Dall`apprendimento al career management allo sviluppo
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Dall`apprendimento al career management allo sviluppo
Una premessa…. Formazione continua Innovazione Apprendimento Competenze Gestione, selezione e valutazione Sviluppo Vantaggio competitivo Risorse Umane Economia della conoscenza Globalizzazione Organizzazione: contesto e cultura Flessibilità Capitale umano Il mondo del lavoro IERI: Sicuro Pianificato Lineare Prevedibile Organizzazione = base sicura Rischioso Boundaryless career OGGI: Incerto Non pianificato Flessibile L’orientamento come… … il processo che una persona spontaneamente mette in atto al fine di gestire il proprio rapporto con l’esperienza formativa o lavorativa; Career management ma anche … l’azione professionale erogata da esperti a supporto di tale processo; Career counseling/consultancy Dalla carriera alle carriere… Dimensione Carriera tradizionale Protean Career Obiettivo Promozione Avanzamento economico Successo psicologico Contratto psicologico Sicurezza per commitment Employability per adattabilità Mobilità Verticale Laterale Responsibilità nella gestione Organizzazione lavoratore Modello di carriera Lineare ed esperta A spirale e transitoria Expertise Know how Learn how Sviluppo Apprendimento formale Apprendimento informale (relazioni ed esperienze) Un nuovo contratto psicologico “Fai del tuo meglio e sii fedele alla nostra organizzazione. Noi ci prenderemo cura della tua carriera.” “Fai del tuo meglio, sii fedele alla nostra organizzazione fino a che lavori qui. Noi ti offriremo le occasioni di sviluppo che potranno esserti utili quando andrai via per ricollocarti efficacemente” Gestire la carriera • Il Career management è il processo attraverso il quale il lavoratore: –Diviene consapevole dei propri interessi, valori, punti di forza, punti di debolezza, ecc.; –Ottiene informazioni circa le opportunità di carriera offerte dall’organizzazione; –Identifica obiettivi di carriera; –Stabilisce piani ed azioni finalizzate a raggiungere tali obiettivi di carriera; La rilevanza del Career Management (1 ) • Dal punto di vista dell’organizzazione, politiche di gestione delle risorse umane orientate a motivare i dipendenti verso la pianificazione della propria carriera potrebbero risulatare funzionali ad evitare: – Difficoltà nel ricoprire posizioni strategiche nell’organigramma aziendale; – Bassi livelli di commitment organizzativo; – Perdite economiche connesse ad investimenti in programmi di formazione spesso dissonanti rispetto ai bisogni dei lavoratori; La rilevanza del Career Management(2 ) • Dal punto di vista del dipendente, il management della propria carriera rappresenta un fattore di prevenzione da esiti del lavoro quali: – Frustrazione, stress, burnout; – Senso di di inutilità percepita rispetto alle concrete esigenze aziendali; – Bassa autoefficacia percepita e bassa employability, intesa come sfiducia nella prorpia capacità di ricollocarsi a seguito di cambiamenti organizzativi rilevanti (es. Fusioni, acquisizioni, downsize, crisi economiche, ecc.) Career Management e Career Motivation (1) • La Career motivation comprende: – l’energia che il dipendente investe nella pianificazione della propria carriera; – la consapevolezza della direzione che egli desidera dare alla propria carriera – l’abilità di mantenere l’energia e la direzione nonostante le difficoltà e gli ostacoli che potrebbe incontrare; • Tre sono le dimensioni che costituiscono la career motivation: – Career resilience – Career insight – Career identity Career Management e Career Motivation (2) • La career resilience indica la capacità del lavoratore di affrontare le difficoltà nel suo percorso di carriera; • La career insight fa riferimento alla consapevolezza che il lavoratore possiede circa le proprie risorse personali (interssi, valori, competenze) ed alla sua capacità di mettere in relazione tali percezioni con obiettivi di carriera coerenti; • La career identity rappresenta la capacità del lavoratore di sintonizzare I propri valori personali con scelte di carriera che possano rispecchiarli; Il valore della Career Motivation Componenti della Career Motivation Career Resilience Valore per l’organizzazione • Innovazione • Dipendenti flessibili • Commitment • Identificazione ed engagement Career Insight Valore per il lavoratore • Consapevolezza delle proprie risorse • Partecipazione ad attività formative • Evitamento dell’obsolescenza delle competenze Career Identity Un modello di Career Development Exploration Establishment Maintenance Disengagement Compiti di sviluppo Identicare interessi, competenze, P/O fit Avanzamento, crescita, sicurezza, sviluppo di uno stile di vita Aggiormento delle competenze Pensionamento, riorganizzazione della bilancia vita/lavoro Attività Aiutare, imparare, seguire le indicazioni Sviluppare contributi autonomi Formare e supportare colleghi nello sviluppo di competenze Graduale allontanamento dal lavoro Relazioni con gli altri lavoratori Apprendista Collega Mentore Sponsor Età di riferimento Meno di 30 anni 30 – 45 anni 45 – 60 anni + 61 Anzianità al lavoro Meno di 2 anni 2 – 10 anni Più di 10 anni oltre 10 anni Il processo di career management SelfAssessment Reality Check Goal Setting Action Planning Pianificare il proprio futuro implica Considerare la propria esperienza personale e professionale. Essere consapevole delle proprie competenze Chiarire le proprie aspettative e motivazioni. Definire un progetto professionale realistico e conforme alle proprie aspettative. Identificare vincoli e risorse. SVILUPPARE PIANI D’ AZIONE Definire una strategia d’inserimento formativo e/o lavorativo Essere consapevole delle proprie competenze Formazione Esperienzaggh Identificare Le Competenze Identificare aree di professionalità C H I S O N O RACCOGLIERE DATI E FATTI PASSARE DALL’ESPERIENZA ALLA COMPETENZA IDENTIFICARE IL MIO CAMPO PROFESSIONALE Attività svolte nell’ambito delle diverse esperienze lavorative Attività svolte nell’ambito dei diversi stage Attività svolte al di fuori dell’attività lavorativa Relazioni professionali Comportamenti legati allo svolgimento delle diverse attività Conoscenze Capacità Comportamenti PORTAFOGLIO COMPETENZE Formazione scolastica Universitaria Conoscenze acquisite nell’ambito dell’esperienza lavorativa Esperienza personale Tirocini formativi Interessi personali Chiarire le proprie aspettative e motivazioni Interessi Aspettative Valori motivazioni Vincoli Risorse Contesto Mercato del lavoro Profilo professionale C H I V O G L I O E S S E R E ANALISI DELLE MIE SCELTE ANALISI DI FATTIBILITA’ REALIZZAZIONE DEL MIO PROGETTO Definire un progetto professionale realistico e conforme alle proprie aspettative SCOPRIRE PROFESSIONALME NTE PERSONALMENTE CHI SONO CHI VOGLIO ESSERE PROFESSIONALME NTE PERSONALMENTE SUL MERCATO SUL MERCATO FARE LA SINTESI TRA Piano d’azione Il piano d’azione è uno strumento di pianificazione che ci consente di: Definire correttamente gli obiettivi che possiamo proporci di realizzare Impostare secondo una sequenza logica i compiti/le attività la cui esecuzione è necessaria per la realizzazione degli obiettivi Monitorare l’andamento delle attività e il rispetto dei tempi previsti per la loro esecuzione consentendo così l’impostazione di eventuali azioni correttive per realizzare gli obiettivi Le fasi del piano d’azione 1 Definizione degli obiettivi 5 2 Implementazione Individuazione del piano e dei compiti/ valutazione attività dei progressi 4 3 Stima dei Identificazione tempi di delle risorse realizzazione e dei vincoli 1 Definizione degli obiettivi Un obiettivo è correttamente formulato quando: E’ definito in termini di risultato (descrive per iscritto il prodotto finale che si vuole ottenere) E’ descritto in maniera concreta e sintetica (ha un significato univoco per tutti) Prevede i tempi di realizzazione E’ misurabile (è possibile valutare “oggettivamente” se e quando è stato raggiunto) 2 Individuazione dei compiti/attività Per sviluppare un piano d’azione occorre: • 1. Stilare una lista di tutte le azioni (compiti/attività) connesse al conseguimento dell’obiettivo • 2. Suddividere le azioni complesse in sub-attività più semplici (di cui risulti facile determinare il tempo di esecuzione) • 3. Individuare le priorità (individuare le azioni che vanno necessariamente eseguite prima di altre) • 4. Ordinare sequenzialmente le azioni (tenendo conto delle priorità) 3 Individuazione delle risorse e dei vincoli Una attenta valutazione delle risorse (umane e materiali) e dei vincoli (materiali, personali, situazionali, ecc.) ci consente di: Programmare altre azioni che altrimenti non avremmo considerato Fare una stima più precisa dei tempi di realizzazione delle singole azioni Anticipare possibili inconvenienti e prospettare ipotesi di soluzioni Stabilire chi potrà aiutarci per realizzare quanto ci siamo prefissi Valutare il livello di praticabilità del piano d’azione 4 La stima dei tempi di realizzazione Per realizzare un diagramma di Gantt: • 1. Si elencano in sequenza le attività che compongono il piano d’azione disponendole lungo l’asse verticale del diagramma • 2. Si stima il tempo necessario per ogni attività/compito • 3. Si dispongono sull’asse orizzontale del diagramma le date di inizio e di fine delle singole attività, ordinate temporalmente • 4. Si riporta in corrispondenza di ciascuna attività una linea orizzontale che ne rappresenta la durata Il Diagramma di Gantt Giorno/mese ATTIVITA’ n°1 ATTIVITA’ n°2 ATTIVITA’ n°3 ATTIVITA’ n°4 ATTIVITA’ n°5 ATTIVITA’ n°6 12/1 20/1 03/2 25/2 05/3 07/3 12/3 20/3 5 Implementazione/valutazione di un piano d’azione Durante l’implementazione di un piano d’azione occorre provvedere a: una raccolta di dati congruenti con il piano d’azione alla valutazione dei risultati e all’identificazione dei nuovi problemi collegati alle soluzioni proposte I ruoli e le responsabilità nel Career Management lavoratore Manager HR Manager Organizzazione Il ruolo del lavoratore • Chiede feed back ai colleghi e superiori circa il progresso delle sue risorse; • Identifica gli stadi dello sviluppo di carriera e definisce bisogni di sviluppo; • Cerca attivamente occasioni lavorative per ampliare le sue competenze; • Interagisce con colleghi appartenenti a diversi gruppi di lavoro sia dentro che fuori dei confini organizzativi; • Crea visibilità attraverso prestazioni efficienti ed efficaci; Il ruolo del manager HR • Intercetta ed analizza i bisogni di sviluppo del lavoratore; • Definisce ed offre opportunità di formazione e sviluppo; • Offre servizi di consulenza e di bilancio di competenze; • Aiuta il lavoratore ad avere consapevolezza dei propri punti di forza e di debolezza ed a prepararsi per raggiungere i suoi obiettivi di carriera; Il ruolo del manager • Fornisce feedback puntuali sulla performance; • Fornisce compiti di sviluppo e garantisce supporto • Partecipa e supporta il lavoratore nel piano di sviluppo; Il ruolo dell’organizzazione • Le organizzazioni offrono al lavoratore le risorse utili a pianificare al meglio il proprio sviluppo professionale, quali ad esempio: – Opportunità di formazione; – Informazioni sulle posizioni aperte in azienda; – Opportunità di Career counseling – Feed back e valutazioni Dal career management allo sviluppo organizzativo Identificazione delle posizioni Analisi della struttura organizzativa chiave Valutazione delle posizioni Valutazione del potenziale Formazione e piani di sviluppo Analisi del personale dell’azienda Valutazione delle competenze Valutazione delle prestazioni Formazione Il doppio punto di vista del career management Strumento di gestione della carriera LAVORATORI - Fare il punto sulle proprie competenze, chiarire i propri obiettivi professionali e maturare criteri di scelta - Costruire un progetto professionale coerente con le possibilità all'interno dell'azienda - Rafforzare la propria capacità di reagire positivamente e fronteggiare i cambiamenti lavorativi previsti dall’organizzazione. Strumento di gestione delle risorse umane AZIENDA - Favorire una convergenza tra progetti delle persone e quelli aziendali - Migliorare la conoscenza delle proprie risorse umane e ottimizzarne l'impiego - Sviluppare la gestione di percorsi di carriera, accrescere la professionalità e le competenze dei propri operatori Posizioni, Prestazioni, Potenziale – 3P COSA SI VALUTA COSA PRODUCE Posizioni Ciò che viene richiesto di - Inquadramenti fare a chi occupa una ben - Livelli medi retributivi definita posizione - Profili professionali organizzativa Prestazione Risultati conseguiti e capacità espresse in un arco di tempo definito - Livello retributivo individuale - Base per un piano di sviluppo individuale Potenziale Capacità e competenze sviluppabili in ruoli di maggiore responsabilità - Pianificazione dei sentieri di carriera Apprendimento individuale e cambiamento organizzativo (Noe, 1998; Wexley & Latham, 2001) • La formazione nelle organizzazioni può essere concepita come una serie di interventi organizzativi pianificati rivolti alle risorse umane che operano su conoscenze, competenze e comportamenti dei dipendenti. Il fine ultimo è sempre il miglioramento della prestazione; Esiste una relazione tra apprendimento e formazione Cosa significa apprendere nei luoghi di lavoro Come le competenze individuali si incorporano in quelle organizzative Formazione e contesto organizzativo • L’apprendimento nelle organizzazioni è un processo complesso e continuo che va ben oltre l’erogazione di attività di training; • Le persone hanno un ruolo proattivo all’interno di tali processi, poiché costruiscono un proprio percorso personale di crescita professionale al di là dei disegni organizzativi; Sviluppo organizzativo Career management Formazione e organizzazioni complesse (1) • La formazione intesa come attività pianificata non è l’unico strumento organizzativo che si occupa di apprendimento e acquisizione di competenze nel contesto lavorativo; • Con le attività di sviluppo del personale le organizzazioni valorizzano i dipendenti sul medio-lungo termine attraverso la valutazione e la valorizzazione del potenziale; • Con le attività di gestione delle carriere le organizzazioni cercano di pianificare i percorsi organizzativi nel tempo, prevedendo passaggi di livello, acquisizioni di nuove posizioni, inserimenti, ecc. Formazione e organizzazioni complesse (2) • La formazione non è l’unico strumento di gestione delle risorse umane; • Attraverso la selezione ed il reclutamento, la definizione di un sistema premiante, le tattiche di inserimento e di socializzazione l’organizzazione definisce le sue linee strategiche di relazione con le risorse umane; • Il successo della formazione nelle organizzazioni dipende in larga misura anche dalla capacità di associare un sistema premiante all’acquisizione di nuove competenze ed all’assunzione di nuovi ruoli organizzativi; Formazione e gestione delle risorse umane • La quantità e qualità della formazione è funzione della capacità di reclutare e selezionare personale già in possesso di una serie di requisiti professionali; • La formazione è uno strumento strategico si sul versante della qualificazione professionale sia su quello della socializzazione organizzativa; • Le attività formative di un’organizzazione sono inoltre funzione delle strategie di staffing, ossia delle decisioni aziendali che riguardano come e dove acquisire risorse umane (es. mobilità interna ed esterna); Formazione e strategie aziendali • Le attività formative in un’organizzazione divengono elementi di pianificazione aziendale, una forma di investimento per realizzare macro-obiettivi organizzativi; • Esiste una stretta relazione tra attività formative e caratteristiche dell’azienda (es. modello organizzativo, stadio di sviluppo dell’organizzazione, caratteristiche strutturali, ecc.); • La formazione può essere intesa come una strategie di espansione o di difesa dell’organizzazione; Formazione e sviluppo organizzativo (Noe, 1998) • Le linee strategiche di sviluppo dell’organizzazione possono giungere a condizionare anche aspetti specifici dei programmi formativi: – La quantità di formazione prevista per l’incremento delle competenze attuali e future; – Il livello di analisi del fabbisogno formativo (individuale, di team, di reparto, ecc.) – Il target di riferimento della formazione (se rivolta a figure strategiche o a settori più ampi) – L’attivazione di iniziative formative (pianificazione o emergenza) – L’importanza relativa attribuita alla formazione rispetto ad altri strumenti di gestione delle risorse umane; Strategie aziendali e implicazioni per la formazione Strategia aziendale Tratti caratteristici Implicazioni per la formazione Concentrazione Riduzione dei costi Mantenimento di una nicchia di mercato Aumento produttività Miglioramento della qualità prodotti-servizi Sviluppo delle forze lavoro esistenti Programmi di specializzazione Training on the job Training su diverse mansioni interne all’azienda Crescita interna Sviluppo dei prodotti Innovazione Accordi con altre aziende Espansione di mercato Sviluppo distribuzione Creare nuovi compiti e mansioni Promuovere la cultura dell’innovazione e della qualità Formare il management nella negoziazione, comunicazione, motivazione del personale Acquisizioni Integrazione con altre organizzazioni Acquisizione di business Integrazione tra i diversi sistemi formativi Formazione sul team building Favorire processi di integrazione tra culture disinvestimento Riduzione delle attività Ridefinizione degli obiettivi Ricerca di efficienza su core business Assistenza all’outplacement Formazione sulle competenze di occupabilità Formazione alla gestione dello stress Rotazione delle mansioni e formazione on the job Formazione e sviluppo (Sonnentag, Niessen, Ohly, 2004) Training Sviluppo Formale Partecipazione ad attività formative (seminari, workshop, corsi, ecc.) Programmi di sviluppo di carriera (counseling, mentoring, coaching, rotazione di compiti, feedback) informale Socializzazione Apprendimento organizzativa e continuo adattamento a nuovi ruoli Socializzazione organizzativa e formazione informale • Attraverso le pratiche di socializzazione organizzativa il neofita: – Apprende quali sono i comportamenti, gli atteggiamenti ed i valori accettati nell’organizzazione (apprendimento come acculturazione); – Adatta la propria condotta rispetto al sistema di attese che ritiene siano nutrite nei suoi confronti (apprendimento come chiarificazione del proprio ruolo); – Giunge progressivamente a padroneggiare le relazioni sociali all’interno del gruppo di lavoro e i rapporti gerarchici (apprendimento come integrazione sociale); Interventi di sviluppo professionale • Tra queste pratiche formative figurano quelle volte alla crescita complessiva dei lavoratori e dunque al cambiamento individuale; • Attività formative quali il mentoring o il coaching hanno esito una ristrutturazione cognitiva in termini di acquisizione di una nuova conoscenza dichiarativa, organizzazione della conoscenza e strategie di soluzione dei problemi; Autoformazione continua • In questa categoria rientrano le attività intellettuali svolte nel ruolo extralavorativo che possono avere implicazioni dirette sul piano del comportamento lavorativo; • Secondo il principio di serendipità si trovano cose non cercate, si ottengono risultati non attesi e si valorizzano esiti imprevisti (es. lavoro volontario); In sintesi… • Nelle organizzazioni vi sono varie opportunità di apprendimento e sviluppo oltre le formali attività pianificate di formazione; • La formazione rappresenta un elemento integrante delle strategie di un’organizzazione; • La formazione è una componente essenziale del più ampio processo di gestione delle risorse umane; • La formazione è un’attività fortemente condizionata dai vincoli e dalle risorse, dal clima e dalla cultura, dalla struttura e dal sistema socio-tecnico dell’organizzazione;