della letteratura su questo tema vedere Della Corte [2000].
“Fattore di attrattiva può essere considerato qualsiasi elemento della più svariata natura, identificabile in modo
sufficientemente preciso, in grado di esercitare, in combinazione con le motivazioni dei potenziali turisti, una forza di
richiamo di maggiore o minore intensità verso il luogo in cui esso si trova localizzato.. il fattore di attrattiva non è tale per
sue qualità immanenti, ma perché viene valorizzato dal turista, che riconosce in esso un quid capace di appagare un suo
bisogno o desiderio.” Brunetti [1999, p. 100].
Cfr §8.4.2.
“Le costellazioni di successo si caratterizzano inoltre per il fatto che, per realizzare la propria formula imprenditoriale,
ogni singolo attore fa affidamento, oltre che sulle proprie competenze, anche su quelle delle altre imprese facendo leva
sulla fiducia, che costituisce il vero presupposto e la condizione di esistenza dei rapporti cooperativi interaziendali
[Pencarelli, 1995, p. 143]. D’altronde le relazioni cooperative sono relazioni sociali e per esse la fiducia è un collante più
forte ed efficace di qualsiasi meccanismo gerarchico o di mercato; la risorsa fiducia è dunque una delle principali risorse
critiche di ogni distretto industriale di successo.” Pencarelli [2001, p. 143].
L’informazione rappresenta, internamente, una risorsa critica ai fini del governo della struttura operativa in quanto
consente di mettere in relazioni le varie componenti del sistema, accrescendo il loro grado di consapevolezza circa
l’unitario finalismo evolutivo del sistema. A livello esterno essa facilita la ricerca ed il conseguimento della consonanza e
risonanza sistemica con i sovrasistemi rilevanti ed influenti sul distretto turistico. L’informazione è inoltre il contenuto
delle azioni comunicative verso tutti gli interlocutori sociali interessati al distretto, a partire dai turisti attuali e potenziali.
L’immagine ha un ruolo fondamentale nella messa in scena delle esperienze, poiché è allo stesso tempo un filtro che
influisce sulla percezione della qualità dell’esperienza (per la domanda ma anche per gli attori del territorio)44 ed uno
strumento di gestione del posizionamento. L’effetto che produce l’immagine sulla percezione della qualità
dell’esperienza da parte dei turisti, è paragonabile alla funzione che hanno gli occhiali da sole a specchio: Chi li indossa
(il turista) vede il mondo filtrato, chi li osserva (l’operatore turistico) vede la propria immagine riflessa. L’immagine
genera aspettative nella domanda (il turismo si consuma più per il valore di scambio simbolico che per il valore d’uso) e
può determinarsi sia per effetto di stimoli esterni non direttamente controllabili dagli operatori (passaparola - fattori
culturali e sociali come l’interazione tra i componenti della famiglia, tra colleghi, tra amici, ecc.), di stimoli interni non
controllabili (necessità - fattori a livello individuale, come i tratti della personalità), nonché da azioni esterne controllabili
dall’organo di governo (comunicazione - l’azione della pubblicità e degli altri strumenti di comunicazione).
La popolazione e la comunità locale (la popolazione residente) costituisce un soggetto collettivo dal cui atteggiamento nei
confronti dei turisti (ostilità, indifferenza, accoglienza, ecc.) può dipendere la percezione di qualità e la soddisfazione dei
consumatori durante l’esperienza di vacanza. Nel consumo del prodotto turistico le interazioni tra i turisti e la
popolazione rappresentano frequenti << momenti della verità >> che possono valorizzare o distruggere la qualità erogata
dagli altri soggetti distrettuali. Poiché l’esperienza del turista è largamente connessa alla qualità del contesto generale nel
quale i soggetti operano, nel distretto turistico non è sufficiente un coordinamento tra le imprese e gli enti direttamente
interessati alla produzione turistica, ma occorre un coordinamento ed un orientamento al servizio ed al cliente che
coinvolge, oltre agli operatori turistici (pubblici e privati), anche le altre forze istituzionali e l’intera popolazione
residente del distretto. “La comunità locale va dunque considerata un soggetto attivo e protagonista delle località
turistiche, soggetto che occorre considerare in sede di governo pianificato, promuovendo nei suoi confronti forme di
educazione ed orientamento verso la cultura dell’accoglienza e dell’ospitalità, senza tuttavia snaturare le identità
antropologiche e culturali originali che contribuiscono a rendere una località diversa da un’altra.” Pencarelli [2001, p.
145].
I turisti sono i destinatari dell’offerta allestita in un dato territorio, ma rappresentano anche risorse preziose nella coproduzione dell’offerta in quanto partecipano direttamente alla realizzazione dell’esperienza. Di questo l’organo di
governo deve tenerne conto, giacché le modalità di partecipazione all’esperienza degli ospiti considerati sia
individualmente sia in relazione agli altri turisti presenti nello stesso periodo nell’area influenzano fortemente la
percezione della qualità totale dei consumatori.
16
Esperienze, Marketing e Territorio
Nel territorio turistico, in base alla tipologia di esperienze che si vogliono inscenare, dovrebbe
essere presente una combinazione coerente e organizzata dei fattori chiave che qualificano la
struttura operativa del sistema vitale. Siffatti componenti strutturali dovrebbero essere, quindi,
non solo un vincolo all’agire strategico (fattore di staticità della resourse based view), ma
anche obiettivo di qualsiasi progetto teso a qualificare in senso turistico un’area territoriale
nella prospettiva di un governo economico piegato a logiche sistemiche vitali. Di
conseguenza, tali elementi dovrebbero essere legati l’uno all’altro con nessi di
complementarità strumentale al perseguimento delle finalità strategiche. Qualora le
componenti della struttura dovessero trovarsi in una situazione conflittuale e di scarsa
risonanza (ad esempio, un’elevata accessibilità potrebbe andare a scapito della qualità
ambientale, oppure turisti troppo numerosi ed attivi potrebbero suscitare sentimenti di ostilità
della popolazione, oppure un’immagine troppo positiva creare aspettative eccessive nella
domanda, ecc.), è necessario realizzare la migliore combinazione possibile di questi elementi.
Elementi che, in base all’esperienza che si vuole offrire agli ospiti, andranno combinati in
modo armonico, agendo soprattutto sulla gestione del fattore informazione, del fattore
immagine e della cultura (modello di gestione consapevole dell’esperienza prodotta), evitando
conflitti e cercando di fare in modo che siano l’uno a sostegno dell’altro. Per questo l’organo
di governo è chiamato a formulare ed attuare un piano di marketing capace di valorizzare,
selezionare, mobilitare i componenti della struttura operativa del distretto nell’ottica sistemico
vitale.
L’estensione territoriale del sistema e la selezione degli elementi della struttura
Definiti gli elementi necessari per allestire esperienze, di cui deve essere dotato un sistema
d’offerta, occorre chiedersi come procedere per selezionare e/o aggregare tali elementi.
Tale operazione consiste, in prima battuta, nell’identificazione e nella definizione dello spazio
(contesto territoriale o palcoscenico) su cui far emergere il sistema d’offerta. Dall’ampiezza
del territorio considerato dipende, infatti, la composizione qualitativa e quantitativa degli
elementi della struttura qualificabili come interni al sistema e quali invece da ritenersi esterni
al sistema stesso.In seconda battuta sembra necessaria una valutazione sulle caratteristiche
degli attori e degli elementi da coinvolgere nel sistema, per pervenire ad una selezione delle
componenti della struttura coerenti con le esperienze progettate. Tale processo di selezione o
aggregazione degli elementi sistemici risonanti e consonanti appare fondamentale per
innescare il circolo virtuoso dello sviluppo del sistema d’offerta cosi come definito in fig. 8.3.
Figura 8.3 – Il circolo economico virtuoso di un sistema d’offerta economica territoriale
Qualità e Valore dei
prodotti del sistema
d’offerta turistica
Selezione / Aggregazione
e Formazione
Attori Interni
Risorse
Visione
strategica
Opportunità
Attrattività
del sistema d’offerta
territoriale
Soddisfazione dei
Pubblici Esterni e
degli Attori Interni
OdG
Fonte: Nostra elaborazione
17
Fabio Forlani
L’estensione ed il dimensionamento territoriale e la selezione degli attori da coinvolgere
all’interno del sistema è rilevante sia sotto il profilo dell’offerta che della domanda.
Dal lato dell’offerta, l’individuazione dell’ambito territoriale che abbia le potenzialità per
produrre determinate esperienze (soddisfazione dei pubblici esterni) e allo stesso tempo sia
governabile in un’ottica unitaria (soddisfazione degli attori interni), è un aspetto chiave
nella progettazione dei sistemi d’offerta. La delimitazione territoriale del sistema
d’appartenenza è infatti fondamentale per far conseguire agli attori la consapevolezza
necessaria per spingerli a investire le proprie risorse, i propri sforzi e soprattutto la propria
fiducia nell’attivare azioni cooperative per la messa in scena di esperienze in un dato
territorio.
L’identificazione di fattori di omogeneità territoriale, ambientale, antropica, culturale e di
attrattiva tuttavia, va a nostro parere finalizzata non solo all’attitudine produttiva: definire
un’aggregazione sistemica in grado di offrire un prodotto esperienza allineato all’ottica della
domanda. Occorre porre attenzione anche al potenziale di attrazione dell’offerta rispetto a
mercati economicamente redditizi per il sistema nel suo complesso e non solo per parti dello
stesso.
Non può sfuggire infine, che, se si propone un mix di prodotti assai limitato (come succede
per alcuni sistemi turistici monoprodotto), si perde di attrattività e di forza contrattuale nei
confronti degli intermediari commerciali e comunicazionali che sono invece soggetti
indispensabili per l’ingresso in mercati distanti47 (geograficamente, culturalmente, dal punto
di vista informativo e comunicazionale, ecc.).
Si può perciò sostenere che il problema dell’identificazione delle componenti strutturali dei
sistemi d’offerta possa essere affrontato in due fasi, tra loro interrelate [Pencarelli e Forlani,
2002, p.268].
La prima fase consiste nel considerare il problema della rilevanza di mercato del sistema
d’offerta, intesa come la capacità dell’offerta di realizzare spettacoli (mettere in scena
esperienze) idonei a soddisfare le esigenze degli ospiti appartenenti al segmento/i di domanda
scelto/i come target meglio di sistemi concorrenti. Il territorio sul quale imperniare il sistema
può considerarsi un palcoscenico significativo se possiede uno o più fattori di attrattiva
distintivi (Attrattività) che lo renda visibile e appetibile ad un numero di potenziali clienti
sufficiente a soddisfare i requisiti necessari per il/i mercato/i obiettivo. Il territorio deve anche
possedere i fattori complementari ed accessori necessari per soddisfare il nucleo centrale di
esigenze del target di riferimento dell’esperienza (Accessibilità, Attività economiche,
Ambiente, Animazione).
Va quindi affrontata una seconda fase che riguarda l’individuazione della dimensione
territoriale e dei componenti della struttura operativa (la compagnia) che consentono il
governo unitario48 del sistema d’offerta in una prospettiva orientata al mercato. Occorre
quindi stabilire di quali componenti l’organo di governo si avvale per mettere in scena le
esperienze per soddisfare la domanda. Dal nostro punto di vista, l’unità base del sistema
d’offerta deve identificare un territorio geograficamente delimitato e non troppo esteso, dotato
47
Non deve sfuggire, infatti, che dal punto di vista della domanda i diversi livelli in cui può essere percepito il territorio come
palcoscenico delle esperienze possono essere individuati in funzione di [Pencarelli e Forlani, 2002, p. 269]:
• vicinanza rispetto alle aree di provenienza della domanda;
• grado di notorietà raggiunta;
• tempo o anzianità di presenza sul mercato.
Nella visione della domanda, in definitiva, all’ampliarsi della notorietà, dell’anzianità e della vicinanza si restringe
l’ampiezza dei confini territoriali del sistema d’offerta turistico, aumenta la conoscenza del prodotto offerto e si riduce,
quindi, la necessità di ricorrere ad intermediari commerciali e/o informativi.
48
La governabilità di un territorio ai fini turistici cresce al crescere della consapevolezza degli operatori turistici di
appartenere ad un sistema territoriale e al crescere della fiducia che essi hanno sull’organizzazione e/o sulle regole che lo
governano.
18
Esperienze, Marketing e Territorio
già di un’identità consolidata, un sistema relazionale delineato, una fiducia diffusa. In questo
modo le relazioni che si instaurano tra i diversi soggetti distrettuali sono di tipo personale e
diretto, quindi più vicine alla cultura localistica che caratterizza il sistema socio-economico
italiano.
Si ritiene, infine, importante evidenziare che ai fini dell’efficacia sistemica è fondamentale
integrare le opportunità e i vincoli sovra sistemiche (approccio strategico opportunity driven)
con le opportunità e i vincoli sub-sistemici (approccio strategico resource based). A volte, e
forse nella maggioranza dei casi49, l’organo di governo deve partire dalla valorizzazione di
strutture operative sistemiche “naturali” esistenti nei fatti e non facilmente modificabili (a
partire dalle risorse territoriali e antropiche), sia per vincoli finanziari sia per ragioni connesse
alla “sostenibilità ambientale” degli interventi necessari a orientare (riorientare)
strategicamente un determinato territorio (ad esempio per razionalizzare o ampliare il
portafoglio prodotti attuale). In questo caso si tratterà di ricercare quali segmenti della
domanda possono essere attratti dal sistema d’offerta esistente e decidere cosa inscenare
tenendo conto e valorizzando al massimo le potenzialità dei fattori di attrattiva (talenti)
disponibili50.
8.4.4 Il processo d’emersione del sistema d’offerta
L’emersione del sistema di offerta turistico territoriale si concretizza nella produzione di
esperienze turistiche per degli ospiti specifici. Consiste cioè nella messa in scena dello
“spettacolo” del turismo. Tale processo verrà illustrato nel paragrafo seguente. Si presenterà in
particolare un modello di marketing che consente l’emersione di un prodotto esperienza che
cerca di conciliare sia le esigenze degli attori della domanda sia quelle degli attori dell’offerta.
8.4.5 L’immagine complessiva del sistema
Un sistema vivente è un sistema autonomo, in quanto tale ha un identità ed un immagine.
L’immagine (reputazione) è la risultante delle dimensioni sistemiche sovra riportate e si
configura come il sistema nel suo complesso agli occhi degli osservatori esterni (sovra
sistemi) ed interni (sub sistemi). Nella prospettiva sistemica l’immagine o la reputazione di un
sistema turistico è quindi la risultante dell’immagine emersa nelle n esperienze turistiche
vissute dai turisti in un dato sistema territoriale, del loro passaparola e dell’immagine
istituzionale comunicata dal sistema stesso.
Per ogni Sistema d’offerta turistica territoriale (SOTT) è quindi importante comprendere se
esiste o meno nella mente dei turisti attuali e potenziali un’immagine del sistema percepita
come unitaria (immagine di marchio, Gronroos [2002, p. 343]) e se c’è coerenza fra
l’immagine che percepiscono i sovra-sistemi e i sub-sistemi e quella progettata dall’organo di
governo (identità del marchio).
L’importanza dell’immagine e quindi di tutti quei fattori informativi che la producono è rilevante anche in quanto la qualità
dell’esperienza turistica che il cliente si aspetta è innanzitutto funzione dell’immagine che egli possiede della stessa.
L’organo di governo del sistema turistico deve quindi riconoscere che l’informazione e l’immagine sono “leve” trasversali
capaci di agire sulle aspettative della domanda e degli stakeholder attraverso la comunicazione passaparola (ricordi di
esperienze passate), la comunicazione al mercato (promozione del territorio) e la comunicazione interattiva degli attori
territoriali durante l’esperienza.
Per l’organo di governo dei distretti turistici risulta fondamentale, influenzare, mantenere, sviluppare l’immagine del
territorio al fine di intervenire contemporaneamente sulle aspettative della domanda e sulla capacità del sistema di interagirvi,
capirla e soddisfarla.
Lo strumento con le maggiori potenzialità prospettiche da fungere da supporto per la gestione dell’informazione51 e della
comunicazione sistemica ed interattiva è, a nostro avviso, internet52. Internet permette infatti di raccordare le componenti
49
Molti dei principali autori che negli ultimi anni si sono occupati di marketing territoriale hanno infatti manifestato la
propria preferenza per l’approccio resource based.
50
Per un’analisi approfondita della teoria delle risorse nella prospettiva sistemica si rinvia a Golinelli, Gatti e Siano [2002].
51
Altro strumento-copione a disposizione dell’organo di governo è senz’altro il cataloghi cartaceo. Anch’esso dovrebbe
essere progettato nell’ottica di comunicazione integrata e sistemica esposta in questo articolo.
19
Fabio Forlani
interne al sistema (intranet) con le componenti esterne (extranet) in tempo reale attraverso una comunicazione fortemente
interattiva (one to one, one to many, many to many).
Non entrando nello specifico delle modalità d’utilizzo dello strumento internet, ci pare opportuno sottolineare che ogni
componente del sistema turistico dovrebbe dotarsi di un sito internet di riferimento. Il sito ufficiale del sistema turistico
dovrebbe fungere da “palcoscenico virtuale del sistema”, “luogo” capace di collegare le intenzioni e le informazioni dei
soggetti interni al sistema in modo da generare un’immagine unitaria e coerente, ma allo stesso temo reale, del territorio.
8.5
Un modello di marketing per l’emersione (progettazione e produzione) delle
esperienze turistiche
8.5.1 Il ruolo del marketing nei sistemi d’offerta
Nel corso della trattazione, basandoci sul quadro teorico-concettuale dei sistemi vitali, si è
argomentato a favore dell’emersione dal sistema di offerta di un organo di governo legittimato
e quindi autorevole. A tale organo di governo si ritiene vadano assegnati compiti di
marketing che possiamo definire strategico-operativo53.
Si ritiene infatti che al marketing vada attribuito un ruolo di grande importanza sia nella fase
di definizione delle strategie che nella fase della loro attuazione. Il marketing interviene nel
processo di formazione delle strategie attivando flussi informativi in entrata (aspettative dei
consumatori, politiche di mercato dei concorrenti) al fine di decidere politiche di
segmentazione e di posizionamento che assicurino vantaggi competitivi difendibili. Attraverso
le politiche di marketing condiziona il processo di specificazione delle aspettative dei
consumatori in modo funzionale agli obbiettivi perseguiti dall’impresa. Secondo tale
impostazione il marketing contribuisce, inoltre, a creare il valore percepito dal consumatore
attraverso le politiche di comunicazione, di differenziazione psicologica, di promozione e di
distribuzione, associate alle strategie di segmentazione del mercato e di composizione di
gamma.
Assumendo appieno tale prospettiva si sottolinea che, come precedentemente evidenziato [vds.
cap. 4] i processi decisionali dell’impresa orientata al marketing devono54 :
1. Individuare e analizzare i bisogni dei consumatori e le dinamiche dell’ambientemercato, di cui tendono a valutare le opportunità e le minacce in relazione alle
competenze distintive ed alle potenzialità dell’impresa (ambiente interno).
2. Progettare, coerentemente con i risultati degli studi di mercato e gli obbiettivi del
sistema, la scelta contestuale della:
• segmentazione della clientela e della domanda;
• scelta dei segmenti di domanda a cui rivolgere l’offerta (targeting);
• scelta del posizionamento competitivo dell’offerta. Tale operazione si
implementa attraverso la scelta della product idea (la selezione dei benefici
da offrire agli utilizzatori attraverso l’offerta degli output produttivi
dell’impresa) e la selezione dei vantaggi competitivi difendibili su cui basare
il proprio rapporto con i concorrenti;
3. Gestire, coerentemente con tali scelte, le risorse e le capacità disponibili
nell’impresa, programmando e gestendo un insieme integrato e sinergico di processi
di attività attraverso i quali vengono ideati, realizzati, valorizzati e commercializzati
gli output produttivi dell’impresa, in modo da offrire ai mercati e ai segmenti di
domanda prescelti prodotti, il cui valore, così com’è percepito dagli utilizzatori, al
netto del sacrificio (monetario e psicologico) necessario per acquisirli, sia superiore a
quello dei prodotti concorrenti. In tale fasi ci si avvale di un insieme integrato e
52
Per un analisi dei possibili effetti di internet sulla società e sul commercio si veda Watson, Berthon, Pitt, Zinkhan, [2000] e
Levine, Locke, Searls, Weinberger, [2001]. Per l’impatto sul turismo cfr Pencarelli [2001 e 2003].
53
Per approfondimenti Cozzi e Ferrero [2000, p.89-90].
54
Per approfondimenti Cozzi e Ferrero [2000, p.7].
20
Esperienze, Marketing e Territorio
sinergico di politiche di mercato, ossia di un marketing mix55, come strumento di
attuazione delle proprie strategie per gli aspetti riguardanti i suoi rapporti con il
mercato. Ciascuna delle politiche di mercato comporta decisioni amministrative ed
operative, nonché compiti esecutivi e di controllo interno. Il marketing-mix è lo
strumento base con cui si cerca di specificare le aspettative degli utilizzatori dei suoi
output produttivi competitivamente con le altre imprese;
4. Controllare costantemente l’efficacia dell’attività dell’impresa in funzione del grado
di soddisfazione dei suoi clienti e degli stakehoders di riferimento56.
8.5.2 L’innovazione concettuale nel Marketing mix: l’esperienza come “prodotto
emergente”
Il governo consapevolmente orientato al mercato di un SOTT richiede un processo di
pianificazione di marketing rivolto al cliente finale e la definizione di opportune politiche atte
a connettere gli attori interni ed esterni per l’uso e lo scambio ottimale delle risorse territoriali
ove il sistema d’offerta è radicato.
Riprendendo la metafora (o meglio il modello di gestione) teatrale, possiamo pensare
all’organo di governo del sistema vitale come al drammaturgo e regista dello spettacolo che
ha luogo su un delimitato territorio, visto come palcoscenico. In tale veste esso deve guidare
la compagnia d’attori dell’offerta o cast (operatori economici, popolazione locale e altri
soggetti presenti sul territorio, turisti e consumatori compresi), nella messa in scena di
esperienze che coinvolgano attivamente gli attori della domanda (il pubblico o ospiti).
In base a siffatta impostazione si assume, adottando una prospettiva di marketing, che un
sistema d’offerta turistica territoriale finalizzato alla produzione e alla commercializzazione
(Perché?) sul mercato di esperienze turistiche (Cosa?), debba partire dall’analisi del cliente
obiettivo (Per chi?), per definire le opportune politiche (Come?) atte a connettere gli attori
interni (Chi?) ed esterni (Per chi?) in modo da ottenere un utilizzo sistemico, e quindi
ottimale, delle risorse territoriali ove il sistema turistico è radicato (Dove?).
Tale modello, coerentemente con i presupposti dell’ASV, evidenzia la centralità del ruolo
dell’OdG57 nei processi di produzione del sistema turistico. In questa ottica s’ipotizza di
assegnare il compito di progettare e gestire le esperienze turistiche che si intende allestire per i
segmenti di domanda scelti (target) o che si stanno autosegmentando sulla scorta dell’elevata
capacità di attrazione dell’offerta, all’OdG, che assume in definitiva il ruolo del regista58 del
sistema d’offerta.
Nella produzione turistica occorre, pertanto, evitare quanto già spesso si riscontra nei servizi
[Carù, 1996, p.181], ove ci si dimentica che il destinatario e giudice ultimo della proposta
dell’offerta è il cliente e che la qualità delle prestazioni non può essere assicurata solo dalla
“buona volontà” dei prestatori di servizi, ma va opportunamente strutturata e formalizzata.
Allo stesso modo, per qualsiasi forma di performance venga messa in scena, occorre ricordare
che l’esperienza è un prodotto complesso [cfr cap.5] e che la sua messa in scena richiede una
giusta combinazione degli elementi trama e regia [vds cap 5]. A seconda della tipologia di
55
Per Kotler [1993, p. 103] “il marketing mix è la combinazione delle variabili di marketing che l’impresa impiega al fine di
conseguire gli obiettivi predefiniti nell'ambito del mercato obiettivo”. Molteplici sono gli elementi che compongono il
marketing-mix. Mc-Carthy ha reso popolare una classificazione di tali elementi basata su quattro macrovariabili: prodotto,
prezzo, punto di vendita e promozione (product, price, place, promotion, le “quattro P”).
56
Il management di un sistema d’offerta turistica deve altresì controllare i risultati delle attività svolte, verificando il grado di
raggiungimento degli obiettivi, la soddisfazione degli ospiti e degli stakeholder (operatori turistici, popolazione locale,
istituzioni pubbliche, distributori, finanziatori ecc.) e l’andamento economico finanziario del sistema, delle sue parti e delle
relazioni tra queste o tra elementi sovrasistemici.
57
“… il sistema impresa prende corpo per effetto della spinta propulsiva ad esso impressa dal soggetto o dall’insieme di
soggetti i quali, nella fase costitutiva e nelle successive fasi della dinamica evolutiva dell’impresa, detengono le massime
responsabilità di governo ed il massimo potere decisionale. Per dare forma, consistenza e, soprattutto, prospettive di sviluppo
al sistema impresa è necessaria, dunque, la presenza di una significativa e continua attività progettuale, condotta e realizzata
dall’organo preposto al suo governo” Golinelli G. [2000, p. 102].
58
Cfr Pencarelli e Forlani [2002] e Pencarelli [2003].
21
Fabio Forlani
performance (predeterminata o emergente) che si vuole realizzare e della forma di
coordinamento che si decide di realizzare (regia diffusa o presenza di un regista) si
allestiranno forme di teatro differenti, modulate in funzione dell’audience, degli attori e del
contesto ambientale di riferimento.
Il modello di gestione di riportato in figura 8.4, cerca di inquadrare in modo unitario le varie
problematiche connesse al rapporto esistente fra il processo59 di messa in scena
dell’esperienza turistica e il processo d’emersione dei sistemi d’offerta turistica territoriali60
ponendo una serie di domande a cui l’OdG dovrebbe essere in grado di dare risposta.
Tali domande indagano le quattro dimensioni dei sistemi complessi dinamici: il significato o
fine dell’agire sistemico (Perché?); lo schema d’organizzazione (Come?); la materia o la
struttura operativa (Chi? e Dove?); il processo di emersione (Cosa?). Inoltre vi è un’ultima
domanda che non indaga gli elementi costitutivi del sistema ma il sistema nel suo complesso:
l’immagine complessiva del sistema.
Figura 8.4 - Un modello di analisi manageriale della produzione dell’esperienza
Per chi ?
Target di mercato
Cosa ?
Il prodotto (l’
esperienza turistica)
Come ?
Il copione
dell’esperienza
Perchè ?
Mission e
Cultura
Chi ?
Soggetti agenti
sul territorio
Dove ?
Il territorio
(risorse e vincoli)
Immagine
Relazioni, a diversa intensità di legame, che generano il sistema d’offerta del sistema turistico.
Offerta co-prodotta dal sistema turistico territoriale.
Di seguito si esamina con maggiore dettaglio il modello esposto in figura 8.4.
1. Per chi ? (gli attori della domanda – i segmenti di mercato per i quali si allestisce
l’esperienza turistica).
I segmenti di mercato scelti come target sono costituiti dai gruppi di turisti per cui è stata
progettata l’esperienza turistica. Senza entrare nel merito dell’analisi del mercato e della
segmentazione, ci limitiamo a ricordare che ai fini delle strategie di segmentazione, come
59
Il prodotto esperienza è stato definito un prodotto emergente in quanto non esiste finché non vi è l’interazione degli attori
(della domanda e dell’offerta) su un palcoscenico. In questo senso si può parlare di politica di prodotto “sui generis”.
60
L’ottica d’osservazione assunta tiene conto, inoltre, della natura sistemica del prodotto turistico, vds capitolo 6; cfr anche
Tamma [2002], De Carlo e Parolini [2004].
22
Esperienze, Marketing e Territorio
per i servizi, la variabile partecipazione dell’ospite61 risulta cruciale, dato che la qualità
della rappresentazione teatrale e dell’esperienza inscenata dipende molto dalla volontà e
capacità dell’ospite di interagire con l’offerta. Per una efficace analisi del mercato,
l’organo di governo del sistema turistico vitale è chiamato a mettere a punto un sistema
informativo di marketing affidabile, capace di monitorare la domanda attuale e di stimare
quella potenziale.
2. Chi ? (gli Attori dell’offerta – i soggetti presenti ed agenti sul territorio e come tali
coinvolti, a vario titolo, nella produzione dell’esperienza).
Il turismo è un attività fatta dalle persone per le persone; è quindi fondamentale il ruolo di
tutti gli attori territoriali specializzati e non specializzati nel turismo. Il turismo richiede
un’applicazione estrema dei principi di qualità totale e di marketing relazionale totale,
entrambi rivolti alla soddisfazione dei bisogni dei clienti: “la qualità è <<affare di tutti>>
e non solo dell’Ufficio Qualità, così come le attività di marketing sono <<affare di tutti>>
e non solo di <<quelli dell’ufficio marketing>>” Pencarelli [2001, pag. 63].
3. Dove ? (il Palcoscenico – il territorio come insieme di strutture e risorse da cui emerge il
sistema).
Sul punto si rinvia a quanto detto in tema di struttura operativa del sistema turistico
(§8.4.3)62.
4. Cosa ? (lo Spettacolo – l’esperienza turistica composta di sensazioni, emozioni e ricordi).
Definire la trama (il concetto o l’idea) dell’esperienza significa esplicitare le aspettative
che si vogliono soddisfare, e di conseguenza, le emozioni e le sensazioni che si vogliono
far vivere agli ospiti attraverso un’accurata orchestrazione dell’esperienza63. Significa
anche identificare lo strumento per far convergere le intenzioni (implicite ed esplicite) dei
soggetti interni ed esterni al sistema vitale in un momento-luogo di confronto al fine di
generare consapevolezza e condivisione strategica tra gli attori.
Si è evidenziato [cap. 5] come in fase di progettazione dell’esperienza (trama) occorra
coinvolgere in modo equilibrato l’intera struttura esperienziale dell’individuo (l’estetica,
l’intrattenimento, l’evasione e l’educazione) e quindi definire e mappare coerentemente le
caratteristiche territoriali che ne determinano una realizzabile ed efficace messa in scena.
In relazione alla definizione della visione di esperienza che si intende allestire, un
elemento cruciale consiste nel definire il tema dell’esperienza64.
Nel senso stretto del termine, secondo il dizionario della lingua italiana Zingarelli, un “tema” è un “argomento, soggetto
di uno scritto, un ragionamento, una discussione”, un “argomento o motivo di fondo”. Il tema è quindi un’idea semplice
che può dare vita a tutta una serie di sviluppi ulteriori. Il concetto di tema è evolutivo e dinamico, concepisce una realtà
fondamentalmente aperta da cui scaturiscono immaginazione, creatività, iniziativa. Ma implica anche delle regole e dei
vincoli da rispettare, richiede, infatti, la continua coerenza con l’idea di partenza e il rispetto di una linea di orientamento
generale.
Il tema, in quanto elemento centrale della visione dell’esperienza, è il filo conduttore intorno al quale si organizza in
divenire l’esperienza. Un tema ben concepito è come una struttura attorno a cui i turisti possono organizzare le proprie
impressioni, producendo così esperienze con ricordi ricchi e duraturi. Il tema è inoltre per gli operatori turistici una linea
di condotta generale sulla quale organizzare un offerta particolare e personale ma allo stesso tempo integrata e coerente
con l’esperienza complessiva proposta dal territorio. Tematizzare65 un’esperienza significa, quindi, creare un insieme di
informazioni che posizionino il territorio sia nella prospettiva dei turisti sia in quella degli operatori.
61
“La regola generale è che la segmentazione del mercato dovrebbe essere concepita non soltanto dal punto di vista delle
“esigenze” del cliente, ma anche in funzione della sua volontà di partecipare e del suo livello di conoscenze e dal modo con
cui le utilizza” Normann [1984, p. 118].
62
[Vds anche Pencarelli e Forlani, 2003, §4.7.2].
63
Gronroos [1994, p. 77] parla di concetto di servizio e lo definisce come la determinante delle intenzioni dell’azienda. Egli
sostiene che in base a tale concetto vada sviluppata l’intera offerta aziendale.
64
Sulle politiche di prodotto a livello macro nel turismo si vedano Peroni [1998] e Pencarelli [2001 e 2003].
65
Samuel Thirion suggerisce come strumento per valorizzare lo sviluppo delle aree rurali il concetto di “tema catalizzatore”.
“Il tema <<forte>>, catalizzatore, è un’idea che favorisce la rinascita, il dinamismo, immagini nuove, nuove dimensioni e
nuovi mercati. L'approccio tematico è un’impostazione che può concretizzarsi solo attraverso l’adesione collettiva degli
operatori e l’integrazione molteplici elementi disseminati sul territorio. In altri termini, un tema catalizzatore non può
condurre all’esclusione; esso consente invece di riunire tutti gli operatori del territorio, favorendo l’integrazione tra i vari
23
Fabio Forlani
In occasione dell’identificazione del tema l’organo di governo dovrebbe, fra l’altro, porsi e dare risposta alle seguenti
domande :
1. Cosa si può fare per migliorare l’estetica dell’esperienza vissuta dagli ospiti?
2. Cosa si può fare per rendere più divertente e piacevole l’esperienza per “trattenere” gli ospiti?
3. Cosa si può far provare agli ospiti per coinvolgerli?
4. Cosa si può far imparare agli ospiti durante l’esperienza?
Azioni capaci di soddisfare siffatti traguardi possono basarsi sul coinvolgimento dei cinque sensi degli ospiti, agendo sui
rumori, gli odori, i colori, il paesaggio e l’ambientazione ed i sapori evocabili mediante un’esperienza.
Per concludere, si segnalano i seguenti vantaggi della tematizzazione. Innanzitutto, l’approccio tematico è una modalità
a disposizione dell’organo di governo per attuare e gestire il posizionamento dell’offerta turistica mediante la
differenziazione psicologica e comunicativa. Il posizionamento tematico, soprattutto quando è attuato tramite un’attenta
gestione dell’immagine, risponde infatti in modo efficace alle esigenze della globalizzazione: immagini forti e
differenziate. I temi agiscono inoltre all’interno del sistema. Permettono infatti di creare, di ritrovare o di rafforzare gli
elementi dell’identità territoriale, generando così degli interessi in comune, dei punti di riferimento, dei contatti e dei
collegamenti che integrano i settori. Se accettati dal sistema locale creano infine uno “sviluppo endogeno” e una
didattica dell’apprendimento che autoalimenta il tema.
Esempi di tematizzazione del territorio sono le strade del vino e dei sapori, le strade dell’olio; si è assistito in passato
anche a tematizzazioni storiche, artistiche, salutistiche ecc.
5
Come ? (il Copione – gestione delle relazioni e delle interazioni tra gli attori dell’offerta e
della domanda);
Nel turismo la partecipazione del turista al processo produttivo della propria vacanza è
talmente forte e motivata da poter affermare che, in molti casi, è proprio quest’ultimo che
ricopre in modo esclusivo il ruolo di regista-produttore. In base al ruolo del turista nella
progettazione, nell’organizzazione e nella produzione del viaggio si sono evidenziate nei
capitoli 5 e 6 diverse soluzioni teatrali che consentono far emergere un’esperienza:
l’improvvisazione (il turista fai da te), il canovaccio (soluzione intermedia), il copione (il
turista etero-organizzato). Lungo tale continuum si trovano sistemi di relazione tra
domanda e offerta in cui diminuisce il ruolo attivo e la partecipazione dell’utilizzatore
(minore flessibilità del prodotto), mentre aumenta il grado di controllo e di governo del
sistema (maggiore possibilità di progettare e di gestire il complesso delle relazioni).
6. Perché ? (la Filosofia – le finalità, gli obbiettivi, la cultura, la fiducia nel territorio e nei
suoi attori come elementi di unità e consapevolezza del sistema turistico).
La filosofia del sistema vitale è determinata innanzitutto dagli obbiettivi (mission) che
individuano e definiscono la ragione d’essere stessa del sistema. Tali obbiettivi possono
essere generati internamente al sistema in base alla cultura dello stesso, oppure possono
essere indicati dall’organo di governo. La cultura è l’elemento chiave delle offerte
turistiche territoriali in quanto orienta, permea e sostanzia l’intero modo di pensare, essere
ed agire di chi opera sul territorio. Come tale, la cultura può essere considerata una
risorsa-vincolo, ma anche una risorsa-opportunità (strumento manageriale) del sistema
turistico e deve essere governata con consapevolezza dell’organo di governo in quanto
motore dell’intero sistema. Una cultura consonante e risonante con gli obbiettivi del
sistema genera, infatti, consapevolezza, fiducia, condivisione, fattori che facilitano il
formarsi di un clima collaborativo tra i detentori delle risorse sistemiche.
1. Che rapporto esiste fra l’immagine del sistema di produzione e l’esperienza offerta?
L’immagine ha un ruolo fondamentale nella messa in scena delle esperienze, poiché è allo
stesso tempo un filtro che influisce sulla percezione della qualità dell’esperienza (per la
domanda ma anche per gli attori del territorio) ed uno strumento di gestione del
posizionamento strategico e operativo. L’effetto che produce l’immagine sulla percezione
della qualità dell’esperienza da parte dei turisti, è paragonabile alla funzione che hanno gli
occhiali da sole a specchio: Chi li indossa (il turista) vede il mondo filtrato, chi li osserva
(l’operatore turistico) vede la propria immagine riflessa. L’immagine genera aspettative
nella domanda (il turismo si consuma più per il valore di scambio simbolico che per il
settori di attività. Ed è probabilmente questa la sfida più grande: conciliare approccio tematico e impostazione integrata”
http://www.rural-europe.aeidl.be/rural-it .
24
Esperienze, Marketing e Territorio
valore d’uso) e può determinarsi sia per effetto di stimoli esterni non direttamente
controllabili dagli operatori (passaparola - fattori culturali e sociali come l’interazione tra i
componenti della famiglia, tra colleghi, tra amici, ecc.), di stimoli interni non controllabili
(necessità - fattori a livello individuale, come i tratti della personalità), nonché da azioni
esterne controllabili dall’organo di governo (comunicazione - l’azione della pubblicità e
degli altri strumenti di comunicazione).
In definitiva, con riferimento al modello di gestione “teatrale” dei sistemi turistici, il compito
dell’organo di governo è di fornire una risposta coerente alle domande afferenti alla
produzione turistica A chi?, Chi?, Dove?, Cosa?, Come?, Perché? Che ruolo ha l’immagine?
per gestire olisticamente il complesso sistema di messa in scena delle esperienze turistiche. In
base all’esperienza che si vuole offrire agli ospiti, il regista, dovrà combinare e valorizzare, in
modo armonico, le risorse territoriali disponibili o reperibili nel rispetto dell’ecosistema.
8.5.3 Il marketing mix nelle tre fasi (sogno, sensazioni, ricordo) dell’emersione
dell’esperienza. Ipotesi di ricerca.
Come evidenziato nel capitolo 5 e 6 la produzione dell’esperienza di viaggio è un per il
cliente un ciclo che prevede almeno tre fasi: la fase del sogno, la fase delle sensazioni e
dell’emozione, la fase del ricordo. Ogni fase ha le sue specificità e prevede quindi un
appropriato utilizzo delle leve delle quattro leve classiche del marketing: Prodotto, Prezzo,
Promozione e Distribuzione66.
Fig. 8.5 – La fase del sogno
Per chi?
Attori della domanda
Ambiente
esterno
Cosa?
Spettacolo
Come?
Copione
Chi?
Ambiente
interno
Dove?
Attori e
comparse
Palcoscenico
Perché?
Mission e Cultura
Immagine
Esperienza
promessa
Fonte: nostra elaborazione
La necessità della gestione della trama e della regia nel ciclo di produzione della vacanza ci
porta sottolineare la centralità del ruolo del Tour Operattor. In quanto è proprio questo,
quando esiste a fungere da drammaturgo (scrive i copioni che poi propone al mercato
66
In questa sede si continuerà a raggruppare gli strumenti operativi del marketing all’interno delle classiche quattro 4P,
anche se è chiaro che avendo ridefinito il concetto di prodotto esse hanno conseguentemente assunto nuovi significati e nuove
applicazioni. Si è deciso di configurare gli strumenti operativi del marketing delle esperienze mantenendo lo schema logico
delle 4P, perché, dal punto di vista prettamente operativo, esso ci consente di utilizzare (chiaramente adattandole alle
specificità del prodotto esperienza) molte delle tecniche d’interazione con il mercato elaborate dal marketing management.
25
Fabio Forlani
attraverso i suoi cataloghi) e da regista (organizza e segue lo sviluppo della vacanza giorno
per giorno attraverso il proprio personale. Es. guide, responsabile del viaggio, ecc.). In questo
paragrafo verrà indicata un’ipotesi interpretativa che non si focalizzerà sulle figure “teatrali”
base, ma sulle delle singole fasi del ciclo d’emersione dell’esperienze67.
Fig. 8.6 – La fase delle sensazioni e delle emozioni
Ambiente
esterno
Con chi?
Ospite
Cosa?
Esperienza
Dove?
Come?
Palcoscenico
Copione
Chi?
Attori f.o.
Ambiente
interno
Chi?
Att. b.o.
Perché?
Mission e Cultura
Esperienza
emergente
Immagine
Fonte: nostra elaborazione
Fig. 8.7 – La fase del ricordo
Per chi?
Ospite
Ambiente
esterno
Cosa?
Lo spettacolo
Come?
Il modello
di teatro
Ambiente
interno
Perché?
Mission e
Cultura
Chi?
Dove?
Attori e
comparse
Il palcoscenico
Immagine
Esperienza
ricordata
Fonte: nostra elaborazione
67
Non è scopo della presente tesi illustrare le tecniche operative di marketing, anche perché queste ultime mutano al variare
del modello teatrale assunto per la messa in scena. Preme, però, ricordare che affinché si possa parlare di gestione
manageriale del sistema d’offerta questo deve poter operare con libertà con tutte le leve del mix.
26
Esperienze, Marketing e Territorio
Il coinvolgimento diretto del turista avviene nel corso di tutto il processo di consumo
turistico, a partire dalla fase di percezione del bisogno (sogno) fino alle attività svolte al
ritorno dalla vacanza (ricordo). Non essendoci studi specifici per la comprensione del ruolo
del marketing nel ciclo interattivo d’emersione dell’esperienza, si può rinviare agli
interessanti contributi elaborati per la produzione di servizi. Fra questi ricordiamo la gestione
del ciclo di vita del rapporto con il cliente [Gronroos, 1994 e 2000].
8.5.4 Il controllo (feedback) dei risultati (soddisfazione degli attori, risultati economici)
Come evidenziato nel cap. 4 all’interno della programmazione di marketing è fondamentale
definire un processo di feedback continuo dei risultati al fine di monitorare la formula
imprenditoriale del sistema [Coda, 1984]. Il monitoraggio deve avvenire innanzitutto sui
flussi turistici al fine di comprendere, in senso qualitativo e quantitativo, quali e quante
“vacanze” (prodotti) vengono prodotte e quindi vendute al mercato e la soddisfazione dei
clienti che esse generano (successo competitivo). Occorre poi monitorare il livello di
soddisfazione degli altri sovra sistemi e dei sub sistemi (successo sociale). Infine occorre
tenere costantemente monitorate le dinamiche economiche e finanziarie del sistema (successo
economico-finanziario).
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