sviluppare piani incentivanti

SVILUPPARE PIANI
INCENTIVANTI
CAPITOLO X
INCENTIVAZIONE
“Il valore (oggi) emana da quello che c’è intorno al prodotto: dall’applicazione della Creatività e
del Capitale Intellettuale”- Tom Peters
L’incentivazione oggi è fondamentale per un’azienda. Andiamo verso un modello di business nel
quale il dipendente diventa sempre di più un “knowledge worker”, cioè una persona che possiede un
patrimonio di conoscenze che hanno un vero e proprio valore. Perdere un knowledge worker ha un
costo per l’azienda, in quanto non perde una semplice persona, ma perde un pezzo dei suoi capitali
intangibili e questa perdita arrecherà un danno economico.
La crisi “della quarta settimana”, cioè il fatto che molti impiegati non riescono con quello che
guadagnano ad arrivare a fine mese è un ulteriore fattore che entra nel gioco. Come è possibile
tenere una persona motivata nel suo lavoro se quello che guadagna non è più sufficiente?
Oggi un’azienda per poter competere in modo efficiente, ha bisogno di riuscire ad avere i migliori
collaboratori possibili e questo è possibile solamente con buoni programmi di crescita che
includano anche la crescita economica.
E’ certo che l’incentivazione funzionerà poco o solamente su alcune persone, a meno che anche i
fattori soft siano presenti nella gestione della persona (lodi e apprezzamenti, coinvolgimento e
interesse).
Una volta che avrai cominciato a mettere in atto una gestione ottimale delle persone dal punto di
vista dei fattori intangibili, l’incentivazione e le prospettive economiche possono far molto per
incrementare ulteriormente la produttività e il coinvolgimento dei singoli.
Se incentivi le persone sulle cose giuste puoi guadagnare moltissimo denaro.
L’ABBONDANZA
“Per espandere un territorio, dividi il bottino”- Sun Tzu, l’Arte della Guerra”
“Se vuoi impossessarti dei beni del nemico, occorre ricompensare gli uomini con una parte del
bottino catturato, così che siano invogliati a battersi per fare preda. Per questo è detto che, là dove
ci sono grandi ricompense, ci sono uomini valorosi” – Zhang You, generale cinese della dinastia
Sung
Le persone nel mondo si dividono in due macro categorie: quelle che pensano che c’è scarsità di
ricchezza e di risorse e quindi hanno come loro principale soluzione quella di economizzare,
tagliare i costi, ridurre le spese, ecc. Ci sono poi quelle che pensano che c’è abbondanza di
ricchezza e di risorse. Il loro modo principale di agire è quello di investire, di dividere la ricchezza,
di incentivare per crearne ancora di più. E’ questa seconda categoria di persone che è più efficace
nell’incentivazione ma è anche quella che, statistiche alla mano, si arricchisce più in fretta.
Un mio amico imprenditore svedese un giorno mi raccontò che il fondatore di Ikea era una persona
che amava l’abbondanza. Mi disse che il suo punto di vista principale per quel che riguarda gli
affari era il seguente: se qualcuno mi aiuta a guadagnare quello che non sto guadagnando adesso, io
posso dargli anche il 50% di tale cifra, se lui mi aiuta a guadagnarla.
E’ come se la tua azienda potesse fatturare un milione di euro in più che adesso non sta fatturando
grazie all’aiuto di qualcuno e, grazie a questo milione in più, tu arrivassi a guadagnare centomila
euro in più di utile lordo. Secondo la teoria del “Sig. Ikea”, tu potresti dare alla persona che ti aiuta
a sviluppare quel milione di euro di fatturato in più, anche 50.000 euro (la metà di quello che
guadagneresti tu) se lui effettivamente ti aiutasse a guadagnarlo. Quello sarebbe il suo incentivo.
Partendo dall’esempio estremo del Sig. Ikea, un programma di incentivazione potrebbe funzionare
come segue: supponiamo che l’azienda ora come ora fatturi 300.000 euro al mese. Tu hai intenzione
di incentivare il tuo Responsabile Commerciale. Sai che se l’azienda fatturasse 1 milione di euro in
più all’anno (= 80.000 euro al mese) tu guadagneresti 100.000 euro all’anno in più di utile lordo
(circa 8000 euro al mese). Potresti quindi stabilire un incentivo per il tuo direttore commerciale al
raggiungimento dei 380.000 euro al mese di fatturato (lo fai su base mensile piuttosto che su base
annuale in quanto se tu facessi un incentivo su base annuale, in realtà sarebbe troppo “spalmato” e
non sarebbe efficace nel tenere sempre attivo il tuo responsabile. Su base mensile invece fa sì che
egli sia sempre attento e concentrato. Se anche facesse un mese non buono, il mese successivo
potrebbe tornare subito a guadagnare). Visto che il tuo guadagno mensile al raggiungimento dei
380.000 euro di fatturato sarebbe di circa 8000 euro in più, potresti mettere come incentivo per il
direttore commerciale, una frazione di quegli ottomila euro. A mio avviso potresti dedicare al suo
incentivo circa il 25% di quella cifra e comunque quello ti lascerebbe un ampio margine di
manovra, ma in alcuni casi dove reputi che sia importante davvero spingere le persone all’azione,
potresti mettere l’incentivo anche al 40% di quello che guadagni in più.
Quello che stai facendo in poche parole è: ottenere maggiore ricchezza creata, dividendone una
parte con i tuoi collaboratori che ti aiuteranno a raggiungerla.
Chiaramente l’incentivo dovrebbe essere lordo (se lo mettessi netto, potresti avere la brutta sorpresa
di doverlo raddoppiare a seguito di ritenute, ecc).
Nel caso in cui per raggiungere i 380.000 euro fosse importante anche il contributo del responsabile
di produzione, potresti invece ricorrere ad uno schema del genere:
Obiettivo 380.000 euro mese. Ogni volta in cui i 380.000 vengono raggiunti e superati, gli incentivi
sono come segue:
Responsabile Commerciale 1200 euro lordi
Responsabile Produzione 1200 euro lordi
Hai speso 2400 euro totali, vale a dire il 30% dei maggiori utili che creeresti raggiungendo tale cifra
d’affari.
Legge 1: Per creare maggiore ricchezza, dividine una parte con le persone che ti aiuteranno a
crearla
Una domanda che mi sento ripetere quando propongo un sistema del genere è “come faccio a
pagare l’incentivazione alla persona?”. Ciò capita soprattutto quando la persona è inquadrata come
dipendente. Ti posso assicurare che le soluzioni sono molteplici e comunque nel rispetto della
legge. La cosa da fare è far sì che il tuo consulente del lavoro ci studi un po’ sopra e proponga una
soluzione. Sappi che i consulenti del lavoro non proprio bravi generalmente storcono il naso quando
gli proponi una cosa del genere. Nel qual caso, sappi che forse non hai il meglio a tua disposizione.
Trova un vero consulente che capisca le necessità dell’impresa e proponga delle soluzioni.
IMPORTANZA
FUNZIONALE
DEL
CONTROLLO
DI
GESTIONE
PER
UNA
INCENTIVAZIONE
Come potrai mai stabilire un’incentivazione funzionale se non conosci le esatte marginalità, se non
riesci a calcolare che impatto avrebbe un incremento del fatturato sugli utili dell’azienda?
Incentiveresti alla cieca o, più probabile, non incentiveresti affatto per paura di perdere dei soldi.
Per poter incentivare in maniera efficace, devi riuscire ad avere un’informazione esatta riguardo a
quali sono i maggiori utili che vengono creati grazie all’incremento della fatturazione o in alcuni
altri casi all’ottimizzazione dei costi, ecc.
Ci sono comunque altre leggi che regolano un’incentivazione efficace.
L’INCENTIVO E’ A TEMPO
Mi sono reso conto che un incentivo funziona molto meglio se gli si dà una durata temporale ridotta
(sei mesi o max un anno), alla scadenza dei quali si può decidere di apportarci delle variazioni o di
rinnovarlo.
Una delle ragioni per le quali gli imprenditori non mettono in moto un programma incentivante è il
fatto che aspettano di aver elaborato il piano di incentivazione perfetto. Questo è uno degli errori
più gravi perché se aspetti di avere il programma di incentivi perfetto non incentiverai mai nessuno.
Il piano di incentivazione è qualcosa che viene sviluppato e migliorato con il tempo. La prima
versione degli incentivi ha qualcosa che funziona bene e una serie di cose che non funzionano.
Facendolo a scadenza, avrai modo di vedere dove ha funzionato e dove non ha funzionato. Potrai
quindi mantenere quello che funziona ed elaborare diversamente quanto non ha funzionato. Potrai
migliorarlo e la seconda versione sarà sicuramente più efficace. E’ COL TEMPO E CON
L’ESPERIENZA CHE SI SVILUPPA UN PIANO INCENTIVI PERFETTO.
Anche dare l’incarico di sviluppare un programma incentivante perfetto a una società di consulenza
è un errore. In primo luogo la società di consulenza non conosce così bene la tua azienda e le
dinamiche relazionali interne. In secondo luogo, anche se lavora bene, ti fornirà comunque un piano
di incentivi che dovrai poi rivedere tra qualche mese. Perché quindi non cominciare a farlo tu?
La cosa da fare è invece:
a) Conoscere esattamente i tuoi margini: metti in funzione un programma di controllo di
gestione
b) Elabora un primo piano incentivante usando la legge n. 1: se vuoi guadagnare di più, devi
dividere una parte del maggiore guadagno con le persone che ti aiuteranno a guadagnarlo.
Fatto questo programma di incentivi, diciamo per sei mesi, avrai modo, già dal quinto mese, di fare
il punto della situazione. Vedrai allora se qualcuno ha guadagnato cifre esorbitanti mentre ha fatto
poco o niente (succede) oppure se per qualcuno in realtà l’incentivo era irraggiungibile e così
facendo non ha creato nessuna motivazione aggiuntiva in quanto la persona è diventata apatica al
riguardo (obiettivo troppo difficile).
Un fattore ulteriore da tenere in considerazione è che un’azienda è dinamica (in movimento)
piuttosto che statica. Mettiamo che tu incentivi il tuo direttore vendite al raggiungimento dei
200.000 euro mese di venduto. Se hai fatto bene il piano di incentivi, dopo un po’ di tempo
diventerà normale per l’azienda fare i 200.000 euro/mese. Al che potresti fare un nuovo piano di
incentivi che cominci ad incentivare la persona dai 250.000 euro/mese. A volte ti capiterà di
incentivare le persone per “sconfiggere un determinato male che affligge l’azienda”, per esempio
potresti incentivare la produzione sui resi dai clienti (per ridurli). Se sei stato bravo a fare il
programma incentivante dopo alcuni mesi o forse dopo un anno o più, questo problema sarà stato
risolto quasi completamente. L’incentivo avrà contribuito a creare un cambiamento culturale nelle
persone che lavorano in produzione: loro ora si rendono conto dell’importanza di fare un lavoro di
qualità che possa soddisfare i clienti. A questo punto potresti passare a incentivarli sul volume della
produzione, o mettendo tutti i soldi dell’incentivo sul fatturato, oppure lasciandone una parte
inferiore sui resi e mettendone una parte più importante sul volume della produzione. In questo
modo potrai, un po’ alla volta, “alzare la barra” per i tuoi collaboratori rendendoli sempre più capaci
e anche un po’ più ricchi…
Una nota finale sulla modifica e miglioramento dei piani incentivanti: NON AVERE PAURA E
NON PREOCCUPARTI SE I TUOI UOMINI, a seguito dell’incentivo, GUADAGNANO TANTO.
Non c’è niente di sbagliato, anzi deve essere per te un motivo di orgoglio. Il problema sarebbe
semmai se loro guadagnassero tanto senza far niente. Se invece, proprio perché hai stabilito degli
ottimi incentivi, loro lavorano come pazzi e prendono anche dei grandi premi, non preoccuparti.
Ricordati che tu comunque, guadagni sempre molto più di loro.
INCENTIVI MENSILI E NON ANNUALI
Di norma è meglio che il programma di incentivi funzioni su base mensile piuttosto che su base
annuale. In alcuni casi potresti anche farli su base trimestrale ma ritengo che su base mensile siano
meglio. In questo modo gli incentivi continueranno a funzionare anche se la persona oggetto
dell’incentivazione ha avuto due mesi non proprio ottimali. All’inizio del mese successivo
comunque l’incentivazione ripartirà da zero. Se invece, sempre nello stesso caso, gli incentivi
funzionassero su base annuale, casomai la persona ora vede il target annuale come irraggiungibile e
di conseguenza “ci dà su” e ti ritrovi con una persona che non ha stimoli per dieci mesi.
Altra cosa importante nel fare il programma su base mensile è che la persona può raccogliere i frutti
del suo lavoro subito, questo credimi fa miracoli!!!
FAR VINCERE LA PERSONA
Per far funzionare il programma di incentivazione c’è un’altra cosa che devi fare oltre ad
architettarlo: devi far sì che funzioni. E per far sì che funzioni e che prenda piede, devi aiutare la
persona a raggiungere il suo obiettivo.
Ho sempre sostenuto che si riconosce un buon direttore vendite da quanta cura e passione ci mette
nel far guadagnare i suoi venditori. Egli vuole che questi guadagnino molto. Funziona allo stesso
modo con chi ha stabilito un piano di incentivi. Devi spronare la persona affinché raggiunga
l’obiettivo che gli permetta di guadagnare dei soldi, devi di tanto in tanto fare con lei il punto della
situazione e programmare con lei le azioni che deve fare per raggiungere l’obiettivo, devi allenarla,
devi seguirla.
Tutto questo cade sotto l’intestazione di “mettere in moto il piano incentivante”. Il tuo risultato è
che i tuoi uomini effettivamente raggiungano l’obiettivo e guadagnino di più. Così facendo anche tu
guadagnerai tanto.
INCENTIVARE LE VENDITE SULLE QUALI L’AZIENDA GUADAGNA
Alla 3M se un collaboratore ha un’idea che fa guadagnare più soldi all’azienda, l’azienda è disposta
a dividere con il collaboratore una parte del guadagno. Ciò arriva fino all’estremo di aver reso
partecipe degli utili generati la persona che ha inventato il “post-it” (il foglietto adesivo giallo che
tutti noi usiamo in ufficio).
Quando hai dei collaboratori validi che hanno dimostrato di saperci fare, nel caso abbiano delle
buone idee, devi saper dividere con loro una parte delle ricchezze create. Casomai tu non hai
bisogno di tanti soldi, economicamente stai già bene. Per loro invece potrebbero fare la differenza.
Guadagnare qualcosa è meglio di risparmiare guadagnando niente. Ricordati il Sig. Ikea: Puoi dare
via anche il 50% di quello che non guadagni se qualcuno ti aiuta a guadagnarlo.
PIANI INCENTIVANTI PER I COMMERCIALI
E’ norma comune credere che i commerciali non abbiano bisogno di essere incentivati, infatti essi
sono già incentivati avendo una provvigione su quello che vendono. E’ un errore. Le aziende
migliori hanno invece una provvigione a scala per i venditori, vale a dire più vendono, più le loro
provvigioni aumentano.
Piuttosto che dare al venditore il 10% su tutto quello che vende, ho trovato che è molto migliore un
programma come segue (i numeri chiaramente vanno adattati alla situazione di ogni azienda):
VENDITE
PROVVIGIONE
0 – 20.000
8%
FASCIA BASSA (DA DISINCENTIVARE)
20.000 -. 40.000
10%
FASCIA MEDIA (quello che fa ora la maggior parte
della forza vendita)
40.000 – 60.000
12%
FASCIA ALTA (raramente viene fatta)
sopra 60.000
14%
FASCIA ALTISSIMA (la fa quasi nessuno)
In altre parole, più il venditore vende, più i suoi guadagni diventano esorbitanti. Ogni venditore è
stimolato a vendere tanto. Nel caso in cui il mese cominciasse con una grande vendita, egli
automaticamente si metterebbe in moto e starebbe in moto tutto il mese per cercare di sfondare il
tetto dei 60.000. Nel caso in cui invece le provvigioni fossero tutte uniformate al 10%, dopo aver
fatto la grande vendita, probabilmente il venditore si “siederebbe” soddisfatto per aver già ottenuto
un discreto risultato durante il mese.
Altro spunto per ciò che concerne le provvigioni ai venditori, è quello di differenziare le
provvigioni, tenendole più elevate sui prodotti sui quali l’azienda guadagna di più. Se inserisci un
nuovo prodotto o servizio in azienda e lo vuoi spingere, la cosa da fare è di dare ai venditori una
provvigione più elevata su tale prodotto, di modo che, siano più incentivati a spingerlo. D’altro
canto, se dal tuo controllo di gestione emergesse che su un prodotto guadagni poco o niente, ti è
utile ridurre la provvigione su tale prodotto, di modo che la forza vendita ne spinga un altro sul
quale c’è maggiore marginalità. Ma nel fare ciò ricordati di una cosa: ogni volta che riduci le
provvigioni ai venditori su qualcosa, devi dare qualcosa in cambio, devi aggiungere un altro
prodotto sul quale abbiano la possibilità di guadagnare di più, altrimenti otterrai solamente
demotivazione e disaccordi (e ricordati che i venditori che hanno disaccordi, dopo sono meno
produttivi).
COMPENSI DEI TITOLARI O SOCI DELL’AZIENDA
In alcune piccole medie aziende mi è stata posta la domanda di come stabilire i compensi dei
titolari o soci dell’azienda. In alcune aziende il titolare si limita a prelevare gli utili a fine anno
facendosi pagare nel corso dell’anno degli anticipi sull’utile, in altre aziende il titolare è anche
inquadrato come dipendente e percepisce uno stipendio, in altre ancora ha un contratto di
collaborazione, insomma ci sono vari sistemi in uso. Questi sistemi diventano più complessi da
mettere in funzione nel momento in cui in azienda esistono più soci o nel momento in cui vengono
coinvolte all’interno della società più persone. Diventa poi enormemente complesso quando in
un’azienda a gestione famigliare i figli o i parenti del titolari lavorano in azienda. Non è raro trovare
casi, soprattutto in aziende che hanno crisi di liquidità, nei quali i soci prelevano denaro quando gli
serve e non esiste un sistema funzionale per compensare i soci o titolari. Ciò è comprensibile in
quanto l’azienda non ha liquidità ma nel contempo corre il rischio di diventare una trappola: non è
facendo morire di fame il socio dell’azienda che lo renderemo motivato per rilanciarla o farla
crescere.
Per determinare i compensi dei soci o dei titolari bisogna partire da un dato di fatto: il ruolo di socio
è diverso dal ruolo operativo che il socio svolge in azienda. Il ruolo di socio viene remunerato una
volta all’anno con il dividendo (che è l’utile netto che gli spetta in base alle quote aziendali che
detiene), il ruolo operativo invece deve essere oggetto di una remunerazione differente. Quindi i
soci operativi dell’azienda (non quelli che si limitano a possedere una parte del suo capitale senza
lavorarci) avranno due tipi di remunerazione: una come socio dopo che il bilancio è stato chiuso e le
tasse pagate e una che percepiranno mensilmente per il ruolo operativo che svolgono. Ho trovato
questo sistema funzionale a prescindere se l’azienda di cui stiamo parlando sia una SAS, una SNC,
una SRL o SPA. Se lui svolge un ruolo in azienda, viene pagato (e incentivato) per quel ruolo. Poi a
fine anno percepisce anche gli utili che gli spettano.
Nella maggior parte delle PMI, il socio svolgerà un ruolo dirigenziale o quasi. Ho trovato poco
funzionale dargli un compenso fisso. Questo fa sì che egli non sia incentivato e apre la porta al
rischio che egli possa “sedersi” e non rendere al meglio. Il compenso di un socio operativo per il
suo lavoro in azienda dovrebbe essere un compenso più che altro basato sul variabile: una
percentuale degli incassi o una percentuale delle vendite o una percentuale dell’utile lordo. Questa
dovrebbe essere stabilita tenendo a mente le due regole fondamentali del processo di
incentivazione: a) puoi dar via anche il 50% di quello che non stai guadagnando ora se qualcuno ti
aiuta a guadagnarlo e b) assicurati che con i soldi che spendi stai comprando qualcosa di maggior
valore, un incremento delle vendite, un incremento della marginalità, maggiori incassi, ecc.
Anche il compenso legato al variabile del socio operativo dovrebbe essere rivisto su base annuale
per rinnovarlo o adeguarlo alla crescita dell’azienda. Faccio un esempio pratico: all’inizio della
Mind Consulting il mio compenso lordo per il ruolo di direttore tecnico era il 4% del fatturato. Se
quello stesso compenso non fosse mai stato cambiato per adeguarlo alla crescita dell’azienda, oggi
percepirei più di 40,000 euro lordi al mese solamente di compensi. Va bene che sono bravo ma
forse starei costando un po’ troppo alla mia azienda. In realtà questo compenso con il tempo è stato
adeguato o migliorato, a volte anche semplicemente rinnovato, così che io fossi sempre incentivato
a rendere il massimo e a fare la mia parte per far crescere l’azienda.
A volte il solo fatto di rendere variabili, almeno in parte, i compensi dei responsabili più elevati
dell’azienda può fare molto per incrementare la produttività e la marginalità dell’azienda stessa.
DISACCORDI TRA I SOCI
Questo paragrafo forse c’entra poco con il controllo di gestione o l’incentivazione ma vista la sua
importanza ho voluto comunque aggiungerlo. Alle volte troverai aziende che hanno al loro vertice
dei soci che sono in disaccordo tra di loro, il loro rapporto è gradualmente peggiorato fino a
diventare freddo o in alcuni casi addirittura rovente. Quelle sono situazioni che vanno affrontate e
gestite soprattutto quando non esiste un socio “dominante” che grazie al suo carisma o grazie al
maggior numero di quote possedute possa detenere un po’ più di autorità. I disaccordi al vertice
dell’azienda possono frenare l’azienda e generare il suo declino.
Quando ho incontrato queste situazioni ho trovato di grande utilità il capitolo “Prima cerca di capire
e poi di farti capire” dal libro Le Sette Regole del Successo di Stephen Covey (Franco Angeli
Editore). Se sei un consulente, leggilo e poi fai sì che venga applicato tra i due soci, nel caso in cui
tu sia uno dei due soci coinvolto in tale situazione, applicando quanto hai letto in quel capitolo puoi
sperare di fare dei passi avanti nella risoluzione di tale situazione. Risolverla è importante.
Se non si risolve, prima o poi causerà dei seri problemi.
PAGARE I COMMERCIALI SULL’INCASSATO E NON SUL FATTURATO
A volte incontro aziende che pagano i commerciali con una percentuale sul fatturato e che poi si
lamentano perché hanno dei seri problemi di recupero crediti. Se devo essere sincero non conosco
con esattezza tutte le clausole del contratto di agenzia, ma devo dirti che quando un’azienda paga i
suoi agenti sul fatturato, apre la porta a seri problemi con gli incassi. Gli agenti dovrebbero essere
pagati sull’incassato e non sul fatturato, in questo modo diventeranno responsabili per far sì che il
cliente riceva un ottimo prodotto o servizio e paghi le fatture.
PRIORITA’ DI INCENTIVAZIONE
Sicuramente anche l’incentivazione ha le sue priorità. Sarebbe stupido avere un programma di
incentivi per l’amministrazione mentre non ne hai nessuno per i commerciali. Mentre sono un
accanito sostenitore del fatto che tutti in azienda dovrebbero avere degli incentivi, ritengo anche che
dovresti cominciare dall’incentivare le persone che creano più denaro o valore per l’azienda.
Aspettare di avere un piano incentivi per tutti prima di metterne in funzione uno è un errore
madornale. Incentiva sul valore prodotto, incentiva il prima possibile, cerca di incentivare più
persone possibili. Non cercare di incentivare tutta l’azienda allo stesso modo (destinare una parte
dell’utile da dividersi equamente tra i collaboratori a fine anno è una cosa positiva ma ha valore
ZERO dal punto di vista dell’incentivazione. Infatti la persona difficilmente saprà mettere in
relazione quello che fa in un dato giorno con la sua possibilità di guadagnare di più. Nella maggior
parte dei casi quello che succede è che a fine anno la persona si prende la sua parte di utili, ma
durante l’anno non è mai stata davvero coinvolta o almeno così è come funziona il più delle volte).
Parti assicurandoti di incentivare i dirigenti più elevati dell’azienda (nella maggior parte dei casi
sono loro quelli che possono fare la maggiore differenza). Assieme a loro o subito dopo incentiva
anche i commerciali o le persone addette alle vendite nel caso di grandi magazzini o negozi (sono
loro che portano il denaro), poi incentiva anche i tecnici di produzione (loro possono farti
guadagnare tanto facendoti risparmiare, lavorando di più, convincendo clienti a fare ulteriori ordini,
collaborando con il commerciale), incentiva anche le persone in amministrazione sugli incassi o sul
recupero dei crediti, incentiva anche l’ufficio acquisti se ce l’hai.
Un imprenditore potrebbe domandarsi: “ma se incentivo tutti, quanto mi costa????” Domanda
sbagliata!!! Se incentivi tutti seguendo le regole dell’incentivazione guadagnerai un sacco di soldi e
avrai un’azienda piena di gente carica e coinvolta. Quello che ti costa è NON AVERE UN
PROGRAMMA DI INCENTIVI. E’ non avere liquidità o non fare innovazione o non fare vendite
perché non coinvolgi i tuoi collaboratori nel guadagno.
ESEMPI DI INCENTIVAZIONE
Nelle pagine che seguono riporterò semplici esempi di incentivazione possibile per le varie figure
professionali presenti in un’azienda (sono aperto a qualsiasi suggerimento ulteriore o a qualsiasi
contributo da parte del lettore nel caso in cui mancassero alcune figure professionali). Mi limiterò a
citare solamente le figure professionali più ricorrenti.
DIRIGENTI (O RESPONSABILI) ELEVATI DELL’AZIENDA
-
Fisso mensile basso e alto variabile. Il variabile dovrebbe essere legato all’incremento
dell’utile lordo o al valore dell’utile lordo, oppure potrebbe essere una percentuale
dell’incassato o ancora un programma a fasce di questo tipo (ipotizzando tre dirigenti di
alto livello in un’azienda che mediamente incassa circa 250.000 euro al mese) basato
sull’incassato:
INCASSATO DEL MESE
PERCENTUALE DA DESTINARSI AL COMPENSO
DEL DIRIGENTE
0- 250.000 euro
0% (prendono solo il fisso).
Ovviamente questa prima fascia sarebbe una fascia che l’azienda raggiunge normalmente, qualcosa
che se fosse raggiunta, sarebbe quasi una delusione.
250- 300.000 euro
fisso + 1% dell’incassato
Questa seconda fascia sarebbe un risultato positivo, un risultato di cui essere contenti, una fascia
nella quale ci piacerebbe essere, non certo una fascia nella quale perdiamo soldi.
300 – 350.000 euro
fisso + 1,5% dell’incassato
Questa sarebbe una fascia estremamente desiderabile per l’azienda, si fanno grandi utili
Sopra 350.000 euro
fisso + 2% dell’incassato
Sopra 350 mila euro l’azienda fa utili importanti.
Vediamo ora che il dirigente sicuramente lavorerà sempre per fare oltre i 250.000 euro (e questo
farà sì che l’azienda si stabilisca come minimo a quel livello). Ma soprattutto farà sì che i dirigenti
lavorino assieme per superare il muro dei 300.000 euro in quanto superando quel livello prendono
4500 euro di premi o compensi ciascuno. Ovviamente, dovessero fare 340,000 euro l’azienda
dovrebbe pagare circa 14,000 euro di compensi extra. Ma quanto guadagnerebbe l’azienda in quel
caso?
Chiaramente tutte le cifre e percentuali di cui sopra sono relative. Molto dipende dal giro d’affari
dell’azienda, da quanto guadagna sui vari prodotti. Quello che sto cercando di rendere qui è che
usando bene l’incentivazione possiamo spingere le persone a dare davvero il massimo.
DIRETTORE O RESPONSABILE VENDITE PRESO SINGOLARMENTE:
Si potrebbe stabilire per lui un programma a fasce sull’incassato dell’azienda, oppure stabilire per
lui una percentuale sul fatturato o addirittura percentuali diverse a seconda dei prodotti trattati
dall’azienda (gli lasciamo una percentuale più elevata sui prodotti sui quali l’azienda guadagna di
più, di modo che egli possa spingere i suoi venditori a vendere più che altro quelli)
DIRETTORE O RESPONSABILE DI PRODUZIONE PRESO SINGOLARMENTE:
Generalmente il direttore di produzione viene incentivato con una percentuale sul fatturato
dell’azienda (quindi pagabile sull’incassato, di modo che anch’egli si assicuri che i clienti paghino).
Potrebbe anche essere incentivato con una percentuale sull’utile lordo di modo che si assicuri che il
lavoro venga svolto tenendo a mente la marginalità, oppure ancora dandogli una frazione della
marginalità delle singole commesse (un mio cliente che lavora nel settore edile, paga ai suoi
responsabili delle commesse un fisso mensile e una percentuale della marginalità finale della
commessa, di modo che questi portino avanti le commesse nel modo più economico possibile).
DIRETTORE O RESPONSABILE AMMINISTRATIVO
Questa figura è generalmente pagata con un fisso mensile e incentivata con una piccola percentuale
sugli incassi dell’azienda. Ciò farà sì che egli si dia da fare per assicurarsi che tutto il denaro dovuto
all’azienda sia prontamente incassato.
VENDITORI O COMMERCIALI
Se sono agenti, fare un programma provvigionale a fasce, più alto è l’incassato che sviluppano,
maggiore è la percentuale che percepiscono.
Se sono commessi o addetti o funzionari commerciali, stabilire un fisso mensile minimo e
percentuali crescenti o premi crescenti a seconda del volume di vendita che sviluppano.
IMPIEGATI AMMINISTRATIVI
Gli impiegati amministrativi hanno funzioni diverse tra di loro soprattutto quando l’azienda cresce e
i loro ruoli iniziano ad essere sempre più specializzati (addetto alla fatturazione, addetto alla
contabilità, ecc). Nella PMI comunque il lavoro principale dell’amministrativo verte sulla
fatturazione, emissione di ricevute bancarie ed incassi. E’ giusto a mio avviso incentivare queste
figure (o perlomeno quelle che sono addette alla fatturazione e incassi) sul recupero crediti
devolvendo una percentuale degli incassi a questo scopo.
In alcune aziende è in vigore un sistema tramite il quale l’intero ufficio amministrativo è incentivato
con una percentuale dell’incassato che viene divisa tra le persone che lo compongono, tenendo
conto della loro relativa importanza. Per esempio:
VOLUME DEGLI INCASSI MENSILI
% DEGLI STESSI DEVOLUTA
ALL’INCENTIVAZIONE
0- 100.000
0%
101 – 200.000
0.5%
200 – 300.000
1%
Questa percentuale viene poi divisa come segue:
Responsabile amministrativo
40%
Impiegata A addetta al recupero crediti
20%
Impiegata B addetta al recupero crediti
20%
Impiegata fornitori
10%
Receptionist
10%
Facendo 250.000 euro di incassato, il responsabile amministrativo avrebbe 1000 euro lordi, le
impiegate A e B 500 euro cadauna e le altre due persone 250 euro lordi cadauna, ti assicuro che
correranno per fare quella cifra, ‘sto mese le fatture e le riba verranno emesse per tempo e tu, non ti
dovrai preoccupare di stargli addosso perché lo facciano
---In altri casi ho trovato che gli impiegati addetti ai fornitori venivano incentivati con una frazione del
valore di quello che riuscivano a risparmiare su bollette, ecc, però non so esprimermi riguardo alla
funzionalità e praticità di un sistema del genere (è difficile starci dietro).
TECNICI DI PRODUZIONE ESTERNI
I tecnici di produzione esterni (tecnici addetti alla manutenzione o all’installazione, in poche parole
tutti i tecnici che svolgono attività presso il cliente) dovrebbero essere incentivati singolarmente sul
volume del fatturato mensile che riescono a svolgere, facendo per loro un programma a fasce che
riconosca per loro una somma in premio a seconda della fascia di produzione raggiunta nel mese.
Ovviamente una produzione insufficiente dovrebbe dare zero come incentivo, una produzione
soddisfacente (ma non sempre raggiunta) dovrebbe garantire il primo incentivo, una produzione
ottima avere un incentivo ancora migliore. Generalmente piuttosto che una percentuale del fatturato,
metterei per loro un premio in denaro a seconda della fascia di produzione raggiunta nel mese (per
esempio da 0 a 10.000 niente premio da 10.000 a 20.000 centocinquanta euro lordi, da 20 a 30.000
cinquecento euro lordi, ecc).
Inoltre spesso ho trovato che i tecnici esterni possono giocare un ruolo importante nel far sì che il
cliente faccia ulteriori acquisti di assistenza o di prodotti. In alcune aziende l’imprenditore ha
stabilito, dopo essersi messo d’accordo con i commerciali dell’azienda, che nel caso in cui il tecnico
di produzione preparasse un cliente all’acquisto successivo e facesse l’opportuna segnalazione al
commerciale, una frazione della provvigione del venditore sarebbe andata al tecnico commerciale. I
venditori generalmente sono contenti di questa operazione in quanto anche loro sanno che spesso il
cliente accetta o vede di buon grado i consigli del tecnico che viene considerato un vero e proprio
esperto, ma nel contempo anche i tecnici sono ben contenti di agire in quella direzione. In alcune
aziende questa procedura ha permesso anche all’azienda di rendersi conto di avere tra i suoi tecnici
degli individui che in realtà nel commerciale avrebbero fatto faville. Ho notato che in questi casi
serve lasciare una percentuale che va dal 20 al 30% della provvigione spettante al venditore per
mettere in moto i tecnici.
OPERAI
Gli operai possono essere incentivati sia sulla qualità (sul numero di resi o di scarti) che sulla
marginalità (facendo sì che si concentrino su produrre nel modo più economico possibile) che sulla
quantità (volume sviluppato). Le mie esperienze di incentivazione sugli operai sono in quest’ultima
area, la quantità.
In alcune aziende l’operaio produce direttamente un pezzo che andrà dal cliente, in altri casi è una
squadra di operai che contribuisce a produrre il pezzo o i prodotti che andranno dal cliente. Questa
squadra (alla quale potrebbero essere aggiunte le persone di supporto, esempio magazzinieri, ecc),
dovrebbe essere incentivata con un sistema a fasce che potrebbe prevedere fasce mensili di
produttività (valore del fatturato prodotto dal singolo operaio o dalla squadra) o numeriche (numero
di pezzi di qualità prodotti, gli scarti o quelli che non passano il controllo qualità non si contano). Al
raggiungimento di ogni fascia di produzione dovrebbe essere legata una somma che è il premio
corrisposto.
Il mio collega Flavio Cabrini ha sperimentato con successo una divisione a fasce del genere per gli
operai:
a)
b)
c)
d)
Sufficiente (la produzione che mediamente stiamo ottenendo ora): no premio
Buono
Ottimo
Eccellente
Stabilendo premi crescenti mensili per la fascia di produzione raggiunta, l’operaio viene incentivato
a fare di più e inizia soprattutto a rendersi conto del proprio concetto di produttività.
Un discorso a parte potrebbe essere fatto per aziende che abbiano un gran numero di magazzinieri o
debbano gestire magazzini di materie prime o semi lavorati importanti. Tali magazzinieri
potrebbero essere incentivati per esempio sul valore delle perdite di magazzino, stabilendo con loro
delle fasce che potrebbero partire dal valore ottenuto l’anno scorso (= niente incentivo) e prevedere
degli incentivi man mano che questo valore cala. Non so quanto un sistema del genere possa essere
applicabile, mi limito a dire che una volta compresi i principi che regolano l’incentivazione,
stabilire un piano incentivante dovrebbe essere facile per chi si concentri sul problema con un po’ di
creatività ed ingegno.
NOTE IMPORTANTI SUI PIANI INCENTIVI
Riassumo qui alcune note importanti sui piani incentivanti di modo che l’imprenditore o il
responsabile che volesse dare avvio a un piano di incentivi non cada in nessuna di queste trappole
(fanno sì che il programma incentivante perda molto del suo appeal):
1) Prima di mettere in funzione l’incentivazione economica, deve essere presente, in una certa
misura l’incentivazione soft: le persone devono sentire che il clima in azienda è buono, che
quanto fanno bene viene riconosciuto (dai apprezzamenti ed elogi, sorprendi le persone
mentre fanno qualcosa di giusto, utilizza la causatività), che l’azienda li coinvolge e non
viene deciso tutto in direzione e che c’è interesse per loro come persone. In poche parole
dobbiamo preparare il terreno all’incentivazione, altrimenti questa verrà rifiutata.
2) Non cercare di incentivare tutti subito. Faresti un pessimo lavoro. Inizia ad incentivare le
figure più importanti (quelle che creano i soldi per l’azienda): generalmente dirigenti e
commerciali, seguiti a ruota dagli uomini di produzione. Se cerchi di incentivare tutti subito
e in un sol colpo ti troverai su numerosi fronti tutti assieme e gli incentivi non prenderanno
piede. Mettere in funzione gli incentivi è come piantare un albero. Non basta fare una buca e
mettervelo dentro. Devi seguirlo, innaffiarlo, assicurarti che attecchisca. Fatto ciò puoi
piantarne un altro.
3) L’incentivo o il sistema incentivante funziona molto meglio quanto è calcolato e pagato su
base mensile o massimo trimestrale. L’incentivo annuale perde molto del suo appeal (il
premio è troppo lontano dallo sforzo) e generalmente non funziona o ha una funzionalità
limitata.
4) L’incentivo o sistema incentivante all’inizio non è perfetto. Aspettare di metterne in
funzione uno fino a che non sia perfetto è un grave errore. Una volta che hai i dati del
controllo di gestione ci dovrebbe volere al massimo una mezz’ora per sviluppare un piano
incentivante e metterlo in funzione. Dagli una durata di tempo limitata all’inizio (validità 6
mesi) per poi migliorarlo e lanciarne una seconda versione migliorata.
5) L’incentivo dovrebbe essere facilmente comprensibile ed IMMEDIATO, in altre parole chi
è oggetto dell’incentivo dovrebbe capire facilmente CHE COSA PUO’ FARE PER
GUADAGNARE DI PIU’!!! Se l’incentivo è troppo elaborato generalmente le persone non
si danno da fare per raggiungerlo. Un esempio di incentivo troppo elaborato sarebbe
incentivare gli operai con una frazione dell’utile lordo da dividersi tra tutti. Questo fa sì che
l’operaio veda se stesso troppo distante dalle attività che determinano il valore in denaro del
suo premio e, nella maggior parte dei casi, limiti dunque il suo impegno. Infatti come può
egli influire sulle spese generali dell’azienda che nella maggior parte dei casi vengono
decise da altre persone? Come può egli influire sulla marginalità dei contratti di vendita? Un
incentivo del genere provocherà unicamente il fatto che egli si impegni relativamente in un
contenimento degli sprechi, non ci porterà affatto a far sì che egli scateni il suo potenziale.
Molto meglio incentivarlo sul numero dei pezzi prodotti o sul costo per l’azienda dei pezzi
da lui prodotti, qualcosa insomma di immediato che lo coinvolga da subito in attività
migliori.
6) La presentazione di un piano incentivi è una vera e propria attività di vendita. Mandare il
piano di incentivi per e-mail fa sì che esso perda la maggior parte del suo fascino. Segui la
procedura descritta nella sezione che segue (PRESENTARE IL PIANO INCENTIVI).
7) Non cambiare gli incentivi prima della scadenza stabilita perché qualcuno “guadagna
troppo”. Ricordati che se lui guadagna tanto, tu guadagni ancora di più. La distruttività di
una tale azione per la motivazione di tutti e anche per la tua immagine nei confronti dei tuoi
collaboratori è così grande che dovresti pensarci bene prima di intraprendere una mossa del
genere. Aspetta la scadenza naturale del piano incentivi e poi facci le modifiche necessarie,
ma nel farle ricordati la mentalità dell’abbondanza e quello che diceva il Sig Ikea: puoi dare
via anche il 50% di quello che non stai guadagnando, se qualcuno ti aiuta a guadagnare quei
soldi.
8) Non farti frenare dal pensiero “Ma chi li farà tutti questi calcoli per calcolare i premi?”.
Nella nostra azienda che ha 140 persone, una persona calcola tutti gli incentivi in sette giorni
al mese. Quei sette giorni di lavoro stipendiato in più, ce li ripaghiamo alla grande con una
forza lavoro carica, motivata e soprattutto orgogliosa di essere parte della nostra azienda.
9) Ricordati che dopo che hai messo in funzione gli incentivi, devi assicurarti che le persone
giochino il gioco e effettivamente raggiungano le fasce di produzione o gli obiettivi che le
porteranno a guadagnare di più. Usa gli incentivi come strumenti, fornisci classifiche
aggiornate, ogni tanto fermati a fare il punto della situazione con i tuoi collaboratori e dai
loro consigli su come fare a raggiungere i risultati premianti. Ricordati che tu sei il loro
allenatore, il loro coach.
PRESENTARE IL PIANO INCENTIVI
La presentazione di un piano incentivi è una vera e propria vendita. In poche parole stai andando dai
tuoi clienti interni a comprare maggiore dedizione, maggiore impegno, maggiore orientamento ai
risultati in cambio di un ritorno economico migliore per loro (e anche per l’azienda). Come ognuno
di noi ormai sa bene, qualsiasi prodotto, anche il migliore, se presentato male potrebbe essere
percepito male o non destare entusiasmo presso il cliente. Lo stesso vale per gli incentivi.
Quando li si presenta bisognerebbe far presente che l’azienda ha a cuore il guadagno dei suoi
collaboratori e il fatto che l’azienda o l’imprenditore vuole che i suoi collaboratori guadagnino bene
e che per questa ragione ha deciso di stabilire un piano di incentivi.
Bisognerebbe spiegare per bene come funziona il piano, elencando quali sono le azioni differenti
che dovrebbero fare le persone al fine di raggiungere l’obiettivo (una sorta di mini formazione) e
illustrando anche alcune casistiche ed esempi pratici che mostrino come, con un poco di impegno in
più il collaboratore possa guadagnare più soldi. Far vedere degli esempi di quanto un collaboratore
potrebbe guadagnare così da “stuzzicare l’appetito dei suoi uomini”. Bisognerebbe poi far sì che
ogni collaboratore facesse un piano per come farà a raggiungere l’incentivo nel corso del mese
entrante.
A questa presentazione, tutta fatta con stile positivo, dovrebbero seguire nei giorni e nelle settimane
successive delle azioni da parte del responsabile di queste persone per far sì che esse rimangano sul
piano, per far sì che rimangano in corsa per l’incentivo e che effettivamente porti diversi
collaboratori a raggiungerlo. Nel momento in cui una serie di collaboratori lo raggiunge per la
prima volta, il gioco è fatto. Da lì in poi il meccanismo si è innestato.
Ricordatelo: architettare e presentare l’incentivo è solamente una parte del lavoro. La parte
successiva è far sì che diverse persone lo raggiungano.
L’INCENTIVAZIONE DI PERMETTE DI CAMBIARE LA CULTURA AZIENDALE
L’incentivazione è uno strumento poderoso per cambiare la cultura e i valori dell’azienda e renderli
più consoni alle necessità del mercato o a quello che la sua leadership vuole realizzare.
L’incentivazione permette di far attecchire nella popolazione aziendale valori come la qualità,
l’attenzione al cliente, l’orientamento alla vendita, la riduzione degli sprechi.
Osservando i piani di incentivazione in uso in un’azienda si può capire molto di quell’azienda e dei
suoi valori. Gli incentivi in uso infatti ti dicono quali sono i comportamenti che l’azienda premia,
quali sono gli ideali che quell’azienda si prefigge di realizzare e, dove non ce ne sono, capisci pure
la loro mancanza o perlomeno una mancanza di attenzione da parte dei vertici dell’azienda per il
benessere delle persone che la compongono.
“Nella vita puoi avere quello che vuoi, se solo aiuti abbastanza altre persone ad avere quello che
vogliono”- Zig Ziglar