le SEconde case e il caso di lavagna

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Seconde case: un’ipotesi per la loro valorizzazione in Liguria
SECONDE CASE: UN’IPOTESI PER LA
LORO VALORIZZAZIONE IN LIGURIA
Studio per la riqualificazione e valorizzazione delle residenze
turistiche secondarie: il caso del comune di Lavagna come
laboratorio per la Regione Liguria
Dott. Ernesto Rigoni
Con la collaborazione di:
Dicembre 2010
Dott. Paolo Grigolli
Dott. Fabio Sacco
Dott. Stefano Andreotti
2
Sommario
1. IL FENOMENO TURISTICO A LAVAGNA: ANDAMENTO DEI FLUSSI TURISTICI,
QUALITÀ E CONSISTENZA DELL’OFFERTA RICETTIVA E DELL’OFFERTA TURISTICA
DI DESTINAZIONE
6
1.1 Evoluzione nell’andamento dei flussi turistici dell’ultimo decennio
6
1.2 Analisi dell’offerta ricettiva
8
1.3 Le prospettive per il futuro
9
1.4 Analisi dell’offerta turistica territoriale
Riqualificazione dell’arredo urbano e rivalutazione urbanistica
Interventi per il miglioramento della mobilità
Informazione turistica
Plateatici degli esercizi pubblici
Valorizzazione del porto turistico di Lavagna
Specializzazione attraverso la creazione di club di prodotto
Formazione continua degli operatori del settore turistico
2.
INNOVAZIONE E SVILUPPO DEL PRODOTTO TURISTICO
12
13
13
15
15
16
18
19
20
2.1 Il prodotto turistico: dimensione reale e percettiva
20
2.2 Il concept strategico
21
2.3 Gli assi dell’innovazione
23
Mare&cultura
Mototurismo
Cicloturismo
Il turismo nautico
3.
LA VOCE DEGLI ATTORI TERRITORIALI
24
24
24
25
26
3.1 Il focus group: metodo e obiettivi
26
3.2 Frequenza e modalità di utilizzo dell’immobile
27
3.3 Ruolo delle agenzie immobiliari e caratteristiche del servizio
29
3.4 Integrazione fra la ricettività alberghiera ed extra-alberghiera
30
3
3.5 L’immissione delle seconde case nei circuiti commerciali
32
PARTE II - STRUMENTI E METODI PER L'IMMISSIONE DELLE SECONDE CASE NEI
CIRCUITI COMMERCIALI
Premessa
34
4.
36
IL QUADRO NORMATIVO
4.1 Strumenti normativi per stimolare il mercato degli immobili in locazione
L’introduzione della cedolare secca e l’incidenza sul mercato degli alloggi in locazione
4.2 Le tipologie di intervento
Interventi di natura fiscale
Strumenti di pianificazione urbanistica
Strumenti di natura gestionale
36
36
38
41
44
45
4.3 Osservatorio permanente sulle seconde case
47
5.
48
I SISTEMI DI CLASSIFICAZIONE DELLE STRUTTURE RICETTIVE
5.1 Il sistema di classificazione statico
La scheda descrittiva
La tabella di valutazione della qualità
L’assegnazione delle stelle e il mantenimento della certificazione
5.2 Il sistema di classificazione dinamico
La procedura di scelta rapida
La data di arrivo e partenza
Le fasce di prezzo
Le stelle marine
Il criterio del posizionamento geografico
La procedura di scelta personalizzata
Trasparenza del prezzo
6.
MODELLI DI GOVERNANCE PER LA GESTIONE DELL’OFFERTA
50
51
52
60
61
63
63
63
63
63
64
70
71
6.1 Il sistema turistico di Lavagna: stato dell’arte, relazioni fra gli stakeholder e
priorità di intervento
72
Comune di Lavagna
Consulta del Turismo di Lavagna
Proprietari di seconde case
Agenzie immobiliari
Albergatori
Operatori turistici
Tour operator di incoming
Agenzia regionale In Liguria
73
73
74
74
75
75
75
77
4
IAT di Lavagna
77
6.2 Il modello organizzativo
77
6.3 Ruolo e aree di operatività dell’ente gestore
83
Direzione
Marketing e sviluppo prodotto
Commerciale
CRM e home management
7.
LA STRATEGIA DI PROMO – COMMERCIALIZZAZIONE
83
83
84
85
86
7.1 Incomer di destinazione
86
7.2 Integrazione nel portale regionale
90
7.3 Online Travel Agencies
93
7.4 Trade
99
8.
DAL MODELLO AL TERRITORIO: IL PERCORSO DI IMPLEMENTAZIONE
Indice delle tabelle
Indice delle figure
Sitografia
101
103
104
105
5
1. Il fenomeno turistico a Lavagna:
andamento dei flussi turistici, qualità e
consistenza dell’offerta ricettiva e
dell’offerta turistica di destinazione
1.1 Evoluzione nell’andamento dei flussi turistici dell’ultimo
decennio1
L’analisi dell’andamento del settore turistico nel territorio di Lavagna è un presupposto
fondamentale per l’identificazione di una serie di azioni volte a rilanciare la destinazione
turistica sotto il profilo del prodotto e dell’immagine comunicata. Infatti, la strategia di
valorizzazione del comparto ricettivo delle seconde case e degli appartamenti ad uso vacanza
non può prescindere da un’azione complessiva di rilancio della destinazione.
Come si evince dalla tabella sottostante, l’andamento degli arrivi turistici nel comune di Lavagna
si presenta altalenante con variazioni molto consistenti da un anno all’altro. Tuttavia, in termini
assoluti, il computo complessivo degli arrivi turistici nel 2009 è stato di circa mille unità
superiore a quello del 2001, pari ad una crescita dell’1,6% in circa dieci anni.
Tabella 1 Andamento degli arrivi nel comune di Lavagna nel decennio 2001 - 2010
2001
N=
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
57.112
54.476
59.674
59.035
62.135
59.050
63.974
58.300
16.3352
-0,39
-4,62
9,54
-1,07
5,25
-4,96
8,34
-8,87
-3,23
57.336
Variazione
% rispetto
all'anno
-
precedente
Fonte ns. elaborazioni
1
I dati relativi al periodo storico 2001 – 2007 sono quelli indicati nel report “RBL - Lavagna e turismo: un binomio da
ridefinire. Linee guida per il riposizionamento della destinazione” elaborato dagli studenti del Master of tourism
management della Trentino School of Management. Quelli relativi al periodo 2008 – 2010 sono invece stati raccolti
dall’Ufficio Turismo del Comune di Lavagna.
2 Il dato è riferito agli arrivi turistici registrati nel comune di Lavagna nel periodo gennaio – aprile 2010.
6
L’andamento dei flussi turistici denota una flessione preoccupante soprattutto nell’ultimo
triennio con un calo molto significativo in termini di arrivi sia nel 2007 sia nel 2009, mentre per
l’anno 2008 si registra una forte impennata rispetto all’anno precedente (+8,34%).
Un’analisi più approfondita permette di verificare come il calo interessi sia la componente di
turismo domestico sia quella internazionale. Infatti, nel triennio 2007 – 2010, il calo
complessivo degli arrivi turistici ha riguardato sia i turisti italiani sia quelli stranieri in maniera
pressoché uniforme. Al forte incremento fatto registrare nel 2008 rispetto all’anno precedente
segue un biennio negativo con un forte calo della componente di domanda italiana (-9,7% nel
2009) e della componente internazionale nel 2010 (-8,36%).
Un dato importante è rappresentato dal numero di arrivi per l’anno 2008, in forte aumento
rispetto all’anno precedente, cui però non è corrisposto un altrettanto significativo aumento
delle presenze (+1,8%). Al contrario, il numero di arrivi dei turisti italiani nel 2008 ha subito un
aumento di circa l’8% cui però fa da contraltare un calo di circa tre punti percentuali per quanto
concerne le presenze.
Tabella 2 Andamento degli arrivi dei turisti italiani e stranieri nel periodo 2007 - 2010
2007
2008
2009
2010
ITA
50329
54.330
49.062
14.845
STRANIERI
8721
9.644
9.238
1.490
N=
% rispetto
ITA
all'anno
precedente
STRANIERI
-
7,95
-9,70
-2,69
-
10,58
-4,21
-8,36
Anche il trend delle presenze turistiche, descritto nella tabella sottostante, riflette un
andamento altalenante che nel lungo periodo fa registrare una decrescita complessiva pari a
oltre 50.000 presenze. Nel decennio 2001 – 2009 il calo delle presenze turistiche è stato pari al
18,8%.
7
Tabella 3 Andamento delle presenze nel comune di Lavagna nel decennio 2001 - 2010
N=
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
266.270
270.735
247.054
237.803
228.105
237.630
236.094
230.621
216.173
45.3093
-
1,68
-8,75
-3,74
-4,08
4,18
-0,65
-2,32
-6,26
-3,23
Variazione
% rispetto
all'anno
precedente
Analogamente a quanto avvenuto per gli arrivi turistici, il forte calo ha riguardato sia i turisti
italiani, sia quelli stranieri. È interessante notare che la flessione riguarda - nel 2009 soprattutto i turisti italiani e nel 2010 la tendenza è invece di un forte calo dei turisti stranieri.
Tabella 4 Andamento delle presenze turistiche relative ai turisti italiani e stranieri nel periodo 2007 2010
N. assoluto
=
2007
2008
2009
2010
ITA
208.924
202.951
189.804
41.252
STRANIERI
27.170
27.660
26.369
4.057
-
-2,86
-6,48
-5,34
-
1,80
-4,67
-7,77
% rispetto
ITA
all'anno
precedente STRANIERI
1.2 Analisi dell’offerta ricettiva
L’offerta ricettiva del comparto alberghiero nel comune di Lavagna ha un posizionamento di
mercato medio-basso e le strutture a tre stelle costituiscono la maggior parte della capacità
ricettiva della destinazione. Le strutture ricettive di alta qualità sono completamente assenti e in
ogni caso il comparto ha registrato una contrazione generale in termini di disponibilità di posti
letto.
3
Il dato è riferito alle presenze turistiche registrate nel comune di Lavagna nel periodo gennaio – aprile 2010.
8
Tabella 5 Evoluzione dell’offerta alberghiera4
2007
Categoria
N° strutture
1 STELLA
2 STELLE
3 STELLE
4 STELLE
2009
Posti letto
N° strutture
Posti letto
5
6
17
-
115
341
975
-
4
7
17
-
66
284
975
-
28
1.316
28
1.259
5 STELLE
TOTALE
Anche in riferimento al contesto d’offerta, Lavagna si presenta come una destinazione che sta
attraversando una fase di declino, caratterizzata da un ridimensionamento della propria
capacità ricettiva nel comparto alberghiero a seguito della cessazione di attività da parte di
molte aziende. Basti pensare che nel 2001 le strutture ricettive a 3 stelle erano 23 contro le 17
del 2009 corrispondente a un calo di 6 unità in 8 anni: un quarto delle strutture alberghiere a
tre stelle della destinazione non sono state sostituite da nuove attività. A fronte di questi dati di
scenario e delle tendenze in atto nel settore alberghiero, il progetto di valorizzazione delle
seconde case attraverso un coinvolgimento della categoria degli albergatori potrebbe costituire
uno stimolo alla rivitalizzazione dell’intero comparto ricettivo della destinazione.
Per quanto concerne l’offerta ricettiva extra alberghiera si registra una sostanziale carenza di
strutture e di consistenza in termini di posti letto.
Tabella 6 Offerta ricettiva della destinazione in altre tipologie di esercizi
Tipologia di struttura
N° strutture
Case per ferie
1
Affittacamere
1
Campeggi
3
B&B
1
Agriturismi
1.3 Le prospettive per il futuro
In un quadro complessivamente negativo non mancano tuttavia, alcuni segnali confortanti.
L’ultimo Rapporto sul turismo Italiano realizzato da Mercury nel 2009 certifica il calo
percentuale di arrivi e presenze per il turismo ligure, dovuto principalmente ad una flessione
4
I dati relativi all’anno 2007 sono stati estrapolati dal report “RBL - Lavagna e turismo: un binomio da ridefinire.
Linee guida per il riposizionamento della destinazione” elaborato dagli studenti del Master of tourism management
della Trentino School of Management mentre quelli per l’anno 2010 sono stati forniti dall’Ufficio Turismo del Comune
di Lavagna.
9
dei flussi nazionali compensati solo in parte da un sensibile aumento dei flussi internazionali.
L’indagine, tuttavia, sottolinea il peso considerevole dei flussi turistici non censiti –
principalmente ascrivibili ai pernottamenti effettuati in seconde case e appartamenti vacanza –
arrivando ad ipotizzare un numero di pernottamenti da 3 a 6 volte superiore rispetto ai dati
ufficiali a seconda della provincia di riferimento5.
Una conferma a queste ipotesi arriva dall’indagine ISNART sul comportamento della domanda
turistica nazionale realizzato per conto dell’Osservatorio Turistico della Regione Liguria.
L’indagine, infatti, mette in luce la stretta relazione tra fenomeno turistico e presenza di seconde
case nella Regione Liguria.
Come si può notare nella tabella sottostante, l’incidenza della tipologia ricettiva seconda casa e
dell’appartamento in affitto è di gran lunga maggiore in Liguria rispetto alla media delle altre
regioni italiane. Nel caso dell’appartamento in affitto è quasi doppia mentre è tripla per le
seconde case.
Tabella 7 Tipologia di alloggio per le vacanze degli italiani – I semestre 2009
Hotel
Campeggio
Appartamento/residence in affitto
Seconda casa
VFR (visiting friends and relatives)
B&B
Agriturismo
Villaggio Turistico
Ostello
Altro
Liguria (%)
Italia (%)
25,5
6,5
21,6
27
10,3
5,3
0,4
1,3
2,2
40,3
6,1
12,1
9,6
13,6
6,8
3,2
4
0,5
3,9
Fonte Indagine ISNART sul comportamento della domanda turistica nazionale, 2009
Ciò si spiega con il fatto che la seconda casa è per moltissimi la principale motivazione di
vacanza nella regione, dato che, anche in questo caso, si discosta fortemente dalla media
nazionale (cfr. tabella sottostante).
5
XVI Rapporto sul turismo italiano, Mercury, Firenze, 2009, p. 192 – 193.
10
Tabella 8 Motivazione della vacanza principale in Liguria – I semestre 2009
Abbiamo la casa in quella
località
Ho parenti/amici che mi
ospitano
Decisione altrui
Rivedere amici e parenti
Per la vicinanza
Bellezze naturali
Posto ideale per riposarsi
Per I divertimenti che offre
Prezzi convenienti
Imperia
Savona
Genova
La
Spezia
Liguria
Italia
31,6
22,7
25,4
14,6
23,6
6,3
14,4
15,6
17,7
13
15,5
15,7
2,4
7,5
20,2
4,3
1,7
5,8
2,4
5,1
18,5
18,8
10,3
5
4,6
4,7
0,4
19,4
16,1
0,5
0,4
9,9
16,7
2,7
44,5
16,3
3,9
5,1
2,4
14,1
22,7
7,6
2,3
6,1
5,6
4,3
7,2
28,1
4,6
3,2
4,5
Fonte ns. elaborazioni da indagine ISNART sul comportamento della domanda turistica nazionale,
2009
Infatti, il possesso di una casa nella località è stato indicato come motivazione principale nella
scelta della destinazione per le vacanze dalla maggior parte degli intervistati per ben quattro
delle cinque province liguri. Il dato riferito alla Provincia di Genova, in cui si trova il Comune di
Lavagna, è addirittura superiore alla media regionale e riguarda oltre un quarto dei partecipanti
all’indagine. Se lo scostamento dal dato nazionale (6,3%) è significativo per tutte le province, la
provincia genovese fa registrare il 25,4%, addirittura quattro volte superiore al dato nazionale.
Questi dati mettono in risalto la stretta dipendenza tra turismo e seconde case nella regione
Liguria. Se, fino ad oggi, questa correlazione è stata frutto di un’eccessiva spinta all’edificazione
incentivata dalle rendite di posizione derivanti dalla prossimità geografica rispetto ad alcuni dei
principali bacini generatori dei flussi turistici (la Lombardia e il Piemonte, in particolar modo) le
seconde case rappresentano oggi per lo più un problema sotto molteplici punti di vista. Nello
“Studio per la riqualificazione e valorizzazione delle residenze turistiche secondarie in Liguria:
analisi di best practice e modelli di gestione del patrimonio delle seconde case a fini turistici6” sono
state analizzate le criticità imputabili alla presenza di un forte numero di seconde case nelle
destinazioni turistiche sotto diversi profili:
 criticità riferite al posizionamento di mercato della destinazione;
 criticità riferite al sistema economico della destinazione;
 criticità ambientali e paesaggistiche;
 criticità di tipo sociale;
È importante perciò per le pubbliche amministrazioni saper sfruttare a proprio vantaggio la
presenza massiccia di seconde case già presenti sul territorio in grado di attirare flussi turistici
consistenti, avviando processi di rinnovamento dell’offerta turistica e di ristrutturazione del
Studio per la riqualificazione e valorizzazione delle residenze turistiche secondarie in Liguria: analisi di
best practice e modelli di gestione del patrimonio delle seconde case a fini turistici, Rigoni, 2010, pp. 10 e
ss.
6
11
patrimonio immobiliare, sia sotto il profilo architettonico sia dal punto di vista della fruibilità,
affinché recuperi il proprio valore.
1.4 Analisi dell’offerta turistica territoriale
La fase di mappatura dei prodotti turistici della destinazione e di valutazione circa la loro
appetibilità in termini di mercato, costituisce un presupposto necessario per un progetto di
riqualificazione dell’offerta ricettiva di destinazione. Infatti, qualora dall’analisi dovesse
emergere che il prodotto turistico della destinazione non è allineato con i trend attuali di
mercato della domanda turistica, un intervento di riqualificazione dell’offerta ricettiva non
sarebbe in grado, da solo, di garantire la rivitalizzazione della destinazione.
Come è stato messo in evidenza molto chiaramente nel corso del Focus Group organizzato con i
diversi stakeholder del territorio per indagare la disponibilità ad investire in un progetto di
riqualificazione delle seconde case, il vero punto critico dell’offerta di destinazione è la scarsa
qualità del prodotto turistico (Cfr. Cap 2, pag 20).
Il contesto d’offerta non si è evoluto significativamente nel corso dell’ultimo triennio e il
riposizionamento di Lavagna nel panorama competitivo delle destinazioni turistiche nazionali è
impedito principalmente dalla mancanza di rinnovamento dell’offerta turistica.
La destinazione si caratterizza per un prodotto turistico maturo che la pone in condizione di
dover investire fortemente nel proprio rinnovamento se vuole iniziare un processo che nel
medio – lungo periodo possa restituirle un posizionamento competitivo.
Questo obiettivo è raggiungibile solamente attraverso l’adozione di una serie di misure
strutturali volte ad apportare migliorie all’intero sistema turistico.
Tali misure devono riguardare:
 La riqualificazione dell’arredo urbano e dell’impianto urbanistico;
 La valorizzazione del porto turistico di Lavagna;
 La specializzazione di prodotto attraverso la creazione dei Club di prodotto;
 La formazione continua degli operatori del settore turistico per lo sviluppo di logiche
sistemiche, fondamentali per la condivisione degli obiettivi e per lo scambio di
informazioni, know how e best practice;
Alcune delle misure elencate erano state a suo tempo individuate e analizzate nel corso dello
studio realizzato dal gruppo di lavoro della Trentino School of Management dal titolo “Lavagna
e turismo: un binomio da ridefinire - Linee guida per il riposizionamento della destinazione”.
Ci sembra opportuno riprenderne sinteticamente i contenuti, integrandoli con ulteriori spunti,
perché costituiscono un presupposto imprescindibile all’intrapresa di un progetto di
riqualificazione del comparto ricettivo delle seconde case e degli appartamenti turistici.
12
Riqualificazione dell’arredo urbano e rivalutazione urbanistica
La rinascita della destinazione turistica di Lavagna passa anche attraverso una serie di
interventi volti a riqualificarne l’assetto urbanistico e a valorizzarne il paesaggio attraverso una
serie di interventi di ripristino da parte dell’amministrazione pubblica.
La competitività della destinazione, infatti, non si gioca solamente sul piano del prodotto
turistico in sé, ma anche sulla qualit{ dell’esperienza turistica che il territorio è in grado di
offrire nel suo complesso. Risulta quindi fondamentale che l’amministrazione pubblica di
Lavagna si attivi per migliorare il contesto urbanistico e paesaggistico della località poiché
anch’esso influisce sulla percezione della qualit{ dell’esperienza turistica da parte dell’ospite. In
un’ottica territoriale allargata, l’amministrazione comunale può attivarsi sinergicamente con le
altre amministrazioni della riviera per adottare delle misure comuni affinché gli interventi
strutturali di riqualificazione non siano circoscritti alla sola Lavagna, ma riguardino l’intero
tratto di costa a beneficio di un territorio più esteso, dal momento che per il turista la
destinazione non coincide con i confini dell’amministrazione comunale, ma con il territorio che
presenta delle caratteristiche d’offerta omogenee.
A questo proposito segnaliamo uno strumento, adottato in Francia e finalizzato alla
pianificazione territoriale su larga scala, a livello intercomunale, che consente di definire gli
obiettivi di sviluppo territoriale allo scopo di ricercare l’equilibrio tra insediamenti urbani,
agricoltura e spazi naturali. Questo strumento, chiamato SCOT (Schema di coerenza
territoriale), consente ai Comuni di una regione turistica di collaborare sulla base di una
pianificazione congiunta e sviluppare offerte turistiche specifiche di comune accordo, evitando
così che singoli comuni definiscano in modo disordinato zone edificabili e che autorizzino
grandi progetti non coordinati a livello inter-comunale7.
Di seguito proponiamo una serie di interventi che potrebbero contribuire a migliorare il
contesto urbanistico della località, prendendo spunto da esempi adottati da altre
amministrazioni a livello nazionale.
Interventi per il miglioramento della mobilità
L’accessibilit{ alla destinazione e la mobilit{ interambito sono elementi strategici per il successo
di una destinazione turistica. Lavagna gode di una localizzazione strategica, poiché si trova
vicina ad alcune tra le destinazioni turistiche più rinomate della Liguria, ma non dispone di un
sistema adeguato di gestione delle vie di accesso e della mobilità interambito8.
A questo proposito l’amministrazione comunale potrebbe intervenire in molteplici direzioni:
 Aree di sosta: realizzazione di infrastrutture per l’intermodalit{ (parcheggio di
attestamento, interscambio) che consentano il blocco del traffico in alcune aree della
località e la predisposizione di un servizio di bus navetta che colleghi i parcheggi di
attestamento con il centro cittadino.
Code de l'urbanisme (1.05.2010), Chapitre II : Schéma de cohérence territorial, Article L 122-1 ff.
Cfr. Lavagna e turismo: un binomio da ridefinire. Linee guida per il riposizionamento della
destinazione” elaborato dagli studenti del Master of tourism management della Trentino School of
Management, p. 31 e ss.
7
8
13
 Trasporto pubblico:
o Autobus: aumentare l’efficienza del trasporto pubblico intensificando – almeno
nei periodi di alta stagione – la frequenza delle corse lungo le direttrici principali
di scorrimento;
o Treno: se da una parte la presenza della rete ferroviaria rappresenta una grossa
opportunità per la valorizzazione di soluzioni di mobilità alternativa e di
collegamento con gli altri centri turistici della regione, al contempo la
localizzazione del tracciato ferroviario costituisce un problema sotto molteplici
punti di vista. La linea ferroviaria attraversa la cittadina per la sua interezza:
oltre a generare un forte inquinamento acustico, costituisce una barriera tra il
centro urbano e il litorale, impedendo di percepire la presenza del mare.
 Ciclabilità: le dimensioni ridotte della cittadina e la localizzazione lungo mare la
rendono ideale alla valorizzazione della bicicletta quale mezzo di trasporto urbano. In
questo senso è necessario costruire le infrastrutture adeguate – percorsi, segnaletica,
etc. – oltre ad attivare un’attivit{ di sensibilizzazione ed incentivazione all’uso della
bicicletta presso residenti e turisti. Per favorire l’utilizzo della bicicletta si ipotizza la
realizzazione di un progetto di bike sharing che metta a disposizione un certo numero di
mezzi in diverse localizzazioni della cittadina da poter utilizzare gratuitamente e
riconsegnare in un altro punto.
 Pedonalità: favorire la fruizione pedonale del centro di Lavagna, eliminando le barriere
architettoniche. È necessario, inoltre, prevedere delle Zone a Traffico Limitato per
incentivare la mobilità a piedi ed in bicicletta, creare delle isole ambientali per la
moderazione del traffico, apprestare degli assi urbani di viabilità per la ciclopedonalità;
In questa direzione è opportuno segnalare lo sforzo intrapreso dal Comune di Lavagna per
implementare una serie di attività volte a migliorare gli aspetti di accessibilità e mobilità
all’interno della destinazione. Infatti, il Programma triennale delle opere pubbliche 20102012 prevede una serie di interventi volti a9:
 Eliminazione barriere architettoniche da strade e immobili comunali (stanziamento di
700.000 € in tre anni);
 Adeguamento viabilit{ e parcheggi (stanziamento di 1.100.000 € in tre anni);
 Adeguamento e potenziamento viabilità ciclabile e pedonale e parcheggi nelle zone
frazionali (stanziamento di 700.000 € in tre anni);
 Riqualificazione pavimentazione nel centro storico (stanziamento di ca. 150.000 € in tre
anni);
 Interventi straordinari di adeguamento dell'arredo urbano (stanziamento di ca. 150.000
€ in tre anni);
 Prolungamento ed adeguamento della passeggiata a mare (stanziamento di ca.
6.500.000 € in tre anni);
9
Piano Triennale delle opere pubbliche, Comune di Lavagna, http://www.comune.lavagna.ge.it.
14
 Manutenzione straordinaria e riqualificazione aree di verde pubblico, parchi urbani e
spazi ludici (stanziamento di ca. 350.000 € in tre anni);
 Manutenzione straordinaria accessi alla spiaggia (stanziamento di ca. 150.000 € in tre
anni);
 Riqualificazione del litorale (stanziamento di 1.500.000 € in tre anni);
 Riqualificazione ed adeguamento viabilità pedonale e ciclabile sulla via Aurelia
(stanziamento di ca. 1.600.000 € in tre anni);
 Riqualificazione passeggiata a mare in corrispondenza del pennello del Cigno a Cavi
Borgo (stanziamento di ca. 150.000 €).
È molto importante che questi interventi rientrino in una strategia di lungo termine per la
riqualificazione della destinazione e che l’amministrazione comunale riesca – seppur nelle
difficoltà di gestione di un bilancio complesso – a dare continuità nel tempo a questo processo di
rinnovamento individuando gli interventi da fare secondo una scala di priorità.
Informazione turistica
Per migliorare l’esperienza di fruizione turistica del territorio, molte città si stanno dotando di
sistemi d’informazione turistica basati su pannelli a messaggio variabile. Questo tipo di
segnaletica, posizionato in alcuni punti strategici della città, consente di mettere a disposizione
dell’ospite uno strumento in grado di fornire una serie di informazioni in merito ad eventi,
iniziative, viabilit{ etc. Questo strumento consente una grande flessibilit{ d’uso e garantisce la
possibilità di essere aggiornato a piacimento attraverso un software.
A fronte di un’adeguata infrastruttura tecnologica, inoltre, le destinazioni possono avvalersi di
piattaforme per la gestione e il reperimento dei contenuti dell’offerta turistica della
destinazione fruibili attraverso mobile device, sempre più in uso soprattutto tra le giovani
generazioni. Un investimento in innovazione tecnologica e l’utilizzo di canali di promozione e
comunicazione innovativi, sia nella fase di pre-booking, sia fruibili in loco, potrebbe contribuire
ad un rinnovamento dei target di domanda.
Plateatici degli esercizi pubblici
Alcuni contesti turistici urbani stanno elaborando delle strategie per rendere quanto più
gradevole possibile il paesaggio urbano dei propri centri storici. A questo proposito esistono
alcuni esempi di interventi volti ad uniformare i plateatici dei locali pubblici, spesso elemento di
disordine dell’arredo urbano.
Un’iniziativa significativa è stata recentemente portata a termine dal Comune di Trento, che ha
emanato un regolamento per i plateatici del proprio centro storico. L’area del centro è stata
suddivisa in due tipologie (zone a traffico limitato e strade caratterizzate dalla presenza di
autovetture) e sono stati identificati cinque criteri di massima per la realizzazione dei plateatici:
semplicità, leggerezza, trasparenza, uniformità e infine, semplicità e rapidità di smantellamento.
In un lasso temporale di cinque anni tutti gli esercizi pubblici del centro storico cittadino
dovranno uniformarsi al regolamento che si ispira ai cinque criteri sopracitati. Gli operatori che
adegueranno le proprie strutture godranno da subito di un sensibile incentivo sul canone di
15
locazione degli spazi da destinare a plateatico. Chi seguirà interamente i principi contenuti nel
regolamento godrà di una riduzione del 50% del canone di occupazione del suolo pubblico per i
cinque anni successivi alla data di acquisto degli arredi.
Le strategie di rinnovo del tessuto urbano di Lavagna e di riqualificazione dell’immenso
patrimonio immobiliare realizzato nell’ultimo mezzo secolo richiedono, richiedono l’adozione di
un sistema di incentivi espliciti ed impliciti, non necessariamente di natura finanziaria, capaci di
stimolare investimenti nei progetti di miglioramento estetico e funzionale degli edifici e di
istituzione di aree urbane ad alto tasso di vivibilità.
Si pensi ad esempio alla concessione di bonus volumetrici, di perequazioni urbanistiche, di
trasferimento di diritti edificatori, in caso di abbattimento e ricostruzione di edifici fatiscenti, o
di realizzazione di garage condominiali interrati, di allestimento di posteggi pubblici o aree
verdi da parte di privati o di soggetti condominiali, ovvero in caso di adesione di singoli
proprietari di seconde case a progetti pluriennali di inserimento della loro ricettività dentro
iniziative di promo-commercializzazione pilotate da agenzie d’area, anche consortili, o ad
esempio dentro progetti di albergo diffuso.
Valorizzazione del porto turistico di Lavagna
Lavagna dispone di un’infrastruttura portuale di notevole importanza, il “porto turistico più
grande del Mediterraneo”. Come era stato messo in luce nel corso del Tourism Resource Audit
dello studio di riqualificazione dell’offerta turistica della destinazione datato 2008, il porto
turistico versa in condizioni critiche. La manutenzione delle infrastrutture portuali è scarsa e la
disponibilità di servizi nelle immediate vicinanze del porto è quasi totalmente assente10.
Il quadro che emerge dall’indagine è il seguente:
“Attualmente la funzione principale del porto è quella di rimessaggio invernale e ciò comporta un
totale svuotamento nella stagione estiva. Gli attuali cantieri nautici situati in via dei Devoto non
possiedono gli spazi adeguati e sufficienti per svolgere in modo efficiente la propria funzione.
L’area presenta due livelli di accessibilità: uno via mare rappresentato dal lungomare incompleto
ed in parte non adeguato all’utilizzazione; l’altro dall’entroterra mediante la via dei Devoto che
non presenta caratteri di buona accessibilità.”
A nostro avviso, le proposte di intervento contenute nello studio sopracitato rimangono attuali e
potrebbero contribuire in maniera significativa al miglioramento della fruizione turistica della
destinazione. Come verrà in seguito esplicitato nello sviluppo del nuovo concept di prodotto per
il turismo di Lavagna “nonsolomare” è necessario andare oltre il prodotto balneare classico e
trovare delle specializzazioni di prodotto che sappiano valorizzare i fattori di attrattiva di
Lavagna. Sicuramente il porto turistico di Lavagna, per la sua collocazione strategica, può
costituire un elemento di attrattiva molto forte attorno al quale costruire un carnet di prodotti
turistici che sappiano declinare l’elemento mare in maniera innovativa, abbinandolo ad altre
modalità di fruizione del territorio.
Cfr. Lavagna e turismo: un binomio da ridefinire. Linee guida per il riposizionamento della destinazione”
elaborato dagli studenti del Master of tourism management della Trentino School of Management, p. 43.
10
16
Ci sembra opportuno riprendere sinteticamente le proposte realizzate all’interno dello studio
“Lavagna e turismo: un binomio da ridefinire. Linee guida per il riposizionamento della
destinazione” elaborato dagli studenti del Master of tourism management della Trentino School
of Management, per la valorizzazione dell’infrastruttura portuale di Lavagna e il suo
reinserimento nel contesto urbano.
Nel recente passato non si sono sfruttate tutte le occasioni di crescita e sviluppo a livello
economico, territoriale, paesaggistico, culturale e identitario. Le contraddizioni e i conflitti di
questo processo sono evidenti. Come è stato evidenziato in studi recenti il porto di Lavagna
soffre una serie di criticità:
 è una realtà a sé senza interscambi con la realtà urbana circostante;
 è un’enclave diportistica poco sostenibile in termini logistici e di reale vivibilit{
cittadina;
 i cantieri ne soffocano la potenzialità turistica.
La valorizzazione della portualità turistica di Lavagna assume un ruolo centrale nell’ambito
delle azioni strategiche che l’Amministrazione comunale dovrebbe intraprendere per la
riqualificazione della città. Si tratta, infatti, di un elemento prioritario di una più ampia strategia
per il rilancio e la riorganizzazione dell’intero territorio costiero che tende a favorire non solo il
potenziamento del settore turistico, ma anche lo sviluppo di una molteplicità di servizi alla
cittadinanza ed ai turisti mediante la creazione di un sistema diffuso di poli funzionali legati alla
filiera turistico – ricreativa.
Anzitutto è necessario compiere una scelta strategica volta a ridefinire il posizionamento della
destinazione rispetto all’elemento “mare”, cioè scegliere se Lavagna vuole essere una
destinazione marittima a vocazione industriale o diportistica.
A ciò deve seguire una strategia conseguente in grado di ridefinire con precisione:
 il ruolo del waterfront cittadino;
 le modalit{ di sfruttamento e di utilizzo della costa anche attraverso l’individuazione di
nuove aree da riqualificare;
 il rapporto tra la fascia costiera e il centro urbano, a oggi due elementi distinti e
scarsamente in contatto;
La strategia dovrebbe concretizzarsi in un disegno di pianificazione integrata tra terra e mare,
volto ad individuare interventi che vadano dal recupero e la riattivazione di aree e contenitori
dismessi o sottoutilizzati (ossia l’area definita come centro commerciale), alla previsione di aree
di parcheggio, ai programmi di recupero urbano del tessuto edilizio immediatamente contiguo
al porto (via dei Devoto), fino al potenziamento di assi viari di collegamento dell’area portuale
come, ad esempio, il lungomare verso Cavi e il centro storico del Comune.
Gli interventi strutturali mirati allo sviluppo della nautica e ad una maggiore diffusione del
diporto possono in sostanza innescare un effetto moltiplicativo su tutto l’indotto, coinvolgendo
una molteplicit{ di attivit{ economiche collegate alla nautica, ma anche di servizio all’utenza
(commercio di abbigliamento, alimentari, ristorazione e pubblici esercizi) e al turismo. Questo
17
può generare ricadute sull’intero sistema economico comunale soprattutto in termini
occupazionali.
Dal punto di vista economico sono diversi i motivi che possono spiegare la validit{ dell’ipotesi di
riqualificare il porto. In primo luogo si deve tener conto di alcune linee di tendenza generale che
caratterizzano il mercato turistico, ed in particolare:
 il settore turistico continua a presentare significative prospettive di crescita, anche se
non tutte le tipologie di offerta potranno beneficiarne nella stessa misura;
 si riscontra una chiara tendenza verso una progressiva segmentazione e
specializzazione del mercato turistico, che vede in costante crescita il turismo legato a scelte
motivazionali differenti (non solo diportistico, naturalmente, ma anche culturale,
naturalistico, termale, sportivo, d'avventura, del benessere …);
 la competitività si gioca non più sul prezzo ma su variabili soft, come la qualità
dell’offerta ricreativa, dell’ambiente e del contesto socio - culturale, ma anche sulle
opportunità di realizzare attività turistiche in forme non tradizionali.
Sembra quindi giunto il tempo di intervenire su due diversi livelli strategici: uno di scala
territoriale, volto a risolvere le tradizionali conflittualità tra sviluppo cantieristico e sviluppo
turistico, compensando anche carenze di natura infrastrutturale e logistica e uno di scala locale,
per garantire la compatibilità delle dimensioni del porto con la vita dei quartieri, prefigurando
quelle trasformazioni necessarie per offrire migliori condizioni di qualità urbana.
Specializzazione attraverso la creazione di club di prodotto
Le destinazioni che si collocano in una fase di maturit{ all’interno del proprio ciclo di vita
devono giocoforza innovare il proprio prodotto per mantenere invariato il livello di
competitività.
In quest’ottica, il Club di Prodotto si dimostra uno strumento efficace, poiché facilita
l’attivazione di processi di aggregazione tematica sul territorio, inserendo gli operatori che vi
partecipano in un sistema integrato di offerta. Inoltre, la filosofia che sottosta alla creazione dei
club di prodotto risponde ai trend in atto nel mercato turistico che identificano sempre più
nella motivazione di vacanza il criterio alla base delle scelte di consumo in ambito turistico.
Il Club di prodotto, infatti, è una forma di aggregazione tra soggetti pubblici, privati o imprese,
finalizzata alla creazione di un’offerta turistica ben delineata concepita per uno specifico
mercato.
L’appartenenza ad un club, oltre ad essere uno strumento in grado di sviluppare il prodotto
turistico, cui si legano attività di marketing e management dedicate ad evitare dispersione di
risorse, permette di ottenere un maggiore potere contrattuale con i clienti e con gli
intermediari, nonché di avvalersi di economie di scala nell’acquisto di beni o servizi strumentali
all’attivit{. Non da ultimo, inoltre, sviluppa l’effettiva possibilit{ per una struttura, o una localit{
nel caso di Lavagna, di essere scelta e preferita da una clientela specifica.
Nel capitolo successivo, saranno tracciate le linee guida sulle quali costruire il nuovo concept
strategico per il prodotto turistico di Lavagna e saranno individuate delle possibili
18
specializzazioni di prodotto che potrebbero trovare nella forma del Club la propria dimensione
competitiva ideale.
Formazione continua degli operatori del settore turistico
Il processo di riqualificazione dell’offerta turistica di Lavagna passa anche attraverso un
investimento in formazione degli operatori del settore turistico e di sensibilizzazione della
popolazione locale. Proprio perché è necessario agire in maniera sistemica sui diversi anelli che
compongono la filiera economico – produttiva legata al turismo, riteniamo sia opportuno
investire nella formazione e nello sviluppo di competenze innovative degli operatori.
L’attivit{ di formazione dovrebbe essere finalizzata al raggiungimento di due obiettivi
complementari:
 La sensibilizzazione della popolazione locale – soprattutto i giovani – verso le nuove
opportunità che il turismo offre nella destinazione;
 L’aggiornamento e la ridefinizione delle competenze degli operatori della filiera
turistica;
Non è oggetto di questo lavoro l’ideazione dei contenuti dei percorsi formativi da attivare, che
richiedono anzitutto un’accurata e condivisa mappatura dei bisogni formativi, né la definizione
puntuale dei possibili target di fruitori, ma riteniamo fondamentale sottolineare ancora una
volta il fatto che anche un intervento di valorizzazione del patrimonio immobiliare di Lavagna a
scopi turistici non possa prescindere da una manovra sistemica finalizzata ad innovare il
prodotto turistico nella sua complessit{. In quest’ottica, l’attivit{ di formazione può costituire lo
strumento per riattivare sul territorio processi di rinnovamento attraverso la condivisione di
conoscenza e know how.
A questo proposito, le azioni di formazione dovrebbero essere mirate all’accompagnamento del
percorso di implementazione del progetto, indirizzando specifiche proposte formative alle
seguenti categorie di utenti coinvolti, direttamente o indirettamente, nella realizzazione delle
attività previste:
 Albergatori;
 Operatori dell’incoming locale;
 Agenzie immobiliari;
 Pubblica amministrazione.
19
2. Innovazione e sviluppo del
prodotto turistico
2.1 Il prodotto turistico: dimensione reale e percettiva
La fruizione turistica è caratterizzata, più che altre pratiche di consumo, da una forte
componente emozionale, legata all’immagine della destinazione e alle aspettative del
turista. Il prodotto turistico di una destinazione si definisce quindi in relazione a due
dimensioni:
 Dimensione reale: insieme di fattori realmente riscontrabili come parte
integrante del prodotto: fattori ambientali, storici, culturali;
 Dimensione percettiva: incontro tra immagine reale del territorio e la percezione
del singolo turista o di una collettività.
Alcuni studi condotti sull’area di riferimento dimostrano come Lavagna goda ancora oggi
di importanti rendite di posizione, giustificate anche, in parte, dalla posizione strategica
che la localit{ occupa nell’ambito della Riviera Ligure di Levante e dalla vicinanza con altre
destinazioni più famose. Ci si può spingere ad affermare che la dimensione percettiva del
prodotto turistico di Lavagna, legata all’immaginario, per quanto eterogenea o
frammentata, conserva un potenziale di attrattiva nei confronti della domanda, mentre il
prodotto turistico vero e proprio della destinazione abbia gravi carenze.
Lo sviluppo e l’innovazione di un prodotto turistico integrato non è un processo semplice,
ma rappresenta senza dubbio il primo elemento su cui poggiano tutte le azioni di
destination marketing. Il prodotto turistico costituisce la condizione sine qua non per lo
sviluppo della destinazione ed il fattore essenziale di una strategia di marketing turistico
territoriale. Un progetto di valorizzazione delle residenze turistiche secondarie non può
prescindere da una riflessione sul sistema di prodotto della destinazione. La messa a
punto di un sistema di offerta innovativo per la ricettività dovrà dunque trovare
necessariamente riscontro in un processo di innovazione del valore attrattivo del
territorio.
Le fasi di implementazione di una strategia di sviluppo prodotto possono essere così
sintetizzate:
1. Identificazione delle risorse o dei fattori di attrazione (pull factors);
2. Analisi di mercato: individuazione dei mercati e dei target di riferimento per la
destinazione;
20
3. Attrattori e attrattive: intervento operativo sulle risorse per garantirne la
fruibilità, trasformazione dei pull factors in prodotti turistici e valorizzazione dei
prodotti esistenti;
4. Promozione e commercializzazione: offerta dei prodotti sui mercati, con
adeguate azioni di marketing.
Molte delle problematiche del turismo a Lavagna possono essere ricondotte al terzo punto
di questa sintesi: se i pull factors sui quali la destinazione potrebbe puntare sono stati in
buona parte individuati, questi raramente sono stati trasformati in attrattive, o prodotti
turistici complessi. Per facilitare questo processo è necessario pensare ad una strategia
integrata di sviluppo e sistematizzazione del prodotto turistico.
Per parlare di sistema di offerta turistica integrata occorre, per prima cosa, definire un
concept strategico, un disegno capace di collegare le diverse proposte, i progetti e le
iniziative, in un quadro organico e corrispondente alle esigenze del mercato attuale e
potenziale. In altre parole, si tratta di mettere ordine attraverso processi di selezione ed
integrazione, avendo bene in mente dove si intende andare, definendo in modo chiaro e
condiviso mercati e target coerenti con la propria offerta. La definizione di una politica
turistica condivisa rappresenta senza dubbio il vero fattore distintivo per quanto riguarda
lo sviluppo del prodotto turistico. Il desiderio di “voler essere un po’ di tutto” molto spesso
si traduce in una mancanza di distintività rispetto alla concorrenza, generando nel turista
un’idea confusa dell’identit{ della destinazione e una sensazione di mediocrit{ in termini
di attrazione e soddisfazione. In un contesto competitivo sempre più affollato e difficile,
risulta necessario scegliere.
Questo studio contiene alcuni orientamenti di fondo, capaci di essere tradotti in obiettivi
comuni che i diversi soggetti potranno cercare di raggiungere con strumenti e modalità
differenti. La definizione del concept strategico deriva dall’analisi incrociata dell’offerta
esistente attraverso lo studio delle fonti fredde, e dell’analisi di mercato riferita ai
principali megatrend attuali e futuri.
2.2 Il concept strategico
Nelle destinazioni più evolute, la progettazione del prodotto turistico territoriale ha subito
nel corso degli ultimi anni un’evoluzione significativa dovuta ad una serie di mutamenti
nella domanda turistica e nel panorama competitivo mondiale.
L’aumento esponenziale delle destinazioni, reso possibile dalla diminuzione delle distanze
e dei costi di trasporto - nonché dalla maggiore facilità di accesso alle informazioni grazie
ad internet – ha di fatto ampliato il mercato turistico.
La competizione non si gioca più tra località limitrofe, ma spesso avviene tra destinazioni
molto distanti tra loro e si basa sui medesimi fattori (accessibilità - fisica e di prezzo -,
qualità delle strutture alberghiere e dei servizi turistici etc.). In quest’ottica, diventa
fondamentale per le destinazioni turistiche in cerca di un posizionamento competitivo sul
mercato adottare una strategia che consenta di differenziarsi dai competitor.
21
Il prodotto – inteso come motivazione che sta alla base della vacanza – è diventato il nuovo
fattore competitivo delle destinazioni. In termini assoluti, quest’evoluzione viene descritta
come il passaggio da un turismo di destinazione, dove la scelta del luogo dove trascorrere
le proprie vacanze aveva un peso preponderante, al turismo di motivazione, in cui la scelta
della località è subordinata al tipo di attività o esperienza che il turista vuole vivere. Non si
tratta ovviamente di un’asserzione che vale in assoluto, ma certamente questo è
considerato un trend consolidato alla luce del quale le destinazioni, e di conseguenza i
soggetti che compongono la filiera di promozione e commercializzazione del prodotto
turistico stanno riadattando le proprie strategie.
Se si analizza il fenomeno dal punto di vista della domanda turistica, questa
specializzazione delle destinazioni per temi di vacanza consente di identificare una serie di
nicchie, o micro nicchie, che, se considerate a livello locale appaiono trascurabili, ma in
un’ottica globale risultano molto interessanti. Se è valida questa considerazione, il grande
appassionato di golf, piuttosto che di snorkeling o di trekking a cavallo, demanderà la scelta
della destinazione dove trascorrere le proprie vacanze all’individuazione della localit{ che
gli consente di praticare la propria passione in maniera più soddisfacente. La domanda di
prodotti turistici di nicchia, pensati e organizzati per soddisfare le aspettative e le esigenze
di gruppi selezionati di domanda, è in continua crescita ed evoluzione. Sebbene queste
nicchie siano talvolta molto circoscritte, non vanno tuttavia sottovalutate. La capacità di
spesa e la propensione a spendere da parte degli appassionati è, infatti, maggiore rispetto
al turista convenzionale. La possibilità di svolgere un hobby, o un’attivit{ verso cui si nutre
una passione, in un ambiente le cui caratteristiche sono tali da garantire un’esperienza
unica e diversa rispetto alla stessa attività praticata a casa, conferiscono alla vacanza un
valore aggiunto notevole. È proprio per questo valore aggiunto che il viaggiatore sarà
disposto ad investire una cifra maggiore.
Alla luce di queste considerazioni, prima di definire nel dettaglio l’articolazione della
strategia di riposizionamento del prodotto turistico per Lavagna, è bene delineare alcuni
fattori chiave attorno a cui costruire il concept strategico:
 Specializzazione: una buona strategia di sviluppo turistico rende possibile la
realizzazione di prodotti turistici attraverso la composizione di elementi
disaggregati ma di fatto già esistenti sul territorio, stabilendo le priorità di breve,
medio e lungo termine. Sino ad oggi, il target di Lavagna è sempre stato
eterogeneo, dai giovani ai più anziani, e questo a discapito di una potenziale
specializzazione su fattori posizionali distintivi che di fatto influenza anche gli
standard qualitativi;
 Mobilità ed integrazione: Lavagna ha goduto per anni della posizione strategica
che occupa all’interno del sistema turistico della Riviera di Levante; oggi i
cambiamenti dovuti alla globalizzazione rendono più rapidi gli spostamenti e più
accessibili località un tempo considerate lontane (si pensi solo al fenomeno delle
compagnie aeree low-cost) e ciò porta la competizione a livello globale. In questo
nuovo contesto Lavagna soffre della diminuzione di quel turismo spontaneo che,
fino a dieci anni fa, determinava il suo successo di destinazione. Nell’ambito di una
strategia di programmazione turistica uno degli obiettivi di Lavagna è l’assunzione
22
di un ruolo attivo, che la porti a legittimare e valorizzare la sua posizione
strategica, con conseguenti ricadute economiche positive sul territorio e sugli
operatori turistici. Il punto di forza legato al posizionamento geografico di Lavagna
dovrebbe portare alla nascita di un piano di mobilità organizzato, che riesca a
rendere vantaggiosa la prossimità ai centri turistici limitrofi.
 Esperienzialità: l’articolazione della strategia di prodotto deve tenere conto del
valore che viene sempre di più conferito dalla domanda turistica alla dimensione
dell’esperienza, ovvero alla possibilit{ di vivere la vacanza da protagonista, e non
come semplice spettatore.
Il concept strategico vuole valorizzare il principale elemento di attrazione della località,
che rimane senza dubbio il mare, con un’evoluzione strategica orientata allo sviluppo di
nuove famiglie di prodotto. Se la stessa vacanza balneare necessita di innovazione, ma
continuerà a costituire un prodotto di massa, risulta necessario progettare e valorizzare
anche altri prodotti di nicchia, che vadano a completare l’offerta complessiva della
destinazione.
In questo senso il concept di prodotto per la destinazione è stato individuato in Lavagna
nonsolomare.
Figura 1 Dal concept strategico al prodotto turistico
2.3 Gli assi dell’innovazione
Per delineare le linee strategiche di innovazione del prodotto turistico di Lavagna è stato
valorizzato lo studio RBL a cura di Trentino School of Management: Lavagna e turismo, un
binomio da ridefinire. Alcuni dei suggerimenti presentati in quel documento sono tuttora
attuali e potenzialmente realizzabili.
23
Mare&cultura
Il prodotto mare&cultura è un tentativo di innovazione del classico prodotto balneare di
Lavagna. I target di riferimento sono costituiti da famiglie e over60, mentre i mercati
continuano ad essere di prossimità. Facendo leva sulla messa in rete di Lavagna con le
località limitrofe, e con la città di Genova, grazie allo sviluppo di progetti di mobilità
integrata, è necessario completare l’offerta balneare con elementi culturali. Il potenziale
interesse dei target selezionati, infatti, risulta essere allineato e compatibile con questo
tipo di offerta.
Mototurismo
Lo sviluppo di un club di prodotto e di servizi integrati di destinazione per i mototuristi,
come messo in evidenza da precedenti studi, può portare allo sviluppo di un prodotto di
nicchia con buone potenzialità di mercato. Data la conformazione naturale del territorio di
Lavagna e ligure in generale, che dal litorale si inerpica rapidamente verso l’interno
attraverso strade poco trafficate e perfette per gli appassionati delle due ruote, si ritiene
che lavorare su questo segmento possa produrre buoni risultati nel breve termine, senza
bisogno di investimenti cospicui. Le strutture ricettive, siano esse alberghiere o sistemi di
ricettività extralberghiera, dovranno dotarsi di servizi specifici per i bikers, come, ad
esempio, la possibilità di far recapitare il bagaglio nelle differenti strutture appartenenti ai
circuiti, o inviarli direttamente a casa alla fine del soggiorno.
Cicloturismo
Il target dei cicloturisti è descritto come giovani di età compresa tra i 25 e i 49 anni, con
una capacità di spesa media, e propensione a viaggiare in coppia o, talvolta, in gruppi
allargati. La motivazione di vacanza risiede naturalmente nella pratica dell’attività
sportiva, legata ad una fruizione “attiva” del territorio e alla scoperta dell’ambiente
naturale. La qualità della ricettività e dei servizi di ristorazione è determinante, a
causa dell’impegno fisico che richiede la pratica di questo tipo di turismo. Come per il caso
del mototurismo, è possibile ipotizzare l’istituzione di un club di prodotto dedicato sul
territorio di Lavagna e nelle zone limitrofe. Le strutture ricettive dovranno disporre di
servizi ad hoc, quali, ad esempio:
 Possibilità di effettuare soggiorni brevi (anche una sola notte)
 Proposta di un menu adatto ai cicloturisti, sia nel caso di trattamento B&B che
mezza pensione
 Cucinino e bevande calde per la ristorazione fuori orario
 Convenzioni con esercizi pubblici lungo i percorsi proposti
 Locale adibito allo stazionamento delle biciclette
 Assicurazione contro i furti
 Servizio di lavanderia rapida (ritiro degli indumenti all’arrivo, consegna al
mattino)
24
 Convenzioni con officine per le riparazioni e la manutenzione del mezzo
 Disponibilità di mappe cicloturistiche ed, eventualmente, mappe GPS
Per creare una località interessante per il turista in bicicletta non è sufficiente mettere in
rete una parte delle strutture ricettive. È necessario, infatti, intervenire anche a livello di
sistema destinazione, creando le infrastrutture necessarie (segnaletica, pista ciclabile, etc.)
e fissandone gli standard strutturali e di servizio, destinati ad un costante upgrading di
stagione in stagione.
Il turismo nautico
Come evidenziato nell’analisi di contesto, il porto turistico di Lavagna costituisce un
elemento di attrattiva molto forte, nonostante presenti ad oggi numerose criticità. Lo
sviluppo di una rete di servizi a corollario del porto, per mettere a disposizione dei
diportisti opportunità di fruizione nella destinazione, risulta determinante a questo
riguardo. Lo studio del 2008 su questo punto evidenzia:
Un porto turistico è, per sua natura, uno spazio di “relazione”, ha le caratteristiche di una
piazza, dove anche chi non dispone di un ormeggio può ricercare funzioni commerciali
collegate alla pesca, o ai servizi pubblici e collettivi che costituiscono una vera estensione dei
servizi urbani11. Esso costituisce normalmente un importante strumento di
destagionalizzazione. A differenza di molti altri settori turistici, concentrati in un ristretto
periodo dell’anno, il turismo nautico è associato a una richiesta di servizi che non cessa del
tutto neanche nella stagione più debole. All’incremento di movimento nel periodo estivo si
associa, nella maggior parte dei casi, una più forte necessità di ricovero invernale delle
imbarcazioni; questa domanda è, dunque, massima quando la presenza turistica è minima.
Ad oggi il porto turistico è utilizzato prevalentemente come rimessaggio per le
imbarcazioni durante i mesi invernali e risulta essere percepito come estraneo alla
località.
Rimane la priorità di ripensare al posizionamento del porto turistico, affinché esso diventi
un vero polo di attrattiva per la località, integrato e funzionale.
11
Programma di sviluppo regionale 2006-2010, Masterplan i porti Toscani.
25
3. La voce degli attori territoriali
3.1 Il focus group: metodo e obiettivi
Il focus group è una metodologia qualitativa in cui la raccolta di informazioni avviene tramite il
coinvolgimento di un gruppo di persone che sono stimolate a discutere sugli argomenti che
costituiscono l’oggetto della ricerca (Burresi, Aiello, Guercini, 2006). Ad ogni tavola rotonda
partecipano dalle 8 alle 15 persone, a cui si aggiungono i moderatori, che hanno il ruolo di
gestire l’interazione fra i partecipanti. Il focus group, analizzando le dinamiche di gruppo,
permette la produzione di informazioni maggiori rispetto all’intervista individuale e consente
un elevato grado di flessibilità; infatti il dinamismo del dibattito e le reciproche influenze fra i
partecipanti possono consentire al ricercatore di individuare argomenti emergenti sui quali far
confluire la conversazione. L’obiettivo principale del focus group consiste nel capire quali sono
le ipotesi di lavoro che animano una comunità rispetto ad alcuni temi specifici attraverso un
confronto partecipato.
Nell’ambito di questo studio, il gruppo di lavoro ha organizzato, in data 11/09/10, un focus
group presso il Comune di Lavagna, al quale sono stati invitati rappresentanti delle seguenti
categorie economiche, associazioni o gruppi di interesse:
 Proprietari di seconde case;
 Proprietari di appartamenti turistici;
 Titolari e gestori di agenzie immobiliari;
 Albergatori;
 Proprietari e gestori di bed and breakfast, campeggi e strutture ricettive
extralberghiere in genere;
Nel gestire la tavola rotonda i moderatori hanno seguito una traccia, in base alla quale sono stati
presentati gli argomenti ponendosi determinati obiettivi, e in particolare:
 Capire ed interpretare le dinamiche di utilizzo attuale delle seconde case nel Comune di
Lavagna;
 Capire ed interpretare il ruolo delle agenzie immobiliari nel mercato degli appartamenti
turistici e i servizi offerti ai clienti;
 Indagare la disponibilit{ dei proprietari rispetto all’immissione degli immobili
nell’offerta ricettiva di destinazione;
 Indagare la disponibilità degli albergatori e degli operatori turistici ad integrare nella
propria offerta ricettiva la sistemazione in appartamento;
 Individuare le modalità tecniche e operative per la messa a punto di un sistema di
offerta competitivo.
26
Il focus group è stato articolato in quattro momenti distinti, in riferimento ai quali i moderatori
hanno stimolato il dibattito sulle seguenti tematiche:
1. Frequenza e modalità di utilizzo dell’immobile: frequenza di utilizzo dell’immobile,
durata media del soggiorno, stagionalità e fruitori, strumenti e canali di promozione e
prenotazione per il mercato degli appartamenti in affitto, motivazioni alla base della
scelta di non affittare l’appartamento, elementi critici per l’immissione nel mercato;
2. Il ruolo delle agenzie immobiliari e caratteristiche della domanda: incidenza
dell’attivit{ di incoming turistico nell’attivit{ aziendale, canali di promozione e vendita,
caratteristiche del servizio, tipologie contrattuali, valore aggiunto del servizio erogato
rispetto alla prenotazione autonoma, caratteristiche del target, motivazioni della scelta,
modalità di fruizione;
3. Integrazione fra la ricettività alberghiera ed extra-alberghiera: ruolo degli alberghi
e degli operatori turistici, opportunità offerte dal patrimonio di seconde case e
appartamenti, disponibilità del comparto alberghiero ad offrire servizi integrati,
condizioni per la realizzazione di soluzioni innovative quali l’albergo diffuso, elementi
critici ed ostativi all’integrazione delle due tipologie ricettive;
4. L’immissione delle seconde case nei circuiti commerciali: incentivi fiscali e
normativi, modalità di immissione, modelli organizzativi, interventi di
accompagnamento.
Dopo un primo momento nel quale i moderatori hanno presentato l’argomento e chiesto ai
partecipanti di presentarsi, i partecipanti sono stati invitati a concentrarsi sui diversi aspetti
dell’argomento in questione, facendo emergere le loro esperienze, opinioni e punti di vista; il
tutto annotato dai moderatori e registrato.
3.2 Frequenza e modalità di utilizzo dell’immobile
Il primo tema riguardava, in modo particolare, i proprietari di seconde case e appartamenti
turistici:
Fonte ns. Elaborazioni
27
L’obiettivo di questo primo momento è stato descrivere lo status quo dell’offerta di vacanze in
seconde case e appartamenti nel territorio del Comune di Lavagna, indagando le motivazioni
che stanno alla base della scelta, da parte dei proprietari, di affittare o meno l’immobile.
Per quanto riguarda l’occupazione media, emerge come i mesi con il flusso più importante
risultino essere, come era lecito aspettarsi, luglio e agosto; il mese di giugno è comunque
importante, a detta degli intervistati, mentre gli arrivi di settembre sono in continua
diminuzione. Esiste anche una differenziazione in termini di tipologia del target e capacità di
spesa, nelle diverse stagioni. Ad esempio, nel mese di luglio, solitamente, arrivano gli ospiti
più benestanti, che trascorrono la prima parte delle vacanze al mare prima di fare un viaggio
vero e proprio. Nella zona di Lavagna si riesce ancora ad affittare l’immobile anche nei mesi
invernali, mentre a Cavi e negli altri comuni è molto difficile. Le agenzie immobiliari dichiarano
che l’obiettivo, solitamente, è di affittare l’appartamento per almeno un mese, ma la maggior
parte delle prenotazioni – considerando appunto il canale agenziale – sono per 15 giorni. Le
richieste per soggiorni più brevi, di solito, non vengono considerate dalle agenzie stesse, perché
incompatibili con il modello di business. La tipologia ricettiva che si rifà all’appartamento
vacanza non è quindi commercializzata attraverso questo canale.
I target principali sono gli over60 e le famiglie con bambini, mentre le aree geografiche di
riferimento sono la Lombardia, l’Emilia Romagna, la stessa Liguria e, in misura minore, il
Piemonte. La breve distanza da Milano, quantificata in un’ora e mezza di automobile, è descritta
dagli intervistati come l’opportunit{ che ha permesso alla destinazione di crescere, ma ne ha
anche sancito il declino, in termini di innovazione. Infatti, le rendite di posizione nelle attività
immobiliari non hanno incentivato la ricerca di nuovi modelli di offerta e di nuovi mercati.
Dopo aver definito il target e le modalità di fruizione, si è ritenuto opportuno indagare la
dinamica di incontro tra domanda e offerta, dal punto di vista di ogni soggetto coinvolto. I
proprietari di seconde case che si rivolgono alle agenzie immobiliari per affittare il loro
immobile, stabiliscono un contatto diretto con l’impresa. I punti di forza di questo canale,
nell’opinione degli intervistati, risiedono nell’opportunit{ offerta ai proprietari di “dimenticarsi
dell’immobile”, delegando in toto la gestione all’agenzia. Le imprese immobiliari a loro volta,
si affidano, per la promozione, al web e al passaparola di amici e conoscenti, che riguarda
soprattutto la clientela fidelizzata, ospite della destinazione da diversi anni. Qualche
imprenditore realizza azioni pubblicitarie tradizionali verso i bacini di riferimento, come
affissioni e inserzioni sui giornali. Emerge trasversalmente come i bacini di domanda che si
rivolgono alle agenzie pubblicitarie si rifanno ad una modalità di fruizione identificabile con la
villeggiatura estiva, tipologia di vacanza molto diffusa in passato, ma oggi spesso rimpiazzata
da altre modalità.
Dal dibattito emerge trasversalmente una buona disponibilità all’affitto delle seconde case da
parte dei proprietari, nonostante siano presenti elementi ostativi di peso non indifferente: la
qualità degli immobili e lo stato di manutenzione sono spesso a livelli critici. Alcuni degli
intervistati parlano di un totale di 4000 seconde case nel Comune di Lavagna, di cui oltre mille
chiuse, millecinquecento utilizzate e circa altrettante non utilizzabili, a causa delle pessime
condizioni. In un caso specifico, ad esempio, è stato consigliato al proprietario di non
ristrutturare una seconda casa sfitta da tempo, a causa del rischio che la stessa venisse occupata
illegalmente. Inoltre non si considera remunerativo l’investimento in ristrutturazione con
il solo fine dell’affitto turistico dell’immobile. Se il costo degli appartamenti è molto alto, la
rendita annuale è attorno al 2%. Fra le ragioni che non spingono i proprietari ad immettere
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l’immobile sul mercato turistico, vengono individuate, la difficoltà ad intercettare la
domanda, la pressione fiscale e alcune motivazioni di natura personale. Anche chi non
utilizza la seconda casa al mare per periodi di tempo lunghi è talvolta riluttante ad affittarla per
timore di perderne il possesso. Secondo alcuni degli intervistati esiste anche un problema di
mentalità: a Lavagna si è sempre guadagnato sulla compravendita degli immobili ed è difficile
cambiare questa logica.
In ogni caso emerge chiaramente dal dibattito l’assenza di un soggetto in grado di gestire il
patrimonio immobiliare interfacciandosi con il mercato secondo logiche moderne e in grado
di rappresentare la moltitudine dei proprietari.
3.3 Ruolo delle agenzie immobiliari e caratteristiche del servizio
Per le agenzie immobiliari del Comune di Lavagna, rappresentate nel focus group, l’attività di
incoming legata al movimento turistico è molto rilevante, soprattutto in relazione ai recenti
andamenti del mercato, che vedono una crisi sempre più pronunciata delle vendite di
appartamenti. Per alcune agenzie, l’affitto di appartamenti-vacanza raggiunge la quota del 60%70% del business complessivo. Per quanto riguarda i canali promozionali e promo –
commerciali, come anticipato nel paragrafo precedente, la maggior parte delle compravendite si
realizza grazie al passaparola e alla fidelizzazione di clienti storici. Gli strumenti utilizzati per
la promozione, molto spesso, sono ancora cartacei, a causa dell’elevata et{ media del target, che
ancora non utilizza con dimestichezza il web.
Emerge inoltre come anche la carta di credito sia uno strumento poco utilizzato dalle agenzie.
Gli standard di qualità degli immobili e delle dotazioni è un punto che viene toccato
frequentemente, anche in relazione all’opportunit{, da parte delle agenzie, di ampliare il proprio
business. Secondo gli immobiliaristi, però, non esiste la cultura del reinvestire e molto spesso
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le dotazioni di base sono inaccettabili. Pubblicare le fotografie degli appartamenti su internet,
ad esempio, viene giudicato spesso controproducente.
Il servizio erogato dall’agenzia verso i propri clienti va spesso oltre il semplice affitto
dell’immobile: viene sottolineato come, in alta stagione, sia importante “esserci sempre”,
mantenendo gli uffici aperti al pubblico dal lunedì alla domenica. Mancando spesso servizi
informativi di destinazione, le agenzie immobiliari spesso forniscono informazioni e servizi a
360 gradi: dalla prenotazione del ristorante, alla fornitura degli orari del treno, dalla richiesta
ad hotel limitrofi per amici e conoscenti, alla prenotazione dello stabilimento balneare.
Nonostante la volontà di fornire ai clienti un prodotto integrato, è molto difficile realizzare
veri e propri pacchetti, a causa dell’individualismo degli imprenditori e della tendenza ad
organizzarsi autonomamente. Le agenzie sostengono che, anche se questo non dà loro accesso
ad ulteriore marginalità, si tenta di fornire un servizio completo benché le reti di alleanze e di
collaborazione siano poco diffuse: ad esempio ogni stabilimento dà servizi simili, ma non
identici, ma questo non ha mai fatto nascere accordi di intesa e di sinergia.
Sembra difficile anche la costruzione di una rete con gli stabilimenti balneari e le agenzie
immobiliari, benché qualche tentativo sia stato fatto in questa direzione.
Esistono ancora realtà di agenzie immobiliari che affittano gli appartamenti per un tempo
minimo di un anno e pertanto si collocano al di fuori del mercato turistico.
3.4 Integrazione fra la ricettività alberghiera ed extra-alberghiera
Ad oggi l’integrazione fra le due tipologie di ricettività è minima: capita che agenzie
immobiliari ed hotel collaborino su prenotazioni puntuali, indirizzando sull’albergo o
sull’appartamento target complementari (ad esempio famiglia in appartamento, nonni in
albergo). Risulta però complicata la predisposizione di un’offerta integrata di ricettivit{ in
appartamento: un tour operator che voglia includere nella propria programmazione l’offerta di
appartamenti vacanza a Lavagna, ha bisogno di almeno dieci immobili con caratteristiche
simili, mentre, nel territorio del Comune, ogni appartamento è diverso dall’altro e non ci sono
dei soggetti in grado di negoziare uno stock di appartamenti.
30
Viene citato l’esempio di Sestri Levante, dove è stato predisposto un sito internet per la
prenotazione degli appartamenti vacanza, mentre a Lavagna non esiste un circuito che
consenta una soluzione di questo tipo. Alcuni dei presenti sostengono che gli appartamenti
migliori (ville e metrature importanti) vengano allocate a grandi distributori, come
Interhome.
Gli albergatori sostengono che la domanda è sempre più orientata verso la richiesta di
pacchetti all-inclusive, che includono una serie di servizi integrati. I proprietari delle seconde
case dovrebbero sposare le nuove logiche del mercato: il turista chiede soggiorni brevi e su
misura. È pertanto necessario mettere in rete l’offerta territoriale e promuoverla
adeguatamente. Se il periodo medio di affitto turistico delle agenzie immobiliari è un mese,
mentre i tour operator chiedono allotment anche per soggiorni di 3 o 4 giorni, è evidente come
la tipologia di offerta consolidata nella destinazione vada a collocarsi, gradualmente, fuori dal
mercato.
31
Alcuni albergatori sottolineano che l’offerta in appartamento non è presente nemmeno sui siti
internet della Regione e dell’STL locale, mentre nella Riviera ligure di Ponente il sistema di
offerta è più organizzato.
Il dibattito si concentra poi su quello che viene identificato, da molti, come il vero punto critico
dell’offerta della destinazione: il prodotto turistico. Gli intervistati sostengono che il problema
non sia mettere in rete l’offerta extralberghiera, o costruire un portale di promo
commercializzazione perché a Lavagna non si dispone di un’offerta turistica tale da
sostenere azioni di questo tipo. Un proprietario di seconda casa, a questo proposito, mette in
luce come la destinazione abbia gradualmente, negli anni, perso in competitività ed attrattiva.
Un’esperienza di 40 anni di frequentazione della localit{, pone in seria discussione quanto il
turismo sia davvero, per gli operatori locali e i residenti, un’attivit{ prioritaria. Alcuni
albergatori segnalano come a volte le stesse iniziative di animazione ed intrattenimento, come
concerti o piano bar, siano osteggiate dalla popolazione residente e, di conseguenza, dalle forze
dell’ordine che richiedono il silenzio ad orari non compatibili con i ritmi di una localit{ turistica.
I rappresentanti del settore alberghiero, in ogni caso, si dichiarano disponibili ad
elaborare soluzioni di sistema innovative. Le agenzie, dal canto loro, non considerano la
propria offerta direttamente concorrente con quella alberghiera, in quanto l’affitto settimanale
deliberatamente non viene commercializzato proprio per questa ragione.
3.5 L’immissione delle seconde case nei circuiti commerciali
L’ultimo tema affrontato ha riguardato l’individuazione degli strumenti necessari a realizzare un
nuovo sistema di offerta. Secondo alcuni dei presenti alla tavola rotonda, l’impianto andrebbe
costruito attorno a tre assi: la dotazione infrastrutturale, gli incentivi fiscali e la
realizzazione di un’organizzazione consortile fra le agenzie immobiliari. La complessità
burocratica che è necessario affrontare per stipulare un contratto di affitto è certamente uno
degli elementi ostativi all’introduzione delle seconde case sui circuiti commerciali di
destinazione: a volte sono necessari fino a 3 giorni per chiudere la transazione.
32
Secondo i partecipanti, la Pubblica Amministrazione dovrebbe intervenire con agevolazioni
fiscali ed incentivi diretti a tenere aperte le attività commerciali anche nelle code di stagione e
favorire l’avviamento di nuove attivit{.
In conclusione risulta necessario, sempre di più, lavorare a livello di sistema e non
individualmente: un progetto indirizzato alla valorizzazione del patrimonio di seconde case
deve essere accompagnato e sostenuto da tutti i soggetti coinvolti.
Fra i punti di debolezza, sono citati l’assenza di un portale unico di destinazione in grado di
veicolare offerta alberghiera ed extralberghiera e la scarsa promozione della destinazione a
livello internazionale.
33
Parte II - Strumenti e metodi per
l’immissione delle seconde case nei
circuiti commerciali
Premessa
Il progetto di riqualificazione urbanistica e di valorizzazione del comparto ricettivo nelle
seconde case a uso turistico non può essere affrontato in maniera efficace se non considerando
tutti gli aspetti che possono contribuire a migliorare il contesto d’offerta e le performance di
mercato del comparto.
Per queste ragioni la proposta operativa si basa su quattro pilastri per ognuno dei quali sono
state individuate le soluzioni ritenute più efficaci, in relazione al contesto di applicazione.
Figura 2 I pilastri della proposta operativa
Quadro
normativo
Promozione e
vendita
Valorizzazione del
comparto
ricettivo turistico
Modello di
certificazione
della qualità
Organizzazione
dell’offerta
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Un intervento di riqualificazione dell’offerta ricettiva in appartamento, per essere efficace, deve
affrontare in maniera sinergica i seguenti aspetti:
 Il contesto normativo e i possibili strumenti di regolamentazione del mercato attraverso
lo strumento legislativo, anche alla luce delle novit{ che entreranno in vigore dall’1
gennaio 2011;
 L’elaborazione di un modello di certificazione della qualit{ degli appartamenti in
locazione a uso turistico, che favorisca la massima trasparenza tra domanda e offerta,
per facilitare il processo di acquisto del periodo di locazione;
 La definizione dei soggetti e degli strumenti di management dell’offerta ricettiva in
appartamenti e seconde case del sistema territoriale più adatti a migliorare l’efficienza
di mercato del comparto e la messa in rete delle strutture;
 L’elaborazione di un piano di promo – commercializzazione dell’offerta ricettiva nel suo
complesso.
Un secondo aspetto di importanza cruciale da considerare nell’approcciare il problema della
riqualificazione del comparto ricettivo delle seconde case e degli appartamenti turistici in
un’ottica di espansione dell’offerta è la scala progettuale che si intende adottare.
Come verrà puntualmente specificato anche successivamente, gli interventi per la
riqualificazione e la promozione del comparto ricettivo non possono essere limitati ad un
contesto territoriale quale l’amministrazione comunale di Lavagna per diversi motivi.
Il principale è rappresentato dal fatto che il territorio del comune di Lavagna non identifica una
destinazione turistica ma ne rappresenta una parte, seppur importante. Pertanto, un progetto
volto a migliorare la qualit{ dell’offerta ricettiva turistica dovrebbe riguardare la destinazione e
non il singolo comune o un’aggregazione di comuni. È fondamentale che in futuro, l’offerta
turistica della destinazione sia coerente e uniforme nei suoi livelli qualitativi altrimenti il rischio
è quello che lo strumento, anche se adeguato, non sia in grado di restituire le risposte
desiderate.
A questo proposito riteniamo che una regia a livello regionale sia la soluzione ottimale proprio
per garantire la coerenza e la massa critica necessaria alla buona riuscita del progetto. In questo
contesto, Lavagna potrebbe costituire una fase pilota del progetto date le sue caratteristiche –
alta densità di abitazioni secondarie, patrimonio abitativo datato etc. – che la rendono idonea a
diventare un “laboratorio” in cui implementare le soluzioni per queste tematiche.
35
4. Il quadro normativo
4.1 Strumenti normativi per stimolare il mercato degli immobili in
locazione
Il presente paragrafo mira a fornire un quadro esaustivo dei possibili strumenti normativi in
grado di incidere positivamente sul processo di riqualificazione del patrimonio immobiliare di
Lavagna attraverso l’adozione di un sistema di incentivi e disincentivi che spinga il privato ad
adottare azioni di recupero degli immobili e di inserimento nei circuiti commerciali.
Anzitutto è opportuno analizzare gli effetti della modifica legislativa recentemente introdotta a
livello nazionale che dovrebbe incidere in maniera significativa sul mercato degli immobili in
affitto. Si tratta della cedolare secca sui redditi da locazione, un’imposta sostitutiva con aliquota
unica, che ha come risultato l’innalzamento della redditivit{ degli immobili in locazione – anche
se, come vedremo nell’analisi, è doveroso fare delle puntualizzazioni – e dovrebbe perciò
generare due tipi di effetti: rivitalizzare il mercato degli immobili in locazione e aumentare il
livello di trasparenza del mercato.
L’introduzione della cedolare secca e l’incidenza sul mercato degli alloggi in
locazione
Il governo ha varato una norma12 che dovrebbe ridare fiato al mercato degli affitti. Si tratta della
cedolare secca sui redditi da locazione, un’imposta sostitutiva con aliquota unica del 20% al
posto dell’attuale tassazione che prevede invece un’aliquota progressiva.
La novità presenta alcuni aspetti interessanti tra cui:
 La possibilità di dare nuova linfa a un mercato ormai spento a causa della scarsa
redditività dei capitali investiti;
 Aumentare il numero di famiglie che potrebbero avere accesso agli immobili in affitto;
 Aumentare la trasparenza del mercato disincentivando l’affitto senza contratto e
l’evasione fiscale;
A decorrere dall'anno 2011 il canone di locazione relativo ai contratti stipulati per immobili a
uso abitativo, e relative pertinenze affittate congiuntamente all'abitazione, potrà essere
assoggettato, se il locatore così deciderà, a questa nuova imposta sostitutiva dell'Irpef e delle
relative addizionali, nonché dell'imposta di registro e dell'imposta di bollo sul contratto di
locazione. La cedolare secca potrà essere applicata anche ai contratti di locazione per i quali non
sussiste l'obbligo di registrazione, come ad esempio quelli attivabili per la vacanza.
12
L’iter legislativo è alle fasi conclusive, la legge dovrebbe perciò entrare in vigore il 1 gennaio 2011.
36
Tuttavia è doveroso sottolineare come alcune simulazioni abbiano permesso di evidenziare che
la riforma, così come pensata, finirebbe per avvantaggiare solamente i contribuenti delle fasce
più elevate di reddito. Infatti, secondo alcune elaborazioni realizzate da Raffaele Lungarella13 de
LaVoce.info, l’incremento nel rendimento degli immobili sottoposti a locazione, al netto
dell’imposta, che ci si può attendere dal ricorso alla cedolare secca, non sembra essere tale da
eliminare l’ostacolo dello scarso rendimento ritenuto il principale responsabile della penuria di
offerta di alloggi in locazione.
È probabile, perciò, che l’effetto dell’introduzione della cedolare secca sulla trasparenza del
mercato degli immobili in locazione sarà minimo anche se, tuttavia, la norma prevede un
ulteriore incentivo alla trasparenza del mercato immobiliare. La norma dispone, infatti, che
l’inquilino possa denunciare il proprietario dell'abitazione che registra il contratto per un
importo inferiore a quello pattuito o che non lo registra affatto, traendone un vantaggio.
Attraverso la denuncia al fisco del proprietario evasore, l'inquilino ottiene un notevole sconto
sul canone, per almeno quattro anni (che possono eventualmente diventare otto) dal momento
della registrazione del contratto: il canone iniziale post denuncia, aggiornato negli anni
successivi del 75 per cento dell’incremento dell’indice Istat dei prezzi al consumo, non potr{
superare il triplo della rendita catastale dell'immobile.
Se l’introduzione di questa norma potr{ generare effetti positivi in termini di incentivazione alla
locazione degli appartamenti sfitti e di aumento della trasparenza nei contesti urbani – specie
quelli di grandi dimensioni – non sappiamo quanto questa inciderà in contesti urbani di piccole
dimensioni con una forte componente di utilizzo di immobili a fini turistici. Infatti, le modalità di
utilizzo degli immobili – periodi di locazione brevi e andamento stagionale della domanda –
sono tali per cui la cedolare secca non appare in grado di influire significativamente sul mercato
degli appartamenti in locazione a uso turistico anche perché, in questo caso, i contratti non sono
soggetti a registrazione – salvo il caso di affitto ad agenzie che a loro volta commercializzino
l’uso turistico.
Dall’analisi degli effetti che l’introduzione della cedolare secca dovrebbe avere sul mercato degli
immobili in affitto, si evince come lo strumento non sia in grado, da solo, di rispondere alle
diverse istanze poste dal contesto immobiliare di Lavagna. Si rende pertanto necessaria
l’adozione di altre misure a livello locale o, ancora più appropriatamente, a livello provinciale, in
sinergia con le altre amministrazioni comunali.
Cfr. L'affitto langue anche con la cedolare secca, 18 maggio 2010,
http://www.lavoce.info/articoli/pagina1001715-351.html.
13
37
4.2 Le tipologie di intervento
È necessario anzitutto identificare gli obiettivi che ci si prefigge di raggiungere attraverso un
intervento di valorizzazione del comparto ricettivo delle seconde case e degli appartamenti
turistici, in modo da poter individuare le misure più consone a raggiungerli.
Per la destinazione turistica di Lavagna l’intervento è finalizzato a dare risposta a due obiettivi
complementari tra loro.
Figura 3 Obiettivi
Fonte ns. elaborazione
Allo stesso modo è possibile perciò suddividere gli interventi in due macro categorie, secondo la
finalità principale per la quale sono pensati:
 Misure finalizzate alla riqualificazione del patrimonio immobiliare della città;
Nel corso del focus group organizzato a Lavagna è emerso con chiarezza quale sia lo stato in cui
versa il patrimonio immobiliare della destinazione. Alcuni intervistati hanno stimato in circa
quattromila il numero di seconde case nel solo Comune di Lavagna, di cui circa il 25% sono
chiuse (non utilizzate), circa millecinquecento sono utilizzate (principalmente nella modalità del
soggiorno breve nei periodi di picco della stagione turistica) e altre millecinquecento (circa il
30%) sono inutilizzabili a causa delle condizioni in cui versano.
Dopo un necessario censimento del patrimonio abitativo, è quindi prioritario intervenire per
incentivare la ristrutturazione con il duplice obiettivo di aumentare il comparto ricettivo di
seconde case senza utilizzo di nuovo suolo e di attivare un circuito economico virtuoso in grado
di generare occupazione e ricadute economiche positive per il comparto edile e artigiano della
provincia.
Il confronto con i proprietari di seconde case nella destinazione ha permesso di riscontrare i
principali ostacoli all’investimento nella ristrutturazione degli immobili. Infatti, non si considera
remunerativo l’investimento in ristrutturazione con il solo fine dell’affitto turistico
dell’immobile. Il costo degli appartamenti al metro quadro è molto alto e la rendita annuale si
attesta attorno al 2%, un valore troppo basso rispetto all’impegno finanziario alla necessità di
adeguarsi alla normativa vigente e ai costi burocratici richiesti per la ristrutturazione
dell’immobile.
Da segnalare come la Regione Liguria si sia gi{ mossa nella direzione di semplificare l’iter
burocratico necessario per ristrutturare gli immobili, attraverso l’adozione del Testo Unico
dell’Edilizia che sostituisce la parte I del D.P.R 380/2001. La novità più importante è la
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distinzione tra lavori di manutenzione straordinaria, ove rimane l’obbligo della D.I.A., e i lavori
minori, quelli di ordinaria manutenzione, ove basterà una semplice comunicazione da parte del
committente e quindi cade l’obbligo di ricorrere a un tecnico abilitato.
 Misure finalizzate all’inserimento degli immobili nei circuiti commerciali d’offerta
della destinazione;
Un secondo ordine di interventi deve essere finalizzato all’obiettivo di reinserire nei circuiti
commerciali le abitazioni ristrutturate e quelle esistenti che versano in condizioni adeguate.
Uno degli ostacoli principali a proposito è rappresentato dalla mancanza di incentivi in grado di
incidere sulla propensione dei privati a mettere a disposizione gli immobili per la fruizione da
parte della domanda turistica.
Com’è emerso chiaramente durante il focus group effettuato in loco alla presenza di alcuni
proprietari:
“...fra le ragioni che non spingono i proprietari a immettere l’immobile sul mercato turistico,
vengono individuate, la difficoltà a intercettare la domanda, la pressione fiscale e alcune
motivazioni di natura personale. Anche chi non utilizza la seconda casa al mare per periodi di
tempo lunghi è talvolta riluttante ad affittarla per timore di perderne il possesso. Secondo alcuni
degli intervistati esiste anche un problema di mentalità: a Lavagna si è sempre guadagnato sulla
compravendita degli immobili ed è difficile cambiare questa logica”.
Il panel di strumenti a disposizione dell’amministrazione comunale è diversificato e comprende
interventi che possono essere applicati in un’ottica di complementarietà. Lo schema sottostante
riassume il quadro degli interventi normativi esperibili, all’interno del quale devono essere
individuate le misure più idonee a rilanciare il comparto immobiliare di Lavagna e il suo utilizzo
dal punto di vista turistico, sulla base della tripartizione adottata nello studio “Modelli di Promo
– commercializzazione delle seconde case - Studio per la riqualificazione e valorizzazione delle
residenze turistiche secondarie in Liguria: analisi di best practice e modelli di gestione del
patrimonio delle seconde case a fini turistici.” che costituisce la premessa teorica alla base della
presente proposta operativa.
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Tabella 9 Quadro degli strumenti normativi
40
Lo schema propone due direttrici di interpretazione: una verticale, che suddivide gli interventi a
seconda che essi siano finalizzati alla riqualificazione degli immobili oppure all’inserimento
degli stessi all’interno dei circuiti commerciali e una orizzontale, che suddivide le misure a
seconda che si tratti di interventi di natura fiscale, strumenti di pianificazione urbanistica e del
territorio o strumenti di natura gestionale.
Di seguito analizzeremo sinteticamente le diverse misure proposte secondo la tipologia – fiscale,
di pianificazione e gestionale – con l’obiettivo di definire il quadro degli interventi normativi
ottimale per il raggiungimento del duplice obiettivo che l’amministrazione comunale si è
prefissata.
Interventi di natura fiscale
Una delle categorie di strumenti di cui le amministrazioni dispongono per riattivare il processo
virtuoso di riqualificazione del comparto ricettivo delle seconde case è rappresentata dagli
strumenti di natura fiscale. Un primo esempio a riguardo è l’estensione delle detrazioni
previste per la prima casa anche agli immobili destinati al circuito ricettivo turistico.
Le agevolazioni fiscali previste per la prima casa prevedono delle facilitazioni per chi acquista la
prima casa da privato o da un’azienda costruttrice o ristrutturatrice. L’estensione di queste
agevolazioni anche alle seconde case stabilmente adibite a uso turistico potrebbe favorire il
processo di rinnovamento del patrimonio immobiliare della destinazione.
Tabella 10 Agevolazioni per l’acquisto prima casa
Agevolazioni fiscali prima casa
Imposta
Acquisto
Da privato
Prima casa
Altri immobili
Registro
3%
7%
Ipoteca
168€
2%
Catastale
168€
1%
4%
10%
IVA
Da impresa "costruttrice" o
Registro
168€
168€
"ristrutturatrice" entro 4 anni
Ipoteca
168€
168€
dall'ultimazione dei lavori
Catastale
168€
168€
Da impresa non costruttrice oppure
Registro
3%
10%
costruttrice che vende dopo 4 anni
Ipoteca
168€
2%
dall'ultimazione dei lavori
Catastale
168€
1%
Sempre in un’ottica di rinnovamento del patrimonio abitativo, rientrano una serie di
agevolazioni fiscali per chi esegue lavori di ristrutturazioni sul proprio immobile per interventi
di risparmio energetico oltre alle detrazioni IRPEF per le spese di recupero dei fabbricati
abitativi.
41
In particolare, la detrazione fiscale del 55% per gli interventi di risparmio energetico dovrebbe
subire una proroga (è in scadenza al 31 dicembre 2010) a seguito di una calibratura della
misura che avvantaggi gli interventi più efficaci dal punto di vista del risparmio energetico14.
L’altro strumento che, dalla sua entrata in vigore, ha contribuito in maniera significativa alla
riqualificazione degli immobili su tutto il territorio nazionale è la detrazione IRPEF del 36% per
le spese di recupero di fabbricati abitativi.
Infatti, l’art. 2, comma 10 e 11, della Legge 23 dicembre 2009, n. 191 (Finanziaria 2010) ha
infatti previsto:
 la proroga al 31 dicembre 2012 della detrazione IRPEF del 36% per le spese di recupero
dei fabbricati abitativi, nel limite di 48.000 euro per unità immobiliare;
 la messa a regime dell’IVA al 10% per gli interventi di manutenzione ordinaria e
straordinaria delle abitazioni.
Il beneficio consiste nella possibilità di usufruire, al momento della dichiarazione dei redditi, di
uno sconto dell'Irpef pari al 36% delle spese sostenute per interventi di manutenzione
straordinaria (ma anche ordinaria per gli immobili condominiali), di restauro e risanamento
conservativo e di ristrutturazione edilizia. Il tetto massimo di spesa è pari a 48mila euro e va
riferito alla singola unità abitativa, indipendentemente dal numero di persone che sostengono le
spese. La detrazione è ripartita in dieci rate annuali di pari importo. Per le persone che hanno
compiuto settantacinque o ottanta anni, proprietari o titolari di diritti reali sull'immobile
ristrutturato, è prevista un'ulteriore agevolazione: essi possono, infatti, scegliere di ripartire la
detrazione, rispettivamente, in cinque o in tre rate.
L’estensione di questa tipologia di intervento anche alle ristrutturazioni di immobili classificati
come seconde case potrebbe contribuire a far aumentare il numero di proprietari disposti a
investire per la riqualificazione del proprio immobile. Poiché il legislatore competente in
materia è lo Stato e non il legislatore locale, è necessaria un’azione di lobbying delle
amministrazioni locali interessate dalla questione – sono moltissime, soprattutto nelle regioni
dell’arco alpine e lungo le coste – per verificare la fattibilit{ di quest’ipotesi.
Ulteriori efficaci strumenti per stimolare gli interventi di riqualificazione del comparto
immobiliare sono rappresentati dalla predisposizione di tassi agevolati da parte delle banche
per i mutui stipulati con la finalità di intervenire per la riqualificazione dell’immobile a patto
che si riesca a predisporre degli strumenti in grado di garantire l’effettivo vincolo degli immobili
all’attivit{ turistica una volta che il mutuo è stato erogato. In questo senso è ipotizzabile
immaginare un vincolo all’erogazione del mutuo solo a fronte di garanzie reali (ipoteca o
fideiussione).
Tra gli strumenti che potrebbero incidere positivamente sul mercato degli immobili in locazione
nel senso di far aumentare la disponibilità dei proprietari ad affittare la propria abitazione vi
sono quelli finalizzati a disincentivare i proprietari di seconde case a lasciare i propri immobili
sfitti. Questo risultato si può raggiungere attraverso l’adozione di strumenti di natura tributaria
o introducendo un’imposta sugli immobili sfitti, oppure attraverso la predisposizione di
Il beneficio è stato esteso anche all’anno 2011 con il l DDL «Disposizioni per la formazione del bilancio
annuale e pluriennale dello Stato (Legge di stabilità 2011)» in data 9 dicembre 2010. La detrazione è
ripartita in dieci quote annuali di pari importo, anziché in cinque come in precedenza,ciò
chiaramente, riduce l'impatto positivo della misura in termini di risparmio fiscale per il contribuente.
14
42
scaglioni di imposta differenziati sull’attuale tassazione degli immobili (ICI), a seconda che
l’immobile in questione sia locato o meno nel corso dell’anno.
Nel primo caso si potrebbe prevedere l’introduzione di una nuova tassa sulle case sfitte, tale per
cui il proprietario di un immobile sia incentivato a inserire il proprio immobile nel mercato. Un
esempio di tassazione di questo tipo è stato adottato in Svizzera nella località grigionese di
Silvaplana15. Ai proprietari di seconde case che non affitteranno l’immobile sar{ applicata una
tassa pari al due per mille del valore fiscale dell’immobile. Questo tipo di intervento può
funzionare a patto che sussistano due condizioni:
 un sistema di regolamentazione della disciplina che certifichi il patrimonio abitativo e
fissi una tassonomia delle tipologie supportato da un’azione di monitoraggio puntuale
ed efficace da parte dell’ente pubblico;
 un mercato degli immobili a uso turistico efficiente;
Altri possibili strumenti per incentivare la locazione degli immobili sono rappresentati dagli
incentivi fiscali, ampiamente usati all’estero, soprattutto in Francia e Svizzera peraltro poco
adattabili al contesto istituzionale italiano.
Una misura efficace sarebbe quella di prevedere un incentivo per chi affitta stabilmente una
nuova abitazione secondaria, che consenta di dedurre dalle tasse parte del costo sostenuto per
l’acquisto dell’immobile. In questo modo l’effetto incentivante potrebbe essere duplice: da una
parte stimolare il mercato della compra vendita degli immobili e dall’altra far sì che l’acquisto di
una seconda casa non risulti finalizzato all’acquisizione secondo una logica di investimento
speculativo ma risulti, invece, vincolato al suo utilizzo a scopo commerciale attraverso la
locazione.
Anche la previsione di aliquote differenziate sull’imposta comunale degli immobili per i
proprietari di seconde case che destinano l’immobile alla locazione per finalit{ turistiche per un
periodo di tempo minimo nel corso dell’anno potrebbe rivelarsi uno strumento efficace.
Per l’anno 2010, l’ICI per il comune di Lavagna prevede quattro aliquote a seconda della diversa
modalit{ di utilizzo dell’immobile16:
Tabella 11 Aliquote ICI per il comune di Lavagna, anno 2010
4,5 per mille: aliquota abitazione principale (solo per le categorie A1, A8, A9 ovvero le
abitazioni di lusso)
4,65 per mille: unità immobiliari concesse in uso gratuito a parenti o locate con
registrazione del contratto a soggetti residenti;
5,5 per mille: aliquota ordinaria;
7,0 per mille: aliquota per le seconde case;
15
La tassa entrerà in vigore il 1 gennaio 2011 a seguito di un provvedimento emanato dal governo grigionese che
prevede un adeguamento entro il 2013 per 35 comuni del cantone in tema di seconde case.
16 Delibera del consiglio comunale n. 73 del 22/12/2009.
43
La normativa prevede inoltre delle detrazioni di imposta comprese tra i 104 € e i 150 € in alcuni
casi specifici17.
L’aliquota applicata alle seconde case è la più alta (il 7,0 per mille è il massimo a norma di
legge). Per incentivare i proprietari di seconde case a un maggior inserimento nei circuiti
commerciali dell’immobile si potrebbe prevedere un abbassamento dell’aliquota sulle seconde
case a fronte di una soglia minima di giorni di locazione. L’abbassamento dell’aliquota potrebbe
essere scaglionato sulla base di diverse durate dei periodi di locazione, per cui all’aumentare del
periodo di locazione diminuisce l’aliquota ICI da applicare.
Infine, vi è un altro strumento che potrebbe, per caratteristiche e finalità, fungere allo scopo di
rivitalizzare il comparto ricettivo nelle seconde case e appartamenti turistici: il patto
territoriale. Per mezzo di questo strumento, si affida alle comunità locali la titolarità nelle scelte
di sviluppo in sintonia con la programmazione sovra-comunale. In molti contesti territoriali, in
particolare in Trentino, è stato usato con successo per promuovere misure di intervento per la
riqualificazione del patrimonio immobiliare attraverso l’istituzione di appositi fondi di
finanziamento per la ristrutturazione e la valorizzazione degli immobili. Tuttavia, la sua efficacia
è subordinata all’impegno, da parte delle Amministrazioni, di ingenti risorse finanziarie per un
congruo lasso di tempo.
Strumenti di pianificazione urbanistica
Tra gli strumenti a disposizione delle amministrazioni comunali ve ne sono alcuni finalizzati a
ottimizzare la gestione del territorio e i rapporti tra le diverse tipologie di utilizzo. Questi
strumenti non incidono in maniera diretta sul mercato delle seconde case ma rappresentano
una componente imprescindibile qualora l’obiettivo di medio – lungo termine sia una migliore e
più profittevole gestione del territorio.
In questo senso, gli strumenti di pianificazione urbanistica possono agire sia sulle politiche di
sviluppo della destinazione, sia come misure correttive ex post.
Il mercato delle seconde case di Lavagna si caratterizza per la presenza di un vasto contingente
di edifici che versa in cattive condizioni e che necessita, prim’ancora che di essere immesso sul
mercato, di interventi di ristrutturazione e miglioramento tali da renderlo nuovamente
appetibile per il mercato, turistico e non.
In quest’ottica è necessario prevedere una serie di misure di stimolo in grado di incentivare i
proprietari a investire negli immobili e gli strumenti di pianificazione urbanistica possono
rivelarsi utili anche rispetto a questa finalità.
Criteri di pianificazione del territorio, quali ad esempio la zonizzazione per aree omogenee
(zoning), sono strumenti che appartengono al modello tradizionale della pianificazione
urbanistica e si rivelano inadatti a soddisfare le esigenze di garanzia degli interessi diversificati
che insistono su di un territorio. Questo strumento è sempre meno utilizzato a causa dei suoi
effetti di eccessiva semplificazione degli interessi che convergono sul tessuto urbano poiché
poco flessibile e preclusivo di possibilità di integrazione tra attività produttive, residenziali e di
servizio. Questa combinazione di esigenze è ad esempio fondamentale per lo sviluppo di forme
17
Per un quadro completo sulla tassazione ICI nel comune di Lavagna e le relative detrazioni,
http://www.globallaboratory.it/pit/ici/icidelibere/r7/p37/c4029/d2010.htm
44
di ricettività turistica quali l’albergo diffuso sempre più in voga perché estremamente adatte a
soddisfare esigenze di recupero di volumi esistenti con un ampliamento dell’offerta ricettiva.
Inoltre, la zonizzazione non consente di utilizzare gli strumenti della perequazione, tecnica di
pianificazione del territorio con la quale si realizza l'equa distribuzione dei vantaggi e dei costi
prodotti dalla pianificazione.
Se inizialmente gli obiettivi della perequazione si concentravano soprattutto su criteri di equità
nei confronti dei cittadini per evitare squilibri, economicità da parte dell’ente pubblico
nell’acquisizione di terreni ed efficacia per attuare un disegno urbanistico complessivo, oggi le
finalità si allargano al finanziamento di opere pubbliche, realizzazione di politiche abitative e
ambientali oltre che a un impiego efficiente della risorsa suolo.
Tra le misure che l’amministrazione comunale ha a disposizione per il riassetto del territorio
sotto il profilo urbanistico, incentivando i privati a investire per le attività di riqualificazione e
rinnovamento delle proprietà si segnalano:
 la perequazione urbanistica finalizzata all’equa distribuzione, tra i proprietari degli
immobili interessati dagli interventi, dei diritti edificatori riconosciuti dalla
pianificazione urbanistica e degli oneri derivanti dalla realizzazione delle dotazioni
territoriali, indipendentemente dalle specifiche destinazioni d’uso assegnate alle singole
aree;
 il credito edilizio cioè la possibilità di acquisire un diritto edificatorio, in seguito alla
demolizione di opere incongrue, all’eliminazione di elementi di degrado, a interventi di
miglioramento della qualità urbana, paesaggistica, architettonica e ambientale;
 la compensazione urbanistica che permette ai proprietari di aree e di edifici oggetto di
vincolo preordinato all’esproprio di recuperare adeguata capacit{ edificatoria, anche
attraverso il credito edilizio, su aree e/o edifici, previa cessione all’amministrazione
dell’area oggetto di vincolo.
Strumenti di natura gestionale
Il problema della riqualificazione degli immobili vecchi e inutilizzati è stato affrontato in
maniera sistemica in Francia grazie all’utilizzo di due strumenti coordinati che hanno fornito
una risposta efficace alla problematica, andando a incidere sulle dinamiche gestionali degli
immobili. L’obiettivo era quello di far assumere una connotazione manageriale alla gestione del
comparto ricettivo di seconde case nelle destinazioni turistiche che avevano conosciuto un forte
sviluppo a cavallo degli anni sessanta e settanta e che si trovavano in uno stato di degrado e in
una fase di stagnazione del mercato.
L’intervento si compone di due leggi emanate rispettivamente nel 2000 e nel 2001 con la
duplice finalità di:
 concertare un piano urbanistico di riqualificazione complessiva della destinazione (a
livello comunale o sovra comunale) attraverso il miglioramento di una serie di elementi
deboli dell’offerta (arredo urbano, alloggi, mobilit{ etc.);
 migliorare il livello qualitativo degli alloggi attraverso la messa a disposizione per la
locazione per un periodo di nove anni.
45
I due dispositivi normativi, rispettivamente “Operation de rénovation de l’immobilier de loisir”
e “Village residentiel de tourisme”, hanno fornito una risposta importante al problema delle
seconde case, grazie ad un approccio sistemico che considera l’immobile in quanto parte
integrante del tessuto urbano. In particolare, le due misure si concretizzano nelle seguenti
fattispecie.
L’Operation de rénovation de l’immobilier de loisir: si tratta di un vero e proprio studio di
check up della destinazione turistica finalizzato ad individuare lo stato di funzionamento e di
qualità della località, i bisogni e le aspettative dei diversi portatori di interesse economico
presente sul territorio. La procedura, che coinvolge una o più amministrazioni comunali
prevede la predisposizione di una candidatura da approvare attraverso una delibera.
Successivamente si procede alla costituzione dell’O.R.I.L. che ha tra i propri compiti quelli di
definire l’immagine turistica della destinazione, individuare le strategie urbanistiche, gli
obiettivi di rinnovamento del patrimonio immobiliare privato e degli spazi pubblici. Oltre a ciò
vengono definiti una serie di parametri spazio temporali per definire l’ambito di intervento e la
durata dell’operazione (perimetro territoriale di intervento, durata dell’intervento, gestione
delle misure, organizzazione degli incentivi e dinamica del progetto con scadenziario delle
attività).
Il Village résidentiel de tourisme, invece, si configura come una vera e propria operazione
immobiliare a gestione pubblico-privata che prevede una capienza minima di ottanta posti letto,
con l’obbligo di assoggettamento a classificazione. Il villaggio è gestito da una societ{, vincitrice
di un bando pubblico, cui competono le seguenti attività: progetto di riqualificazione
immobiliare nella sua interezza, ristrutturazione e ammodernamento degli immobili con
l’obbligo di gestire le politiche di commercializzazione per almeno nove anni. Lo strumento
prevede, inoltre, degli incentivi per il privato che mette a disposizione il proprio immobile, quali
ad esempio, una detassazione sulle imposte locali, la possibilit{ di recupero dell’IVA e incentivi
finanziari. Il proprietario dell’immobile ha inoltre la possibilit{ di fruire della struttura in
determinati periodi dell’anno, oltre che di percepire un canone di utilizzo da parte dell’ente
gestore.
Quando il proprietario dell’immobile firma il contratto di ristrutturazione, la societ{ gestrice
mobilita una capacità di finanziamento a medio termine, calcolando di ammortizzare i costi e
rendere redditizio l’investimento attraverso la locazione dell’immobile.
Il meccanismo è tale per cui il gestore commerciale dell’appartamento è incentivato ad avere il
più alto tasso di occupazione degli immobili, poiché ad esso è vincolato il suo guadagno. Non
solo, ma al disotto di una certa soglia l’immobile è solamente un costo per il gestore, poiché egli
ha precedentemente versato una quota di affitto forfettaria al proprietario dell’immobile.
In sintesi:
1. il proprietario riscuote all’inizio dell’anno un affitto forfettario pagato dall’ente gestore
dell’immobile;
2. l’affitto è calcolato in modo tale per cui a partire dalla decima settimana di locazione il
gestore ha ammortizzato l’affitto forfettario e realizza un guadagno; è evidente che il
gestore commerciale corre il rischio di una scarsa occupazione. In questo modo è
obbligato a raggiungere un numero elevato di pernottamenti.
46
3. Allo scadere dei nove anni di contratto molti proprietari rinunciano alla locazione
dell’abitazione secondaria e per ovviare a ciò i locatari incentivano i proprietari a
prolungare il contratto di locazione, ristrutturando ad esempio l’appartamento a
condizioni interessanti. Il denaro investito nella ristrutturazione sarà poi ammortizzato
nel corso dei nove anni successivi, visto che verrà applicata un canone di locazione più
basso.
4.3 Osservatorio permanente sulle seconde case
A nostro avviso costituisce un passaggio fondamentale, nella riuscita del processo di
riqualificazione, la previsione di un organismo di controllo e di gestione del comparto ricettivo
immobiliare a livello di macro destinazione. La necessità di conoscere a fondo il fenomeno delle
seconde case, la sua effettiva consistenza ed il reale contributo che esse apportano all’economia
turistica della destinazione, giustifica l’ipotesi di dare vita ad un soggetto permanente deputato
ad investigare questi aspetti. Il Comune di Lavagna potrebbe attivarsi come soggetto promotore
presso la Regione Liguria per la nascita di un organismo con le seguenti finalità:
 analisi della consistenza del comparto ricettivo delle seconde case e degli appartamenti
turistici, dello stato di conservazione degli stessi, dei tassi di utilizzo etc. ;
 rilevazione delle tendenze in atto in materia di normativa, innovazione di mercato,
canali e strumenti di promozione dell’offerta a livello nazionale e europeo;
 pianificazione del territorio a livello di macro destinazione, con una particolare
attenzione al rapporto tra superfici edificate, aree verdi e spazi destinati allo
sfruttamento agricolo;
 analisi delle nuove forme di strutturazione dell’offerta, per valutarne la possibilit{ di
integrazione con il sistema attuale e le condizioni necessarie affinché tale integrazione
aiuti a massimizzare i profitti del privato, ma anche in relazione agli obiettivi dell’ente
pubblico;
 esercizio di una funzione di controllo anche attraverso la costituzione di un servizio
ispettivo, al fine di sostenere e promuovere le attività di pianificazione ed erogazione dei
servizi da parte delle singole Amministrazioni comunali;
 incentivo all’adozione di meccanismi premianti per quelle Amministrazioni che si
spendono per iniziative di monitoraggio dei flussi turistici nelle seconde case nei propri
territori di competenza.
47
5. I sistemi di classificazione delle
strutture ricettive
Un altro tassello fondamentale per il raggiungimento dell’obiettivo di maggior efficienza e
trasparenza nel mercato delle seconde case e degli appartamenti turistici è l’adozione di un
sistema di classificazione delle strutture ricettive così come avviene, ad esempio, nel settore
alberghiero. Molte destinazioni hanno iniziato ad adottare sistemi di classificazione della qualità
anche per altre tipologie ricettive, dall’extra alberghiero alle case per ferie agli appartamenti
turistici18.
Anche nel caso delle seconde case e degli appartamenti turistici – così come per quanto riguarda
il comparto alberghiero – è auspicabile un’iniziativa di carattere nazionale per ovviare alle
disparit{ che l’adozione di sistemi di classificazione regionali gioco forza introduce nel sistema,
creando confusione nella domanda e scarsa trasparenza nel mercato, ma ciò non è, almeno al
momento, ipotizzabile stante la competenza legislativa in materia turistica alle singole regioni.
Per questo è opportuno introdurre questo strumento almeno a livello locale e porsi in una
dimensione di laboratorio sperimentale su cui costruire delle best practice a livello nazionale.
È altresì vero che un sistema di classificazione non può avere un ambito di applicazione ristretto
alla sola superficie di un comune, Lavagna in questo caso, ed è perciò auspicabile che
l’amministrazione comunale si adoperi per coinvolgere nel progetto altre amministrazioni
comunali e, in prospettiva, la regione stessa.
L’adozione di un sistema di classificazione per gli appartamenti vacanza sull’impronta di quelli
adottati nel comparto alberghiero, presenta un grado di complessità inferiore dal momento che
per gli appartamenti e le seconde case la quasi totalità dei parametri da valutare si riferisce a
caratteristiche strutturali, mentre il range di servizi e parametri funzionali è limitato.
Così come prospettato nel documento “Modelli di promo – commercializzazione delle seconde
case” le soluzioni a disposizione sono di due tipi:
1. Sistema di certificazione classico: elaborazione di criteri per la classificazione degli
appartamenti vacanza in un sistema a stelle, sulla base delle caratteristiche delle
strutture abitative del territorio;
2. Sistema di certificazione personalizzato: elaborazione di un sistema informatico di
classificazione personalizzata, che non assegna un punteggio determinato a priori alla
singola abitazione, ma in base a uno scambio puntuale di informazioni fra domanda e
offerta.
18
Si veda ad esempio il sistema di classificazione adottato da Gallo Rosso in Alto Adige per le strutture agrituristiche
o quello per gli appartamenti turistici recentemente adottato in Trentino.
48
Di seguito proporremo due modelli, ipotizzando in un primo momento l’adozione del sistema
classico o “statico” e successivamente, in contemporanea con l’implementazione del piano di
promo - commercializzazione, l’adozione del sistema di certificazione personalizzato o
“dinamico”.
Prima di procedere, è doveroso ricordare che la Regione Liguria ha recentemente emesso un
regolamento per la classificazione delle strutture ricettive del tipo case e appartamenti per
vacanze di cui all’articolo 53 della l.r. 8 febbraio 2008 n. 2 “Testo unico in materia di strutture
turistico ricettive e balneari”.
L’art. 24 comma 1 della legge in oggetto, identifica le case e appartamenti vacanza come “…unità
immobiliari di civile abitazione ubicate in immobili esistenti, composte ciascuna da uno o più
locali, arredate e dotate di servizi igienici e cucina autonomi, gestite unitariamente in forma
imprenditoriale, per l'affitto a turisti, nel corso di una o più stagioni, con contratti aventi validità
non superiore a cinque mesi consecutivi”.
A questo proposito, la legge considera imprenditoriale la gestione di chi concede in affitto a turisti,
con i limiti, le dotazioni ed i servizi di cui al comma 1, più di tre unità abitative. Infine, al comma
successivo si introduce la deroga per quelle imprese che hanno la gestione a qualunque titolo per
la locazione a turisti con le modalità di cui al comma 1 di unità abitative anche in numero
inferiore a tre.
Il regolamento di classificazione, pertanto, dovrebbe riferirsi solamente a questa tipologia di
immobili.
A riprova di ciò, l’art 25 del medesimo Testo Unico, specifica la disciplina per gli appartamenti
ammobiliati ad uso turistico: “Non sono soggetti alla disciplina dell’esercizio di case e
appartamenti per vacanze i proprietari o gli usufruttuari che danno in affitto a turisti,
direttamente o attraverso agenzie immobiliari, unità immobiliari di civile abitazione, in
numero non superiore a tre, nel corso di una o più stagioni, con contratti aventi validità non
superiore a cinque mesi consecutivi e sempre che l’attività non sia organizzata in forma di
impresa”.
Anche in questo caso è prevista una deroga che riguarda i Comuni con un numero di residenti
non superiore a 5.000 (non riguarda perciò il Comune di Lavagna), i quali possono prevedere
l’assoggettabilit{ alle disposizioni di cui all’articolo 24 anche per gli appartamenti ammobiliati
ad uso turistico.
La classificazione prevista dalla Regione per le CAV, quindi, è almeno nel caso di Lavagna
valevole solo per questa categoria ricettiva, lasciando scoperte le migliaia di seconde case e
appartamenti turistici gestiti in maniera autonoma dai singoli proprietari o comunque non in
forma imprenditoriale come richiederebbe il dettato normativo.
Il regolamento in oggetto, inoltre, è a tutti gli effetti un’autocertificazione che si basa
unicamente su parametri valutati in maniera soggettiva (per di più dal proprietario). Le singole
voci d’indagine vengono valutale su di una scala ottimo, buono, decoroso cui corrisponde una
classificazione in soli (1 sole, 2 soli e 3 soli).
Il sistema di classificazione della qualità proposto di seguito combina elementi di valutazione
soggettivi (a cura di un soggetto terzo) con la presenza di elementi oggettivi di due tipi:
49
 Parametri riferiti al regolamento edilizio comunale per quanto riguarda la dimensione
dei locali;
 Presenza di specifiche dotazioni (elettrodomestici, utensili, etc.) che possono conferire
un livello di comfort maggiore all’abitazione.
A nostro avviso, la soluzione ottimale consisterebbe nel sottoporre ad un’unica disciplina le CAV
e tutti gli altri immobili locati con finalità turistica dal momento che le modalità di gestione
interessano poco all’utente finale, ciò che interessa è la qualit{ dei servizi. In secondo luogo
riteniamo che un adeguamento del processo di classificazione finalizzato all’inclusione di una
serie di parametri oggettivi (come il modello che di seguito proponiamo) sia fondamentale per
garantire un maggior rigore della classificazione e, di conseguenza, maggiori garanzie per i
fruitori delle strutture.
Per concludere, se è vero che il modello di classificazione di seguito proposto è stato elaborato
in astratto (attraverso l’analisi di best practice e modelli di successo) e non è stato testato sul
territorio, riteniamo sia un buon esempio di classificazione finalizzata a garantire la massima
soddisfazione del cliente finale.
5.1 Il sistema di classificazione statico
Il sistema di classificazione statico è basato su una lista di criteri che corrispondono a
determinate caratteristiche – strutturali o di servizio – di cui l’appartamento dispone e che
vengono certificate prima dal proprietario e successivamente da un’autorit{ di controllo che
sancisce il livello qualitativo della struttura.
Anzitutto, è opportuno identificare quali siano i parametri di riferimento comunemente usati
per la costruzione di un sistema di qualità delle strutture ricettive alberghiere e non, al fine di
costruire la griglia di valutazione. Il sistema che andremo a proporre è frutto di un’analisi dei
sistemi di certificazione della qualità adottati da altri sistemi territoriali in contesti nazionali e
internazionali.
È opportuno distinguere tra:
 Caratteristiche strutturali: riguardano la localizzazione dell’immobile, la struttura
interna (n° di locali, tipologia e metratura, etc.), le pertinenze esterne (posto auto,
garage coperto, giardino etc.);
 Servizi e dotazioni: vi rientrano i servizi e i beni in dotazione dell’appartamento che
contribuiscono a conferire un valore aggiunto alla struttura pur non alterandone le
opportunità di fruizione19;
Operativamente il processo di certificazione prevede:
1. Compilazione della scheda descrittiva: ogni proprietario o gestore dell’appartamento
dovr{ compilare un questionario indicante le caratteristiche strutturali dell’abitazione,
da confrontare con la tabella dei requisiti. Alcuni parametri, inoltre, non sono
19
Le caratteristiche strutturali servono ad attribuire un punteggio base per il processo di classificazione, ma sono poi
i servizi e le dotazioni che fanno sì che due immobili con caratteristiche strutturali uguali possano ottenere una
classificazione diversa. Ad esempio, nel caso di due abitazioni di uguale metratura, posti letto e simile localizzazione
saranno le dotazioni aggiuntive e i servizi a fare la differenza in termini di qualità.
50
riconducibili strettamente ad alcuna categoria. Il numero di stanze, ad esempio, è
significativo soltanto in relazione agli occupanti: un monolocale potrà appartenere alla
categoria 1, 2, o 3 stelle, a seconda delle dotazioni e del numero di posti letto.
2. Tabella di valutazione della qualità: il certificatore disporrà di una tabella per
valutare la qualit{ complessiva dell’appartamento, che considera le caratteristiche
strutturali e le dotazioni; per ogni area di valutazione sarà assegnato un punteggio,
calcolato sul peso relativo di ogni elemento esaminato, che porter{ all’attribuzione di un
valore numerico globale.
3. Tabella dei requisiti: riporta l’indicazione delle dotazioni obbligatorie per ogni
categoria di qualità, con un riscontro immediato con le caratteristiche
dell’appartamento. Per l’attribuzione della categoria di appartenenza sar{ pertanto
necessario verificare la corrispondenza delle caratteristiche dell’abitazione alle
categorie descritte nella tabella dei requisiti, ma anche operare una valutazione della
qualit{ complessiva dell’appartamento, grazie al questionario descrittivo e alla visita di
controllo.
In questa sede, a titolo di esempio, si propone una classificazione in Stelle Marine, da 1 a 3
dove 1 è il parametro minimo e 3 quello massimo, oltre alla possibilità di vedersi
riconoscere una classificazioni di 3 stelle superior qualora l’abitazione sia provvista di
determinate dotazioni luxury.
La scheda descrittiva
La scheda descrittiva fa riferimento prettamente alle caratteristiche strutturali dell’immobile.
Queste da sole non sono sufficienti a definire in maniera esaustiva la qualit{ di un’abitazione
perché, ad esempio, tra un monolocale dotato di ogni servizio e un appartamento di tre stanze
che versa in cattive condizioni il primo ha sicuramente un livello qualitativo maggiore rispetto
al secondo. La scheda descrittiva dovrà essere inizialmente compilata dal proprietario o dal
gestore dell’immobile e, in un secondo momento, verrà utilizzata, insieme con la tabella dei
requisiti e delle dotazioni, per stabilire il livello qualitativo dell’immobile in relazione alle
caratteristiche strutturali.
Tabella 12 Scheda descrittiva dell’abitazione
Parametro
Descrizione
Tipologia immobile
Indicazione della tipologia di immobile
dove è ubicato l’appartamento
(condominio, casa indipendente, villa
con giardino, etc.), anno di costruzione
ed eventuali ristrutturazioni
Metratura
Indicazione della metratura
complessiva dell’abitazione
Locali
Indicazione del numero di locali di cui è
composto l’appartamento
Posti letto
Indicazione del numero di posti letto
Valore
51
Cucina
Indicazione della tipologia di cucina:
angolo cottura, cucinotto, cucina
Camere da letto
matrimoniali
Indicazione del numero di camere da
letto matrimoniali
Camere da letto doppie
letto doppie
Camere da letto family
letto con più di due posti letto
Camere da letto singole
letto singole
Servizi igienici
Indicazione del numero di bagni,
dotazione di doccia o vasca da bagno
Posizione
Indicazione della posizione
dell’appartamento, in riferimento ai
principali punti di interesse e servizi
della destinazione
Una volta definiti i parametri strutturali dell’abitazione, spetterà al soggetto incaricato di
compiere la procedura di certificazione verificare e valutare, in riferimento ad una serie di
parametri, il livello qualitativo dell’abitazione.
Per far ciò, il certificatore disporrà di una tabella di valutazione della qualità, in cui è stato
attribuito un peso specifico alle diverse categorie (es. arredamento, spazi esterni, etc.) e un
valore numerico per i singoli elementi valutati sulla base di una scala con valori che vanno da 0
punti a 3 punti.
A procedura completata sarà possibile esprimere un valore numerico complessivo della qualità
dell’appartamento. Questo valore numerico, oltre al rispetto di una serie di requisiti (cfr. tabella
dei requisiti a pp. 56) consentirà di attribuire a ciascuna abitazione un numero di stelle
indicativo del livello di qualità della struttura.
La tabella di valutazione della qualità
Ogni categoria (arredamento, spazi esterni/qualità della costruzione, cucina, camere, etc.) ha un
peso specifico proprio che concorre a definire la qualità complessiva, mentre ciascun elemento
all’interno della categoria riceve un punteggio numerico corrispettivo del livello di qualità del
singolo elemento su di una scala che va da 0 a 3.
A questo proposito il disciplinare di certificazione dovrà prevedere una descrizione rigorosa del
livello di qualità e di servizi atteso per ciascun elemento che permetta di circoscrivere l’ambito
di discrezionalità del certificatore, riconducendo il giudizio ad una serie di parametri oggettivi.
Nella categoria arredamento, ad esempio, l’elemento “Pulizia generale” viene valutato
utilizzando i giudizi Sporco, Abbastanza pulito, Pulito, Molto pulito. È necessario che il
52
disciplinare descriva in maniera esaustiva i criteri utilizzati per esprimere il giudizio in merito
alla pulizia.
Un esempio:
Sporco: l’abitazione presenta evidenti tracce di sporco (polvere, macchie sul pavimento, tracce
di unto etc.), il mobilio e gli oggetti d’arredo risultano essere impolverati. Il bagno e i sanitari
non presentano condizioni d’igiene accettabili, i vetri e i serramenti sono macchiati etc…
Abbastanza pulito: le condizioni di igiene e pulizia dell’appartamento sono più che accettabili,
non si riscontra presenza di macchie evidenti o di accumuli di polvere se non nelle zone
nascoste o difficilmente raggiungibili etc…
Pulito: l’abitazione risulta in ottime condizioni, i pavimenti sono puliti, la mobilia è priva di
polvere e i sanitari sono puliti e igienizzati a dovere. Anche i vetri ed i serramenti sono stati
puliti recentemente e non presentano chiazze di sporco o segni d’incuria etc…
Molto pulito: le condizioni di pulizia e igiene sono ottime, l’abitazione è in perfetto stato di
ordine e pulizia fin nei minimi dettagli (pulizia del frigorifero, degli elettrodomestici etc.) non si
riscontrano segni di incuria o di trascuratezza etc…
Il computo totale dei punteggi relativi di tutti gli elementi di una data categoria verrà
moltiplicato per il peso specifico della categoria stessa, ottenendone un valore numerico. Dalla
somma dei valori numerici delle singole categorie deriverà un numero che fornirà una prima
indicazione del numero di stelle potenzialmente ottenibili dall’abitazione.
CATEGORIA
ELEMENTO
Tabella 13 Tabella di valutazione della qualità usata dal soggetto certificatore
Parametro
Descrizione
Valutazione
ARREDAMENTO (peso specifico 10%)
0 punti
1 punto
2 punti
3 punti
Pulizia generale
Pavimenti, tessuti,
interruttori, etc.
Sporco
Abbastanza
pulito
Pulito
Molto
pulito
Stato della
costruzione
Intonaco, spigoli, stanze,
cavi, chiodi
Scarso
Abbastanza
buono
Buono
Molto
Buono
Illuminazione
Naturale ed elettrica
Scarsa
Abbastanza
buona
Buona
Molto
Buona
Accoglienza stanze
Stanze arredate in modo
accogliente, se ci si sente
a proprio agio (quadri,
colori, decorazioni)
Scarsa
Abbastanza
buona
Buona
Molto
Buona
Accoglienza spazi
comuni
Arredamento accogliente
e funzionalità
Scarsa
Abbastanza
buona
Buona
Molto
Buona
Buono
Molto
Somma totale moltiplicata per il peso specifico
SPAZI ESTERNI/QUALITA COSTRUZIONE (peso specifico 10%)
Spazio esterno
Spazi naturali, dimensione,
Scarso
Abbastanza
53
buono
alla casa
accessori, cura
Aspetto esterno
stabile
Intonaco, manutenzione,
stile, deperimento
Buono
Scarso
Abbastanza
buono
Buono
Molto
Buono
Posto auto
privato ma
all’esterno
Garage
Vicina
Molto
vicina
Parcheggio
Tipologia
Assente
Posto auto
condominiale
Isola raccolta
differenziata
Vicinanza
Lontana
Abbastanza
vicina
CUCINA (peso specifico 20%)
Assente
Almeno 60 cm
Almeno 80 cm
Indipende
nte dal
piano
cottura
Insufficien
te
Discreto
Buono
Ottimo
zucchero, sale, pepe, olio,
aceto
Assenti
Scarso
assortimento
Buon
assortimento
Ottimo
assortime
nto
tostapane, frullatore,
mixer, macchina caffè,
Assenti
Almeno 2
Almeno 3
Almeno 4
Spazio di lavoro
almeno 60 cm
Stoviglie posate
pentole
Complete, coordinate,
sufficienti
Prodotti
alimentari di
base
Accessori
CAMERE(peso specifico 20%)
Qualità
materassi e
corredo letto
stato del materasso, rete,
coperte, cuscini
Scarsa
Abbastanza
buona
Buona
Molto
Buona
Armadio ampio e
completo
spazio per bagagli, grucce
coordinate, cassetti
Scarso
Abbastanza
buono
Buono
Molto
Buono
Tavolo e sedie
Presenza di tavolo e sedia
per stanza
1 punto aggiuntivo
Televisore
Tranquillità
camere
1 punto aggiuntivo
Inquinamento acustico,
isolamento, stato dei
serramenti
Rumorose
Abbastanza
silenziose
Silenziose
Molto
silenziose
BAGNO(peso specifico 20%)
Qualità sanitari
Possibilità di
aerazione
Stato deperimento sanitari
(wc, doccia, vasca)
Scarsa
Abbastanza
buona
Buona
Molto
Buona
Scarsa
Abbastanza
buona
Buona
Molto
Buona
54
Accessori di base
Specchio, portasciugamani,
presa corrente, mensole,
Dotazione
scarsa
Dotazione
adeguata
Dotazione
buona
Dotazione
ottima
Buono
Ottimo
INFORMAZIONI PER GLI OSPITI (peso specifico 15%)
Materiale
informativo sulla
destinazione e
sui diversi
servizi
(trasporti, eventi, attività,
servizi a pagamento
correlati all’alloggio, …)
Assente
Discreto
PROFESSIONALITA LOCATORE (peso specifico 10%)
Conoscenza
lingue straniere
Servizi durante il
soggiorno
manutenzione, assistenza,
info, fornitura servizi su
richiesta (lavanderia,
biancheria, …)
Nessuna
Sufficiente
conoscenza 1
lingua
Buona
conoscenza 1
lingua
Buona
conoscenz
a 2 lingua
Assenti
Discreti
Buoni
Ottimi
Dalla scheda di valutazione sovrastante può risultare un punteggio compreso tra 0 (punteggio
che si otterrebbe qualora per ciascun elemento delle 7 categorie si riscontrassero i requisiti
minimi di qualità) a 10 (qualora ciascun elemento delle rispettive categorie percepisse il
massimo punteggio).
A questo punto è sufficiente suddividere il punteggio in classi per assegnare le stelle marine,
simbolo della classificazione di qualità.
Tabella 14 Assegnazione delle stelle in relazione al punteggio
Punteggio
Stelle
marine
Tra 0 e 2
Tra 2 e 5
Tra 5 e 8
Tra 8 e 10
Nessuna stella
1 stella marina
2 stelle marine
3 stelle marine
La prima fase del processo di certificazione si conclude con un punteggio, indicativo del livello
di qualit{ dell’abitazione ma che dovr{ essere confermato dalla presenza di alcuni requisiti
oggettivi minimi per ciascuna delle categorie qualitative considerate. Qualora le strutture
dovessero essere congrue anche agli standard oggettivi si proceder{ all’assegnazione delle
stelle.
55
La tabella sottostante riporta una serie di requisiti per ognuno dei quali è identificato un livello
di congruità cui le abitazioni devono sottostare secondo il numero di stelle cui ambiscono. Così,
per esempio, il parametro della metratura è considerato in relazione al numero di posti letto in
modo tale che, qualora l’abitazione soddisfi requisiti normativi in materia di superficie abitabile,
potrà ambire ad ottenere una stella, qualora li ecceda di almeno il 10% potrà riceverne due, e,
nel caso estremo che l’abitazione ecceda il requisito imposto dalla normativa di almeno il 20%
potrà ricevere le tre stelle.
Tabella 15 Requisiti oggettivi per la valutazione del livello di qualit{ dell’abitazione
Parametro
Descrizione
PARAMETRI STRUTTURALI E DOTAZIONI
Metratura
Arredamento
Definizione di un rapporto fra la
metratura e i posti letto.
Definizione di parametri specifici
sulla qualit{ dell’arredamento, in
relazione al contesto territoriale di
applicazione del sistema (tipicità,
utilizzo materiali locali, etc.)
A norma di
legge20
Del 10% o più
superiore ai
limiti di legge
Del 20% o più
superiore ai limiti
di legge
Questo parametro dovrà essere declinato nelle tre
categorie sulla base di una valutazione a priori che
permetta di stabilire dei criteri di valutazione congrui
all’effettivo stato di conservazione dello stock abitativo
della destinazione onde evitare di fissare dei criteri
troppo rigorosi o, viceversa, troppo poco rigidi.
Balcone o
terrazzo
√
Posto auto
riservato
√
√
Vicinanza ai
punti di
interesse
Definizione di una distanza
massima dell’alloggio dai
principali punti di interesse della
destinazione (es.: spiaggia, centro
storico, etc.)
In un raggio
compreso tra 5
e 10 km
In un raggio
compreso tra 1
e 5 km
Nel raggio di 1 km
Vicinanza ai
servizi
Definizione di una distanza
massima dell’alloggio dai
principali servizi (es.:
supermercato, farmacia, stazione,
banca, etc.)
In un raggio
compreso tra 5
e 10 km
In un raggio
compreso tra 1
e 5 km
Nel raggio di 1 km
√
√
Cucina
Cucina o angolo
cottura separato
Il Regolamento edilizio del Comune di Lavagna all’art. 42 prevede una superficie minima di 14 mq per i
primi 4 abitanti e ulteriori 10 mq per ogni abitante aggiuntivo. Trattandosi di monolocale la superficie
minima diventa di 28 mq per un abitante, 38 mq se gli occupanti sono due.
20
56
da zona
soggiorno
Cucina abitabile
Definizione di una metratura
minima per il soddisfacimento del
parametro in ogni categoria di
qualità
Frigorifero
A norma di
legge21
Del 10% o più
superiore ai
limiti di legge
Del 20% o più
superiore ai limiti
di legge
√
√
√
√
√
Frigorifero con
vano ghiaccio
Frigorifero con
congelatore
√
Forno
√
√
Forno a
microonde
√
Lavastoviglie
√
Biancheria da
cucina su
richiesta
√
√
√
√
Soggiorno
Divano o divano
letto
Bagno
Doppi servizi
Definizione di un numero di posti
letto per il quale sono necessari i
doppi servizi, al fine
dell’attribuzione della categoria di
qualità
5
4
3
Abitabilità
qualità
A norma di
legge22
Del 10% o più
superiore ai
limiti di legge
Del 20% o più
superiore ai limiti di
legge
Asciugacapelli
Biancheria da
bagno su
richiesta
√
√
√
Il Regolamento edilizio del Comune di lavagna all’art. 42 prevede una superficie minima per il locale
adibito a cucina pari a 9 mq.
22 Il Regolamento edilizio del Comune di Lavagna all’art. 42 prevede una superficie minima per il locale
adibito a servizi igienici pari a 4,5 mq.
21
57
Camere da letto
qualità
Abitabilità
A norma di
legge23
Del 10% o più
superiore ai
limiti di legge
Reti a doghe in
legno
Del 20% o più
superiore ai limiti di
legge
√
Biancheria da
letto su richiesta
√
√
Altre dotazioni
Lavatrice
√
√
√
Aspirapolvere
√
√
√
Disponibilità di
dotazioni per i
bambini
(seggiolone,
lettino, etc.)
√
È possibile immaginare, infine, una lista di dotazioni accessorie che consentano di identificare
una categoria di eccellenza, 3 stelle marine Superior. Le abitazioni, per fregiarsi di questa
classificazione, dovranno essere dotate di alcuni (due, tre o più – da decidersi dopo un’attenta
analisi sul campo) elementi accessori che ne qualificano ulteriormente l’offerta. È molto
importante che nell’identificazione delle dotazioni accessorie venga rispettato un criterio di
equità che permetta di categorizzare le dotazioni luxury sulla base di criteri oggettivi. Ad
esempio, potrebbe essere adottato il criterio dell’investimento necessario per dotarsi di quella
struttura o servizio accessorio. Il rischio, infatti, è di creare una lista in cui rientrino dotazioni
molto diverse tra loro che richiedono un impegno economico da parte dei proprietari non
confrontabile. Si pensi, ad esempio, alla disparità di investimento necessario per dotare un
giardino di una piscina o di un barbeque. Appare chiaro che questi due elementi accessori non
siano confrontabili tra loro e il loro inserimento in una lista indifferenziata di dotazioni
accessorie potrebbe contribuire a creare disparità tra le abitazioni coinvolte nel processo di
certificazione24.
Il Regolamento edilizio del Comune di Lavagna all’art. 42 prevede una superficie minima per il locale
adibito a stanza pari a 9 mq se per una persona, di 14 mq se per sue persone.
24 Un esempio molto chiaro del pericolo in cui si rischia di incorrere utilizzando una lista indifferenziata di
criteri accessori per l’assegnazione del criterio massimo di qualità era stata fornita nel documento
“Modelli di promo – commercializzazione delle seconde case - Studio per la riqualificazione e
23
58
Tabella 16 Dotazioni accessorie per l’assegnazione del massimo livello di qualit{ 3 stelle S
Dotazione
luxury
Definizione di una lista di dotazioni
accessorie, come, ad esempio, vasca
idromassaggio, piscina o noleggio
mountain-bike o natanti (aree
riservate sulla spiaggia); gli
appartamenti della categoria 3
stelle S dovranno soddisfare i
criteri luxury coerenti con il
posizionamento della destinazione
√
Un ulteriore compito cui il sistema di certificazione deve assolvere è l’indicazione dei prezzi
minimi. Per ogni categoria di qualità, viene stabilito un prezzo minimo a persona e al giorno,
rispetto ad ogni stagionalità. Viene indicato un prezzo minimo, ad indicare il livello di qualità,
ma non massimo, lasciando agli operatori la libertà di stabilire un prezzo adeguato per
confrontarsi con il mercato.
È evidente che il sistema proposto e le modalit{ di calcolo del punteggio per l’assegnazione delle
stelle marine costituiscono un esempio molto concreto e circostanziato e la sua effettiva
applicabilità sul territorio andrà valutata in relazione all’effettivo stato in cui versa il patrimonio
edilizio di Lavagna coinvolto nel progetto di certificazione e susseguente classificazione.
A questo proposito è fondamentale che, una volta scelti i parametri di valutazione della qualità,
sia identificato un panel di edifici pilota utilizzando un criterio di campionamento territoriale in
modo tale da poter verificare empiricamente l’adeguatezza del sistema di certificazione così
come ipotizzato.
valorizzazione delle residenze turistiche secondarie in Liguria: analisi di best practice e modelli di gestione
del patrimonio delle seconde case a fini turistici.” a pp 44.
59
L’assegnazione delle stelle e il mantenimento della certificazione
Come è stato precedentemente messo in luce, l’assegnazione delle stelle avviene sulla base di
due strumenti:

la tabella di valutazione della qualità che esprime un punteggio da 0 a 10 e che
permette di identificare il livello di qualit{ dell’abitazione;
 la tabella dei requisiti oggettivi che integra il giudizio con una serie di parametri utili a
definire altri aspetti della qualità in maniera univoca e oggettiva.
Riassumendo:
 la categoria di appartenenza può essere attribuita senza ulteriori accertamenti qualora
vi sia corrispondenza tra il risultato del processo di certificazione derivante dalla
tabella di valutazione e quello derivante dalla tabella dei requisiti oggettivi;
Tabella 17 Possibili combinazioni derivanti dal processo di attribuzione delle stelle
Tabella
valutazione
qualità
3
stelle
2
stelle
Se coincide il
giudizio si
procede
all’assegnazi
one delle
stelle
2
stelle
2 stelle con
possibilità
adeguamento
3
stelle
Tabella
requisiti
oggettivi
2 stelle
 Qualora i due risultati fossero discrepanti, ad esempio un’abitazione riceva un giudizio
inferiore (ad esempio 2 stelle) sulla base della tabella di valutazione della qualità e
superiore (ad esempio 3 stelle) in base alla tabella dei requisiti oggettivi, si procederà ad
attribuire il giudizio inferiore, lasciando però al proprietario un tempo congruo per
adeguarsi agli standard qualitativi richiesti. Per il proprietario potrebbe essere molto
semplice e anche relativamente poco oneroso in alcuni casi adeguarsi agli standard
qualitativi richiesti ottenendo perciò un giudizio migliore della propria struttura
ricettiva.
60
 Qualora, invece, fosse il giudizio derivante dalla tabella dei requisiti oggettivi ad ottenere
un punteggio inferiore, l’attribuzione del punteggio avverr{ sempre sulla base del
giudizio inferiore con l’aggravante che difficilmente il proprietario sar{ in grado di
adeguare l’abitazione agli standard qualitativi superiori che consentirebbero di
eguagliare l’altro giudizio e ottenere così una classificazione superiore. Questo perché
l’adeguamento dei requisiti oggettivi (ad esempio la metratura dell’abitazione, la
tipologia di locale adibito a cucina e, in generale, i requisiti contenuti nella tabella a pp.
56) sono difficilmente modificabili da parte del proprietario se non a fronte di
investimenti ingenti.
5.2 Il sistema di classificazione dinamico
Il sistema di classificazione classico è certamente uno strumento utile al miglioramento
dell’efficienza del mercato degli appartamenti vacanza.
La proposta di implementazione di un sistema dinamico non si sostituisce alla prima ma lo
integra attraverso la predisposizione di un sistema informatico: grazie a ciò, i vantaggi offerti
dalla realizzazione della prima soluzione sono ulteriormente valorizzati nella seconda.
Un sistema di certificazione informatico e dinamico ha l’obiettivo di compiere un ulteriore passo
in avanti verso la trasparenza di mercato, agendo secondo due direzioni strategiche:
1. centralità delle esigenze del cliente: al centro del processo di attribuzione della
valutazione di qualità si trovano i desideri e le esigenze del cliente, che diventa
protagonista del processo di acquisto, produttore e consumatore al tempo stesso
(prosumer), secondo le nuove tendenze del mercato, che premiano strategie di
marketing orientate al consumatore;
2. valorizzazione promo – commerciale: questo tipo di soluzione costituisce il primo
passo verso la creazione di un sistema per l’immissione delle seconde case sul mercato.
Tale sistema se, in una prima fase, può essere implementato unicamente con il fine di
certificare la qualità delle abitazioni, dovrà necessariamente evolvere in un vero e
proprio portale di booking on-line per gli appartamenti vacanza. A questo proposito è
chiaro che così come era stato specificato per il sistema di certificazione statico, Lavagna
non può che costituire una sorta di laboratorio per testare il meccanismo poiché questo
strumento di vendita per funzionare necessita di una massa critica di strutture e una
copertura geografica che supera i confini amministrativi e sposa quelli di destinazione
così come percepita dall’ospite.
Il sistema di certificazione dinamico si concretizza in una serie di filtri che consentono al
potenziale fruitore del servizio di individuare le caratteristiche, in termini strutturali, di servizi
e dotazioni, che l’abitazione dovr{ avere per essere in grado di rispondere nella maniera più
adeguata alle sue esigenze specifiche che possono essere dettate da ragioni quali, la motivazione
di vacanza o la composizione del nucleo turistico.
Ad esempio, una persona alla ricerca di un appartamento dove trascorrere una vacanza con la
propria moglie e due bambini piccoli avrà esigenze diametralmente opposte rispetto ad un
gruppo di amici teenagers che si sposta per un fine settimana all’insegna del divertimento. Un
sistema dinamico è in grado di mettere nelle condizioni il potenziale fruitore di scegliere
l’alloggio con le caratteristiche idonee a soddisfare le sue esigenze ed aspettative.
61
In particolare, la piattaforma informatica potrebbe essere strutturata in modo da suddividere il
processo di scelta dei parametri di qualità e di fruizione da parte dell’ospite così come illustrato
nella figura sottostante.
Figura 4 Le fasi del processo di scelta
Scelta della tipologia di abitazione,
metratura e numero di posti letto
Identificazione delle caratteristiche
strutturali
Identificazione delle dotazioni e dei
servizi pertinenti all’abitazione
Identificazione dei servizi esterni
all’abitazione
I quattro step prevedono:
1. La scelta della tipologia di abitazione (casa singola, condominio con meno di 10 unità,
condominio con più di dieci unità, casa a schiera etc.), la metratura e il numero
complessivo di posti letto di cui si ha bisogno;
2. L’identificazione delle caratteristiche strutturali dell’abitazione cioè la composizione
delle stanze, (il numero di stanze singole, doppie etc.), il numero di servizi igienici, la
presenza o meno di un locale di disbrigo, etc.;
3. La selezione delle dotazioni e dei servizi pertinenti all’abitazione che l’ospite ritiene
idonei a soddisfare le proprie esigenze;
4. Infine, le scelte legate ai servizi e infrastrutture per il tempo libero che non sono di
pertinenza dell’abitazione e la cui prossimità può costituire un valore aggiunto.
Una volta conclusi i vari passaggi ed effettuate tutte le relative scelte, il sistema presenterà
solamente quelle abitazioni che corrispondono ai criteri selezionati. A questo punto spetterà al
soggetto che ha effettuato la richiesta scegliere quale struttura prenotare sulla base per esempio
di un portfolio di immagini della struttura o dei video caricati dal proprietario stesso.
È chiaro che un sistema di questo tipo mette al centro le esigenze e i desiderata dell’ospite e non
considera – almeno in un primo momento – il fattore prezzo. È ipotizzabile tuttavia prevedere la
possibilità di inserire un ulteriore campo di scelta che permetta di selezionare una fascia di
prezzo ritenuta idonea. In questo caso il focus è proiettato sul prezzo, principale criterio di
scelta, cui solo in un secondo momento e compatibilmente con i risultati ottenuti con la ricerca
si cercher{ di far coincidere le aspettative dell’ospite.
62
La procedura di scelta rapida
Un pregio del sistema di classificazione dinamico è proprio la sua grande flessibilità sia nel
senso di consentire all’ospite di declinare il concetto di qualità nella maniera da lui ritenuta più
idonea, sia nel fatto di essere compatibile con altre procedure di selezione delle strutture.
Infatti, appare chiaro come non tutti i soggetti possano avere un interesse a dedicare del tempo
per la selezione di una struttura ricettiva corrispondente a delle caratteristiche precise, vuoi
perché non vi sono delle caratteristiche dirimenti, vuoi perché le modalità di fruizione
dell’abitazione sono tali da non richiedere particolare caratteristiche.
In questo caso è possibile ipotizzare che il sistema consenta una procedura di scelta rapida che
si configura su tre criteri base, uno fisso e due statici. Questi criteri sono: le date di partenza e
arrivo nella destinazione, il prezzo e le stelle secondo la classificazione di qualità statica.
In questo modo, con la semplice definizione di due o al massimo tre criteri il sistema è in grado
di fornire molto rapidamente una lista di strutture disponibili.
La data di arrivo e partenza
Impostando la data di arrivo nella destinazione e la data di partenza si accede al bacino di
strutture ricettive che offrono disponibilità di posti letto in quelle date. Questo criterio deve
essere inserito nel sistema a prescindere dal fatto che poi la scelta avvenga sulla base del fattore
prezzo o del numero di stelle poiché è fondamentale che il sistema sia in grado di restituire le
abitazioni effettivamente disponibili nel lasso di tempo selezionato.
Le fasce di prezzo
Attraverso il sistema di certificazione classico è possibile stabilire un tariffario che preveda dei
minimi a seconda della categoria di appartenenza delle abitazioni. È possibile perciò
immaginare di impostare delle fasce di prezzo che permettano di visualizzare le abitazioni
disponibili secondo questo criterio.
Le stelle marine
Infine, è opportuno mettere a disposizione la possibilità di scegliere le strutture in base al
sistema di classificazione classico per cui selezionando il numero di stelle marine verranno
mostrate solamente le strutture disponibili appartenenti a quella categoria.
Il criterio del posizionamento geografico
Si tratta di un ulteriore criterio opzionale da inserire qualora il progetto coinvolgesse un ambito
territoriale esteso, con conseguente aumento del bacino di strutture a disposizione e dell’area di
interessamento. In questo caso si potrebbe inserire tra i criteri di scelta rapida anche la
localizzazione geografica delle strutture predisponendo una lista di ambiti territoriali
corrispondenti a delle destinazioni turistiche così da lasciare all’ospite la possibilità di scegliere
in quale localit{ ricercare l’abitazione.
63
La procedura di scelta personalizzata
In questo caso, la scelta dell’immobile avviene sulla base di un processo più strutturato che, se
da un lato richiede qualche minuto, dall’altro è in grado di garantire una personalizzazione
massima e, quindi, una maggiore soddisfazione delle aspettative del potenziale fruitore finale.
Anche in questo caso è fondamentale inserire quale primo parametro le date desiderate in cui
effettuare il soggiorno per eliminare immediatamente le abitazioni che non sono disponibili
perché già prenotate o perché non rese disponibili dal proprietario.
Successivamente si procede ad effettuare il primo step di prenotazione attraverso
l’identificazione dei parametri relativi alla composizione del nucleo – quindi del numero di posti
letto necessari, la tipologia di abitazione e la superficie abitabile dell’immobile.
Figura 5 Il primo step
strutturali
all’abitazione
In particolare possiamo immaginare la predisposizione di alcuni menù a tendina che
permettano di selezionare per ogni criterio la categoria richiesta. Le tabelle sottostanti sono un
esempio di come potrebbe configurarsi la videata di scelta:
64
Figura 6 numero di posti letto, tipologia di immobile e superficie abitativa
Numero di
posti letto
Tipologia di
immobile
Superficie
abitabile
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Rustico;
• Complesso con max
4 nuclei abitativi;
• Complesso con oltre
4 nuclei abitativi;
• Edificio
indipendente;
• Villa con giardino;
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1 posto letto;
2 posti letto;
3 posti letto;
4 posti letto;
5 posti letto;
6 posti letto;
7 posti letto;
8 posti letto;
Oltre 8 posti letto;
30 mq
40 mq
50 mq
60 mq
70 mq
80 mq
90 mq
100 mq
Oltre 100 mq
Terminata la fase di identificazione delle esigenze abitative del locatario si dovrebbe procedere
alla selezione delle caratteristiche strutturali dell’immobile che sono funzionali
all’ottimizzazione dell’esperienza di fruizione dell’abitazione in relazione alle sue specifiche
esigenze.
Figura 7 Il secondo step
strutturali
all’abitazione
In questa sezione, l’utente della piattaforma è messo nelle condizioni di selezionare una serie di
caratteristiche dell’immobile che riguardano la strutturazione degli spazi interni dell’abitazione
(cucina, bagni, numero delle stanza etc.) e delle sue pertinenze esterne (balcone, terrazzo, posto
auto, garage etc.).
65
Anche in questo caso si ipotizza la predisposizione di un menù all’interno del quale l’utente può
selezionare la composizione dell’abitazione più idonea a soddisfarne le aspettative.
Tabella 18 Suddivisione degli spazi interni
Camere da letto
Stanze matrimoniali
Indicazione del numero di stanze matrimoniali
Stanza singole
Indicazione del numero di stanze matrimoniali
Servizi igienici
Servizi igienici
Indicazione del numero di servizi igienici
Cucina
Tipologia di cucina
Angolo cottura
Cucina abitabile
Cucinino
Soggiorno
Caratteristiche del soggiorno
Separato dalla cucina
Divano
letto
(non
compreso nel computo iniziale
dei posti letto)
Spazi esterni
Tipologia di spazio esterno
Balcone
Balcone abitabile
Terrazza
Giardino
Pertinenze
Posto auto e garage
Posto auto esterno
Posto auto coperto
Garage
Il passo successivo consentirà di configurare l’abitazione internamente, per quanto concerne le
dotazioni (apparecchiature elettroniche, elettrodomestici, etc.) e i servizi (fornitura della
biancheria, servizio di pulizie etc.).
66
Figura 8 Il terzo step
strutturali
all’abitazione
Anche in questo caso, il sistema propone in un'unica videata una griglia di servizi e dotazioni
che l’utente seleziona nel caso desiderasse che la struttura ne fosse dotata. Per coerenza logica
la griglia potrebbe essere strutturata in modo tale da rispecchiare la composizione
dell’abitazione e quindi presentare le dotazioni suddivise per tipologia di locale.
Tabella 19 Dotazioni e servizi
Servizi igienici
Sanitari
Vasca da bagno
Vasca con idromassaggio
Doccia
Bidet
Altre apparecchiature
Phon
Lavatrice
Cucina
Elettrodomestici
Lavastoviglie
Frigorifero con freezer
Forno
Altre apparecchiature
Frullatore
Tostapane
Fornetto
Robot da cucina
Forno a microonde
67
Soggiorno
Dotazioni
Televisore
Lettore DVD
Impianto Hi – Fi
Spazi esterni
Dotazioni spazi esterni
Barbeque
Giochi per bambini
Sedie sdraio
Tavolo con sedie
Altre dotazioni
Apparecchiature
Aspirapolvere
Ferro da stiro
Asse da stiro
Servizi25
Fornitura biancheria da bagno
Fornitura biancheria da cucina
Fornitura biancheria da letto
Servizio di pulizia a fine soggiorno
La griglia di selezione proposta è solamente esemplificativa e l’effettiva strutturazione dovr{
essere progettata e realizzata sulla base di un’analisi campionaria delle strutture coinvolte nel
progetto in modo tale da inserire variabili di scelta che trovano un riscontro nella realtà.
Una volta definite le caratteristiche strutturali dell’abitazione e le dotazioni interne rimane un
ultimo passaggio da compiere, cioè identificare l’ubicazione dell’abitazione in relazione alla
contestualizzazione urbana dell’edificio. La fruibilit{ di servizi, la vicinanza alla spiaggia, le
possibilit{ di godimento del tempo libero, l’accessibilit{ fisica sono variabili che rivestono un
peso differente a seconda della tipologia di fruitore (una famiglia con bambini piccoli rispetto ad
un gruppo di amici, ad esempio) e delle specifiche necessità individuali che possono differire da
persona a persona.
Per quanto riguarda i servizi di fornitura della biancheria o di pulizia dell’abitazione, si può ipotizzare
che essi, qualora indicati dal locatore come disponibili per la propria struttura, vengano erogati a fronte
di un corrispettivo che va ad aggiungersi alla tariffa giornaliera o settimanale di locazione dell’abitazione.
Nel caso in cui l’utente selezioni uno o più servizi, nella videata conclusiva il prezzo per il soggiorno sia
scomposto nelle diverse componenti, tra cui figura anche quella relativa ai servizi richiesti.
25
68
Figura 9 Il quarto step
strutturali
all’abitazione
È possibile ipotizzare due blocchi di informazioni che l’utente ha la possibilit{ di selezionare in
due modalità differenti. Da una parte i servizi, quali ad esempio il supermercato, la farmacia, la
distanza dalla spiaggia o altro ancora, per i quali si può indicare un raggio d’azione entro cui si
desidera che l’abitazione si collochi rispetto ad essi. Dall’altra, si può ipotizzare che sia
permesso all’utente di selezionare una o più infrastrutture per lo svago ed il tempo libero che si
gradirebbe fossero presenti a livello di nucleo abitativo in cui si situa l’abitazione.
Tabella 20 Distanze dai servizi e presenza di infrastrutture per lo svago e il tempo libero
Distanze dai servizi e dalle infrastrutture
per lo svago e il tempo libero
Servizi
Dal supermercato
0 km
km
3 km
6
Dalla farmacia
Dalla spiaggia
Infrastrutture per lo svago e Campi da tennis
il
tempo
libero
(nella
Piscina
destinazione)
Campo da calcetto
Cinema
Biblioteca
Ovviamente, la realizzazione di quest’ultimo step di personalizzazione va valutata attentamente
in relazione all’effettiva disponibilit{ di servizi all’interno dei nuclei abitativi e all’estensione del
bacino di funzionalità della piattaforma di ricerca e prenotazione. Infatti, la possibilità di
selezionare la presenza di alcune infrastrutture per lo svago e il tempo libero è subordinata al
fatto che la piattaforma disponga di un bacino di abitazioni disponibili ampio e diffuso sul
territorio in numerosi borghi e paesi che, ovviamente, presentano infrastrutture e servizi
differenti tali per cui sia sensato optare per uno rispetto ad un altro.
69
La piattaforma tecnologica potrebbe essere predisposta in maniera tale da riuscire a
visualizzare una restituzione in tempo reale della disponibilità di almeno una struttura ricettiva
con le caratteristiche prescelte in modo tale da essere costantemente al corrente dell’evoluzione
dell’offerta disponibile di strutture sulla base delle caratteristiche identificate. Ciò
consentirebbe all’utente di modificare le proprie scelte anche sulla base dell’effettiva
disponibilità delle strutture e data la complessità del processo di scelta, la flessibilità dello
strumento costituirebbe un valore aggiunto non irrilevante.
Trasparenza del prezzo
Gli appartamenti classificati attraverso il sistema personalizzato appartengono già in partenza
ad una categoria di qualità precedentemente definita sulla base delle caratteristiche generali e,
quindi, ad essi corrisponde una soglia minima di prezzo. Con l’implementazione del sistema
personalizzato, la definizione del prezzo guadagna in trasparenza. Infatti, il sistema restituirà al
cliente gli appartamenti che effettivamente corrispondono alle sue esigenze e, in questo senso,
un prezzo superiore corrisponderà effettivamente a una qualità maggiore e, nel frattempo, il
proprietario che ha dotato di maggiori servizi il proprio alloggio per vacanze, potrà adottare una
politica di prezzo adeguata.
Per una destinazione come Lavagna risulta infatti fondamentale fornire al mercato strumenti di
trasparenza che valorizzino anche l’investimento dei proprietari al fine di incentivare il
rinnovamento, la ristrutturazione e il miglioramento del patrimonio abitativo esistente che va
incontro all’esigenza di migliorare il tasso di occupazione nei servizi e nell’artigianato.
70
6. Modelli di governance per la gestione
dell’offerta
In questo paragrafo verrà affrontato il tema della gestione del sistema di offerta. Infatti, affinché il
processo di valorizzazione ed introduzione sul mercato della ricettività in seconde case sia efficace, è
necessario disegnare un modello di management che stabilisca i ruoli di tutti gli stakeholder a più
titolo coinvolti e realizzare una struttura operativa in grado di farsi carico della gestione
dell’iniziativa.
Il primo step consiste nell’elaborazione di una mappa delle criticit{ dei ruoli e delle relazioni che
intercorrono fra i diversi attori territoriali che hanno voce in capitolo sulla tematica seconde case.
L’analisi desk e il focus group tenutosi a Lavagna nell’ambito di questo lavoro hanno fornito diversi
elementi che, in questa fase, saranno sistematizzati ed analizzati in profondità.
Punto di partenza per la definizione di un modello gestionale è l’analisi dei diversi interessi e degli
equilibri esistenti, a livello di sistema territoriale, attorno alla tematica in oggetto.
È necessario ricordare che l’esperienza turistica, a livello di destinazione, è il risultato della fruizione
di molteplici prodotti e servizi che, a loro volta, possono essere organizzati in modi diversi per attirare
e soddisfare differenti segmenti di mercato. In altre parole, la catena di creazione del valore non
può, se applicata alla gestione della destinazione turistica, ridursi ad alcuni esclusivi elementi
dell’offerta, ma deve includere tutti gli attori che partecipano alla sua produzione. Solo in questo modo
si potrà costruire una catena del valore della destinazione, in cui il territorio è inteso come un network
di tutti gli attori che in qualche misura contribuiscono alla realizzazione di un’offerta turistica
integrata. La gestione della destinazione e dei suoi prodotti, costituisce, quindi, un elemento
imprescindibile per lavorare sulla competitività turistica, a tutti i livelli.
Questo ragionamento è valido in riferimento ad ogni tipologia di prodotto / servizio turistico e in
particolar modo per la ricettività in seconde case, dove la complessità data dal numero di attori
territoriali coinvolti è molto alta. Il processo di creazione, promozione e commercializzazione
dell’offerta ricettiva in residenze turistiche secondarie presenta, dunque, un tipico problema di
coordinamento, com’è proprio delle destinazioni turistiche di tipo community. La capacità di fare
sistema si costruisce a partire dall’individuazione e dalla definizione di ruoli, responsabilità e
competenze propri degli attori pubblici e privati. Un sistema locale, per definirsi tale, deve sviluppare
al proprio interno delle istituzioni che pongano le basi di un approccio collaborativo, definendo le
regole del gioco, riducendo l’incertezza, offrendo garanzie e coordinando gli scambi all’interno della
societ{, attraverso l’indicazione di un sistema di regole volto a limitare i comportamenti opportunistici
individuali. Lo sviluppo di un sistema di offerta competitivo deve essere guidato da
un’organizzazione vincolata da un mandato chiaro rispetto alla propria funzione nel contesto della
destinazione che, normalmente, passa attraverso un’investitura di autorit{ e, al contempo, un
riconoscimento da parte degli attori del sistema circa la sua legittimazione.
71
Un processo di questo tipo non richiede soltanto un impegno di tipo organizzativo: infatti, la volontà e
la capacità di impegnarsi con altri attori territoriali in uno sforzo costante per valorizzare un
elemento importante dell’offerta della destinazione e contribuire a fare del territorio un contesto
ospitale e amichevole, va ben oltre il disegnare un modello organizzativo.
Dal focus group e dai lavori precedenti emerge come ci sia ancora una limitata comprensione e
consapevolezza del ruolo che i diversi attori della destinazione sono chiamati a rivestire nella
creazione, gestione e promozione dell’offerta di vacanza in appartamento, fattore indispensabile
affinché il territorio possa diventare protagonista del processo di valorizzazione.
Figura 10 Gli attori coinvolti nel processo di valorizzazione
6.1 Il sistema turistico di Lavagna: stato dell’arte, relazioni fra gli
stakeholder e priorità di intervento
In questo paragrafo si proceder{ all’analisi dettagliata dei ruoli dei singoli attori territoriali attivi
all’interno del sistema turistico del Comune di Lavagna, per decifrarne responsabilit{, ambiti di
intervento e potenzialità di coinvolgimento plausibili, il tutto in riferimento, naturalmente, all’offerta
di seconde case. Verranno definite inoltre alcune indicazioni rispetto agli ambiti di collaborazione fra i
diversi attori, già in essere o potenziali, rispetto ad azioni specifiche.
72
L’obiettivo dell’analisi del sistema di governance, in sintesi, è quello di definire con precisione i
contorni del terreno su cui si gioca la partita oggetto di questo lavoro, nonché l’apporto di ogni singolo
player.
Comune di Lavagna
Il Comune di Lavagna riveste, senza dubbio, il ruolo di soggetto promotore dell’iniziativa in sinergia
con la Regione Liguria e con la Consulta per il Turismo di Lavagna e potrà avere il ruolo di
soggetto garante dell’intero processo di implementazione della soluzione gestionale ipotizzata. Il
Comune, oltre che essere promotore dell’azione di ricerca/intervento, possiede le leve di politica
territoriale in grado di “mettere in moto” tutto il processo. Se per quanto riguarda l’adeguamento
normativo il ruolo dell’amministrazione comunale è senz’altro centrale, come descritto nei precedenti
paragrafi, nella gestione ordinaria e nelle azioni di promo-commercializzazione il pubblico ha il
compito di legittimare il percorso, ma non svolgerà una funzione operativa.
Consideriamo che un’azione di valorizzazione delle seconde case a fini turistici abbia poco senso se
non è accompagnata da una strategia complessiva di riposizionamento della destinazione,
rispetto alla quale il Comune di Lavagna ha anche il compito di portare avanti le azioni proposte nel
Capitolo 1 di questo lavoro, ovvero la rivalutazione urbanistica, la riqualificazione dell’arredo
urbano e il miglioramento della mobilità.
Figura 11 Il ruolo del Comune di Lavagna
Consulta del Turismo di Lavagna
La Consulta per il Turismo di Lavagna è, ad oggi, un tavolo di confronto fra operatori e associazioni
del settore turistico ma, in prospettiva, se sostenuta dall’ente pubblico in sinergia con gli attori
73
privati, si potrà dotare di una struttura operativa e svolgere anche le funzioni proprie di un ente
pubblico/privato rappresentativo del comparto turistico della destinazione.
Proprietari di seconde case
I proprietari rivestono naturalmente un ruolo di primo piano, dato che sono i detentori delle risorse
da valorizzare. Dal dibattito del giorno 11 settembre 2010 a Lavagna è emerso come esista un buon
grado di disponibilit{ all’immissione sul mercato delle residenze turistiche secondarie non utilizzate
dai proprietari. La criticità principale a cui la nuova soluzione organizzativa dovrà far fronte è quello
della frammentazione dell’offerta: il modello integrato deve rispondere alla precisa necessità dei
titolari dei diritti di proprietà di demandare in toto la gestione della locazione, avendo, di ritorno,
una garanzia sullo stato di manutenzione. È evidente che la geometria che si andrà a definire dovrà
garantire ai proprietari vantaggi economici adeguati, ma dovrà anche puntare verso una
responsabilizzazione, adottando logiche premianti. Ad esempio, il diverso tipo di coinvolgimento
del proprietario nell’accoglienza degli ospiti, in totale outsourcing rispetto al consorzio o meno,
comporterà diverse tipologie contrattuali più o meno remunerative per i proprietari stessi.
Agenzie immobiliari
Le agenzie immobiliari, ad oggi, sono i soggetti che più di tutti gli altri gestiscono la promozione e la
commercializzazione dell’offerta di vacanze in appartamento. Molti dei proprietari di seconde case che
desiderano affittare l’appartamento a fini turistici si rivolgono alle agenzie immobiliari. Come
evidenziato dall’analisi sul campo, l’attività di affitto delle seconde case sta diventando sempre
più rilevante, soprattutto in relazione ai recenti andamenti del mercato, che vedono una crisi
pronunciata delle vendite. Il nostro schema presenta una criticità in riferimento alla mission delle
agenzie stesse, che, occupandosi di intermediazione turistica, di fatto “sconfinano” dal proprio ambito
professionale, come messo in evidenza da alcuni degli intervistati. È pur vero che il modello è
ampiamente consolidato,e gode di una tradizione decennale. Le agenzie immobiliari, inoltre,
intermediano solitamente affitti stagionali o di medio periodo, mentre rifiutano i soggiorni settimanali,
considerandoli, a ragione, non afferenti alla propria area di competenza. La soluzione innovativa dovrà
valorizzare il ruolo delle agenzie immobiliari, quali affermati interlocutori fra il turista fidelizzato e
l’offerta ricettiva, garantendo però anche maggiore flessibilit{ all’offerta, per andare incontro a quei
segmenti di domanda interessati a soggiorni brevi.
74
Figura 12 Il sito di un’agenzia immobiliare di Lavagna
Fonte: www.immobilcosta.com
Albergatori
Nel caso di Lavagna l’integrazione fra comparto alberghiero ed extra – alberghiero, come
evidenziato nel Capitolo 3, è minima. Tuttavia gli albergatori hanno dimostrato interesse per
l’individuazione di forme innovative di collaborazione, che vadano al di l{ delle prenotazioni puntuali,
ad opera delle agenzie immobiliari, su richieste specifiche. Il ruolo degli albergatori può diventare
decisivo in un’ottica di integrazione dell’offerta di destinazione, che metta a sistema non solo le
tipologie ricettive, ma anche i servizi turistici complementari. Se è vero che la domanda sempre di più
richiede offerte su misura e per periodi brevi, è evidente che la destinazione, con il modello attuale,
non è in grado di esaudire queste richieste.
Operatori turistici
Dall’analisi di quanto emerso nel focus group è stato rilevato come sia difficile realizzare pacchetti di
fruizione integrata a causa della scarsa propensione alla collaborazione fra gli operatori del
comparto turistico. Gli stabilimenti balneari e i ristoratori, ad esempio, raramente stringono accordi di
collaborazione con il settore ricettivo, sia esso alberghiero o extra – alberghiero: la possibilità di
acquistare una settimana di vacanza in hotel con incluso l’accesso allo stabilimento è molto rara. È
evidente come sia necessario, in futuro, elaborare proposte integrate, tanto a livello di località, quanto
di destinazione turistica estesa, includendo escursioni ed attività nelle zone limitrofe.
Tour operator di incoming
Gli incomer di destinazione, ovvero i tour operator locali specializzati nell’organizzazione dei flussi
turistici di incoming, rappresentano una risorsa molto importante perché possono garantire all’offerta
in appartamenti e seconde case l’accesso al mercato.
75
Figura 13 Il sito di un tour operator di incoming
Fonte: www.liguriapocket.com
Ad oggi la vacanza in appartamento è poco presente sui siti di questi soggetti, che veicolano
principalmente il pernottamento in hotel. La ragione di questa debole presenza risiede, senza dubbio,
nella frammentazione dell’offerta di appartamenti turistici e, di conseguenza, nella difficolt{, da parte
di un tour operator, di dialogare con un soggetto in grado di garantire una massa critica che giustifichi
il contratto commerciale.
Figura 14: Appartamento vacanza sul sito di un operator di incoming
Fonte: www.liguriapocket.com
76
Agenzia regionale In Liguria
L’Agenzia regionale per il turismo In Liguria ha come mission la promozione dell’offerta turistica
integrata del territorio regionale. Il portale www.turismoinliguria.com rappresenta un primo
tentativo verso la messa a disposizione dell’offerta attraverso il canale web, in un’ottica di promo –
commercializzazione. I criteri di ricerca e l’accesso alle tipologie ricettive, tuttavia, presentano ancora
molte criticit{. Indubbiamente il nuovo sistema di offerta dovr{ tenere conto dell’integrazione con il
portale regionale, per rendere accessibili gli appartamenti vacanza anche attraverso questo canale.
IAT di Lavagna
IAT Lavagna è gestito ad oggi dal Comune tramite un finanziamento della Provincia, ma in prospettiva
tale competenza potrebbe essere attribuita alla Consulta per il Turismo. L’Ufficio di Informazione e
Accoglienza Turistica di Lavagna rappresenta una risorsa per quanto concerne l’attività di
informazione nei confronti dei turisti gi{ presenti a destinazione. Il compito principale dell’ufficio,
una volta che il modello integrato sar{ messo in essere, consister{ nell’erogare informazioni sulle
modalità di prenotazione agli ospiti che le richiedono.
6.2 Il modello organizzativo
Come evidenziato nello studio Modelli di promo – commercializzazione delle seconde case, dopo aver
descritto i ruoli e le responsabilità di tutti gli stakeholder coinvolti nel processo, è necessario definire
un modello organizzativo per favorire l’aggregazione dell’offerta e la formazione di un sistema
integrato, creando un soggetto preposto a svolgere tale funzione. Nello studio citato vengono proposte
alcune ipotesi di modelli organizzativi, da realizzare a seconda delle caratteristiche del territorio di
implementazione. Li riportiamo qui di seguito, per poi scendere nel merito della soluzione proposta
per il Comune di Lavagna:
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Tabella 21 Modelli organizzativi per la promo - commercializzazione
Modelli organizzativi
Tipologia
Descrizione
Stakeholder
Consorzio privato
Organizzazione consortile formata dai proprietari degli appartamenti, che centralizzano la Proprietari degli immobili.
gestione delle prenotazioni e delle locazioni. Il consorzio è responsabile delle azioni di marketing
strategico ed operativo e solleva i proprietari da tali responsabilità. Inoltre, è possibile prevedere
che l’organizzazione centrale intervenga, nella gestione degli immobili, a diversi livelli,
centralizzando anche, ad esempio, la manutenzione o i servizi ordinari. Inoltre, è auspicabile che la
nascita di un consorzio per la gestione degli appartamenti vacanza possa collaborare anche con le
organizzazioni di albergatori, operando secondo modelli di albergo diffuso. Ad esempio, gli
albergatori potrebbero avvalersi dell’offerta in appartamento per differenziare l’offerta. Una forte
alleanza fra i consorzi di riferimento per i comparti ricettivi potrebbe anche dare vita in
prospettiva, ad azioni di medio – lungo termine, come, ad esempio, la riqualificazione degli
immobili.
Organizzazione consortile formata dai proprietari degli appartamenti, con una partecipazione Proprietari degli immobili, ente
dell’ente turistico territoriale ed eventualmente, delle agenzie immobiliari. La creazione di un turistico
territoriale,
agenzie
soggetto pubblico – privato può essere giustificata quando la valorizzazione del patrimonio immobiliari.
Consorzio pubblico - immobiliare di seconde case riveste una grande importanza strategica per l’intero sistema di
privato
destinazione. Inoltre, la partecipazione delle agenzie immobiliari può essere, a sua volta, motivata
da preesistenti accordi di gestione fra i proprietari e le agenzie, in determinate aree, o, in generale,
da un’incidenza rilevante degli immobiliaristi nella gestione delle locazioni. Le funzioni del
consorzio misto sono le medesime di quelle del consorzio privato.
Ente
territoriale
La Destination Management Organization, ovvero l’ente territoriale preposto alla governance Proprietari degli immobili, ente
turistica, potrebbe gestire la promo – commercializzazione degli appartamenti vacanza. Infatti la turistico territoriale.
turistico
DMO dovrebbe essere, in sé, espressione di tutte le voci del territorio e dei principali stakeholder
coinvolti nel processo. Molto spesso, però, tali enti non dispongono della legittimazione e delle
competenze necessarie a svolgere tali funzioni.
Fonte: ns. elaborazioni
78
Per poter disegnare un modello organizzativo efficace, ispirandosi a quelli proposti in tabella, è
necessario definire nel dettaglio gli obiettivi che si vogliono perseguire con la realizzazione dell’ente
gestore:
1. Integrazione dell’offerta: come evidenziato a più riprese, la frammentazione dell’offerta e la
presenza di svariati proprietari, sono criticità da affrontare nel cammino verso la realizzazione
di un sistema di offerta competitivo. Il potenziale ospite vuole interfacciarsi con un soggetto
rappresentativo, in grado di fornire un ampio ventaglio di proposte e di possibilità di
scelta;
2. Flessibilità dell’offerta: la concezione di vacanza-villeggiatura, cui ancora sono legate le
modalità di fruizione più diffuse nel Comune di Lavagna, appartiene senz’altro ad un’altra
“epoca turistica”. Veicolare la vacanza in appartamento solo attraverso un canale
commerciale – sia esso quello delle agenzie immobiliari o un altro – porta ad effetti negativi
sulla flessibilit{ dell’offerta stessa. Un sistema che possa rendere fruibili, ad esempio, sia le
proposte di soggiorni di durata medio - lunga che le vacanze short – break rappresenterebbe
indubbiamente un auspicabile passo in avanti verso una maggiore competitività del sistema;
3. Rispetto e valorizzazione dei ruoli: la gestione e la promozione dell’offerta in appartamenti e
seconde case, oggi, è in mano ad una pluralità di soggetti. Risulta fondamentale valorizzare i
ruoli dei vari attori attivi su questo mercato e in particolare di proprietari, agenzie
immobiliari e albergatori. Saranno queste tre categorie ad essere impegnate in prima linea e
a realizzare, fattivamente, il sistema;
4. Responsabilizzazione e garanzie ai proprietari: i proprietari di seconde case hanno
manifestato a più riprese l’esigenza, in caso di messa a disposizione nei circuiti commerciali
delle loro propriet{, di essere manlevati dalla responsabilit{ gestionale ordinaria. L’importante
è che l’ente gestore garantisca un servizio integrato ai proprietari, a fronte di una messa a
disposizione del bene in comodato, o secondo altre modalità. Allo stesso tempo è necessario
implementare logiche che premino la qualit{ degli appartamenti, e favoriscano l’accesso al
sistema da parte di quei proprietari che hanno dimostrato lungimiranza nella manutenzione
ed eventuale ristrutturazione dell’immobile;
Alla luce di queste considerazioni, il modello organizzativo proposto è quello di un consorzio per la
promo – commercializzazione dell’offerta di seconde case, che nello schema sottostante è
provvisoriamente chiamato Lavagna@Home, rappresentativo del sistema di offerta, e che coinvolga i
diversi soggetti con gradi di responsabilità differenti.
79
Figura 15 Modello organizzativo del consorzio per la promo – commercializzazione
Il consorzio deve essere costituito per funzionare come società commerciale, evitando il rischio di
“ingessature” pubbliche. Sono da prediligere l’efficienza operativa e un’ossatura snella alla
rappresentatività di tutti gli stakeholder.
I soggetti protagonisti della creazione del consorzio vero e proprio sono dunque le agenzie
immobiliari, la Consulta per il Turismo di Lavagna e gli albergatori. È fondamentale sottolineare
ancora una volta che nessuno di questi gruppi verr{ in alcun modo “forzato” all’ingresso nel Consorzio,
ma soltanto coloro che riconosceranno in esso un’opportunit{ imprenditoriale potranno decidere di
entrarvi. Gli interessi che muovono i gruppi sono diversi, ma essi possono trovare una sintesi ed
un’unit{ di obiettivi per le seguenti ragioni:
1. Consulta per il Turismo di Lavagna: è il soggetto che può farsi carico della direzione
strategica ed operativa del consorzio, come output naturale del tavolo di confronto già in
essere. La Consulta può essere il soggetto portatore delle competenze tecniche ed operative,
interpretando il ruolo di coordinamento e trovare in questo strumento una significativa
opportunità di autofinanziamento e di sostegno allo sviluppo di ulteriori progetti di
destinazione;
2. Agenzie immobiliari: come anticipato, le agenzie gestiscono la commercializzazione delle
vacanze in appartamento per periodi di soggiorno medi o lunghi; erogano servizi
complementari, che non sono strettamente di loro competenza e differenziano il business
classico con un’attivit{ assolutamente assimilabile all’incoming turistico. Nel consorzio le
agenzie immobiliari possono mettere a sistema il bacino di contatti con i proprietari di
seconde case e massimizzare gli sforzi di promo – commercializzazione, con una strategia
condivisa. Inoltre, come verrà descritto in seguito, lavorando in sinergia con il comparto
alberghiero, sar{ possibile immettere sul mercato un’offerta più flessibile, sia rispetto alla
durata del soggiorno, che alle modalità di fruizione dell’appartamento.
80
3. Albergatori: l’interesse della ricettivit{ alberghiera risiede in una differenziazione
dell’offerta, integrando la classica sistemazione in hotel con quella in appartamento,
nell’ottica dello sviluppo di un albergo diffuso. Secondo questo modello le agenzie
immobiliari potranno mantenere la quota di affari legata agli affitti stagionali o di medio
periodo, mentre il consorzio, tramite la partecipazione degli albergatori, sarà in grado di
rendere prenotabili gli appartamenti anche per periodi brevi, fornendo servizi alberghieri
quali ad esempio la mezza pensione, la pulizia dei locali, il cambio della biancheria, etc.
Il ruolo dell’ente pubblico potrebbe essere di stimolo, tramite finanziamenti ed incentivi, allo startup del consorzio, ma non si prevede un coinvolgimento diretto.
La mission strategica di Lavagna@Home si concentra nella messa in rete dei servizi e nella loro
promo – commercializzazione. La scelta è di non realizzare uno strumento di
commercializzazione diretta, quale, ad esempio, un portale web, ma di utilizzare i canali esistenti.
Un portale di commercializzazione per la vacanza in appartamento della sola area di Lavagna, infatti,
avrebbe un rapporto costi/benefici non vantaggioso e rischierebbe di sovrapporsi a strumenti già
esistenti quali, ad esempio, il portale regionale. Dunque il consorzio si occuperebbe di promo
commercializzazione, ma non di vendita, utilizzando tutti i canali già esistenti.
A seguire si propone un ipotetico organigramma della struttura del consorzio, mentre nel paragrafo
successivo si entrerà nel merito delle funzioni di Lavagna@Home, e dell’operativit{ delle singole aree.
81
Figura 16 Organigramma di Lavagna@Home
Consulta Turismo
Albergatori
Agenzie
immobiliari
CDA
Livello strategico
Livello operativo
Direzione
Amministrazione
Marketing e
Sviluppo
Prodotto
Commerciale
CRM e home
management
82
L’organigramma presentato è da intendersi come modello di riferimento, il cui scopo
principale è l’individuazione delle aree di competenza. Si evince dall’articolazione della
struttura stessa che, se essa venisse implementata sul territorio della sola Lavagna, più funzioni
andrebbero assegnate ad un’unica risorsa, per non produrre costi fissi insostenibili. La strada
per un’applicazione più efficace del modello nella sua complessit{ sono invece da ricercarsi
nella potenziale estensione del suo ambito di competenza all’intero territorio regionale.
La proposta, in ogni caso, è di costituire una struttura snella, senza eccessivi costi fissi che
gravino sul consorzio nella sua fase di start-up. L’intervento pubblico ha il compito di sostenere
l’avviamento di un soggetto che, se svolge il proprio lavoro in modo efficace, può portare
benefici al sistema destinazione nel suo complesso.
6.3 Ruolo e aree di operatività dell’ente gestore
In questo paragrafo verranno analizzate le funzioni e le aree operative del consorzio
Lavagna@Home, in riferimento all’organigramma proposto.
Direzione
Il direttore del consorzio, in condivisione con il CDA formato da Consulta, albergatori e agenzie
immobiliari, ha il compito primario di predisporre ed implementare il piano di marketing
strategico ed operativo, individuando i mercati e i target di riferimento, elaborando la
strategia, individuando gli strumenti e le azioni da implementare. Alla direzione spetta inoltre il
ruolo di coordinamento delle altre aree e il continuo confronto con il CDA su quanto realizzato.
Marketing e sviluppo prodotto
All’area di sviluppo prodotto spetta l’importante compito di assemblaggio dell’offerta
immobiliare. Come anticipato nel paragrafo precedente, la compagine sociale del consorzio non
include i proprietari delle seconde case, ma mira a divenire l’interlocutore privilegiato per
l’immissione delle stesse sul mercato turistico. Le agenzie immobiliari potranno far confluire in
quest’area il proprio database contatti e partecipare anche operativamente con modalità che
andranno definite. Tramite l’area marketing e sviluppo prodotto il consorzio definirà i
contratti di collaborazione con le proprietà, che potranno decidere di allocare la gestione
dell’immobile secondo modalit{ differenti:
1. Comodato: il proprietario può decidere di concedere in comodato a titolo oneroso
l’appartamento al consorzio anche per periodi molto lunghi; in questo caso il consorzio
corrisponderà una contropartita alla proprietà e potr{ disporre dell’immobile senza
limitazioni di stagionalità o lunghezza del periodo. È anche ipotizzabile, auspicando in
tal senso l’intervento dell’ente pubblico a livello normativo e finanziario, che il consorzio
si faccia carico della ristrutturazione o manutenzione straordinaria di appartamenti che
lo necessitino, a fronte di un comodato d’uso di alcuni anni;
2. Buy to use and let: questa modalità è più facilmente applicabile in caso di acquisto di un
nuovo immobile poiché pone, fin dal momento dell’acquisizione, forti vincoli sulla
disponibilità del bene da parte del proprietario a fronte di una serie di agevolazioni
fiscali (esenzione dall’IVA e detrazione) e di una rendita derivante dall’affitto. Questo
modello, applicato in alcuni resort nelle Alpi francesi, prevede che l’acquirente abbia a
83
disposizione l’immobile per una settimana in alta stagione e due settimane in bassa
stagione, mentre, al di fuori di questi periodi, l’immobile è a disposizione dell’ente
gestore che può liberamente affittarlo. Qualora il proprietario desiderasse utilizzare
l’immobile anche in altri periodi avr{ diritto a degli sconti sulla tariffa praticata
normalmente. I vantaggi per il proprietario consistono nella partecipazione diretta agli
utili della struttura derivanti dall’affitto degli appartamenti, in una rendita annua
minima garantita e nella riduzione d’imposta oltre ad una esenzione dalla tassa sul
valore aggiunto. A fronte di ciò l’acquirente deve impegnarsi contrattualmente con il
consorzio per un numero minimo di anni. È comunque pensabile l’applicazione delle
formula use and let anche rispetto alle seconde case che vengano reintrodotte sul
mercato;
3. Allotment: analogamente a quanto accade nel mercato turistico alberghiero, è possibile
optare per un’allocazione dell’appartamento al consorzio in specifiche settimane
dell’anno, rispetto alle quali l’ente gestore ha “diritto di prelazione”, ovvero può
confermare la prenotazione senza nessun preavviso alla proprietà. A fronte
dell’allotment, il proprietario gode di una data di release entro la quale viene liberato
l’appartamento. Questa formula è adatta per coloro che gi{ affittano l’appartamento
anche attraverso altri canali commerciali e non vogliono concedere l’esclusiva al
consorzio;
4. On request: la formula su richiesta è la meno impegnativa per la proprietà; come
suggerisce la parola stessa, perché la prenotazione viene confermata soltanto dopo la
conferma di disponibilità da parte del proprietario. La formula on request funziona se il
proprietario è presente e risponde prontamente alle richieste.
Risulta evidente che le varie tipologie contrattuali, oltre a differenziarsi per i diritti e doveri a
cui sono soggetti il consorzio e i proprietari, presentano anche condizioni economiche l’una
diversa dall’altra. Laddove l’impegno del consorzio è minimo e le garanzie molto alte, come ad
esempio nelle formule di allotment e on request, la percentuale per la proprietà sarà più elevata,
mentre nel caso di una gestione integrale dell’immobile da parte dell’ente, tale impegno dar{
luogo ad una remunerazione più elevata.
Commerciale
L’area commerciale è responsabile della relazione con i canali di vendita. Come anticipato, il
consorzio non disporrà, per lo meno in una sua fase iniziale, di un sistema di prenotazioni
diretto. Il lavoro del commerciale risiede quindi nello stringere accordi con i soggetti
dell’intermediazione turistica, online e offline, per garantire l’accesso al mercato da parte
dell’offerta aggregata.
Nel seguente paragrafo si scenderà nel dettaglio di tali soggetti: tour operator, Online Travel
Agencies, incomer di destinazione, etc. Non si prevede pertanto, in questa fase, la
predisposizione di una vera e propria area di booking o pre-booking, lasciando che siano i
soggetti citati ad occuparsi della vendita. In un secondo momento, in caso di estensione dell’area
di competenza territoriale del consorzio, è possibile pensare alla predisposizione di un’area per
la prenotazione diretta.
84
CRM e home management
La responsabilit{ di quest’area riguarda l’accoglienza degli ospiti, la gestione della logistica
(consegna e ritiro delle chiavi), il servizio informativo di supporto a quanto erogato dagli enti
preposti, l’assistenza durante la vacanza e la gestione di feedback ed eventuali claim. Inoltre il
consorzio, in un secondo momento, godendo di concessioni di medio – lungo periodo, potrà
anche farsi carico della manutenzione, della pulizia e della gestione ordinaria dell’immobile,
garantendo, in questo modo, uno standard di qualit{ a tutta l’offerta commercializzata e
alleggerendo di responsabilità i proprietari degli immobili. A questo proposito è interessante il
caso di Bienvenue chez Vous, azienda francese che offre ai proprietari di seconde case servizi
di manutenzione, house-keeping, sicurezza e gestione ordinaria, nei periodi dell’anno in cui le
abitazioni rimangono chiuse. Una soluzione di questo tipo può essere applicata anche da
Lavagna@Home, che può diventare, in questo senso, erogatore di servizi, sia verso i proprietari
che desiderino mantenere una forma di gestione dell’immobile, che nei confronti di coloro che
demandano ogni competenza al soggetto aggregatore. Questa attività può rappresentare
un’ulteriore fonte di redditivit{ per il consorzio.
Figura 17 Home page di Bienvenue chez Vous
Fonte: www.bienvenuechezvous73.fr
85
7. La strategia di promo –
commercializzazione
La strategia di promo – commercializzazione definisce l’ambito di azione del consorzio nei
confronti del mercato turistico. Sono state identificate quattro famiglie di soggetti verso i quali
rivolgere l’azione promo – commerciale:
 Incomer di destinazione: si tratta dei tour operator che agiscono su base locale e
aggregano i servizi di destinazione per l’immissione sul mercato; lavorano sia con
logiche business to business che business to consumer;
 Portale turistico regionale: è attivo dal alcuni mesi in Liguria il portale regionale di
promozione integrata dell’offerta turistica rispetto al quale identificare le modalit{ di
integrazione con il sistema esistente;
 Online Travel Agencies: i portali web di intermediazione di appartamenti vacanza
rappresentano il principale interlocutore per un’efficace penetrazione dell’offerta sui
mercati di riferimento;
 Trade: gli operatori dell’intermediazione turistica classica, quali tour operator ed
agenzie di viaggio, includono nella loro offerta anche gli appartamenti turistici. Se è vero
che un tour operator non risulterebbe mai interessato all’offerta di un singolo alloggio, a
causa della dimensione dell’offerta, dell’impossibilit{ di gestire direttamente
l’appartamento e della necessit{ di interfacciarsi con un operatore professionale, un
consorzio d’offerta potrebbe invece risultare un interlocutore interessante.
7.1 Incomer di destinazione
I tour operator di incoming costituiscono il più naturale sbocco commerciale per il consorzio
Lavagna@Home, poiché dotati della struttura commerciale ed operativa necessaria per
veicolare l’offerta aggregata di appartamenti vacanza; il posizionamento di mercato di questi
soggetti, inoltre, è da considerarsi come vantaggio competitivo rispetto allo start-up di una
nuova iniziativa.
Liguria Pocket
www.liguriapocket.com
Descrizione
Liguria Pocket è un portale di incoming gestito dal tour operator
La Riviera dei Sogni Travel. Si tratta di un caso interessante ed
innovativo nel contesto dell’offerta turistica regionale, in quanto
si tratta del primo portale che ha lavorato in direzione di un forte
posizionamento sui motori di ricerca, investendo molto sulla
vendita diretta business to consumer. L’offerta di appartamenti
vacanza è già presente sul canale di vendita.
86
Presenza
destinazione
Potenziale
interesse
della
grado
di
Il tour operator ha base a Cavi Borgo e la proprietà partecipa nella
Consulta per il Turismo di Lavagna. Dunque la località è
fortemente presente nella programmazione.
Liguria Pocket può essere uno dei principali canali promo –
commerciali per l’offerta di vacanza in appartamento
rappresentata dal consorzio.
Incoming Liguria
www.incomingliguria.it
Descrizione
Incoming Liguria è il tour operator di incoming di proprietà
della societ{ che gestisce anche l’Acquario di Genova. Presenta
un ampio ventaglio di proposte su tutto il territorio ligure, sia
b2b che b2c. Il sito presenta funzioni di dynamic packaging:
è possibile, ad esempio, aggiungere servizi complementari,
come il biglietto dell’Acquario di Genova o escursioni in
riviera. Nella programmazione sono presenti anche pacchetti
speciali, eventi ed iniziative mirate.
Presenza della destinazione
Lavagna è presente nella lista delle destinazioni, ma, ad
oggi, il tour operator non include gli appartamenti fra le
tipologie ricettive.
Potenziale grado di interesse
Incoming Liguria è un interlocutore importante, soprattutto
nell’ottica di un allargamento dell’area di competenza del
consorzio oltre i confini di Lavagna. Il fatto che il tour operator
non proponga ancora vacanze in appartamento può
rappresentare una criticità, ma può anche essere letto come
vantaggio competitivo nel casi si iniziasse con questa
proposta.
Figura 18 Home page di Incoming Liguria
87
Fonte: www.incomingliguria.it
88
Liguria Vacanza
www.liguria-vacanza.com
Descrizione
L’operatore Liguria Vacanza fa parte di un network di tour
operator di incoming presenti anche in altre regioni italiane e
che fanno capo al sito www.italy-holidays.it. Le strutture
ricettive possono aderire pagando una quota annuale di
affiliazione, dopo un periodo di prova gratuito. Il portale
dell’incomer si presenta obsoleto nella struttura dei
contenuti, nel layout grafico e nell’usabilit{, ma a questo non
necessariamente corrispondono performance commerciali
insoddisfacenti.
Lavagna è presente soltanto con un’offerta ricettiva di tipo
alberghiero, mentre proposte di vacanze in appartamento
sono prenotabili in altre zone della costa ligure.
Anche in questo caso il potenziale interesse è molto alto,
dato che l’incomer veicola appartamenti vacanza in altre aree,
ma non a Lavagna. Si può ipotizzare una negoziazione di
condizioni commerciali ad hoc per la promocommercializzazione integrata dell’offerta della localit{.
Figura 19 Disponibilità di casa vacanza sul sito di Liguria Vacanza
Fonte: www.liguria-vacanza.com
89
7.2 Integrazione nel portale regionale
Dal maggio 2010 è online una nuova versione del portale regionale www.turismoinliguria.it.
Risulta evidente che il sito dell’agenzia regionale rappresenta il principale gate di accesso della
domanda all’offerta turistica ligure. Un’organizzazione consortile come quella delineata nel
precedente capitolo, in grado di rappresentare l’offerta ricettiva in appartamento di una localit{,
e in prospettiva dell’intera regione, dovr{ necessariamente considerare il portale regionale
come il principale canale di promozione e commercializzazione.
A tal proposito esistono, in Italia e all’estero, esempi interessanti di DMO regionali che hanno
implementato sul proprio sito motori di booking e aree di accesso dedicati all’offerta ricettiva in
appartamenti vacanza. Sul portale del turismo trentino, ad esempio, è stata integrata una
funzione di ricerca e prenotazione di appartamenti vacanza in tutta la provincia.
Figura 20 Ricerca vacanza in appartamento sul portale Visittrentino
Motore di booking
Mappa della destinazione con
georeferenziazione delle
strutture
Elenco appartamenti vacanza
Filtro per la ricerca avanzata
Fonte: www.visittrentino.it
Tramite una comoda interfaccia, l’utente può selezionare l’area di riferimento, corrispondente ai
diversi ambiti territoriali, la classificazione dell’appartamento (in riferimento al sistema di
certificazione della qualità in vigore in Trentino) e le caratteristiche dell’abitazione. Il portale
restituisce una serie di risultati e dà accesso alle pagine di dettaglio.
90
Figura 21 Pagina di dettaglio vacanza in appartamento sul portale Visittrentino
Descrizione
Denominazione,
classe e foto
Modulo richiesta
di prenotazione
Contatti
Fonte: www.visittrentino.it
Il modello promo – commerciale di interazione fra l’ente aggregatore dell’offerta e l’agenzia
regionale può trarre ispirazione dal caso citato. Se il consorzio avrà il compito primario di
aggregare e promuovere una certa massa critica di appartamenti vacanza, si dovrà appoggiare
anzitutto a In Liguria per posizionare l’offerta nei confronti della domanda.
Il booking del portale Turismo in Liguria è attivo rispetto a:
 disponibilità e prenotazioni di strutture ricettive
 disponibilità e prenotazioni di offerte promosse dalle strutture ricettive
 pacchetti offerta di operatori professionali (agenzie di viaggio e tour operator
convenzionati)
 pacchetti offerta creati da soggetti della struttura promozionale ligure (STL e Agenzia In
Liguria)
Nella pagina guida alloggi è presentata una maschera di ricerca che dà accesso al database del
sistema turistico regionale.
91
Tipologie ricettive
Figura 22 Guida alloggi sul portale Turismo in Liguria
Destinazione
Modulo di richiesta disponibilità
Fonte: www.turismoinliguria.it
La tipologia ricettiva afferente alle seconde case e alle vacanze in appartamento risulta
rintracciabile in alcuni dei segmenti in cui è divisa la ricettività, ed in particolare in case per
ferie, case e appartamenti per vacanze, residenze d’epoca. In prospettiva, in coerenza con
quanto proposto nel paragrafo precedente, anche la categoria albergo diffuso potrebbe
risultare d’interesse.
L’aggiornamento delle disponibilit{ sul database è di responsabilit{ dei singoli operatori, che
dispongono di un accesso back office al CMS, mantenuto da Datasiel Liguria, sincronizzato a sua
volta con il DMS gestito da Opera21.
Le seconde case non andranno proposte come segmento a sé, ma integrate nelle diverse
tipologie ricettive. Il consorzio, dunque, disporrà di un proprio database di disponibilità, che
andrà sincronizzato con il database di Datasiel Liguria, in modo che le disponibilità siano online
in tempo reale. La gestione di un database per l’ente gestore della ricettivit{ in seconde case
manleverebbe, in molti casi, i proprietari dal compito di entrare nel sistema e tenere aggiornata
la propria disponibilità. Altre esperienze dimostrano come proprio la barriera della
“responsabilizzazione degli operatori” diventi un ostacolo rispetto all’efficacia dei sistemi DMS.
Il portale Turismo in Liguria, ad oggi, sempre essere soggetto a questa debolezza. Da alcune
ricerche emerge come spesso le informazioni riferite ad alcune strutture ricettive siano
mancanti, o incomplete, e la richiesta di disponibilità non sia sempre possibile.
92
Descrizione mancante
Figura 23 Pagina di dettaglio ricerca su Turismo in Liguria
Georeferenziazione
mancante
Fonte: www.turismoinliguria.it
La presenza di un ente gestore potrà garantire un migliore allineamento e aggiornamento dei
dati, contribuendo ad una maggiore efficacia comunicativa e commerciale del portale regionale.
7.3 Online Travel Agencies
Non tutte le OLTA propongono gli appartamenti fra le tipologie ricettive, poiché molti di questi
portali sono esclusivamente dedicati alla ricettività alberghiera. Esistono però siti specifici che
si occupano di commercializzare la vacanza in appartamento, come HolidayApartment, Holiday
Rentals, Novasol, HomeAway, Interhome, e altri.
Il consorzio di promo – commercializzazione costituito a livello locale dovrà interfacciarsi con
tali soggetti, stringendo accordi commerciali per promuovere e commercializzare l’offerta
territoriale di appartamenti vacanza sui portali di booking online, che rappresentano, senza
dubbio, un canale fondamentale per l’accesso ai mercati esteri.
Interhome
www.interhome.com
Descrizione
Interhome è un player leader a livello mondiale nella promo
– commercializzazione delle vacanza in appartamento.
Risulta essere uno dei pochi portali che presenta l’offerta
anche in riferimento alla tipologia di destinazione e ai temi,
ovvero mare, montagna, campagna, città, laghi. Il motore di
ricerca per l’accesso alle proposte offre un livello di
personalizzazione molto alto: l’utente è in grado di scegliere
dalle caratteristiche strutturali dell’appartamento, fino ai
servizi e alla distanza dai punti di interesse. Una sezione del
93
sito è dedicata ai proprietari che desiderano usufruire del
network Interhome per affittare il proprio appartamento o
seconda casa. Nell’area riservata ai proprietari, Interhome
offre le seguenti informazioni:
 Un dettagliato calendario annuale che mostra
l'occupazione della casa vacanza.
 Booking
list
con
informazioni
costantemente sulle prenotazioni.
aggiornate
 Controllo della descrizione della casa vacanza.
 Funzioni manuali come la geolocalizzazione della
proprietà, un portale dedicato alle statistiche e uno
spazio dedicato alle domande più frequenti.
 Feedback: condivisione di richieste, suggerimenti e
correzioni.
 Feedback clienti
Interhome offre inoltre diverse tipologie di contratto:
 Opzione gestione del proprietario: l’accoglienza
del cliente è responsabilità del proprietario che, in
questo caso, paga una quota associativa in caso di
prenotazioni da Interhome, mentre i costi
amministrativi sono più bassi.
 Opzione Full Service Interhome: Interhome
provvede ad un servizio omnicomprensivo per
l'accoglienza clienti dietro il pagamento di una quota.
La quota varia per ogni paese, regione e tipo di
alloggio. In base ad ogni contratto le spese annuali
Interhome e i costi amministrativi vengono dedotti
dall'importo pattuito di affitto.
Si evidenzia una debole presenza della destinazione su
Interhome. Una ricerca effettuata il giorno 01/12/10 ha
restituito una sola abitazione disponibile sul portale.
Il grado di interesse è potenzialmente buono. L’efficienza e la
professionalità del sistema Interhome possono tradursi in
garanzie nell’instaurazione di relazioni commerciali con un
consorzio aggregante.
94
Figura 24 Pagina di ricerca tema Mare su Interhome
Temi di vacanza
Criteri di ricerca
Descrizione tipologia
Fonte: www.interhome.it
Figura 25 Pagina di dettaglio appartamento vacanza a Lavagna
Gallery fotografica
Descrizione dell’appartamento
Georeferenziazione
Fonte: www.interhome.it
95
Homelidays
www.homelidays.com
Descrizione
Homelidays, al pari di Interhome, è un punto di riferimento
internazionale per la distribuzione della vacanza in appartamento.
Se in quanto a tecnologia e performance di mercato non ha nulla da
invidiare al principale competitor, Homelidays si distingue per la
politica commerciale nei confronti dei proprietari. Interhome è un
vero e proprio tour operator, distribuisce e vende i soggiorni
traendone una commissione. Homelidays, al contrario, mette in
diretto contatto i proprietari con i potenziali acquirenti, i quali,
registrandosi gratuitamente, possono mandare una richiesta via
mail. I proprietari, per essere presenti sul sito, non pagano una
commissione sulla transazione, che viene gestita in autonomia, ma
una fee annuale. La pagina dettaglio è ricca di molti particolari, ed
offre disponibilità in tempo reale.
Presenza
destinazione
Potenziale
interesse
della Il giorno 01/12/10 sono presenti su Homelidays 3 proposte di
appartamenti vacanza a Lavagna.
grado
di Anche in questo caso il potenziale interesse è buono, previa verifica
di condizioni contrattuali ad hoc per l’adesione del consorzio.
Figura 26 Pagina di ricerca appartamento vacanza a Lavagna su Homelidays
Scelta della destinazione
Risultati della ricerca
Fonte: www.homelidays.it
Scelta della destinazione
96
Home Away
www.homeaway.it
Descrizione
Analogamente a quanto presentato per Homelidays,
HomeAway mette a disposizione dei proprietari di case
vacanze i suoi servizi di marketing a fronte di una tariffa
annuale di adesione. Anche questo portale si presenta come
molto articolato e le modalità di ricerca delle informazioni
altamente personalizzabili. Interessante l’utilizzo di alcuni
“barometri” che permettono di variare le caratteristiche
dell’offerta, dando accesso istantaneamente a soluzioni
alternative. Rispetto ai competitor risulta meno intuitiva la
ricerca per destinazione.
Il grado di dettaglio della ricerca geografica si ferma a
“Genova e provincia”, per la quale sono presenti, nella
categoria appartamento, 60 proposte.
Buono, previa verifica di condizioni contrattuali ad hoc per
l’adesione del consorzio.
Figura 27 Pagina di ricerca appartamento vacanza a Lavagna su HomeAway
Dettaglio delle proposte
Barometri per la
personalizzazione dell’offerta
Fonte: www.homeaway.it
97
Holiday Apartment
www.holidayapartment.com
Descrizione
Soggetto analago a Homelidays e HomeAway, per
commercializzare la propria abitazione è necessario pagare
una membership di € 79 all’anno. Ad una prima analisi
sembra appoggiarsi su una tecnologia più obsoleta dei diretti
competitor, la navigazione è meno intuitiva e le informazioni
meno complete.
Le destinazioni italiane non sono presenti, se non in minima
parte, sul portale.
L’azione promo commerciale del portale Holiday Apartment
sembra focalizzarsi su altri mercati, sia dal punto di vista
della domanda che dell’offerta. Non risulta essere un partner
prioritario per l’offerta di seconde case di Lavagna e della
Liguria.
Villanao
www.villanao.it
Descrizione
Villanao si descrive come aggregatore dell’offerta di altre
OLTA specializzate in seconde case, e non come canale
commerciale diretto. Le funzionalità sono molto simili a
quelli di Homelidays, e anche il database delle strutture
sembra avere molte sovrapposizioni. Si può ipotizzare
dunque che il sito rappresenti il principale bacino da cui
attinge Villanao. Il motore per la ricerca degli appartamenti
offre molte opzioni, tra cui quella di abbinare all’area
geografica il tema di vacanza e il prezzo. Anche la scheda
descrittiva degli appartamenti è molto dettagliata.
Il giorno 01/12/10 non sono presenti offerte per l’area di
Lavagna, mentre per la Provincia di Genova il totale di
proposte è 18.
Villanao potrebbe certamente essere un partner
interessante, ma se si tenta l’accesso all’area “professionale”,
si legge sul sito che non sarà più possibile connettersi a
“Villanao Pro” dopo il 20/7/2011, e che non è più possibile
rinnovare l’abbonamento. Di conseguenza è lecito pensare
che il sito stia per terminare la propria attività.
98
Novasol
www.novasol.it
Descrizione
Novasol è un tour operator scandinavo specializzato in
vacanza appartamento, sul modello di Interhome. L’area
geografica dove si concentra l’offerta di Novasol è
rappresentata da Italia, Francia, Croazia e Spagna. Nella
sezione Proprietari del sito sono descritte le condizioni di
collaborazione, che si basano su diverse tipologie
contrattuali e, naturalmente, il riconoscimento di una
commissione.
La Liguria non è presente nelle proposte di Novasol.
Il potenziale grado di interesse è buono, visto che si
tratterebbe, per il TO, di un mercato nuovo.
Mediavacanze
www.mediavacanze.com
Descrizione
MediaVacanze è un altro aggregatore che dà visibilità alle
proposte di viaggio in appartamento vacanza, richiedendo
una fee di adesione ai proprietari. La struttura è molto simile
a quella degli altri portali analizzati, con un motore di ricerca
che offre la possibilità della personalizzazione, e i
suggerimenti. È presente anche una sezione offerte.
Lavagna è presente con una sola proposta.
Potenzialmente molto buono.
7.4 Trade
Ad oggi gli operatori includono principalmente nella loro offerta forme aggregate di ricettività
in appartamento, come residence o villaggi e non appartamenti diffusi in una destinazione. Un
consorzio come Lavagna@Home può proporre l’offerta ricettiva aggregata in appartamento di
una destinazione turistica, offrendo la massa critica e le garanzie di selezione qualitativa
necessarie per suscitare l’interesse dell’operatore.
In questo contesto, le azioni di un consorzio di commercializzazione saranno del seguente tipo:
1. Identificazione dei tour operator target: le variabili da prendere in considerazione
riguardano la tipologia di offerta, le destinazioni considerate, il mercato di riferimento e
le dimensioni;
2. Contatto e stipula di un accordo commerciale: le variabili più significative riguardano
la definizione della durata, la commissione, l’eventuale allotment e altre condizioni
contrattuali. L’accordo fra un consorzio e un TO si tradurr{ in una pagina sul catalogo
dell’operatore, ad esempio “appartamenti a Lavagna”, dove vengono indicate le diverse
tipologie, e i range di prezzo;
99
3. Booking: il consorzio deve attrezzare un servizio di booking B2B (Business to Business)
dedicato agli operatori del trade;
4. Monitoraggio e ridiscussione contrattuale: dopo una stagione di collaborazione, il
consorzio valuta i risultati degli interlocutori professionali e decide se rinnovare la
collaborazione o interromperla.
Incoming Liguria
Descrizione
Incoming Liguria, già citato nella sezione incoming, veicola il
proprio prodotto anche tramite la rete agenziale
tradizionale. Si posiziona come il tour operator
dell’edutainment, lavorando quindi in direzione di un
prodotto turistico evoluto. Il catalogo presenta infatti anche
una serie di proposte “emozionali”, che combinano i servizi
ricettivi con attivit{ d’interesse.
La destinazione è presente soltanto con l’offerta alberghiera.
Buono, per la Riviera di Ponente sono infatti presenti anche
proposte di sistemazione extralberghiera. Si ritiene
necessario però articolare offerte di viaggio complesse.
Mamberto
Descrizione
Mamberto è un tour operator di grande tradizione,
particolarmente per l’offerta del Ponente ligure. Si occupa
principalmente di veicolare l’offerta in hotel.
La destinazione è presente soltanto con due strutture
alberghiere.
Buono, ma anche in questo caso l’offerta è principalmente di
tipo alberghiero.
100
8. Dal modello al territorio: il percorso
di implementazione
Dopo aver disegnato il modello organizzativo e gestionale per la valorizzazione delle seconde
case a fini turistici, è necessario passare alla realizzazione concreta, sul territorio, di quanto
proposto. L’ultimo capitolo di questo lavoro è orientato a disegnare una road map fortemente
operativa che sia in grado di orientare le scelte e definire gli step dei mesi di lavoro successivi
alla consegna del documento.
I passi da compiere, in ordine cronologico e consequenziale, sono i seguenti:
1. Censimento del patrimonio immobiliare: è necessario realizzare una mappatura
dettagliata delle seconde case che possono essere immesse nel circuito. Tale censimento
dovrà anche considerare, come elemento dirimente, la propensione, misurabile almeno
nelle intenzioni, da parte dei proprietari rispetto alla partecipazione al modello.
2. Forum Agenda 21: si suggerisce di mettere in atto un processo di concertazione locale,
seguendo la metodologia del Forum Agenda 2126, per verificare l’effettiva disponibilit{ a
partecipare da parte di tutti gli operatori coinvolti. I tavoli di concertazione hanno lo
scopo di condividere il modello che è stato elaborato e il percorso che si intende
intraprendere. Il modello stesso, così come il piano operativo, può essere discusso e
modificato in seguito al contributo degli stakeholder locali: risulta evidente come il
processo di valorizzazione potrà avere successo soltanto se fortemente partecipato.
Risultato del processo di negoziazione e condivisione locale sarà anche la definizione di
un tavolo operativo, una sorta di task force, che prender{ in carico l’esecuzione del
progetto e costituirà la premessa per il consorzio di promo – commercializzazione con i
soggetti indicati nel presente studio.
3. Implementazione degli strumenti: il terzo passo consiste nell’implementazione degli
strumenti normativi e del sistema di certificazione della qualità, che saranno messi in
essere una volta che la metodologia complessiva sarà stata compresa e condivisa dagli
attori locali. Risulta quindi fondamentale, particolarmente in questo ambito, l’azione del
Comune di Lavagna e della Regione Liguria.
Il Forum Agenda 21 è uno strumento di partecipazione per la definizione di politiche di sviluppo
sostenibile a livello locale. Coinvolge tutte le organizzazioni e i soggetti portatori di interessi legittimi e
rappresentativi della realtà sociale, culturale, ambientale ed economica del territorio. I partecipanti
hanno uguale importanza e possibilità di intervento. Il Forum ha funzioni di consultazione nonché di
validazione dei Piani di Azione e delle proposte elaborate dai Gruppi di Lavoro o da singoli
stakeholders e partecipanti. Il Forum si riunisce periodicamente in sessione plenaria per discutere
obiettivi e orientamenti generali e valutare lavori in corso e i risultati finali delle attività dei gruppi di
lavoro.
26
101
4. Costituzione del consorzio: di pari passo all’adeguamento normativo e alla
certificazione della qualità va la costituzione dell’ente preposto alla promo –
commercializzazione; la task force scaturita dalla concertazione con gli attori locali
dovrà formalizzarsi in un ente con personalità giuridica, secondo quanto descritto in
questo documento.
5. Avvio dell’attività di commercializzazione: è bene porre una scadenza per l’avvio
delle attività di promozione e immissione sul mercato degli appartamenti vacanza;
l’implementazione della strategia di marketing predisposta costituir{, infatti, il
principale ambito d’azione del neonato consorzio.
Il percorso di implementazione potrà essere auspicabilmente accompagnato da una task force
tecnica, che monitorerà il corretto svolgimento del processo e si farà carico direttamente di
alcune importanti azioni di accompagnamento:
1. Formazione: un intervento di carattere formativo, avente come destinatari gli
operatori locali direttamente interessati dal progetto, è assolutamente prioritario.
L’obiettivo primario di tale azione è la comunicazione e condivisione dei contenuti
della strategia, con approfondimenti mirati su ciò che più da vicino riguarda l’attivit{
di ogni stakeholder. Le sessioni potranno inoltre approfondire tematiche legate al
marketing turistico, il destination marketing¸ la relazione con gli operatori
professionali, il customer care, il web marketing, e altri argomenti da individuare
puntualmente.
2. Progettazione partecipata : gli interventi proposti in questo documento potranno
essere realizzati con il supporto e il coaching, tramite azioni di tutoraggio anche a
distanza, del gruppo di lavoro tecnico. Ogni iniziativa messa in atto dai partner locali,
in questo modo, potrà essere soggetta a una supervisione e ad eventuali correzioni
in corso d’opera.
3. Forum Agenda 21: il processo di concertazione locale va diretto, seguito e
monitorato; soltanto in questo modo è possibile giungere ad una sintesi delle
intenzioni e del coinvolgimento che sia premessa ad una virtuosa implementazione
del progetto.
4. Sviluppo strumenti di marketing: il gruppo di lavoro potrà affiancare il neonato
consorzio nell’implementazione della strategia di marketing che è stata descritta e
proposta.
La volontà di interrogarsi sulla tematica delle seconde case è già segno di un territorio che sa
mettersi in discussione e ripensare le leve attorno alle quali giocare la propria competitività in
futuro. Questo lavoro offre una traccia, il più possibile operativa e stringente, per affrontare
questa sfida e trasformare una pesante eredità in opportunità per le nuove generazioni.
Come ogni sfida, il passo decisivo consiste nel coglierla.
102
Indice delle tabelle
Tabella 1 Andamento degli arrivi nel comune di Lavagna nel decennio 2001 - 2010 ......................... 6
Tabella 2 Andamento degli arrivi dei turisti italiani e stranieri nel periodo 2007 - 2010................. 7
Tabella 2 Andamento delle presenze nel comune di Lavagna nel decennio 2001 - 2010 ................. 8
Tabella 4 Andamento delle presenze turistiche relative ai turisti italiani e stranieri nel periodo
2007 - 2010 ......................................................................................................................................................................... 8
Tabella 5 Evoluzione dell’offerta alberghiera....................................................................................................... 9
Tabella 6 Offerta ricettiva della destinazione in altre tipologie di esercizi .............................................. 9
Tabella 7 Tipologia di alloggio per le vacanze degli italiani – I semestre 2009................................... 10
Tabella 8 Motivazione della vacanza principale in Liguria – I semestre 2009 .................................... 11
Tabella 3 Quadro degli strumenti normativi...................................................................................................... 40
Tabella 10 Agevolazioni per l’acquisto prima casa ......................................................................................... 41
Tabella 5 Aliquote ICI per il comune di Lavagna, anno 2010 ...................................................................... 43
Tabella 12 Scheda descrittiva dell’abitazione ................................................................................................... 51
Tabella 7 Tabella di valutazione della qualità usata dal soggetto certificatore ................................... 53
Tabella 14 Assegnazione delle stelle in relazione al punteggio ................................................................. 55
Tabella 15 Requisiti oggettivi per la valutazione del livello di qualit{ dell’abitazione .................... 56
Tabella 16 Dotazioni accessorie per l’assegnazione del massimo livello di qualit{ 3 stelle S ....... 59
Tabella 17 Possibili combinazioni derivanti dal processo di attribuzione delle stelle .................... 60
Tabella 18 Le fasi del processo di scelta ...................................... Errore. Il segnalibro non è definito.
Tabella 19 Il primo step ...................................................................... Errore. Il segnalibro non è definito.
Tabella 20 Numero di posti letto, tipologia di immobile e superficie abitativa .................... Errore. Il
segnalibro non è definito.
Tabella 21 Il secondo step .................................................................. Errore. Il segnalibro non è definito.
Tabella 22 Suddivisione degli spazi interni ........................................................................................................ 66
Tabella 23 Il terzo step ................................................................................................................................................ 67
Tabella 24 Dotazioni e servizi .................................................................................................................................. 67
Tabella 25 Il quarto step ............................................................................................................................................. 69
103
Tabella 26 Distanze dai servizi e presenza di infrastrutture per lo svago e il tempo libero .......... 69
Tabella 27 Modelli organizzativi per la promo - commercializzazione .................................................. 78
Indice delle figure
Figura 1 Dal concept strategico al prodotto turistico..................................................................................... 23
Figura 2 I pilastri della proposta operativa ........................................................................................................ 34
Figura 2 Obiettivi ........................................................................................................................................................... 38
Figura 4 Gli attori coinvolti nel processo di valorizzazione ......................................................................... 72
Figura 5 Il ruolo del Comune di Lavagna ............................................................................................................. 73
Figura 6 Il sito di un’agenzia immobiliare di Lavagna ................................................................................... 75
Figura 7 Il sito di un tour operator di incoming ................................................................................................ 76
Figura 8: Appartamento vacanza sul sito di un operator di incoming ..................................................... 76
Figura 9 Modello organizzativo del consorzio per la promo – commercializzazione ....................... 80
Figura 10 Organigramma di Lavagna@Home.................................................................................................... 82
Figura 11 Home page di Bienvenue chez Vous ................................................................................................. 85
Figura 12 Home page di Incoming Liguria .......................................................................................................... 87
Figura 13 Disponibilità di casa vacanza sul sito di Liguria Vacanza ........................................................ 89
Figura 14 Ricerca vacanza in appartamento sul portale Visittrentino .................................................... 90
Figura 15 Pagina di dettaglio vacanza in appartamento sul portale Visittrentino............................. 91
Figura 16 Guida alloggi sul portale Turismo in Liguria ................................................................................. 92
Figura 17 Pagina di dettaglio ricerca su Turismo in Liguria ....................................................................... 93
Figura 18 Pagina di ricerca tema Mare su Interhome .................................................................................... 95
Figura 19 Pagina di dettaglio appartamento vacanza a Lavagna .............................................................. 95
Figura 20 Pagina di ricerca appartamento vacanza a Lavagna su Homelidays ................................... 96
Figura 21 Pagina di ricerca appartamento vacanza a Lavagna su HomeAway.................................... 97
104
Sitografia
www.are.admin.ch
www.bienvenuechezvous73.fr
www.comune.lavagna.ge.it
www.gallorosso.it
www.holidayapartment.com
www.homeaway.it
www.homelidays.com
www.immobilcosta.com
www.incomingliguria.it
www.interhome.com
www.interhome.it
www.italy-holidays.com
www.lavoce.info
www.liguriapocket.com
www.liguria-vacanza.com
www.mediavacanze.com
www.novalsol.it
www.regione.liguria.it
www.sviluppoeconomico.gov.it
www.turismoinliguria.it
www.villanao.it
www.visittrentino.it
105

le SEconde case e il caso di lavagna

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